Preparación y selección 4

En gran medida, el éxito de las empresas
modernas depende de una identificación de
talento adecuado; que esté disponible en el
lugar y el momento precisos.

EL
LA SELECCIÓN
RECLUTAMIENTO

INGRESO DE
TALENTO
HUMANO A LA
ORGANIZACIÓN

La selección de personal forma parte del proceso de integración de
recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento.

EL RECLUTAMIENTO LA SELECCIÓN

Trata de atraer con Se trata de escoger entre los
selectividad, usando varias candidatos reclutados
técnicas de comunicación a aquellos que tengan más
los candidatos que poseen probabilidades de adecuarse
los requerimientos mínimos al puesto y desempeñarlo
del puesto de trabajo. bien.

El objetivo básico de la
El objetivo básico del
selección es escoger y
reclutamiento es abastecer
clasificar a los candidatos
al proceso de selección de
adecuados para las
su materia prima: los
necesidades de la
candidatos.
organización.

Hay un dicho popular que dice que la selección
consiste en elegir al hombre adecuado para sitio
adecuado.

• La selección busca entre los candidatos reclutados
a los más adecuados para los puestos que existen
en la empresa, con la intención de mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la eficiencia de la
organización.

La selección busca
solucionar dos problemas
básicos:

Adecuación de la Eficiencia y eficacia de
persona al trabajo. la persona en el puesto.

 El proceso selectivo  No sólo dar una idea
debe de proporcionar, actual, sino también una
no sólo un diagnóstico, proyección de cómo
sino especialmente un serán en el futuro el
pronóstico de esas dos aprendizaje y el nivel de
variables. realización.

 La función de identificación de talento es de
importancia estratégica, porque persigue el objetivo
de identificar, desarrollar y retener el talento
indispensable para alcanzar los objetivos
corporativos.

 Uno de los elementos necesarios para lograr una
identificación adecuada de talento es cerciorarse de
que los integrantes del equipo humano sean
compatibles con los objetivos corporativos y la
filosofía general de la empresa.

• Las organizaciones siempre están incorporando a las
nuevas personas que integraran sus cuadros. Cuando
algunos colaboradores las abandonan y son sustituidos, o
cuando crecen y su expansión requiere de un mayor
número de personas para desempeñar las actividades,
entonces activan el proceso de integrar a otras personas.
• La selección de personas forma parte del proceso para
aumentar la cantidad de personas y opera justo después
del reclutamiento.
• Tanto éste como la selección de personal son parte de un
mismo proceso: la introducción de nuevos elementos a la
organización.

• La selección de personal funciona como un filtro que
sólo permite ingresar a la organización a algunas
personas, aquellas que cuentan con las características
deseadas.

• La selección busca, de entre los diversos candidatos, a
quienes sean más adecuados para los puestos que
existen en la organización o para las competencias que
necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
humano, así como la eficacia de la organización.

Candidatos a
cubrir la
vacante

Análisis del puesto: Necesidades de
talento humano:
 Descripción de tareas.
 Especificaciones del  Corto plazo
puesto.  Largo plazo
 Niveles de desempeño.

Estándares de desempeño
Descripción y análisis de puestos
deseados para cada actividad

Especificaciones de las personas
• Relación de las calificaciones personales necesarias

Comparación para verificar Fuentes de información sobre el
la adecuación candidato
• Solicitud de empleo
• Exámenes de selección
Decisiones • Referencias

• En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo
eficiente para aumentar el talento humano en las
organizaciones.
• La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la
adquisición de las competencias individuales
indispensables para el éxito de la organización.
• Entonces, existen dos opciones para fundamentar el
proceso de selección: una radica en el puesto que será
cubierto y la otra en las competencias que serán captadas.

