RECURSOS HUMANOS

1. La presente obra .. El estudio de los puestos de trabajo, valoración
de tareas y valoración del personal", del Profesor J. Rodríguez
Ibáñez, constituye, sin duda alguna, un valiosísimo documento de
informaCión y de consulta para cuantos actúan,
dentro de la Empresa, en el área de la Organización del trabajo,
de los Recursos Humanos y de la Valoración del Personal,
ya que pone en sus manos la más completa y lograda síntesis de
cuantos métodos y técnicas se aplican actualmente en el campo
de la Empresa para llevar a cabo "el estudio o análisis de los
puestos de trabaJO", con fines de selección del personal
y de mejora de métodos; para efectuar, de forma adecuada y
racional. la correspondiente «valoraCión de tareas" con fines de
promoción profesional y de reajuste de las retribuciones salariales
dentro de la organización; y, finalmente, para efectuar, de forma
objetiva, Sistemática y periódica, la «valoración del mérito
individual" del personal con fines, aSimismo, de promoción
profesional, de mejora de sus retribuciones e Incentivos y para
determinar sus neceSidades de formación, reciclaje,
especialización y perfeccionamiento.
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Dibujo de cubierta: A. Gua/lart
© José Roig !bañez, 19%
Reservados todos los derechos.
«No está permitida la reproducción tata] o parcial de este libro,
ni su tratamiento informático. ni la transmisión de ninguna
faona o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el penniso
previo y por escrito de los titulares del Copyrighl.»
Ediciones Díaz de Santos, S. A.
Juan Bravo, 3·A. 28006 Madrid
España
ISBN: 84· 7978· 253 ' 6
Depósito legal: M. 14.558 ·1996
Fo{ocomposición: Femández Ciudad. S.L.
Impresión: Lavel. S.A.
Encuadenación: Rústic3-Hilo, S.L.
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A todas aquellas empresas en las que pudi­
mos llevar a cabo nuestros estudios y experiencias
con los que hemos podido confeccionar esta obra,
nuestro más sincero agradecimiento.
EL AUTOR

5. 1,
Contenido
Introducción XV
PRIMERA PARTE. El estudio de los puestos de trabajo .
Capítulo 1. El estudio del trabajo a través de la Historia 3
1.1. El estudio de los puestos de trabajo a través de la Historia 3
1.2. Las monografías profesionales y el análisis de tiempos y movi­
mientos (M.T.M.) 4
1.3. Adam Smith y la división del trabajo........ 5
1.4. Frederic W. Taylor y la organización racional del trabajo 6
1.5. Los límites tecnoeconómicos y psicosociales de las líneas de
montaje y la división de tareas o parcelación del trabajo............ 8
1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo.................................. 10
1.6.1. La Psicología Experimental y la Psicofisiología 10
1.6.2. La Psicología Diferencial, la Estadística yla Psicometría . 18
1.6.3. La Psicosociología de Empresa 19
1.7. ühno y el «espíritu Toyota» 20
1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo........ 22
Capítulo 2. Cómo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo ..... 25
2.1. Una cuestión previa: El problema de la terminología .. 25
2.1.1. Principales acepciones según países y autores . 26
2.1.2. Propuesta de definición de ténninos fundamentales . 31
2.2. Cómo llevar a cabo el estudio de los puestos de trabajo (P.T.) .... 34
2.2.1. Fase previa de propuesta. de elaboración y aprobación
del plan 36
2.2.2. Fase de aplicación, seguimiento y control del plan 43
Capítulo 3. Aplicación de los métodos y técnicas de estudio de los
puestos de trabajo: Los métodos directos o clásicos 71
3.1. Los métodos ytécnicas para el estudio de los puestos de trabajo .. 71
3.1.1. Los métodos directos o clásicos .. 71
IX

6. x INDICE INDICE XI
Capítulo 4. Aplicación de los métodos y técnicas de estudio de los 6.1.1. La técnica de jerarquización única .. 159
puestos de trabajo: Los métodos indirectos . 105 6.1.2. La técnica de comparaciones binarias o por parejas 160
4.1. Los métodos Indirectos 105
6.1.3.
6.1.4.
La técnica del quintilado
La técnica dcl "pair-factor-comparison-system»
..
..
161
161
4.1.1.
4.1.2.
Las técnicas de registro y análisis de errores .
Los métodos de análisis funcional de los puestos de tra­
105
6.2. El método de clasificación por grados . 163
bajo considerados como sistemas , . 109 6.2.1. Tipos o clases de escalas . 164
4.2. Los métodos de simulación . 123 6.2.2. Amplitud o número de grados por escala . 166
4.3. Principales aplicaciones del estudio de los puestos de trabajo .
4.3.1. La gestión de los recursos humanos en la empresa
125 6.2.3.
6.2.4.
Cómo elaborar una escala de grados
Aplicación del método o utilización de la escala
.
..
168
172
(R.H.E.) . 125 6.3. El método de comparación por factores .. 173
4.3.2.
4.3.3.
Formulación de la política retributiva de empresa .
Determinación de necesidades de mejora e innovacio­
nes . 129
129
6.3.1.
6.3.2.
6.3.3.
Selección de trabajos-clave... .
Determinación y definición de los factores a utilizar
Jerarquización de los trabajos-clave por factores
..
..
.
175
176
178
4.4. Bibliografía de la primera parte . 133 6.3.4. Valoraciones retributivas de los trabajos-clave .. 180
6.15. Distribución de las tarifas salariales .. 181
SEGUNDA PARTE. La valoración de tareas . 137
6.3.6.
6.3.7.
Comparación de resultados
Confección dc la escala por factor
.
..
183
186
Capítulo 5. Cómo elaborar un plan de valoración de tareas
5.1. La valoración de tareas: Necesidad e importancia
.
.
139
139
6.3.8.
6.3.9.
6.3.10.
Aplicación de la escala
Empleo de puntos en lugar de valores monetarios
Método basado en las cualidades fundamentales
.
..
..
187
188
190
5.2. Concepto de valoración de tareas . 142
5.3. Elaboración y aplicación de un plan de valoración de tareas .. 144
5.3.1. Dificultades que se suelen presentar al aplicarse un plan
de valoración de tareas en la empresa .. 146
Capítulo 7. Cómo efectuar la valoración de tareas por el método de
puntuación por factor . 193
5.4.
5.3.2. Una exigencia previa: La adecuada selección. definición
y descripción de los factores de ponderación .
El Comité de Valoración: estructura y funciones ..
147
148
7.1.
7.1.1. Criterios conceptuales y principios normativos del mé­
todo .
El método de puntuación por factor .. 193
194
5.4.1. Composición del Comité de Valoración . 148 7.1.2. Plan a seguir al aplicar la valoración de tareas por pun­
5.4.2. Cometidos esenciales del Comité de Valoración . 148 tos . . 195
5.4.3. Modo de participar los mandos medios en la valoración
de tareas . 149
7.2. Cómo establecer grados dentro de cada una de las clases val0­
rativas . 253
5.5. Métodos y técnicas de valoración de tareas . 149 7.3. Cómo efectuar en la práctica la valoración de tareas .. 255
5.5.1. El grupo de los métodos globales, cualitativos, no-anali­ 7.4. Control de errores y de valoraciones .. 257
5.5.2.
ticos y no-cuantitativos
El grupo de los métodos analíticos o cuantitativos
.
.
150
151
7.4.1.
7.4.2.
Principales errores de valoración
Control definitivo de las valoraciones
..
..
257
261
Capítulo 6. Cómo llevar a cabo la valoración de tareas por medio de:
Los métodos de ordenación, de clasificación o de grados y Capítulo 8. Aplicación de la valoración de tareas a las retribuciones
de comparación por factores .. 157 salariales ,. 263
6.1. El método de ordenación o de jerarquización . 157 8.1. Objetivos asignados a la valoración de tareas .. 263

7. XII
8.2.
INDICE
Componentes de las retribuciones salariales . 264 I Capítulo 11.
INDICE
Sistemas, métodosy técnicas de valoración del personal .
XIII
399
8.5.
8.3.
8.4.
Bibliografía de la segunda parte .
Criterios de cotización de tareas ..
Cómo aplicar las valoraciones a las retribuciones. Etapas ..
Asignación del personal a las tareas valoradas ..
Análisis de la estructura retributiva interna de la em­
presa .
Análisis de la estructura retributiva externa o del mundo
del trabajo: criterios y técnicas que se han de aplicar .......
Reelaboración de la nueva estructura retributiva interna ..
Puesta en práctica de la nueva estructura retributiva.
El salario/base (Sb) ..
El valor de las tareas (Vt) .
El mérito individual (Mp) ..
La cantidad de trabajo producido (Ct) .. .
8.4.4.
8.4.5.
8.4.3.
8.4.1.
8.4.2.
8.2.1.·
8.2.2.
8.2.3.
8.2.4.
265
266
268
268
276
277
277
288
300
311
328
331
Capítulo 12. Cuestiones que plantean las valoraciones del personal ..
12.1. Cuestiones que plantean las valoraciones obtenidas .
12.1.1. Errores de valoración .
12.1.2. Fiabilidad y validez de las valoraciones _ ..
12.1.3. La homogeneización de los juicios ..
11.1. Los sistemas de grados o de escalas de valoración ..
11.1.1. Los métodos de escalas porfactor o lineales .
11.1.2. Los métodos de escalas de grados por factor ..
11.2. Los sistemas de lista de comprobación .
11.2.1. Las listas de comprobación ponderada .
11.2.2. La comprobación por preferencia o por elección forzosa
11.2.3. El método de incidentes críticos .
11.3. La valoración correlativa o el «appraisah, ..
423
423
423
428
432
399
400
407
410
413
415
415
417
TERCERA PARTE. La valoración del personal................................. 335
Capítulo 13. Aplicaciones de la valoración del mérito personal a las
retribuciones salariales 435
Introducción. 339 13.1. Principales aplicaciones de las valoraciones del mérito
13.2. Valoración del mérito y retribuciones
435
436
Capítulo 9. La valoración del personal: Concepto, objetivos que se le
asignan y tareas que comprende su aplicación 343
13.2.1.
13.2.2.
Lagratificación
El aumento de sueldos. Modalidades _
436
439
9.1.
9.2.
9.3.
9.4.
9.5.
Gestión de los rccursos humanos y valoración del personal
Razones y objetivos de la valoración del personal
Concepto de valoración del personal y aspectos a valorar
Objetivos fundamentales de la valoración del personal
Cómo llevar a cabo un programa de valoración del personal
.
..
..
.
.
343
346
348
352
353
Capítulo 14. Aplicación de la valoración del personal a la gestión ad·
ministrativa de plantillas y a la formulación de planes de
formación .
14.1. Valoración del personal y provisión de plantillas ..
453
453
9.5.1.
9.5.2.
9.5.3.
Quién o 4uiénes deben valorar al personal ..
Periodicidad con la que se debe efectuar la valoración .
Qué se ha de valorar: cuestiones que plantea la confec­
ción de cada uno de los modelos de ficha . 357
354
356
14.1.1.
14.1.2.
14.1.3.
Previsión de necesidades y valoración de méritos ..
Valoración del personal e inventario de recursos .
La valoración del personal y la contratación de nuevos
efectivos . 460
454
459
Capítulo 10. Sistemas, métodos y técnicas de valoración del personal.
10.1. Sistemas, métodos y técnicas de valoración del personal .
10.2. Los sistemas de jerarquización ..
10.2.1. Los métodos de jerarquización .
10.2.2. Los métodos por comparación ..
10.2.3. El método de distribución forzada ..
381
381
382
383
388
395
Las necesidades de alfabetización y dc formación bá­
sIca _ ..
La formación profesional básica y de primer grado .
La formación profesional por necesidades de promo­
ción ..
La formación por reconversión .14.2.4.
14.2.1.
14.2.2.
14.2.3.
14.2. Valoración del personal y previsiones de formación ..
463
464
461
463
463

