Unidad 1clase v3

Instituto Superior de Formación Docente N° 801
Tecnicatura Superior en Bibliotecología
Administración de las Unidades de Información
UNIDAD 1
CLASE VIRTUAL N° 3
Retomando lo que vimos en la clase anterior podemos decir que administrar una Biblioteca
significa ser responsable de su funcionamiento:
• Gobernar
• Regir
• Cuidar
• Decidir
Tomar todas las medidas necesarias para preparar adecuados y eficientes servicios para
servir a su comunidad de usuarios es
Su razón de ser
Para lograr administrar una organización se debe aplicar el proceso administrativo con sus
cinco funciones básicas:
 Planeación
 Organización
 Dirección.
 Coordinación.
 Control.
 Evaluación.
Así, toda biblioteca debe tener como punto de partida la planeación; asimismo, debe contar
con diferentes tipos de planes; si cuenta con alguno o algunos se puede decir que la
administración de la biblioteca está empezando a llevarse de manera óptima.
Durante esta clase veremos como la planeación precede a todas las demás fases del
proceso administrativo girar la organización, dirección y control Por ello, la
administración de la biblioteca debe partir de la planeación, para posteriormente
desarrollar el resto del proceso.

Podemos decir entonces que en la fase de planeación se establecen:
 Los objetivos (Propósitos, razón de ser de la UI)
 Se desarrollan y evalúan cursos de acción
 Se recopila y analiza toda información pertinente (se pronostica el entorno en que los
objetivos deben alcanzarse)
 Se determina cuál es la opción más apropiada (el medio a través del cual las metas y
objetivos habrán de alcanzarse)
 Se desarrollan estrategias para llevar a cabo el plan (a largo o medio plazo y generales
o aplicados) de la organización hacia objetivos perfectamente definidos y convenidos.
Koontz menciona que “la planeación es decidir por adelantado qué hacer, cómo y cuándo
hacerlo y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde estamos hasta
donde queremos ir.” Es un proceso intelectual, una función que reduce la incertidumbre y el
cambio, dirige la atención hacia los objetivos, proporciona una operación económica y facilita el
control.
Es por eso que para lograr un control efectivo sobre las actividades de una organización deben
existir planes.
Tipos de planes
En la fase de planeación hay que considerar que existen diferentes tipos de planes.
Se puede comenzar por determinar los planes a corto y largo plazo, entre los cuales debe existir
coordinación.
Koontz menciona que con frecuencia los planes a corto plazo en la mayor parte de las
organizaciones cubre periodos de un año o menos.
La planeación a largo plazo debe estar compuesta por planes a corto plazo para poder ir
cubriendo, paso a paso, objetivos mensurables que permitan llegar al mayor que está
representado en el plan a largo plazo.
Koontz menciona que hay ocho tipos de planes, que son:
 Propósitos o misiones.
 Objetivos
 Estrategias

 Políticas
 Procedimientos
 Reglas
 Programas
 Presupuestos
Propósitos o misiones.
En cada sistema social las empresas tienen una función o tarea básica, que les asigna la
sociedad. Lo que viene a representar su propósito o misión.
Por ejemplo, el propósito de la biblioteca es preparar adecuados y eficientes servicios para servir
a su comunidad de usuarios.
Objetivos
Los objetivos son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no sólo la
finalidad de la planeación, sino también el fin hacia el cual se encaminan: la organización, la
dirección y el control. Los objetivos de la institución constituyen el plan básico de la misma y
cada departamento o división de la institución debe tenerlos.
De esta forma los objetivos serían: ¿hacia dónde desea ir la organización y de qué
manera piensa llegar a ese punto?; éstos deben representar deseos accesibles y específicos
para dar una idea de la forma de lograrlo, así como plasmarlo de manera que puedan ser
cuantificables. En la institución todo el personal debe conocer el objetivo u objetivos de la
misma.
Estrategias
Las estrategias denotan casi siempre un programa general de acción y un despliegue de
esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios.
El propósito de las estrategias es, entonces, determinar y comunicar a través de un
sistema de objetivos y políticas una imagen de lo que se quiere que sea la organización. Las
estrategias muestran una dirección definida e implican un despliegue de los recursos y
esfuerzos.