Con base en los puestos Con base en competencias

• Llenar los puestos vacantes
Objetivo primario • Sumar competencias individuales
de la organización

• Mantener el nivel adecuado • Incrementar el capital humano de
Objetivo final la organización
de la fuerza de trabajo

• Rapidez para llenar las • Sumar competencias necesarias
Eficiencia para la organización
vacantes

• Puestos cubiertos y fuerza de • Nuevas competencias aplicables
Eficacia al negocio y una fuerza de trabajo
trabajo plena y completa
competente
• Cobertura adecuada de los
Indicador • Ingreso adecuado de nuevas
puestos de la organización
competencias a la organización
• Puestos cubiertos/costos de
Rendimiento sobre la • Competencias sumadas/costos de
selección
inversión selección

X Y

Especificaciones del puesto Características del
o competencias deseadas candidato

Lo que requiere el puesto o
las competencias deseadas
frente a Lo que ofrece el candidato

Análisis y descripción de
Técnicas de selección para
puestos para saber cuales
saber cuales de las
son los requisitos que el
condiciones para ocupar el
puesto exige de su ocupante
puesto o de la competencia
o definición de
deseada tiene la persona
competencias

Modelo de colocación
c v
Una candidato para una vacante

c
Modelo de selección
c v
Varios candidatos para una vacante
c
c v
Modelo de clasificación
c v
Varios candidatos para varias vacantes
c v
Modelo de valor agregado c Competencias
Varios candidatos ofrecen diversas
competencias que puedan interesar a la
c que interesan a
organización c la organización

• Inteligencia general
• Atención concentrada en los detalles
Ejecución de la tarea • Aptitud numérica
misma • Aptitud verbal
• Aptitud espacial
• Razonamiento inductivo o deductivo

• Atención dispersa y amplia
• Visión de conjunto
Interdependencia con
• Facilidad para coordinar
otras tareas
Identificación de • Espíritu de integración
las • Iniciativa propia
características
• Relaciones humanas
personales del
• Habilidad interpersonal
candidato Interdependencia con • Colaboración y cooperación
otras personas • Cociente emocional
• Liderazgo de personas
• Facilidad para la comunicación

• Conocimiento
Interdependencia con la • Habilidad
unidad o con la • Juicio
organización • Actitud
• Competencias individuales

RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Descripción Técnica de Análisis del
Solicitud de Hipótesis de
y Análisis incidentes puesto en el
personal trabajo
de puestos críticos mercado

Ficha de especificaciones
del puesto

Pruebas de Pruebas Pruebas de Técnicas
Entrevistas conocimient psicológica personalida de
os s d simulación

ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS

MAPAS DE LAS COMPETENCIAS

 Cuanto más clara sea la definición de la competencia,
será un mejor instrumento de medición (parámetro)
para comparar a los candidatos.

 Una competencia es un repertorio de comportamientos
de capaces de integrar, movilizar y transferir
conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que
agregan valor económico para la organización y valor
social para la persona.

MAPAS DE LAS COMPETENCIAS

Competencias esenciales de la
organización

Competencias funcionales

Competencias administrativas

Competencias individuales

Valor económico para Valor social para la
la organización persona

Competencias

Influencias
organizacionales:
Influencias
• Cultura
ambientales: Conjunto de organizacional
• Familia conocimientos: • Estructura
• Educación • Habilidades organizacional
• Grupos sociales • Juicio • Estilo de
• Comunidad
• Actitudes administración
• Oportunidades
internas

Características innatas Características adquiridas
aptitudes habilidades aprendidas

Persona

Entrevista dirigida (con ruta preestablecida)
1. Entrevista de selección
TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Entrevista libre (sin ruta definida)
Cultura general
Generales
Idiomas
2. Pruebas de conocimientos o de
capacidad Especificas Cultura profesional
Conocimiento técnicos

Pruebas de Generales
1. Pruebas psicológicos
aptitudes Específicas

Expresivos PMK

Rorschach
2. Pruebas de personalidad Proyectivas TAT
Prueba de árbol
de motivación
Inventarios de intereses

3. Técnicas de simulación Psicodrama, dinámica de grupo
Dramatización (role playing)

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Decisión de contratar Paso 8
Descripción realista del puesto Paso 7
Entrevista con el supervisor Paso 6
Examen medico Paso 5
Verificación de datos y referencias Paso 4
Entrevistas de selección Paso 3
Pruebas de idoneidad Paso 2
Recepción preliminar de solicitudes Paso 1

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal, o con la recepción de la solicitud de empleo.

Durante la entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de obtener
información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar, que
suele ser informal.

A continuación, el candidato entrega una solicitud completa de trabajo, la
cual se le ha proporcionado durante la entrevista preliminar, o que ha
obtenido en la página web de la empresa.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la
verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los
recabados durante la entrevista.

DATOS PERSONALES
• El deber ético de mantener privada la información disponible
es evidente.