8. XIV INDICE
14.2.5.
14.2.6.
La formación para «puesta al día» .
La formación «de aleance» .
464
464 Introducción14.2.7. La profundización . 465
14.2.8. La polifuncionalidad o polivalencia profesional 465
14.2.9. El reciclaje . 465
14.2.10. La mejora de actitudes, comportamientos y de motiva­
ciones . 466
14.3. Bibliografía de la tercera parte . 466
Es bien cierto que, actualmente, en lo antropológico, social, político, económi­
co y cultural nos movemos en el sentido de la universalización, y que, conse­
cuentemente, vivimos el auge de las nivelaciones -o, al menos, de las aproxi­
maciones- en el orden educativo, cultural, de las ideologías, prerrogativas y
derechos de los sexos frente al poder, al trabajo y a la cultura; de los pueblos,
regiones y continentes del Tercer Mundo frente a las naciones superindustriali­
zadas; de las clases sociales medias e inferiores frente a las oligarquías político­
económicas y demás poderes fácticos; de cada persona en relación con el acce­
so a los derechos fundamentales del hombre, etc., de modo que los distintos
sistemas y procedimientos económicos mundiales de producción tienden a
aproximarse y a converger en virtud de la informatización y automatización
progresivas de las tareas y cometidos; y, asimismo, tienden a universalizarse los
mercados e intercambios en forma de libre circulación de personas, de produc­
ciones y de culturas; e igualmente, tienden a uniformarse los modos de vida, las
costumbres y ocupaciones. Y hasta los distintos credos o creencias, religiones e
iglesias tienden a acercar sus contenidos doctrinales ysus pragmáticas.
Pero no es menos cierto que, en el ámbito de la producción y del trabajo
-como evidente contraste y paradoja frente a dicha aspiración humana de uni­
versalización y de nivelación en lo antropológico, social, cultural y económico­
sea, de una parte, lo individual, lo propio o idiotípieo y característico de cada
persona el factor básico, esencial y diferencial que más se considera y valora a la
hora de atribuir opciones laborales, responsabilidades, derechos, incentivos o
recompensas, «porque el trabajo exigirá siempre, como solución óptima a sus
problemas y para lograr un desempeño eficaz y rentable dcl mismo, dividir, re­
partir y atribuir tareas y ocupaciones de acuerdo con las dotaciones y cualifica­
ciones personales»; mientras que, de otra parte, sea la división del trabajo, su
parcelación en tareas de diversa complejidad funcional, la que imponga la espe­
cialización y cualificación del personal, exigiendo la ponderación o valoración
XV

9. XVI XVIIINTRODUCCION
de sus méritos y posibilidades a la hora de su selección, reclutamiento, admisión
y asignación a los diferentes puestos de trabajo de la empresa.
Por ello, a nivel existencial y laboral, persistirá la necesidad de un profun­
do diálogo entre el individuo y la sociedad, realizado a través de los corres­
pondientes servicios psicotécnicos, psicopedagógicos y de recursos humanos,
mediante el cual la sociedad le seguirá planteando a cada sujeto estas trascen­
dentales cuestiones:
- ¿Qué camino piensas elegir, frente a las diversas opciones que se te
ofrecen, a fin de serte útil a ti mismo y a la sociedad en la que vives?
- ¿A qué tipo de trabajo piensas dedicar tus esfuerzos en beneficio pro­
pio y en el de la comunidad?
- ¿Y cuáles son tus capacidades, tu nivel de competencia, tu grado de
formación y tus méritos profesionales para poder optar a un adecuado y ópti­
mo desempeño de un determinado puesto de trabajo?
Ante estas cuestiones cada sujeto se pregunta:
- ¿Qué valoración, categoría o grado profesional y retribución se le con­
cede a mi opción?
- ¿Qué exigencias profesionales me formula y qué contraprestaciones se
me ofrecen de acuerdo con mi dedicación y esfuerzo?
- En suma ¿qué valor se le atribuirá a mis esfuerzos y prestaciones al fren­
te de mis tareas yqué tipo de recompensas puedo esperar de dicha valoración?
Ahora bien, puesto que no todas las actividades, tareas y funciones que se
llevan a cabo en el ámbito del trabajo tienen el mismo valor y significado para
la sociedad, para la empresa y para el propio empleado, frente a los legítimos
planteamientos formulados desde la perspectiva humanística u orientacional
de cada sujeto, también la empresa. desde la lcgítima defensa de sus propios
intereses para la consecución de su meta, y desde los intereses de la propia
sociedad o comunidad de bienes. se le replica del siguiente modo:
- ¿Serás la persona idónea y útil para desempeñar el puesto al que aspi­
ras, teniendo en cuentas sus exigencias y condiciones de realización? ¿Sabrás,
por tanto, hacer competitivo y meritorio tu puesto y tu trabajo? ¿Responde­
rán tus capacidades y prestaciones a la categoría laboral del puesto que ocu­
pas? ¿Sabrás contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa?
Muchos y muy importantes son los temas que derivan dc cste diálogo ..a
tres bandas» entre individuo-empresa-sociedad. Pero, de forma especial, tres
cuestiones fundamentales son las que centran el interés y la atención de la
gestión de los recursos humanos en la empresa:
a) La primera cuestión se refiere al ..análisis de tareas o estudio de los
puestos de trabajo» (Job-Analysis) en la empresa, organización o institución
laboral, a efectos de determinar la naturaleza, estructura y cometidos o fun­
ciones de cada uno de éstos, así como las condiciones psícofisiológicas, psi-
INTRODUCCION
cosociales y ambientales en que se han de desempeñar o llevar a cabo, con fi­
nes de selección, admisión y adscripción del personal idóneo, así como para
llevar a cabo la planificación o remodelación de plantillas.
b) La segunda cuestión tiene por objeto «la valoración de las tareas»
(Job-Evaluation) o «determinación del valor relativo de cada uno de los
puestos de trabajo de la empresa u organización laboral en relación con los
demás puestos de la misma», con el fin u objetivo de poder establecer el nivel
de importancia de cada uno de ellos y el tipo de retribución salarial, justa y
equitativa, que corresponde a cada tarea dentro de la empresa.
e) Y la tercera cuestión básica, que estudiamos en la tercera parte de
esta obra, se refiere al problema de ..la valoración del personah> (Merit-Ra­
ting), que consiste en estimar, enjuiciar y ponderar los méritos contraídos por
cada empleado al frente de su puesto de trabajo, en función del grado de
prestación o de rendimiento alcanzados, y los contraídos en relación con la
empresa, con el fin de poder establecer una política objetiva y racional de
promoción profesional, a efectos de traslados, ascensos y jubilaciones; con el
fin de proveerse de métodos y procedimientos válidos y fiables para fijar las
retribuciones salariales; y, finalmente, con el fin de planificar las diversas ne­
cesidades de programas de formación, de actualización, de reciclaje y de per­
feccionamiento en la empresa.
La secuencialización y contenido de dicha temática se expone a través del
diagrama, tomado, en parte, de Riccardi y Peregó (véase pág. XVIII).

10. XVIII INTRODUCCION
Proceso de identificación y determinación de los componentes
Análisis del trabajo fundamentales dellrabajo: Operaciones y procesos que comprende,
(Job~Analisis) instrumentos y materiales utilizados, condiciones de realización,
exigencias y tipo de adiestramiento que requiere, etc.
Análisis de tareas y modo de trabajo
-o'" (Job~Analisis) Iefectuado por una persona en el ámbito de un pue sto de trabajo
'" {qué hace, cómo, por qué, en qué condiciones)
<:
ti
E
8 Descripción de tareas IResena de cometidos y r~sponsabilidades propias del puesto de
(Job-description) trabajo analizado. (Descripción de su naturaleza, e tructura y::>
c- funcionesJ
'"
'"ro
"­
ro ¡Especificación del trabajol Consi~nacjónde las exigencias ~ requisitos Icapa< dades
W (Job-specification) y cualidades) que el trabajo analizado deamnda p, ra su
adecuado desempeño por el ejecutor
PRIMERA PARTE
Reclutamiento, selección,
admisión, encuadramiento
y adiestramiento del personal
1- EL ESTUDIO DE LOS PUESTOSPrincipales
aplicaciones
Mejora de métodos I DE TRABAJOdel análisis
de tareas
L1 Elaboración de programas
de formación I
1 Valoración del t.rabajo I Determinación del valor relativo de cada uno de le s puestos
(Job-Evaluatlon) de trabajo de una empresa según su grado de con plejidad
funcional y niveles de responsabilidad
paloración de tareas I DeterminaCIón del valor relativo de cada tarea de na empresa
(Job-Ratmg) en relacíon con todas las demas de dicha organizeción
w
ro
"­ Aplicaciones I Política de retribuciones
ro
W de la valoración y de promoción salarial
de tareas.
I I
IValoración del personal I Valoración del factor humano, de s~s capacidades y mentas
(Merit-Ratingl contraídos en relaCión con la organización o EmprE sa
Política de promoción
(ascensos y traslados)rl I
Mejora de retribuciones I
Planificación del adiestramiento'l
formación, reciclaje, actualización
y perfeccionamiento

11. 1
El estudio del trabajo
através de la Historia
1.1. El estudio de los puestos de trabajo
a través de la Historia
Si bien las primeras aplicaciones del análisis científico de tareas en la Em­
presa se llevaron a cabo en EE.UU. a partir de 1910, con Taylor y Ford, la
implantación de dichas técnicas en Europa y, concretamente, en Francia,
en sus factorías Citroen Saint-Ouen y Renault, se lleva a cabo a partir de
la Primera Guerra Mundial, generalizándose el «Scientific Management»
a la mayoría de las empresas tras la finalización de la Segunda Guerra
Mundial, en 1945, debido a la creciente importancia que, tras la contienda
bélica, van cobrando el estudio de los puestos de trabajo en la recalifica­
ción del personal licenciado o en paro, en la redefinición de los nuevos
puestos surgidos de las innovaciones tecnológicas y en la mejora de mé­
todos.
Sin embargo, conviene señalar que los primeros estudios -aunque de ca­
rácter monográfico- sobre «el análisis del trabajo y consideración de las exi­
gencias personales requeridas para el adecuado desempeño o ejecución de
los diversos puestos», se producen mucho antes de que aparezca «la era in­
dustrial>, y, por supuesto, mucho antes de que surjan las disciplinas científicas
que tienen como objeto propio de estudio «el trabajo. como actividad huma­
na», tales como la Psicotecnia, la Orientación Profesional, la Ergología, la
Tecnopsicología, la Profesiografía, la Ergonomía y, sobre todo, la Medicina y
Seguridad en el Trabajo, que surgirá cuatro siglos más tarde, concretamente,
en 1946.
Nuestro análisis acerca del origen y evolución del estudio del trabajo a
través de la Historia comprende, según rigurosa secuencia, los siguientes tra­
bajos y autores:
3