Políticas
Las políticas determinar la manera de conducir la UI, son guías de pensamiento. Son
aquellos cursos de acción futura que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de
decisiones.
La característica fundamental es que son discrecionales, es decir, deben permitir cierta
libertad de interpretación (si no permitieran esta discrecionalidad serán reglas).
Las políticas se formulan para todos los sectores y/o aspectos importantes de la
organización. Así hay políticas de ingreso de personal o de socios; de trato con los proveedores,
con los clientes, con los empleados; para el área de producción, comercialización, etc.
Procedimiento
Los procedimientos son guías de acción. Ellos establecen un método habitual de manejar
actividades futuras, detallando la forma exacta en la que una cierta actividad debe cumplirse.
Los procedimientos son secuenciales (primero debe hacerse determinada acción, luego
una segunda, una tercera y así sucesivamente hasta concluir el proceso, de forma tal que no
puede alterarse el orden dado)
Reglas
Las reglas indican una acción específica. Un hacer o dejar de hacer. Una regla requiere
que una acción específica y definida respecto a una situación se lleve o no a cabo, aún cuando
ellas no especifiquen una secuencia de tiempo (son atemporales).
Una regla puede, o no, ser parte de un procedimiento (en cambio los procedimientos son
siempre un conjunto de reglas).
Programas
Los programas son un complejo de planes, políticas, procedimientos, reglas, asignación
de tareas, pasos que han de seguirse, recursos que han de emplearse y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción, por lo general apoyados con el capital
necesario y presupuestos operacionales.
Los programas están determinados por los objetivos y las estrategias de la organización
y abarcan muchos de los otros tipos básicos de planes.
Ellos constituyen imprescindiblemente un compromiso en el tiempo ya que todo
programa marca o determina períodos para la terminación de actividades específicas.

En base a un objetivo especifico y a las políticas correspondientes se prevé un conjunto
ordenado de acciones interrelacionadas, destinadas al logro de los mismos en un tiempo
determinado.
Álvarez Colman (ob. cit.) explicita una serie de pasos a tener en cuenta para
programar:
1) Hacer un listado de las acciones principales que conforman el programa.
2) Establecer cuándo comenzará cada acción.
3) Establecer qué alcanzará el programa y en qué tiempo (si es semanal, mensual o
anual)
4) Estimar el tiempo necesario requerido para cada acción principal.
5) Conceder el tiempo necesario requerido para cada acción principal.
6) Tomar medidas para el tiempo imprevisible.
7) Establecer límites de tiempo para comenzar y completar cada acción principal.
8) Sincronizar cada acción principal para obtener la aceptación máxima de aquellos
afectados.
Presupuesto
Los presupuestos son la expresión numérica de los planes, de ahí que también sean
conocidos como "programas numéricos".
Los presupuestos implican transformar una planificación dada en unidades valorizadas.
Pueden expresarse en términos financieros o en función de otra unidad (horas/hombres,
unidades producidas/hora/hombre/ máquina; kw/m2, etc.)
Los presupuestos pueden referirse a operaciones, como lo hace el presupuesto de
gastos; reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de capital; o mostrar un
flujo de caja, como lo hace el presupuesto de caja.
El presupuesto tiene las siguientes características:
1.- Se refiere a hechos futuros.
2.- Tiene fechas de desarrollo y/o de terminación.