PREPARACIÓN ACADÉMICA
• La educación recibida constituye un indicador decisivo para la
evaluación de los candidatos.
• Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de
ciertas funciones.

ANTECEDENTES LABORALES
• Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona
estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia.
• Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos
sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

PERTENENCIA A INSTITUCIONES, DISTINCIONES,
PASATIEMPOS
• Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las
compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados
constituyen la imagen de la organización.
• Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

REFERENCIAS
• Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos
importantes del candidato.

AUTENTICIDAD
• Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra.
• Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud,
ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo.
• Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de
prueba.


Forma: tipo de sobre, papel empleado, color,
limpieza o doblado.

Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV
es específico.

Contenido

PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES


CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON LA MANERA EN LA QUE SE APLICAN LAS PRUEBAS

Orales Escritas Realización

CLASIFICACIÓN DE PRUEBAS DE ACUERDO CON EL ÁREA DE CONOCIMIENTOS

Pruebas generales Pruebas especificas

CLASIFICACIÓN DE PRUEBAS DE ACUERDO CON LA FORMA EN QUE SE ELABORAN
ÉSTAS
Pruebas objetivas (opciones
Pruebas tradicionales simples, llenar espacios en blanco, Pruebas mixtas
relacionar columnas)


Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Las pruebas La entrevista de
psicológicas. selección es una
conversación formal,
para evaluar la
Las pruebas de Las pruebas de idoneidad del
carácter médico. conocimiento. solicitante. Su objetivo
es determinar si el
candidato puede
desempeñar el puesto, y
cómo se compara
Las pruebas de Las pruebas de respecto a los otros
respuesta grafica. desempeño. candidatos.


Test de Inteligencia.

Test de Aptitudes.

Test de Personalidad.

Test Proyectivos.

PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

La entrevista de selección consiste en una conversación formal,
conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.

El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas
generales:

• ¿Puede este candidato desempeñar el puesto?
• ¿Cómo se compara respecto a las otras personas que lo han solicitado?

Las entrevistas de selección pueden aplicarse a situaciones de
necesitar personal calificado, o no calificado, permite sondear el
potencial de profesionales, ejecutivos y directivos en general.


Posibilitan también la comunicación en dos sentidos:

• los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante
• y éste la obtiene de la organización.

Aunque las entrevistas presentan grandes ventajas, también
muestran aspectos negativos, en especial en cuando la
confiabilidad y validez.

Para que los resultados de la entrevista sean confiables, se
necesita que sus conclusiones no varíen de entrevistador a
entrevistador, aunque es común que cada uno exprese opiniones
diferentes.


Las entrevistas suelen llevarse a
cabo entre un solo representante de
la empresa; el entrevistador, y un
solo solicitante. Una forma de
entrevista en grupo consiste en
reunir al solicitante con dos o más
entrevistadores. Esto permite a
todos los entrevistadores evalúen al
entrevistado con base en las mismas
preguntas y respuestas. Otra
variante consiste en reunir a dos o
más solicitantes con un solo
entrevistador.

ESTRUCTURA
TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES
DE LA ENTREVISTA
Numero mínimo de perguntas Útiles cuando se trata de ayudar al
planeadas. Las preguntas se entrevistado en un problema
NO ESTRUCTURADA
elaboran durante La entrevista. personal o cuando se explica por
qué no se le contratara.
Lista predeterminada de preguntas Útil para obtener resultados con
ESTRUCTURADA que se formulan a todos los validez, especialmente en números
solicitantes. grandes de solicitantes.
Combinación de preguntas Proporciona respuestas
estructuradas y no estructuradas, comparables y datos adicionales.
MIXTA
probablemente quizá la técnica
mas empleada.
Las preguntas se limitan a Útil para evaluar la habilidad
situaciones hipotéticas. La analítica y de raciocinio en
SOLUCION DE PROBLEMAS
evaluación depende de la solución condiciones de presión moderada.
y el enfoque del solicitante.
Serie de preguntas difíciles y Útil para candidatos a puestos con
rápidas que pretenden presionar al alto nivel de tensión, como el
PROVOCACION DE TENSION
solicitante. cirujano en jefe de una sección de
urgencias en un hospital.


Evaluación

Terminación

Intercambio de
información
Creación de un ambiente de
confianza

Preparación del entrevistador


La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La
entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de cierta preparación o
planeación que permita determinar los siguientes aspectos:
• Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con
ella.
• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los
objetivos.
• Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a
entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a
entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información acerca del puesto
vacante y respecto de las características personales esenciales que
exige el puesto.