12. 4 5EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1.2. Las monografías profesionales yel análisis de tiempos
yde movimientos (M.T.M.)
La primera monografía profesional, publicada en latín, en pleno siglo XVI,
bajo el título «el mal de los mineros y otras enfermedades propias de los tra­
bajadores de las minas», se debe al célebre médico suizo Paracelso.
A través de los siglos XVII y XVIII surgirán nuevas y diversas «monografías
profesionales» elaboradas por médicos, pioneros indiscutibles en el análisis de
las condiciones del trabajo, ya que se aplican al estudio de las diversas enfer­
medades y accidentes que, con mayor frecuencia, se producen en los distintos
tipos de trabajo, formulando toda una serie de medidas preventivas y profilác­
ticas de gran trascendencia para la época en que fueron dictadas, que «insistían
en la necesidad de que se revisara periódicamente el estado de salud física de
los trabajadores y la de sus capacidades mentales, a la vez que formulaban todo
un repertorio de contraindicaciones, restricciones y limitaciones de empleo o
trabajo para los obreros contratados o que se fueran a contratan,.
Al mismo tiempo en que se elaboran y publican dichas monografías pro­
fesionales de tipo médico, desde el campo de la física se producen los prime­
ros ensayos e intentos de aplicación de técnicas específicas de análisis y ra­
cionalización del trabajo, basadas en el análisis de tiempos y de movimientos (el
cronometraje), y en la medición de los esfuerzos y grados de fatiga producidos
porel trabajo físico (la ergología):
El ingeniero francés Belidor, en pleno siglo XVIlI, en una época en que
todavía no se conocia el cronómetro, mide por primera vez los tiempos inver­
tidos en la realización de distintas tareas, para determinar la forma más efi­
caz, eficiente y económica de ejecutar esos trabajos con el menor esfuerzo
posible y con el menor número de operaciones, con sólo reducir, simplificar
o eliminar, según los casos, aquellas tareas u operaciones que resultasen re­
dundantes, gratuitas o irrelevantes.
Mientras, el geómetra francés, De la Hira, se dedicaba a la medición del
esfuerzo promedio realizado por los trabajadores u obreros empleados en la
construcción de fortificaciones, encontrándose con que la cantidad de tareas
y de esfuerzos impuestos a cada obrero sobrepasaban los límites humanos
normales, echándose en falta una redistribución secuencial de tareas entre
todos los operarios para aliviar sus excesos. Tan sólo unos años más tarde,
Coulomb, el célebre físico francés por sus estudios sobre electricidad, retoma
los trabajos de De la Hira, analizando e investigando «los efectos de la fatiga
de los operarios sobre el rendimiento laboral a causa de una mala organiza­
ción del trabajo, que exigía la repetición de las mismas tareas y de los mismos
esfuerzos por parte de cada uno de los obreros» sin caer en la cuenta de que
sería más llevadero, eficaz y operativo desdoblar y distribuir entre todos o va­
rios obreros parte de operaciones o tareas que se ejecutaban por un solo tra­
bajador, a través de largos horarios y de amplios espacios.
¡Nos encontramos en vísperas del nacimiento de la «división del trabajo»
como nueva técnica de organización científica de la producción, que impone
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA
el reparto solidario de las tareas y funciones que forman parte de toda la ac­
tividad de la empresa, a través de una jerarquización y especialización de
puestos!
1.3. Adam Smith yla división del trabajo
Será Adam Smith, célebre filósofo y economista inglés, quien afirme, en
1776, a través de su obra Recherches sur la natllre et les causes de la richesse des
nations, que la nueva y más competitiva fórmula de economía liberal debía
basarse en «la división del trabajo» (expresión acuñada por el propio Smith),
es decir, en la «teoría de la simplificación y división de tareas», que, en princi­
pio, procedía de la necesaria y beneficiosa división de tareas o repartición de
funciones en una sociedad o colectividad solidarias, y que, ahora, se imponía
como nueva forma de organización de la producción industrial y para incre­
mentar el rendimiento humano, ya que «los niveles de rendimiento y de pro­
ducción, el abaratamiento de precios y costos y el aumento de beneficios para
el capital van indisolublemente unidos a la división del trabajo, cada vez más
acentuada, de tal modo que el desarrollo y crecimiento económicos de un
país, concluye Smith, depende del número de operarios bien cualificados y
de la división del trabajo, que redobla el rendimiento de cada puesto».
La «teoría de la simplificación y división de tareas», como nueva forma de
organizar la producción industrial y de aumentar el rendimiento, «prendió rá­
pidamente como una mística entre economistas y empresarios a lo largo del
siglo XIX y XX», según G. Friedmann, sobre todo, al ser retomada por Taylor,
en 1909, y ser aplicada por Henry Ford, en 1910, en sus fábricas de automó­
viles de Detroit, en forma de «producción en serie o en cadena», basándose
en la aplicación de estos dos principios fundamentales:
1. En primer lugar, en descomponer el conjunto de tareas y funciones
que comprende todo el proceso productivo de la empresa en una secuencia
de subtareas o actividades mucho más simples, elementales y sencillas, a las
que Gilbreth denominó «therbligs», que exigen una mínima capacidad de
aprendizaje y de esfuerzo individual para su realización.
2. Y, a continuación, redistribuir, para su ejecución, dicha secuencia de
tareas entre los distintos operarios, situados en serie o en línea, de modo que
cada uno de ellos realice, de forma repetitiva, sólo unas pocas de estas opera­
ciones a lo largo de su jornada, con lo que se evitaban pérdidas de tiempo de
producción por parte de las máquinas y pérdidas de producción o de materia­
les, «al cualificarse los operarios en la realización de cada una de las subtareas».
Más, para implantar definitivamente «la división del trabajo» y la conse­
cuente «producción en serie» en las empresas, hará falta vencer las resisten­
cias de la endotecnia y la holganza profesional sistemática de los obreros de
oficio (skilled workers), herederos de los secretos del gremio, y acabar con el

13. 6 7EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
control obrero de los tiempos de producción, ya que, según Taylor, «quien
domina y dicta los sistemas y modos de operar en cada tarea se hace también
dueño de los tiempos de producción»: doblegar al obrero de oficio, liberando
el proceso del trabajo del poder que aquel ejerce sobre éste, constituirá la
mayor contribución histórica de Taylor a la organización científica del traba­
jo, instaurando el «scientific management» por medio del cronómetro y del
análisis de movimientos y tiempos con los que economizar esfuerzos, incre­
mentar el rendimiento y aumentar la producción en masa, que se propone es­
timular por medio del «fair-play» (salario justo) y del «salario diferencial por
pieza elaborada», iniciando el sistema del «welfare capitalism» al garantizar
salarios más elevados, disminuir el número de horas de trabajo y terminar
con la subactividad, el paro y la pobreza».
1.4. Frederic W. Taylor y la organización racional del trabajo
A principios del siglo xx, Frédéric Winslow Taylor, considerado como el
creador de la dirección científica de la empresa moderna (del scientific ma­
nagement), a raíz de la publicación, en 1909, de su obra «Principes de la Di­
rection Scientifique des Entreprises», y como promotor de la producción y
del consumo en masa con que favorecer el desarrollo del capital, retoma la
idea de «la división de tareas como método de organización racional del tra­
bajo», introduciendo un conjunto de gestos y de operaciones que debe reali­
zar cada obrero, concebidos y preparados por la dirección de la empresa en
forma de tablas de tiempos y de movimientos controlados por los crono-ana­
lizadores, con lo que se consigue disminuir los esfuerzos y la fatiga del opera­
rio debido a la economía de movimientos y de operaciones, al tiempo que el
rendimiento o número de tareas y el salario se multiplican por tres, realizan­
do la misma cantidad de esfuerzo y de trabajo a lo largo del mismo horario,
gracias a las nuevas formas de «explotación obrera con las que se reducían los
costos de fabricacióu».
Para ello, F. W. Taylor comenzó aplicando la división del trabajo y del es­
fuerzo en cadena en su empresa siderúrgica «Bethehem Steel Company», se­
leccionando y disponiendo a los sujetos más robustos para transportar en ca­
dena los lingotes de hierro desde el horno hasta el puesto de carga,
incentivándoles mediante aumentos salariales y descansos dosificados y esta­
bleciendo turnos rotatorios de transporte-carga.
Sus certeras observaciones, experiencias y ensayos le llevaron a la detec­
ción y constatación de las siguientes deficiencias en cuanto a la organización
del trabajo:
1. En primer lugar, que la falta de un auténtico sentimiento de equipo
entre los obreros «frenaba voluntariamente sus rendimientos», ya que estaba
mal visto colaborar entre todos para aumentar la productividad más allá de lo
establecido por ellos y de lo pactado por sus asociaciones.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA
2. En segundo lugar, que no existía un auténtico «clima laboral», «un
sentimiento colectivo de empresa» o «convergencia total del personal con los
intereses de la empresa», basados en una comunicación fluida entre mandos y
obreros y en el reparto de beneficios; antes al contrario, los intereses de unos
y otros se contraponían a través de una feroz lucha de clases.
3. En tercer lugar, que la dirección no se consideraba como gestora de
una empresa común de directivos y obreros, sino que primaba en sus inten­
ciones la consecución de sus objetivos y niveles de producción a costa del es­
fuerzo y sacrificio del operario, «cual perros guardianes que azuzaban a los
descuidados».
4. En cuarto lugar, que la empresa, por lo general, no tenía en cuenta si
las condiciones psicofisiológicas y ambientales del taller y demás espacios en
que se llevaban a cabo los trabajos de la producción eran lo suficientemente
adecuadas para la higiene y seguridad en el trabajo.
5. En quinto lugar, que los métodos y procedimientos de trabajo reque­
ridos por el maquinismo y por los nuevos sistemas de producción, se dejaban
a la inspiración y destreza del obrero no cualificado (unskilled), originando
continuos y graves accidentes laborales.
6. y en sexto lugar, comprendió que, si bien la producción en serie ha­
bía contribuido a aumentar la productividad de bienes, sus beneficios no lle­
gaban a todos por igual, a todas las clases; faltaba una moral y voluntad políti­
cas que supieran repartir equitativamente dichos bienes entre todos,
abaratando los precios y mejorando los salarios.
Estas certeras observaciones le condujeron a estas tres decisiones:
1.' Que, para llevar a cabo la organización racional del trabajo, debía
partirse del estudio de los puestos de trabajo, analizando las tareas y cometi­
dos que implicaban cada uno de ellos, para determinar o deducir las condi­
ciones humanas que debería reunir el obrero en función del puesto al que se
le asignaba, produciéndose una perfecta adaptación o integración de cada
operario con su puesto, lo que, obviamente, redundaría en beneficio de la
producción y también del grado de satisfacción del propio obrero. Y esta
observación es la que le hizo exclamar: «¡Cada obrero en su puesto; y para
cada puesto hay que destinar al más idóneo y capaz!»
2." Por otra parte, había que sustituir a los contramaestres de tipo coer­
citivo y militar, «que actuaban como simples perros guardianes», por contra­
maestres profesionales o mandos capacitados profesionalmente, conocedores
de las tareas que se habían de supervisar que supieran formar y orientar a los
obreros bajo su dirección: dicha profesionalización debía iniciarse desde la
alta dirección, con sentido de gerencia responsable sobre toda la actividad de
la empresa; y debía continuarse a través de los ejecutivos y jefes de departa­
mentos. El propio F. W. Taylor creó, en 1890, la figura de Ingeniero-conseje­
ro en la organización.
3." Y, finalmente, procuró que en toda empresa se crease un ambiente o
clima de solidaridad, de participación y colaboración a través del trabajo en
equipo, que se empezaba identificando con una sección o puesto de trabajo,