3.- Está medido en unidades económicas.
Las ventajas que se pueden señalar del uso del presupuesto, son:
1.- Estimulan a pensar en hechos futuros para hacer planes.
2.- Especifican planes concretos.
3.- Ayudan a mejorar la coordinación.
4.- Fomenta la conciencia de costos.
5.- Aprecian desequilibrios en la ejecución.
6.- Proporcionan estándares (medidas de desempeño) contra los cuales posteriormente
comprara los resultados (eficiencia)
7.- Facilitan el control (son herramientas de Planeamiento y Control).
Pero también tenemos que considerar los peligros al presupuestar:
a) Algunos presupuestos son tan completos y detallados que llegan a ser engorrosos,
sumamente complicados en su confección y "lectura", e indebidamente costosos.
b) Existe el peligro de sobre presupuestar, es decir, considerar en el presupuesto hasta
los menores gastos o consideraciones, privando al administrador de un razonable margen de
maniobra para operar.
c) Anteponer las metas presupuestarias a los objetivos de la organización. En su
excitación por mantenerse dentro de los límites del presupuesto, el administrador pierde la
visión global, y puede olvidar que él debe, ante todo, lealtad para con los objetivos de la
organización.
d) Un peligro latente en los presupuestos es el de esconder las ineficiencias. Los
presupuestos se basan en datos históricos, y el hecho de que cierto gasto o inversión se haya
hecho antes llega a justificarlo en el presente, siendo una base para futuros presupuestos.
e) La inflexibilidad. Este es entre todos el mayor peligro en el presupuesto. Como los
presupuestos se expresan numéricamente, se convierten en términos finales "inamovibles" aún
siendo totalmente posible que los hechos reales prueben que los cálculos sean escasos, o "exce
dan" a los realmente necesarios.

La solución es la revisión periódica para analizar las desviaciones y efectuar así la
corrección y ajuste de los mismos.
Los pasos a seguir para confeccionar un presupuesto son:
1.- Recopilación de la Información (tanto interna como externa).
a) La situación del mercado.
b) Las tendencias de la economía.
c) La situación de la competencia.
d) La tendencia de la demanda.
e) La situación de la organización.
f) La capacidad económica-financiera, etc.
2.- Elaboración e Instrumentación.
En esta etapa participan las distintas áreas funcionales distribuidas en los niveles de la
empresa. Así las áreas de Comercialización, Finanzas y Producción elaboran los distintos
elementos del presupuesto.
La elaboración de cada presupuesto, irá desde abajo hacia arriba.
La coordinación de esta tarea suele ser responsabilidad del área de Finanzas o de
Contabilidad, y la aprobación final está a cargo de la Gerencia General.
Con los presupuestos llegamos a la expresión de los planes con mayor detalle y
cuantificación, ellos "cierran" los tipos de planes considerados Planes a largo y a corto plazo.
En algunos casos planificar para un año puede ser corto plazo y en otros largo plazo.
Estos y otros interrogantes sugieren un horizonte múltiple para el planeamiento.
La administración como disciplina científica constituye un sistema de conocimientos
metódicamente fundamentados cuyo objetivo de estudio son las organizaciones y la
administración, en el sentido de conducción, proceso, gestión de recursos, etc. De éstas.

ESTRUCTURAYDISEÑOORGANIZACIONAL:
Cualquier organización debe tener una estructura formal que indique las líneas de
autoridad, las actividades especiales y las relaciones en la organización.
Este esquema debe ilustrar a las personas de afuera de la organización como se
relacionan las actividades, donde recae las responsabilidad y como fluye la comunicación dentro
de la organización.
La estructura de una organización se muestra en un diagrama o tabla, donde el eje
vertical indica la línea de autoridad y el horizontal las relaciones entre la organización.
A medida que la organizaciones y metan evolucionan la estructura también lo hace para
ajustarse mejor al logro de esas metas.
Diseños organizacionales:
No existe una sola estructura que sea la más adecuada para todas las organizaciones.
Pero en sus bases todas las estructuras deben proveer una guía de cómo se distribuye el
trabajo.
Las estructuras organizacionales tradicionales a menudo se conocen como diseños
mecánicos o mecanicista. Son fáciles de implementar y generalmente apropiados.