El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la
entrevista.

Esta preparación requiere que se elaboren preguntas
específicas de antemano.

Las respuestas que se den a estas preguntas indicaran la
idoneidad del candidato.

Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que tal vez le hará el solicitante.


La labor de crear un ambiente de
aceptación reciproca corresponde
al entrevistador, quien tiene la
obligación de presentar a su
organización y dejar a los
candidatos, incluso en quienes no
sean contratados, una imagen
humana y amistosa.


Este ambiente debe enfocarse en dos puntos de vista:

• Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y
confortable, sin ruidos, sin interrupciones y de carácter
particular. En una sala pequeña, aislada y libre de la presencia
de otras personas que puedan interferir en su desarrollo.

• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y
cordial, sin recelos y temores, sin presiones de tiempo, sin
coacciones o imposiciones.


• Conoce bien el puesto o posición que pretende ocupar
• Conoce perfectamente la organización, así como sus puntos fuertes y
débiles
• No trata de “vender” de manera exagerada la organización al
candidato
• Antes de la entrevista lee el curriculum vitae del candidato
• Se preocupa por informar al candidato acerca del puesto y de la
organización
• Se interesa por el candidato como persona
• Se muestra sincero, amable, puntual y con personalidad definida.
Hace preguntas inductivas sin mostrarse personal ni directo
• Inmediatamente después de la entrevista trata de hacer una evaluación
de la misma


Con el fin de ayudar a crear un ambiente de confianza y
adquirir información sobre el solicitante, algunos
entrevistadores inician el proceso pidiendo al candidato que
comente si tiene preguntas.

Esta técnica establece una comunicación en dos sentidos, y
permite que el entrevistador empiece a evaluar al candidato
con base en las preguntas que este último haya formulado.

En general, el entrevistador procura formular sus preguntas
de manera que le permitan adquirir el máximo de
información.


El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos
aspectos, el material y el formal, que están íntimamente
relacionados:

• Contenido de la entrevista: constituye la entrevista
plenamente. Representa el conjunto de información que el
candidato proporciona sobre si mismo, los cuales se
encuentran en su solicitud de empleo o CV.

• Comportamiento del candidato: constituye el aspecto
formal, es decir, la manera en que el candidato se comporta
y reacciona en determinada situación, se pretende tener una
imagen de las características personales del candidato.


1. ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?
2. ¿En qué tipo de actividades de la comunidad o de la escuela se
encuentra involucrado?
3. Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades esta
interesado?
4. ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?
5. ¿Cuáles son sus intereses favoritos? ¿Por qué?
6. ¿Tiene preferencia por determinados lugares de trabajo?
7. ¿Cuál piensa usted que seria un trabajo adecuado?
8. ¿Cuál cree que será su salario en cinco años? ¿Y en 10?
9. ¿Cómo escogería a su supervisor?
10. ¿Qué opinión tiene respecto a los productos o servicios de nuestra
organización?
11. Describa al jefe ideal
12. ¿Cuándo espera ser promovido?


13. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?
14. ¿Planea tomar cursos adicionales a los que ya ha tomado?
¿Cuáles? ¿Cuándo?
15. ¿Cuáles son los puestos o trabajos que más le ha gustado?
16. Describa a su jefe o profesor favorito
17. ¿Qué planes tiene para el futuro de su carrera?
18. Si se pudiera regresar cinco años. ¿haría lo mismo u otra cosa?
¿Qué?
19. ¿Por qué le gustaría entrar a nuestra organización?
20. Describa su ultimo empleo
21. ¿Cuántas horas piensa trabajar en su puesto?
22. ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que usted tiene?
23. ¿Cuál es su deporte favorito?
24. ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?
25. ¿Hace amistades con facilidad?


Cuando el entrevistador considera que va acercándose al
punto en que ha completado su lista de preguntas y
expira el tiempo planeado para la entrevista, llega el
momento de concluir la sesión.

Puede preguntarse al candidato, por ejemplo: “¿Tiene
usted algún comentario o pregunta final?”

A continuación, el entrevistador puede resumir los
siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en
esperar a que la empresa se comunique por teléfono con
el solicitante, o que éste concierte una nueva cita.