14. 8 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 9
1cuyos componentes se encargarían de la realización en grupo (pero, en serie cepción y de controh" reservadas a directivos y especialistas de los gabinetes
o en rotación) de las tareas correspondientes a una parte del proceso produc­
tivo, aplicándose de forma racional «la división de tareas».
Por su parte, Henry Ford, en su fábrica de automóviles de Detroit y, Re­
nault, en Francia, aplican «la producción en serie» mediante la instalación de
los transportadores de cinta o en cadena, inaugurando las líneas de montaje
que facilitan la superespecialización del operario en la realización de opera­
ciones muy concretas y específicas. El principio de actuación colectiva para
Ford consistía en establecer una sección de taller por pieza que se había de
fabricar; las máquinas y herramientas se debían agrupar por operaciones de
montaje y, entre cada máquina, se instaló un transportador al que se fijaba la
pieza principal del automóvil, que se hacía pasar por delante de cada opera­
rio provisto, delante de sí, de una caja con las piezas que tenía que montar y
con los demás instrumentos de actuación, que fijaba a la última pieza coloca­
da por su inmediato antecesor en la cadena, de modo que cada unidad que­
daba completamente montada al final del transportador.
El ejemplo cundió por toda América y Europa, de modo que el propio
Lenin, a través de sus escritos aparecidos en Pravda, en 1918, afirmaba, con
gran sorpresa del mundo capitalista, que era necesario adoptar las técnicas
tayloristas para aumentar la producción, por lo que la división del trabajo, en
forma de rotación de tareas, pasó a formar parte de los primeros planes quin­
quenales de la Unión Soviética, insistiendo en el sentimiento de participación
activa -en el espíritu y estimulación socialistas- para conseguir los objetivos
de cada empresa y, más allá, para contribuir al progreso del Estado bolchevi­
que. Fue el minero Stakhanov quien, en 1935, logró multiplicar por 16 las
cotas de producción fijadas por los organismos oficiales, organizando su
puesto en forma de equipo de trabajo, cuyos componentes se iban rotando en
la utilización del martillo-piquete, mientras los demás se alternaban en abrir
caminos, desbrozarlos, extraer y evacuar el carbón que producía el martillo,
etc. En diciembre de 1935, cuatro meses después de aplicarse el método
Stakhanov, la mitad de las empresas pesadas alcanzaban rendimientos del
150 0/0, y·tan sólo un 10 % de empresas quedaron por debajo del IZO 0/0.
Poco tiempo después, Agarkov implantó el sistema de «alargamiento del
ciclo de tareas» para cada equipo que se encargaba de un mayor número de
operaciones o tareas en cadena, anticipándose a la «remembración» o reagru­
pamiento actual de los puestos de trabajo en la empresa moderna, a causa de
la automatización y de la alta tecnología actual.
1.5. Los límites tecnoeconómicos y psicosociales de las líneas
de montaje y de la división de tareas o parcelación del trabajo
Pero W. F. Taylor fragmentó y diversificó hasta tal extremo las tareas que co­
menzó por distinguir, artificiosa y convencionalmente, entre «tareas de con-
técnicos, y las «tareas de ejecución», encomendadas al operario, por lo que a
éste sólo le correspondía realizar las operaciones en la forma que le prescri­
bía el directivo, de modo que «el cerebro del patrón se encontraba debajo de
la gorra del obrero», por lo que vació su mente de creatividad y de motiva­
ción personal para realizar con gusto sus tareas.
Con el tiempo, la abusiva y exagerada organización del trabajo «en pues­
tos ultra-simplificados y en migajas», según atinada expresión de R. Mucchie­
lIi, y aplicada, según Simone Weil, por contramaestres tiranos que. a modo de
perros de caza, espoleaban a los obreros para acrecentar el rendimiento, con­
dujo a graves problemas técnicoeconómicos y, sobre todo, humanos, que re­
percutieron en el rendimiento y en la motivación del propio empleado, cons­
tatándose que «si bien la división del trabajo en tareas más simplificadas y
especializadas aumenta la productividad hasta un cierto límite de subdivisión
y de especialización de cometidos, más allá de ciertos límites, donde el ope­
rario no puede utilizar sus propios métodos de trabajo, ni mostrarse creativo,
sintiéndose «como simple prolongación de la máquina que le impone su rit­
mo y modo de trabajo, sin recibir ningún tipo de satisfacción personal por su
trabajo», la motivación laboral del operario y la productividad descienden»,
aseguró Georges Homans en 1950. El operario, convertido en un autómata:
1) sin capacidad de reflexión, ni de decisión sobre lo que tenía que hacer,
puesto que la máquina imponía su ritmo y la cadencia del trabajo; 2) sin res­
ponsabilidad alguna sobre el resultado final y 3) descualificado intelectual y
profesionalmente a causa de la nula exigencia de especialización y cualifica­
ción requerida para el desempeño de dichas tareas tan simples y rutinarias, se
sintió degradado al nivel de máquina, considerándose como su continuación,
y se sintió, a su vez, alienado y descualificado profesionalmente, provocando
el inmediato malestar entre los operarios.
Y, como a todo ello se le añadió el temor al paro, al aumentar rápidamen­
te la productividad, se desencadenó una fuerte hostilidad contra el «tayloris­
mo», que condujo al desprestigio del propio Taylor, que acabó siendo víctima
de sus propias ideas sobre la producción en serie y del trabajo en cadena,
hasta ser despedido, vejado y apaleado.
En la década de los años sesenta se produce un fenómeno colectivo de
resistencia, sin precedentes desde los años treinta, frente al «trabajo parcela­
do y repetitivo» que acumula plusvalía sin repercusión satisfactoria entre sus
productores, y que se traduce en una fobia incontenible hacia «la fábrica-pri­
sión». Recordemos los conflictos de los astilleros navales de Saint-Nazaire, de
Condé-sur-Noireau, Ferrodo, empresas Girosteel, Polymécanique, Renault­
Le Mans, Redon, Cléon, Sandouville, etc. El «turn-oven" o tasa de alta rota­
ción, el absentismo laboral, los descuidos y defectos de producción, el au­
mento de desperdicios y el descenso del control de calidad no fueron más
que formas de «aversión obrera hacia el sistema de organización capitalista
del trabajo en forma parcelada y repetitiva».
De otra parte, las líneas de montaje, que se habían extendido a todos los
sectores y formas de producción mecánica, textil y electrónica, incluso a la fa­

15. 10 11EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
bricación de piezas elementales. generalizándose ..como piedra angular sobre
la que se debía asentar la producción de flujo continuo y el fraccionamiento
racional del trabajo», mostraron muy pronto sus límites y contradicciones tec­
noeconómicas. Se había podido constatar, según Emery, que, si bien el uso de
la cadena abreviaba tiempos de fabricación y reducía costes laborales al fijar
a cada operario a su puesto (..el obrero que se mueve y desplaza, según Ford,
no produce»), al adaptar su ritmo de trabajo a la cadencia uniforme de la lí­
nea de montaje, muy pronto se pusieron de manifiesto las ..contradicciones
de los tiempos de transferencia o de los tiempos muertos» que separaban dos
intervenciones del obrero a lo largo de la cadena, tiempos que eran, a la vez,
requeridos y perdidos. durante los cuales el producto en curso de producción
o montaje es transferido de un puesto a otro ¡pero sin ser trabajado!
Si, de una parte, la exigencia de parcelación máxima del trabajo, para evitar
especialistas de oficio, imponia la multiplicación de puestos, esta multiplica­
ción aumentaba los ..tiempos de transferencia», por lo que, contradictoriamen­
te. la productividad sólo puede aumentarse parcelando el trabajo y aumentan­
do los tiempos muertos o de transporte. Debía buscarse el equilibrio entre el
número de puestos necesarios para la cadena y el -camino crítico» a seguir en
el flujo continuo de producción, para cuyo fin se tenía que minimizar la mano
de obra, maximizar los tiempos de ocupación de cada operario, optimizar los
puestos y equilibrar los tiempos globales o totales de producción.
La búsqueda de equilibrio en la realización de cada una de las intervencio­
nes condujeron al cálculo de las tablas M.T.M y a los métodos que van en bus­
ca ..del camino crítico» o de duración mínima. siendo los más utilizados en la
industria: el C.P.M. o ..critical path method», el P.E.R.T. o ..program evaluation
and research task» y el L.E.C.S.S. o ..least cost estimating and schedule system».
1.6. Ciencias aplicadas al estudio del trabajo
Simultáneamente con las innovaciones tecnológicas introducidas en la orga­
nización colectiva del trabajo en las empresas, surgen, a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX, tres grupos de disciplinas que adquieren singular im­
portancia en relación con el estudio de los puestos de trabajo. con la selec­
ción del personal y con su adaptación humana al trabajo:
La Psicología Experimental y la Psicofisiología.
La Psicología Diferencial, la Estadística y la Psicometría.
La Psicosociología del Trabajo.
1.6.1. La Psicología Experimental y la Psicofisiología
La importancia de estas dos disciplinas responde a los valiosos estudios reali­
zados en torno al «organismo humano, concebido como máquina que produ-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA
ce trabajo, que consume energía y que se fatiga», estudios que dieron origen,
en 1895, a la Ergología, denominación atribuida al científico belga Paul Sa­
lIier; y a los estudios efectuados sobre ..la forma de mejorar las condiciones
de trabajo de los puestos y de adaptar la máquina al operario para mejorar su
rendimiento». El conjunto de ambos estudios reconvertirá la Ergología de P.
Sallier en Psicología del Trabajo y. posteriormente, darán lugar, en 1920, a la
Tecnopsicología, según denominación asignada por el suizo Leon Walther,
cuyos contenidos se corresponden actualmente con los de la ciencia Enginee­
ring Psychology, aparecida en 1947, y se completan, en septiembre del949,
con la creación de la Ergonomía en Oxford.
Todas sus investigaciones contribuyeron a la organización científica °ra­
cional del trabajo y a la adaptación psicofisiológica del operario a su puesto
de trabajo (o a la máquina); aportando nuevos métodos de estudio de los
procesos de trabajo o de tareas realizadas en el ámbito de los puestos, y nue­
vas técnicas para el estudio de tiempos y movimientos con el fin de simplifi­
car las tareas y economizar, a la vez, esfuerzos y pérdidas de tiempo; y, final­
mente, se iniciaron estudios experimentales de simulación y de ensayo de
puestos con objeto de mejorar su estructura y funcionalidad y poder ser me­
jor desempeñados por el operario.
De una parte, empezaron a proliferar los estudios psicafisiológicos sobre
..el problema de la fatiglb', como: La fatiga, de Coulomb, aparecido en 1750;
como Las leyes de la fatiga, aparecido en 1890, y la fatiga física e intelectual, es­
crita en 1894, pertenecientes ambos trabajos a Mosso; como El estudio del
movimiento, producido por Marey, en 1894, y La psicología del trabajo, escri­
to por Kraepelin, en 1895.
Todas estas investigaciones eran debidas a la falta de organización racio­
nal del trabajo y a la deficiente delimitación funcional de los puestos de tra­
bajo, ya que a los operarios se les sometía a una sobrecarga de esfuerzos y de
fatiga al adjudicarles tareas onerosas y complejas, que exigían amplios despla­
zamientos y movimientos redundantes, iterativos, a través de puestos de tra­
bajo mal delimitados estructuralmente y mal definidos desde el punto de vista
funcional, con la consiguiente pérdida de eficacia, de tiempo, de rendimiento
y de sobrecarga de fatiga.
¿Cómo solucionar el problema? La solución para economizar tiempos,
movimientos redundantes, tareas completas y esfuerzos infrahumanos, hace
tiempo la expusieron y practicaron Taylor y Ford, y consistía simplemente en:
a) descomponer y reducir las tareas y operaciones de cada trabajo en una se­
cuencia de actividades más simples y elementales, pero suficientes para llevar a
cabo el trabajo; b) redistribuyendo dichas actividades elementales entre varios
operarios; c) redelimitando el ámbito de del puesto de trabajo, a fin de eliminar
movimientos y desplazamientos no pertinentes; y d) redisponiendo de forma
más funcional, en el ámbito del trabajo, los materiales, instrumentos, medios de
trabajo y la posición del operario, a fin de mejorar su rendimiento.
Será el matrimonio Gilbreth, quien aplicando, en 1917, el método del
análisis de tiempos y de movimientos (el cronometraje) al estudio de su propio
oficio de albañil -y, después, a otros trabajos de operarios-, se propuso des­