Ejemplos de estructura mecánicas:
Diseño funcional:
Biblioteca tradicional.
Ventaja: experiencia especializada en cada área. Funciones clara y específica.
Inconveniente: nada garantiza que cada sector luche por las metas de toda la Unidad, sino la
de cada sector.
ADMINISTRADOR
BIBLIOTECA
SERVICIOS TECNICOS
ADQUISICIONES
CATALOGACION
CLASIFICA
INDIZACIONCION
SERVICOS DE
CONSULTA
CIRCULACION REFERENCIA

Diseño de Productos:
Refleja los tipos diferentes de materiales manejados.
Aquí en Registros Audiovisuales todo el trabajo de catalogación, adquisiciones, referencia se
realizan en una misma sección. Igual desventaja que el anterior.
Estructuras matriciales:
Combinan las dos anteriores, y superan sus desventajas estableciendo una organización donde
los especialistas funcionales están involucrados en proyectos específicos o programas
relacionados con las metas globales de la organización.
Esto supone que el personal responda ante dos administradores, uno del área funcio nal y otro
del proyecto. Esto requiere un enfoque diferente que de prioridad a la flexibilidad, la
comunicación abierta y la cooperación entre administradores y el personal.
Acá se ejemplifican 2 proyectos un sobre como maximizar el uso efectivo de Internet y el otro
sobre una exposición temporal en la biblioteca. Estos grupos de proyectos se apoyan en personal
DIRECTOR DE
MUSEO
COLECCIÓN DE
OBJETOS
OBJETOS
DOMESTICOS
OBJETOS
INDUSTRIALES
COLECCIONES DE
REGISTROS
REGISTROS
IMPRESOS
REGISTROS
AUDIOVISUALES

de las áreas funcionales Adquisición, Catalogación, Servicio de referencia y servicios de Red, que
forman la estructura básica de la biblioteca.
Una vez finalizado el proyecto, el personal se desplaza a nuevas actividades y la matriz cambia
sus componentes.
Ventaja; flexibilidad para alcanzar demandas imprevistas y las posibilidades de desarrollo de
múltiples actividades. Involucrar al personal en tareas no relacionadas con su campo usual, lo
que les da mejor comprensión de las necesidades organizacionales y amplía su visión del
ambiente laboral.
Desventajas: demanda para que la administración afronte temas más complejos y la necesidad
de mayor cooperación y coordinación.
Todo lo explicado responde a la estructura organizacional formal dispuesta por la
administración, pero en todas las organizaciones existe una estructura informal donde la
información real y el flujo de trabajo pueden apartarse de la jerarquía formal debido a la
naturaleza social del trabajo y a las relaciones entre el personal. Estas siempre existirán y es
importante tenerlas en cuenta a la hora de los cambios.
BIBLIOTECOLOGO
UNIVERSITARIO
ADQUISICIONES REFERENCIA RED
CATALOGACION
PROYECTO de
INTERNET
PROYECTO de
EXPOSIC.

BIBLIOGRAFIA:
ALVAREZ COLMAN, Héctor: Administración. Una Introducción al Estudio de la Administración.
Córdoba, SEPA, 1988.-
DRUCKER, Peter: La Gerencia, Tareas, Responsabilidades y Práctica. El Ateneo, 1976.-
KOONTZ Y O'DONNELL: Curso de Administración/ADMINISTRACION.- McGraw Hill
MELNIK, Diana, Pereira, María Elina. Bases para la administración de bibliotecas: organización
y servicios. Buenos Aires : Alfagrama, 2006
NEWMAN, SUMMER y WARREN: La Dinámica Administrativa.- DEUSTO.-
NEWMAN: Programación, Organización y Control. DEUSTO
STEINER, George: Planeamiento para la Alta Dirección.- Universidad de Navarra, Tomo 1,
cap.2 y 10
STONER, James: ADMINISTRACION. - Prentice Hall Int. 1983.-
TERRY, George: Principios de Administración.- C.E.C.S.A.-

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