Después de que concluya la conversación, el
entrevistador registra las respuestas especificas y
sus impresiones respecto al candidato.

Es necesario tomar decisiones respecto al
candidato: si fue aceptado o rechazado.

Si es necesario hacer una evaluación definitiva
mediante la comparación de los demás candidatos,
una vez que todos hayan sido entrevistados.

RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES
EFECTOS SUBJETIVOS
Los entrevistadores que emplean información limitada sobre un candidato están
más sujetos a llegar a conclusiones totalmente subjetivas.
Ejemplos:
• Un solicitante para un puesto gerencial que tiene una voz firme y saluda con un
solido apretón de manos es considerado “dotado de aptitudes de liderazgo”.
• Una joven atractiva y de conversación vivaz y entretenida que solicita empleo
como supervisora de archivo recibe una evaluación de “persona dotada del
sentido del orden, con solida capacidad de organización”.
PREGUNTAS INTENCIONADAS
El entrevistador puede iniciar su inclinación por un candidato cuando efectúa
preguntas que guían de manera obvia al entrevistado.
Ejemplos:
• Este puesto requiere gran disciplina y mucha creatividad, pero usted posee estas
cualidades; ¿verdad?
• Seguramente usted esta buscando un puesto más difícil, son desafíos mas
significativos que éste. ¿No se aburrirá en este puesto?

RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES
PREJUICIOS PERSONALES
Cuando un profesional de la administración de recursos humanos alberga prejuicios contra
ciertos grupos sociales, no sólo falta a la ética de su profesión, sino que daña también la
imagen de su empresa y perjudica sus propios intereses.
Ejemplos:
• “Voy a entrevistarla señorita, ya que usted esta aquí, pero francamente si le soy sincero
las funciones de auditoria de esta empresa las debe desempeñar un hombre”.
• “Usted tiene magnifica educación, pero no creo que nuestro personal acepte fácilmente a
un hombre de origen provinciano, como usted”.
DOMINIO DE LA ENTREVISTA
El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la conferencia, llevando al
candidato a un terreno ajeno al de la selección.
Ejemplos:
• “Ya que estamos conversando, permítame describirle un poco mi propia carrera
profesional. Usted se va a impresionar al oír la manera como he logrado el éxito”.
• Concentrar la entrevista en temas ajenos al candidato o al propósito de la conversación:
“Es curioso que toque usted el tema de las dificultades de importar equipos de impresión.
Permítame compartir con usted varios documentos que ilustran la mejor manera

PASO 4 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES

¿Qué tipo de persona es el ¿Es confiable la información
solicitante? que proporciono?

En opinión de las personas que entrevistaron al
solicitante: ¿Cómo se desenvolvió?


Para responder a estas Un primer elemento
preguntas, los especialistas necesario es verificar las
en recursos humanos referencias académicas,
recurren a la verificaron de dicho de otra manera,
datos y referencias. establecer si el
solicitante se ha hecho
en realidad acreedor a
los títulos y diplomas
que afirma tener.


Las referencias
laborales difieren de
las personales en que
describen la
trayectoria del
solicitante en el
campo de trabajo.

PASO 5 EVALUACIÓN MÉDICA

Por varias razones es A la empresa le es
conveniente que el importante constar
proceso de selección que el futuro
incluya un examen ingresante tenga un
médico del estado de salud
solicitante. ideal y no tenga
enfermedades
contagiosas.

PASO 6 ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando el solicitante
tiene expectativas Para prevenir la reacción
equivocadas respecto de “ustedes nunca me lo
a su futura posición, el advirtieron”, siempre es
resultado es negativo de gran utilidad llevar a
en casi todos los cabo una sesión de
casos. familiarización con el
equipo o los instrumentos
que se utilizaran.

PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

PASO 8 DECISIÓN DE CONTRATAR

La decisión de
contratar al
solicitante señala
el final del
proceso de
selección.

Esta responsabilidad puede
corresponder al futuro supervisor del
candidato o al departamento de
recursos humanos.


Con el fin de mantener la
buena imagen de la
organización, conviene
comunicarse con los
solicitantes que no fueron Es necesario también
seleccionados. conservar todos los
documentos que
conciernen al candidato
aceptado.


Su solicitud,
referencias,
evaluaciones, exámenes
médicos, etc., son el
inicio de su expediente
personal, que desde el
principio contendrá
información muy útil
para diversos fines.

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