16. 12 13EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
cubrir e identificar las tareas básicas, esenciales, indispensables y suficientes
con las que podía realizar adecuadamente su trabajo de albañil, con el menor
número de operaciones, con el mínimo de esfuerzo físico y con el mínimo es­
pacio de tiempo, dentro de un reducido ámbito de actuación.
- De una parte, Gilbreth pretendía reducir y simplificar las tareas que
debía realizar durante su trabajo como albañil -sin menoscabo para la efica­
cia y eficiencia de su actividad profesional- con el fin de intentar economizar
esfuerzos y tiempo en la ejecución de cuantas operaciones y movimientos su­
perfluos, redundantes y gratuitas se apreciaran.
- Y, de otra, trató de sistematizar y precisar el número exacto de opera­
ciones elementales y suficientes -a las que denominaron «therbligs»- con las
que se realizaba cualquier trabajo de albañil.
Para ello:
1. Buscaron y ensayaron cuál era la posición más idónea para el opera­
rio durante su trabajo, de forma que no se sintiera interferido por agentes no­
civos o actitudes molestas.
2. Redistribuyeron de forma más asequible y funcional los materiales,
los instrumentos y las máquinas.
3. Redujeron los espacios o ámbitos del puesto de trabajo con el fin de
evitar desplazamientos excesivos, costosos e innecesarios. Y, tras este análi­
sis, «se encontraron con que el puesto de trabajo se podía redefinir y ejecutar
con tan sólo cinco o seis movimientos básicos».
Aplicando, después, dicho método y estudio a otros oficios o trabajos de
tipo manual, identificaron, en todos ellos, dieeióeho actividades u operaciones
simples, micromovimientos o therbligs, constatando que con dicha serie de
therbligs podían analizarse y clasificarse las tareas correspondientes a cual­
quier trabajo profesional de tipo manual. Posterionnente, y, a efectos prácti­
cos para identificar y describir las tareas específicas y propias de cada puesto
de trabajo manual, convinieron en representar cada therblig por medio de un
símbolo gráfico y con un determinado color, «constituyendo una especie de
taquigrafía que pennitía la lectura y escritura o descripción rápidas de cual­
quier operación manual al analizar un puesto de trabajo».
De esta forma, surgieron los diversos «métodos y técnicas de observación
codificada» de los puestos de trabajo, procedimientos de descripción gráfica
de las tareas correspondientes a un puesto, realizada con ayuda de códigos. Y
así, junto al «análisis de los micromovimientos o therbligs», de Gilbreth, sur­
gió «el sistema M.T.M. de Maynard (Method Time Measure), «cl sistema
Q.S.K.» (System Work Factor), el «código A.S.M.E.» (Amrican Society of Me­
chanical Engineers), el «Flow Process Chartn, etc.
Todos estos métodos y técnicas de observación y registro codificado se
reducen, actualmente, a los siguientes tipos de diagramas:
1. Los diagramas de operario, de Gilbreth y Maynard, con los que se
describen gráfica y simbólicamente, las distintas operaciones básicas que
realiza el operario en su puesto de trabajo.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA
2. Los diagramas de proceso, ideados y desarrollados por A.S.M.E. y
que consisten en representar gráficamente las actividades y operaciones que
se producen a lo largo de todo un proceso de carga-descarga, transporte, ins­
pección, demora y almacenaje.
3 y los diagramas hombre-máquina, que tratan de combinar o de ajustar
las operaciones y tiempos del operario con los de su máquina, a fin de evitar
demoras y «tiempos vacíos o muertos» por ambas partes.
Lo que se pretende evitar por medio todos estos «métodos gráficos y co­
dificados», según Kipling, es:
a) Eliminar toda actividad u operación innecesaria.
b) Combinar y reagrupar distintas partes del trabajo, que sean afines y
compatibles entre sí, para poder ser realizadas por un mismo operario de for­
ma rentable y eficaz.
e) Reordenar las actividades y operaciones a lo largo de cada fase del
trabajo.
d) Y simplificar las tareas y operaciones necesarias para el adecuado
desempeño del puesto.
De otra parte, los estudios psicofisiológicos y fisiológicos realizados so­
bre el «organismo humano, considerado como máquina que produce tra­
bajo», se proponían investigar en qué consiste el trabajo humano, qué pro­
cesos implica, cómo pueden mejorarse sus rendimientos por medio de in­
tervalos racionales de descansos, acompasando las cadencias y ritmos de
actuación de las máquinas a los umbrales de atención, de perceptividad y
de reactividad, con la consiguiente eliminación del stress; y mejorando, a
su vez, las condiciones físicas, fisiológicas, psicológicas y psicosociales del
entorno; e investigando cómo repercuten en las variables-criterio del or­
ganismo (las constantes fisiológicas, procesos mentales, proclividad al
stress y accidentes, etc.), el perfeccionamiento de las máquinas, la dosifica­
ción de tareas y la mejora de condiciones de cada puesto de trabajo (tem­
peratura, presión, iluminación, ruidos, grado de automatización de la má­
quina, etc.).
Los estudios sobre Ergología determinaron, entre 1920 y 1930, la apari­
ción de la Teenopsicología, a través del grupo de trabajo dirigido por el suizo
Leon Walkher, cuyo temas fundamentales de estudio serían:
1. El análisis del trabajo, de sus procesos y modo de realización más efi­
caz, mediante el estudio de tiempos y movimientos, mediante el estudio de
los efectos de los reposos y su duración sobre la fatiga y los efectos del stress
sobre el rendimiento.
2. Averiguar cómo adaptar la máquina, los medios e instrumentos de
trabajo al operario, cómo mejorarlos funcionalmente y cómo redistribuir su
emplazamiento o ubicación para obtener una mayor rentabilidad y evitar al
máximo errores y accidentes.
3. y considerar cómo mejorar las condiciones fisiológicas, psico-fisio­
lógicas, psico-sociales y ambientales del puesto de trabajo, ya fuera mejoran­

17. 14 15El ESTUDIO DE lOS PUESTOS DE TRABAJO
do la iluminación, las temperaturas, la decoración, los ruidos, los polvos, hu­
medades, tensiones y conflictos, etc.
La organización científica del trabajo se continúa, en nuestros días, con la
creación, en 1915, de los modelos matemáticos aplicados al control de los al­
macenes, y con los primeros estudios sobre control y gestión de calidad, a
partir de 1934. Y, tras la Segunda Guerra Mundial, a partir de 1947-50, me­
diante los diversos métodos de investigación operativa.
Este grupo de trabajos sobre «organización racional de! trabajo» se com­
pletan, de otro lado, con los trabajos de Henri Fayol sobre la «Gestión Cientí­
fica de la Empresa», consagrando el principio de la dirección, como función
superior; y la separación de funciones por sectores de producción, articula­
das a través de departamentos y secciones, surgiendo las distintas modalida­
des de jerarquización funcional o de organigramas.
Pero, a partir del año 1919, gracias a los trabajos de Greenwood, de
Newbold, de Karl Marbe, de Laugier, Bonnardel y Tiffin, entre otros, sur­
gen las investigaciones y trabajos acerca de las causas de los riesgos y acci­
dentes profesionales que se producen en el ámbito de los diversos puestos,
a fin de organizar la seguridad en el trabajo, por lo que el estudio de los
puestos de trabajo y de la personalidad del operario se llevaron a cabo des­
de la perspectiva del estudio de las causas de los fallos, errores y accidentes
más comunes que se producen en el ámbito de cada puesto. Se trataba de
averiguar:
1.° Cuáles eran las situaciones críticas, propias de cada tarea; y en qué
momento o fase de ejecución solían producirse determinados fallos, errores o
incidentes.
2.° Qué tipo de fallos, de errores o de incidentes solían cometerse, nor­
malmente, y con mayor frecuencia, en cada situación crítica
3.° «Precisar por qué causas, atribuibles a la máquina, al operario, al
contexto ambiental, o a todos, a la vez, se producían dichos fallos, errores e
incidentes.
4.° «Enfocado todo esto a corregir y perfeccionar todos los elementos
que integran e! puesto de trabajo, comenzando por remodelar la máquina, re­
distribuir sus mandos y accesorios de manera más funcional; mejorando las
condiciones físicas, fisiológicas, psicológicas y médicas o sanitarias del entor­
no; o perfeccionando y adiestrando mejor al personal.
Dichos estudios e investigaciones tenían su antecedente histórico en Gal­
ton, quien, en 1885, «se dedicó a recopilar todos los casos anecdóticos o de
accidentes más frecuentes y sobresalientes que se producían sistemáticamen­
te en determinados puestos de trabajo». Cincuenta años más tarde, Gordon
trató de registrar o controlar «las situaciones críticas o momentos-clave» en
los que el piloto novel se encontraba, sufriendo fallos, errores y provocando
algún tipo de incidente, al tratar de maniobrar su aparato; al tiempo que trató
de formular una lista de errores, fallos y riesgos más frecuentes en los que se
incide al pilotar un avión.
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA
En 1941, con motivo de la entrada de EE. DU. en la Segunda Gran Gue­
rra, al lado de los aliados, el Alto Mando Americano del Pentágono creó el
«Aviation Psychology Programa» para seleccionar y formar a sus pilotos. Fla­
nagan, encargado de la primera fase de aplicación del programa, retoma la
técnica «del análisis de errores y de riesgos» para llevar a cabo sus primeros
trabajos de selección y de formación acelerada de pilotos, e, incluso, para ela­
borar cartas de navegación aérea y para diseñar nuevos modelos de aparatos.
Estas experiencias le sirvieron para descubrir y formular, pocos años más tar­
de, uno de los mejores métodos de análisis de puestos, que él pasó a denomi­
nar Método de análisis de los incidentes criticos, debidos éstos, tanto a «un ol­
vido mecánico como a <<un conflicto persona],>, como «a deficiencias estructu­
rales de la propia máquina», y cuyos fallos repercutían, de forma negativa y
esencial, sobre el adecuado funcionamiento del puesto.
Entre 1942 y 1947 se intensifica la aplicación de esta técnica a la cons­
trucción de material de guerra o de combate, con el fin de adaptarlo a los
combatientes que lo habían de conducir o utilizar. Pero, a partir de la Segun­
da Guerra Mundial, los métodos psicotécnicos de estudio de puestos de tra­
bajo basados en «la simulación», en el «análisis de tiempos y de movimientos»
(cronometraje), en los métodos «de observación y del cuestionario» y, sobre
todo, en el «estudio de riesgos, fallos e incidentes durante el trabajo», dejaron
de aplicarse al área de lo militar, para la construcción de material de combate
mejor adaptados al personal que lo había de manipular con precisión y efica­
cia, y se dedicaron al estudio de los puestos de trabajo de tipo industrial, ad­
ministrativo y del trabajo liberal, de modo que, a partir de este momento, el
estudio de los puestos de trabajo adquiere una consideración mucho más am­
plia y compleja, puesto que comprende el estudio conjunto e interdependien­
te de la máquina, del operario que la maneje y del entorno físico, médico o
sanitario, fisiológico, psicológico, psicofisiológico, psicosocial y mecánico en
que se desenvuelve el trabajo (aspectos, estos últimos, cuyo estudio y análisis
ya forma parte, actualmente, del profesiograma), lo que determinará, a partir
de esta época, el estudio multidisciplinar de los puestos de trabajo a cargo de
físicos, fisiólogos, médicos, psicólogos, psicosociólogos, ingenieros y demás
especialistas, cuyas materias, objeto de estudio, convergen de algún sobre el
análisis del proceso del trabajo.
Pero el estudio del puesto de trabajo no sólo exige, de una parte, «el estu­
dio multidisciplinar de la máquina», básicamente a cargo de mecánicos e in­
genieros, con el fin de adaptar o mejorar su estructura, mecanismos y funcio­
namiento, para que se adapte óptimamente al operario que la ha de
manipular; sino que, de otra parte, «exige el estudio interdisciplinar del orga­
nismo humano, de sus capacidades mentales, físiológicas, sanitarias, sentidos,
formación y experiencia, etc.», básicamente a cargo de médicos, fisiólogos,
psicólogos e ingenieros, con e! fin de determinar el grado de adaptación del
operario a la máquina. Finalmente, el estudio del puesto de trabajo «exige el
estudio multidisciplinar del entorno físico, fisiológico, sanitario, psicológico y
psicosociab, realizado, básicamente, por físicos, fisiólogos, médicos, psicólo­
gos, psicosociólogos, ingenieros y técnicos que determinarán las mejoras que

18. 16 17EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
se deben introducir, desde su vertiente disciplinar, en el entorno o contexto
espacial donde el operario lleva a cabo su trabajo (como mejora de ilumina­
ción, de presión, de humedad, de ruidos, de stress, de posición, de conflictivi­
dades, etc.).
Nos hallamos a mitad del siglo xx, a finales de la década de los años cua­
renta, cuando todos estos estudios conducen a la aparición de la Ergonomía,
nueva disciplina autónoma multidisciplinar destinada al estudio del «organis­
mo humano, considerado como operador)}, para determinar cómo adaptar
mejor la máquina a sus capacidades y niveles-críticos de actuación, dando
origen a la Technologie Humaine o Human Engineering, destacando en el ám­
bito de esta nueva ciencia los americanos Ashby, McCormick, Chapanis, Ca­
meron y Corkindale, Klemmer y Lokead. Mientras que en Europa Occiden­
tal sobresalen los estudios de Crossman, Leplat, Wisner, Faverge,
Montmollin, Ombredane, Gagne, Rabideau y Meistern, conjuntamente con
los rusos Leontiev, Lemer, Oshanin, Ponomarenko y Shishov.
En septiembre de 1949 se acuña, oficialmente, el término de Ergonomía
en la Universidad de Oxford, a la vez que se creaba una Sociedad de Investi­
gaciones Ergonómicas, hasta que, en abril de 1959, se fundaba la Asociación
Internacional de Ergonomia. Pero, hasta la aparición de la Ergonomía como
ciencia autónoma, en 1949, se habían producido, según Cameron, Corkinda­
le y Montmollin, tres enfoques fundamentales para el estudio de los puestos
de trabajo:
1.° Hasta principios del siglo xx, coincidiendo con la aparición de la
Psicotecnia y de la Tecnopsicología, el estudio del puesto de trabajo se cen­
traba en la máquina, considerada como cualquier útil, más o menos complejo,
del que se sirve el hombre para llevar a cabo sus tareas. Se trataba, por tanto,
de seleccionar y adiestrar al operario más idóneo por sus capacidades, com­
petencia y cualidades personales, para satisfacer las exigencias de la máquina
y hacerla funcionar lo más óptimamente posible sin riesgos de fallos ni de in­
cidentes.
La máquina era un componente fundamental del trabajo, y el operario
no era más que su continuación o complemento, por lo que, de acuerdo
con su estructura, funcionamiento y cometidos, era la máquina la que for­
mulaba y estipulaba las exigencias o requisitos de tipo psicológico, fisioló­
gico, médico, pedagógico, moral, etc., que debia reunir el organismo huma­
no para hacerla funcionar adecuadamente: Estarnos en la fase tecnológica
del engineering.
2.° Pero, al aumentar la complejidad estructural y funcional de la máqui­
na con la aparición de los ingenios y automatismos más sofisticados (como
las astronaves, los aviones supersónicos, los submarinos atómicos, estaciones
espaciales, robots industriales, etc.), y teniendo en cuenta su elevado coste de
fabricación, de funcionamiento, de mantenimiento, de conservación y de re­
posición, su rentabilidad y óptimo funcionamiento se convirtió en una nece­
sidad imperiosa: «Cuando se piensa que un defecto o error en el pilotaje pue­
de destruir, por si solo, una nave que cuesta millones de dólares, la inquietud
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA
por encontrar al mejor operador humano se convierte en una prioridad», co­
menta Montmollin.
Inmediatamente alertados por esta admonición, ingenieros, médicos, fi­
siólogos, psicólogos, economistas, empresarios y demás especialistas com­
prometidos en el trabajo tornan conciencia de lo que significa un error o fa­
llo en el manejo de uno de estos complejos y carísimos ingenios, y se
aperciben de la necesidad de adaptar la máquina al organismo humano, a
las posibilidades-límite de sus capacidades y constantes funcionales (índi­
ces fisiológicos, umbrales de stress y de atención, percepción, sensibilidad,
etcétera), modificándola y/o reestructurándola o reordenando su configu­
ración con objeto de hacerla más funcional y operativa por parte del ope­
rario, por lo que, a partir de esta época, proliferan, se incrementan y di­
vulgan los estudios e investigaciones multidisciplinares en torno al com­
portamiento psicofisiológico del organismo humano, como agente de tra­
bajo.
La importancia e interés que alcanzan actualmente estos estudios multi­
disciplinares, tienen su máxima expresión y realidad en los trabajos de la
N.A.S.A. para la construcción de astronaves, de cabinas espaciales, de esta­
ciones interplanetarias, de satélites artificiales, en la producción de aviones
supersónicos, de submarinos atómicos, de coches aerodinámicos o de bóli­
dos de carreras, etc.
3.° Pero, hacia finales de la década de los años 50, con el incremento
de la automatización de gran parte de mecanismos de indole industrial, fa­
bril, laboral, de oficina, de laboratorios, etc., y con la difusión de los inge­
nios electrónicos más complejos, que conducen a la reconversión y rede­
finición continua de los puestos de trabajo, ya sea mediante el «job-enlarge­
ment», ya sea mediante el «reagrupamiento de tareas••, ya sea «por rotación
de tareas», los especialistas centran sus estudios en el conjunto hombre-má­
quina, es decir, en el sistema hombre-máquina (S.H.M.), cuyo objeto de estu­
dio es la adaptación mutua y recíproca del operario a su máquina, y de ésta
a su operario, con objeto de que los funcionalismos y exigencias operativas
de la máquina se acomoden, sin sobrepasarlos, a las capacidades-límite o
variables-criterio del organismo, y viceversa, a fin de que se produzca una
exacta y sincrónica intercomunicación e interacción entre ambos compo­
nentes, por medio de «señales y respuestas» o de «acciones-reacciones»,
que darán Jugar a la adecuada y óptima ejecución de las funciones básicas
propias del puesto.
De esta forma, se incorporan a la Tecnopsicología los «Nuevos Métodos
Indirectos de Análisis Funcional de los Puestos de Trabajo.>, considerados
como «sistemas hombre-máquina y sistemas hombres-máquinas» (5.H.M.),
basándose en la «teoría de los sistemas» de L. von Bertalanffy, según la cual
cada operador humano con su máquina o instrumento constituye un sistema
o «microuniverso», en el seno del cual se producen una serie de intercambios,
interrelaciones e intercomunicaciones para llevar a cabo las correspondientes
funciones básicas de recepción, almacenaje, toma de decisiones y ejecución
de tareas que exige cada puesto.

19. 18 19EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1.6.2. La Psicología Diferencial, la Estadística y la Psicometría
La aparición, a finales del siglo pasado, de la Psicología Diferencial y de la
aplicación de la medida a las diferencias individuales, por medio de la Psico­
metría y de la Estadística, permitió identificar y evaluar las aptitudes y capaci­
dades de los individuos, con que predecir sus niveles de rendimiento frente al
trabajo y su idoneidad o cualificación para llevar a cabo las distintos oficios y
puestos de trabajo, formulándose por Galton el modelo de «adecuación hom­
bre y puestos», base de la «teoría de los rasgos y factores», que, desde prime­
ros de siglo, sirvió de base para formular los diagnósticos en Psicotecnia,
Orientación y Selección Profesional.
La trágica desaparición del suntuoso «Titanio" hundido en pleno Atlánti­
co en 1911, determinó la creación de la Psicotecnia Objetiva a cargo del da­
nés Munsterberg, al serIe encomendadas las investigaciones acerca de las po­
sibles causas del accidente, y descubrir que la práctica totalidad de los
empleados, exceptuados los marineros y mandos, carecían de capacitación
suficiente y de formación específica para el puesto que desempeñaban, espe­
cialmente, los radiotelegrafistas que fracasaron en sus tareas de S.O.S. Los
grandes intereses económicos que estaban en juego por parte de armadores y
compañías aseguradoras, impulsaron el desarrollo de la Psicotecnia o Selec­
ción Profesional de los aspirantes a sus diversos puestos, con el fin de evitar
nuevas pérdidas.
Muy pronto, las prácticas psicotécnicas se introdujeron en la empresa y
hacían efectivo el slogan de F. W. Taylor: «¡Para cada puesto y tarea, el mejor
operario; el más capacitado)"
Pero, a nuestro juicio, las tres grandes aportaciones de la Psicotecnia al
estudio de los puestos de trabajo fueron:
1. En primer lugar, permitir seleccionar de forma objetiva al operario o
empleado en general más adecuado e idóneo para cada puesto, midiendo y eva­
luando aquellas aptitudes, capacidades y demás exigencias que demanda el ade­
cuado y eficaz desempeño de cada tarea, de modo que, partiendo del estudio
previo de cada puesto, analizando las distintas operaciones, actividades, co­
metidos y condiciones en que se realizan todas las tareas (lo que forma parte
del job-analysis), el psicotécnico deduce las capacidades, aptitudes y demás
condiciones de edad, formación y experiencia que los aspirantes a un deter­
minado trabajo deben reunir para desempeñarlo con éxito (extremo, éste,
que forma parte del job-specification).
2. En segundo lugar, disponer de instrumentos y técnicas objetivas y stan­
dardizadJls de medida de las capacidades y aptitudes exigidas para el desempeño
adecuado e idóneo de cada puesto de trabajo, dado que dichas pruebas psicotéc­
nicas someten al sujeto a la realización de las mismas operaciones, actividades,
tareas y cometidos que implican el desempeño real del puesto. En consecuencia,
al someterse «el aspirante o candidato» a la realización de cada una de estas
pruebas, se encuentra ante la necesidad de tener que realizar con éxito las
mismas tareas y operaciones que se llevan a cabo «in situ», en el propio pues-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA
to de trabajo, poniendo, con ello, de manifiesto el grado e intensidad de cua­
lificación con que posee dichas aptitudes para desempeñar cada uno de los
puestos.
3. y en tercer lugar, impulsar el desarrollo de los métodos y técnicas de es­
tudio de los puestos de trabajo, como punto de partida para identificar y describir
las tareas, cometidos y funciones propias de cada puesto, a efectos de seleccionar
al aspirante más idóneo, comenzando por la introducción de las diferentes
técnicas de observación, del cronometraje y M.T.M, del cuestionario, de la
entrevista y del profesiograma, siguiendo con la posterior incorporación de la
técnica de registro y análisis de errores, de las técnicas de simulación por me­
dio de modelos o maquetas, hasta la reciente introducción de los métodos de
«análisis funcional de puestos», basándose en la «Teoría General de Sistemas»
(T.G.S.).
A partir de 1920, con la creación por CS. Myers del Instituto Nacional
de Psicología Industrial, en Inglaterra, seguido de la aparición, en París, del
Instituto Nacional de Orientación Profesional, en 1928, el estudio de los
puestos de trabajo y la correspondiente confección de profesiogramas, a tra­
vés de los cuales se expresaban los cometidos, funciones y exigencias propias
de cada puesto (Job-Analysis), con el fin de poder determinar las capacida­
des, cualidades, formación y otros tipos de exigencias requeridas por el aspi­
rante (Job-Specification) a cada puesto de trabajo, constituyó unos de los te­
mas básicos de investigación.
Finalmente, la «Planificación Estratégica de los Recursos Humanos», para
llevar a cabo la correspondiente previsión de plantillas y provisión de pues­
tos, conjuntamente con las técnicas del Marketing Interno, están ganando po­
siciones y muestras de gran credibilidad entre los profesionales al revelarse
ambas técnicas «como medios eficaces para incrementar la productividad y la
calidad total».
1.6.3. La Psicosociología de Empresa
Si los fisiólogos fueron los primeros en incidir sobre la mejora de las condi­
ciones fisiológicas del trabajo, a fin de contribuir al aumento de la productivi­
dad a través de la plena adaptación del operario a su puesto; y si la ergono­
mía amplió y sistematizó dichas mejoras a partir del estudio del organismo
humano y de la identificación de las variables-criterio, tanto del medio, de la
máquina, como del propio operario, que contribuyen a evitar riesgos, acci­
dentes, fatiga, stress, deficiente captación de señales o consignas, etc., y, todo
ello, con objeto de «crear el mayor bienestar psicofisiológico y ambiental del
empleado en su puesto de trabajo», serán los psicosociólogos quienes, a partir
de finales del siglo pasado y primeros del actual siglo xx, con Elton Mayo en
primera posición, iniciarán las investigaciones que contribuirán más tarde al
importante y decisivo conocimiento de las estructuras informales que surgen
en el seno de las organizaciones y empresas, determinando unas formas de
comportamiento frente al trabajo que influyen, no sólo en el rendimiento la­

20. 20 21EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
boral de cada equipo de trabajo, sino también en las motivaciones de los indi­
viduos que los integran frente a los «grupos y status formales».
De 1927 a 1932, Elton Mayo, con sus estudios llevados a cabo en el taller
de montaje de relés, en la fábrica Hawthorne de la «Western Electric Com­
pany», de Chicago, descubre la importancia que cobra el grupo dentro del
trabajo, y de la motivación humana frente a éste. Pudo constatar la importan­
cia de las dinámicas socio afectivas y laborales que se producen en el seno de
los grupos informales o naturales y la trascendencia del tipo de relaciones hu­
manas y laborales que presiden todo el trabajo en el ámbito de la empresa, lo
que le condujo a la creación del Servicio de Relaciones Humanas dentro de
ésta.
Todos estos estudios se reforzarán, después, con las aportaciones de la
Psicopatologia de Grupo, surgida a finales del siglo XIX, de manos de Freud,
de Ragnar Vogt y Sommer, de J.H. Pratt, Wender y Slavson, y con la creación
de la Sociometría, en 1913, a cargo de Jacob Lévy Moreno, de la que deriva­
rán el sociodrama, el psicograma, el rol-play, el T-Group y, sobre todo,
Group, la dinámica de grupo, gracias a los estudios y trabajos de Kurt Lewin
realizados en 1945.
Los estudios e investigaciones contemporáneos de Agrys, McGregor y
Herzberg sobre las «motivaciones humanas ante el trabajo», conjuntamente
con la aceleración de las innovaciones tecnológicas y las nuevas formas de
competencia industrial, están introduciendo, actualmente, en las empresas
nuevas técnicas para la gestión de los recursos humanos. A saber: a) la gestión
de calidad por medio del marketing interno y de los círculos de calidad; b) la
implantación de nuevas formas de organización triangular y participativa, que
conduce a la descentralización y subsidiariedad de las empresas: e) la intro­
ducción de sistemas de dirección participativa, y d) el establecimiento de
nuevos modelos o sistemas de relaciones laborales y contractuales, que con­
ducen a la flexibilización del mercado de trabajo y a la implantación de
«puestos poJifuncionales o polivalentes», que implican programas de entrena­
miento y de reciclaje, denominados «multiskilling».
1.7. Ohno y el Hespíritu Toyota»
Japón, tras su derrota bélica frente a Jos aliados en 1945, tuvo que replantear­
se su reconstrucción nacional, empezando por recuperar todo su tejido in­
dustrial y reactivar su maltrecha economía. La empresa Toyota, comandada
por Ohno, representó el afán de creatividad y de laboriosidad del pueblo ni­
pón, de modo que sus profundas y drásticas innovaciones fueron las que ins­
piraron el «espíritu Toyota».
A comienzos de 1949 una grave crisis financiera de la empresa textil To­
yota, en plena fase de reconversión, y una huelga interminable obligaban a la
dirección a despedir a unos 1.600 obreros, provocando la dimisión de su pre-
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA
sidente fundador, Kiichiro Toyoda, a la vez que, paradójicamente, con el de­
sencadenamiento de la Guerra de Corea, en 1950, se le encargaban masivos
pedidos de unidades mecanizadas Toyota, viéndose forzada la empresa a
buscar soluciones originales y drásticas, a partir de la nueva forma de organi­
zación industrial que denominó «empresa mínima» o de efectivos mínimos
(de funciones, equipos y personal), con los que debía reducir costos de fabri­
cación, incrementar la producción y conseguir una alta calidad, «sin tener que
recurrir a nuevas contrataciones de personallaborah>.
Para ello, Ohno introdujo las siguientes innovaciones en el sistema tradi­
cional tayloriano-fordiano de organización del trabajo, y en el modelo de es­
tructura fayoliana de empresa:
1. En primer lugar, implanta la »autonomización» y «autoactivación» a
través de la línea o cadena de producción continua mediante la introducción
de mecanismos de control de las máquinas (los dispositivos de tipo Poka Y0­
ké) Yautomatismos alertadores del operario (sistema Andon), a fin de evitar
y prevenir fallos de funcionamiento, errores de producción y defectos de cali­
dad, interrumpiendo el flujo de producción para conseguir «cero defectos».
Respondía esta innovación al modelo de dirección que él denominó «direc­
ción por los ojos».
2. En segundo lugar, reconstruyó la lineación de producción mediante
la reconversión e implantación de «puestos de trabajo polivalentes», sustitu­
yendo los enclaves de «Iay-outs» en forma de jaulas de pájaros, en islotes y en
línea (principio del Sojinka), por «Iay-outs en forma de U», con los que se re­
ducían los tiempos de transferencia, se permitía a los operarios de puestos
contiguos poder «compartir tiempos y funciones» (acto del pase de la estafe­
ta), a modo de relevos, rotaciones y apoyos a lo largo del proceso, y «deses­
pecializan> a los profesionales de oficio y técnicos (skilled workers), a los que
no transformó en operarios parcelarios (unskilled), sino en operarios «plurio­
peradores, multiprofesionales o polivalentes», asestándoles a dichos técnicos
y personal profesionalizado un duro golpe contra su tradicional «poder de
negociación», a semejanza de lo que hizo Taylor en su tiempo.
3. En tercer lugar, «la polivalencia funcionah>, que implicaba, frente a
Taylor, «remembran> o reintegrar de nuevo en un solo gestor las funciones de
concepción del modo de operar en cada caso, de ejecución, reparación, man­
tenimiento y control, obligó a Ohno a intensificar los programas «multiskill»
de formación, tanto en el propio puesto de trabajo (On-the-job-training), me­
diante el sistema de rotación y de alternancia a través de puestos con el 80%
de tareas comunes; y de formación fuera de la planta (On-the-job-training),
pero impartidos por la propia empresa.
4. En cuarto lugar, respondiendo a uno de sus más apremiantes retos y
exigencias, «producir justo a tiempo» (just-in-time), implantó el sistema de
«producción al revés», basado en el modelo de aprovisionamiento del super­
mercado, lo que se concretó a través de la técnica del Kan-Ban, según el cual
las necesidades de producción no las imponen las previsiones y programacio­
nes anticipadas formuladas por la dirección, sino las demandas que, en cada

21. T
EL ESTUDIO DEL TRABAJO A TRAVES DE LA HISTORIA 2322 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
momento, formulan los clientes, de modo que «el trabajador del puesto co­ I
rriente abajo reclama al puesto de trabajo corriente arriba las unidades que le
hacen falta, cuándo y en la medida en que las necesita; y así, sucesivamente,
por lo que el flujo de producción sólo se pone en marcha cuando lo exige el
cliente». Paralelamente a los flujos reales de producción, que van en direc­
ción descendente, de arriba-abajo, se dan los flujos de información o de peti­
ción-demanda de las unidades de producción necesarias por cada uno de los
puestos en el sentido de abajo-arriba, a través de los Kan-Ban (caja de pedi­
dos).
Con el sistema Kan-Ban se descentralizan las tareas de planificación de
la producción, se departamentalizan los centros de toma de decisión, en
virtud del principio de subsidiariedad, y se desplaza la responsabilidad del
control de calidad desde el departamento central de control de calidad a
cada una de las plantas, secciones y puestos, implantándose el modelo de
empresa transfuncional, frente al sistema Fayol, con lo que se consigue uno
de los objetivos fundamentales de la empresa, que es «la producción cero
existencias».
5. En quinto lugar, la exigencia del «just-in-time» y la creación de pues­
tos de trabajo polivalentes demandaban la implantación de una metodología
politécnica o muItifuncional, que se plasmaría en el «cambio rápido de herra­
mientas», cuando cambiaba la clase de pedido y, por tanto, de tipo de pro­
ducción o de fabricación, para hacer frente a la diversidad de modelos de
unidades que se debían fabricar. A tal fin, Ohno concibió unos sistemas de
herramientas modulares y fácilmente transformables con las que hacer frente
a la diversidad de procesos productivos.
6. Y, en ultimo lugar, Ohno adoptó el sistema japonés de contratación
laboral «de por vida», de «sindicalismo de empresa» y de «retribución sala­
ria]", compuesta por: a) el Nenko, parte fija, negociada y modulable, que se
establece en función de la valoración del puesto, del trabajador que lo desem­
peña y de su antigüedad en la empresa; y b) el Shunto, parte variable que, en
forma de complementos (fringe and employee benefits), se nutre de los bene­
ficios empresariales habidos a finales del año fiscal.
1.8. Tareas y problemas que comprende actualmente el trabajo
Tres tipos o clases de problemas fundamentales nos plantea actualmente el
estudio del trabajo y su organización:
I. Problemas illlrinsecos o inherentes alpropio puesto
1.1. El análisis de la estructura y funcionamiento de los puestos de tra­
bajo por medio de la Tecnopsicologia, Profesiología y Profesiografía.
1.2. La adaptación del hombre al trabajo por medio de la Psicotecnia y
Orientación Profesional.
1.3. La adaptación del trabajo (de la máquina) al operario por medio de
la Ergonomía o Engineering Psychology.
1.4. Y la integración y participación del operario en su organización la­
boral o empresa mediante las técnicas de Marketing Interno y la Gestión de
Recursos Humanos.
n. Problemas extrinsecos alpuesto de trabajo
2.1. Los referentes a la interacción empresa-sociedad, que dan origen a
los conflictos y tensiones de índole social, económica y sindical.
2.2. Los inherentes a la interacción empresa-estado, que surgen, básica­
mente, a raíz de las controvertidas negociaciones de los convenios colectivos
laborales, provocando tensiones sociopolíticas.
2.3. Y los inherentes a las leyes de oferta-demanda de los mercados la­
borales, de los que se ocupan la política económica y el marketing.
IJI. Y problemas genéricos del trabajo
3.1. Los que se refieren a las necesidades de reestructuración de los di­
versos sectores de la economía y los relacionados con la reconversión, el pa­
ro o desempleo, la recualificación profesional, etc.
3.2. Los que son inherentes a la gestión empresarial comercial o finan­
ciera, participativa y de redistribución de beneficios.
3.3. Y los relativos a la formación profesional del aprendiz para el acce­
so al primer trabajo, que afectan a todo el sistema educativo.

22. i
r 2
i
Cómo llevar a cabo
el estudio de los puestos
de trabajo
2.1. Una cuestión previa: el problema de la terminología
Si para cualquier disciplina científica y tecnológica constituye, con frecuen­
cia, un grave inconveniente y una gran dificultad el poder adoptar una termi­
nología unívoca, precisa y sin ambigüedades semánticas que nos facilite la
comprensión de sus conceptos básicos, de forma clara, exacta e inequívoca,
dicha dificultad e inconveniente se agrava, en nuestro caso, al tener que tra­
ducir previamente a nuestro léxico -y a las lenguas propias de los países más
avanzados en el desarrollo y aplicación de estas técnicas-, con la máxima
propiedad y precisión de conceptos, los significados de los términos básicos
de origen inglés que determinan el contenido de nuestro estudio, a saber, del
«Análisis y Valoración de Tareas y del Personal».
Dicha terminología básica es la que afecta, fundamentalmente, a la defini­
ción de los vocablos o expresiones siguientes: «Job Analysis», «Job Evalua­
tiom>, «Job Rating», «Efficiency Rating», «Merit-Rating», «Employee Evalua­
tion», «Personnel Appraisah y «Appraisah>
Todavía sufrimos la carencia o, cuando menos, la falta de unanimidad su­
ficiente acerca de una terminología o vocabulario comunes entre los distintos
especialistas, nacionales y extranjeros, -aunque, felizmente, al menos, en la
práctica, se dé una casi total unanimidad en cuanto a la fórmula, métodos y
procedimientos o técnicas que se utilizan para llevar a cabo «el estudio de los
puestos de trabajo», <<la valoración de tareas y del personah>- comprometien­
do la exacta definición y precisa delimitación de sus conceptos.
Este problema subsiste en la actualidad, básicamente a nivel teórico o
conceptual, técnico y jurídico, a pesar de los múltiples intentos llevados a ca­
25

23. 26 27
!
EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
bo para conseguir una aproximación semántica y conceptual entre términos
supuestamente sinónimos, como el realizado en 1956, por la Agencia Euro­
pea de Productividad (la A.E.P.), publicando bajo el título «L'analyse des ta­
ches, instrument de productivité», el resumen de los trabajos auspiciados por
dicha conferencia, conteniendo un glosario en inglés, francés, alemán e italia­
no acerca de los principales términos y conceptos consensuados por los re­
presentantes de los diversos países, sin que, desgraciadamente, se lograran
eliminar los equívocos y confusiones surgidos en tomo a la mencionada ter­
minología.
O el realizado con ocasión de las Jornadas de Estudio para el Análisis y
Valoración de Tareas, organizadas por la S.l.O.R. en Turín, en noviembre de
1963, donde se propuso y discutió por una comisión especial la unificación
de toda esta tenninología, reconociéndose «que dicho intento de unificación
de la terminología básica, relativa al job-analysis y job-evaluation, todavía
presentaba muchas dificultades, no sólo por la lógica diferencia de los voca­
blos empleados en cada lengua para denominar y definir cada uno de dichos
términos, lo que ya de por sí es causa de distintas interpretaciones conceptua­
les, sino por el contenido que se otorgaba a cada vocablo».
2.1.1. Principales acepciones según países yautores
Veamos cómo «la carencia de una terminología básica común afecta a todos
los países que han importado dichas técnicas del mundo inglés, donde estos
términos tienen un significado preciso y unívoco», scgún Fertonani:
Sentidos y acepciones en francés
Empezando por el francés, constatamos cómo el término <dob-Analysis» sue­
le traducirse indistintamente por las siguientes exprcsiones, todas ellas adop­
tadas por el Bureau International du Travail:
Analyse des taches
Analyse du travail
Analyse des fonctions
Analyse des emplois
Etude des postes de travail
Mientras que el término inglés, Job-Evaluation, suele traducirse, corres­
pondientemente, por las denominaciones de:
Evaluation des taches
Evaluation des fonctions
Evaluation des emplois
Qualification du travail
Evaluation des postes de travail
Si tomamos como referencia individual los trabajos de R. Mucchielli, ob­
tenemos las siguientes definiciones:
COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
1. En primer lugar, para este prestigioso autor francés, el término o vo­
cablo inglés JOÉ, al que toma en un sentido amplio, es un vocablo de origen
americano (no inglés), que significa indistintamente empleo, oficio y profesión,
conllevando, en este último caso, una referencia expresa a su consideración o po­
sición socioprofesional dentro de una organización social o empresarial Obvia­
mente, para R. Mucchielli este vocablo «es sinónimo de categoría ocupacio­
nal basándose en una específica formación o titulación», sín tomar en cuenta
la especialización o tipo de tareas que desempeña en el ámbito concreto de
su puesto de trabajo. (Así, por ejemplo, un operador, un anestesista, un bro­
matólogo, un oncólogo o un encargado de medicina general poseen la misma
profesión o titulación básica y consideración socioprofesional, aunque sean
distintas las tareas o actividades médicas desempeñadas. Y, asimismo, un ín­
geniero industrial puede desempeñar tareas de jefe de producción, de jefe de
mantenimiento, de jefe de la sección de 1+ D, de jefe de la sección de proyec­
tos, etc.)
2. Pero cuando Mucchielli define el término de Job-Analysis, aun cuando
le asigna el análisis sistemático de las tareas espeCificas exigidas por un empleo, ofi­
cio u ocupación profesional y de sus condiciones de trabajo», rebasa, obviamente,
el ámbito estricto del «análisis de tareas según la fórmula de Kípling, al incluir
entre sus cometidos la calificación del trabajo, la retribución salarial, las posibili­
dades de promoción o de ascensos, etc.
3. No obstante, en últíma instancia, para Roger Mucchielli el término
Job-Analysis es prácticamente sinónimo de Analyse du travail (análisis del tra­
bajo), Analyse des taches (análisis de tareas) y de Etudes des postes de travail (es­
tudío de los puestos de trabajo), por cuanto que implica, de una parte, el estu­
dio de las condiciones físicas, fisiológicas, psicofisiológicas, psicosociales y
económicas del puesto de trabajo; y, de otra, el análisis del propio trabajo, es
decir, el estudio de las actividades, operaciones, tareas o funciones desempeña­
das por el empleado en el ámbito de dicho puesto. "Cometidos que, de forma
abusiva, dice Mucchielli, diferencían y enfrentan a algunos teóricos, al oponer
el estudio de los puestos al análisis del trabajo o tareas realizadas en el ámbito
de cada uno de aquellos.»
Añadiendo, posteriormente, que entiende el estudio de los puestos como el
estudio del trabajo efectuado por el responsable de un puesto en e/lugar de trabajo,
incluyendo su definición, la determinación de sus condiciones y la descripción de la
tarea o grupo de tareas propias del puesto... Aunque, en sentido amplio, tomando
indistintamente Mucchielli el estudio del continente (el estudio del puesto de
trabajo) por el del contenido o estudio de sus cometidos (el análisis de las ta­
reas y funciones realizadas en el ámbíto del mismo), acaba afirmando que, al
hablar de "Job-analysis», decir estudio del puesto de trabajo es decir análisis del
trabajo o de las tareas o funciones asignadas a un sujeto en un determinado lugar o
ámbito de una estructura socioprofesional (de tipo productivo, comercial, adminis­
trativo, docente, policial, etc), por lo que, para nuestro autor, «puesto de trabajo»
y «tarea» son intercambiables e interdependíentes, ya que todo puesto conlleva
una referencia a las tareas propias y específicas de él; y toda tarea se refiere a
un puesto de trabajo.

24. T
!
28 EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO COMO LLEVAR A CABO EL ESTUDIO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO 29
4. Finalmente, traduce indistintamente el término Job-Evaluation por
evaluation des emplois, evaluation des taches y evaluation des postes de travaiL
Sentidos yacepciones en italiano
No es mucho menor la ambigüedad y equivocidad que de dichos términos Job­
Analysis y Job-Evaluation se produce en italiano, sobre todo a partir de la Confe­
rencia celebrada en Ginebra, en 1956, ya que, mientras autores como R. Riccar­
di y Luigi Peregó optaron por traducir el sentido y cometido del término inglés:
- Job-analysis como concepto equivalente al de análisis del trabajo efectua­
do por un sujeto en el ámbito de un puesto.
- Job-evaluation indistintamente como mloración del trabajo, valoración de
los puestos de trabajo y valoración de tareas.
Otros prestigiosos autores, como Fertonani y Actis, han optado por las de­
nominaciones más simples de Análisis y Valoración de Tareas para referirse,
respectivamente, al Job-analysis y al Job-evaluation. En tanto que otros adopta­
ron las expresiones de Análisis y Valoración de los Puestos de Trabajo.
No obstante, según Fertonani y Actis, a partir de las Jornadas de Estudio
para el Análisis y Valoración de Tareas celebradas en Turín, en noviembre de
1963, «se puso de manifiesto la necesidad de no utilizar los términos de «análi­
sis del trabajo» y «valoración del trabajo», por los equívocos y confusiones que
origina esta terminología, reconociéndose, generalmente, como más adecuados
y conformes con el léxico psicológico, jurídico y técnico las expresiones de
análisis de tareas y mloración de los puestos de trabajo.
A nivel de autores italianos podemos constatar como:
1. Fertonani y Actis distinguen entre análisL~ del trabajo como descrip­
ción general, mediante procedimientos idóneos, de las operaciones de carácter
manual o mental que constituyen un trabajo, prescindiendo de su distribución
entre varios puestos; y análisis de tareas, como equivalente de Job-analysis, defi­
nido como determinación del contenido de las tareas o, lo que es igual, de sus
elementos constitutivos mediante procedimientos idóneos. En tanto que tradu­
cen el término de Job-evaluation por la expresión valoración de tareas, que defi­
nen como la determinación del valor relativo de cada tarea en relación con las
demás existentes en la empresa.
2. Por su parte, R. Riccardi y Luigi Peregó traducen el término de Job­
analysis como sinónimo de análisis del trabajo, pero con sentido equivalente
al de análisis de tareas, por cuanto que constituye el proceso de determina­
ción de los factores componentes esenciales de un trabajo y de las calidades
exigidas al trabajador para cumplir con su deber; o determinación del trabajo
efectuado y que debe ser efectuado por una sola persona, según Riccardi. En
tanto que el término Job-evaluation lo traducen indistintamente por el de cali­
ficación de los puestos de trabajo o valoración de los puestos de trabajo, defi­
niéndolos, de modo idéntico a Fertonani y Actis, como proceso de determi­
nación del valor de un trabajo. dentro de una organización, en relación con
los demás trabajos existentes en ella.
Sentidos yacepciones en español
Resulta fácil constatar cómo dicha ambigüedad terminológica y conceptual se
mantiene también en español, a falta de un consenso básico a nivel de teóri­
cos, especialistas y ejecutivos, a pesar de las múltiples disposiciones legales
establecidas para la clasificación jurídico-laboral de los puestos de trabajo,
pues sigue traduciéndose indistintamente el término inglés de Job-analysis
por las expresiones:
Análisis del trabajo.
Análisis de tareas.
Estudio de los puestos de trabajo.
En tanto que para el término Job-evaluation se dan las expresiones si­
guientes:
Calificación del trabajo.
- Valoración de los puestos de trabajo.
- Valoración de tareas.
No obstante, va en aumento el número de tratadistas que utilizan los tér­
minos de análisis y valoración de tareas como equivalentes de Job-analysis y de
Job-evaluation.
1. Lucas Ortueta, por su parte, mantiene el término análisis de tareas
como proceso de determinación de las operaciones, tareas, deberes respon­
sabilidades y condiciones de trabajo de las ocupaciones, así como de las habi­
lidades y conocimientos que se exigen al operario o empleado. Y define la va­
loración de lareas como método sistemático que se emplea para valorar
comparativamente las dificultades y complejidad que presenta una tarea con
respecto a las de otras actividades de la misma organización.
2. Mientras que Grau Dosaigües insiste en que ambas expresiones pueden
utilizarse indistintamente como definiciones del término estudio de los puestos
de trabajo y análisis de tareas, ya que con las dos denominaciones determinamos
que lo esencial, al aplicar ambos vocablos, es considerar, analizar y tratar de
describir los cometidos, deberes y responsabilidades que cada puesto de trabajo
exige a quien sea que lo ocupe o desempeñe: lo esencial es precisar qué tipo de
tareas y cometidos se llevan a cabo en un determinado puesto de trabajo, por lo
que puesto de trabajo y tareas a ejecutar son expresiones que bien pueden
tomarse una por la otra, al margen de la persona que lo desempeñe.
Asimismo, el término calificación de los puestos de trabajo lo toma como
sinónimo del de calificación de tareas y de calificación del trabajo, como expre­
siones derivadas de Job-emluation
3. Por nuestra parte, somos más proclives a utilizar la expresión estudio
de los puestos de trabajo en lugar de análisis de tareas, por cuanto que, «sensu
stricto». el análisis de tareas es un concepto algo más restrictivo del de Job­
analysis, ya que se refiere explícitamente a la determinación de los cometidos,
deberes y responsabilidades propios de un puesto, sin incluir, de forma ex­
presa, el estudio de las condiciones físicas, psicológicas, psicofisiológicas, psi­