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NIVELES DE ANALISIS EN LA INVESTIGACION EN GRRHH                                Múltiple                 UnicoOrganización...
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Contribuye a la competitividad de las organ.Los Recursos      únicos, inimitables, valiosos, insustituiblesHumanos        ...
2. MARCOS TEÓRICOS      Teoría basada en los recursos y capacidades          (RBT)(Barney, Penrose, Wernerfelt, Rumelt)La ...
1. ¿Tienen valor los RRHH?               ¿Aportan valor los RRHH?¿Cuándo un recursos tiene valor para la empresa? :     *¿...
2. ¿Son los RRHH raros?Si los recursos aportan valor pero son fácilmente alcanzablespor la competencia no proporcionan sos...
Rareza       Especificidad de los activos             Movilidad de los activos Los SK específicos de una empresa tienden a...
3. ¿Son los RRHH inimitables?Si los RRHH pueden ser duplicados o imitados no sonfuente de ventaja competitiva sostenible.L...
4. ¿Son los RRHH sustituibles?Sustituible = encontrar un equivalente que realice lamisma función.Si el competidor puede en...
Hay aspectos del capital humano que no son fácilmente  Sustituibles, por ejemplo: La capacidad de aprender y  crear nuevo ...
Core competencies y RRHHConcepto popularizado por Prahala y Hamel (1990)Core competencies = competencias o capacidades org...
Capacidades dinámicas y RRHH.La necesidad de desarrollar permanentemente nuevas capaci-dades y competencias en una ambient...
Teoría basada en el ConocimientoNecesidad de comprender como se genera, se “apalanca”,transfiere, integra y protege el con...
Modelo integrador de la estrategia y la GERRHHPrácticas de Gestión de los RRHH                                            ...
APROXIMACIONESPremisa básica de la GERRHH:“ Las organizaciones que adoptan una particularEstrategia requieren unas práctic...
APROXIMACIONESHay tres perspectivas o aproximacionesDiferentes en el análisis:•Perspectiva Universalista•Perspectiva Conti...
•Las relación entre la variable independiente y dependiente es universal y para cualquier organizaciónAutores representati...
3                     Pfeffer (1997, 1999)                    Seguridad en el empleo      Cuidadosas técnicas de reclutami...
Perspectiva Contingente• Las prácticas de RRHH deben ser consistentescon las características de las organizaciones• Las re...
ELECCIONES DE COMPORTAMIENTOS1. Repetitivos y predecibles             Creativo e innovador2. Centrado en el corto plazo   ...
Perspectiva configuracional•Se basa en el principio holistico•Adopta el principio de equifinalidad del sistema•Se interesa...
Estrategia Defensiva Características generales:       - Número de productos limitados       - Area de actuación reducida  ...
Estrategia exploradoraCaracterísticas generales:     - Búsqueda continua de nuevas oportunidades     - Generadora de cambi...
Reducción de costes:                      (Arthur, 1992, 1994)            Especificación de las tareas a realizar      Poc...
LINEAS DE INVESTIGACION EN GERRHH:     * RECURSOS HUMANOS E INNOVACION     * MODELOS DE RELACIONES DE EMPLEO     Y COMPETI...
27RECURSOS HUMANOS E INNOVACIONObjetivos: Analizar qué prácticas de gestión de los RRHH  favorecen la innovación en produ...
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THE ROLE OF HUMAN RESOURCES ON INNOVATIVE                                                                              29 ...
30RELACIONES DE EMPLEO YCOMPETITIVIDAD: OBJETIVOS Analizar si la orientación de los diferentes modelos  de relaciones de ...
31    Sector de actividad: convenio colectivo                                              Flexibilidad:                  ...
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CUESTIONES DE                                                   33    INVESTIGACIÓN:       La literatura ha considerado s...
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39    Sector de actividad: convenio colectivo                                              Flexibilidad:                  ...
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Resultados de la RE:                                  41Flexibilidad Flexibilidad es la habilidad de la empresa  para res...
42    Sector de actividad: convenio colectivo                                              Flexibilidad:                  ...
43Consecuencias de la Flexibilidad:Aprendizaje Organizativo. Las empresas flexibles desarrollan  capacidades organizativa...
44Población y Muestra Empresas de más de 50 empleados del sector  de empresas alimenticias (CNAE 15). Población válida d...
45Conclusiones del proyecto.          En la muestra se observan           departamentos con diferentes           estrateg...
46Referencias Bibliográficas:D. Wang, A. S. Tsui, Y. Zhang and L. Ma (2003), Employment relationship andFirm performance: ...
47    Los RRHH y lascapacidades dinámicas.
Las Capacidades Dinámicas. Las capacidades no son estáticas, sino que se adaptan a los  cambios internos y externos que s...
Las Capacidades Dinámicas. Teece (2007) operacionalizó dicho concepto a través de tres  dimensiones:   Scanning.   Seiz...
50      MODELO EXPLICATIVO DE CAPACIDADES DINÁMICAS: UN ENFOQUE      DE RECURSOS HUMANOS.                     BLOQUE 1: ES...
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Seminario 10 02-2012

  1. 1. 1 LA INVESTIGACIÓN ENRECURSOS HUMANOS: UNENFOQUE ESTRATEGICO. Dr. Ramón Valle Cabrera (U. Pablo de Olavide) 1O de Febrero de 2012 Valladolid
  2. 2. NIVELES DE ANALISIS EN LA INVESTIGACION EN GRRHH Múltiple UnicoOrganización ESTRATEGIA Análisis aislado Relac. enpleo de las funciones y Nivel de análisis HPWS su relación (v.g.) con el performance. Psicología industrial/ Contrato Psicológico Organizativa Análisis funcional de Individual GRRHH Número de practicas de GRRHH
  3. 3. Los RRHH son considerados hoy uno de los pocos recursos que permiten ganar y mantener ventaja competitiva Los conocimientos, las habilidades y las destrezas son Recursos básicos para el desarrollo y gestión de la estrategia De la empresa El capital humano más importante que el capital físico o económico IMPORTANCIA DE DISPONER DE UN MARCO TEORICO QUE PERMITA ANALIZAR Y ENTENDER LA GESTIÓNDE LOS RECURSOS HUMANOS DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
  4. 4. Contribuye a la competitividad de las organ.Los Recursos únicos, inimitables, valiosos, insustituiblesHumanos Es un factor de competitividad Desarrollo de Los Recursos Capacidades Humanos Capacidad de aprendizaje Necesidad de un enfoque estratégico
  5. 5. 2. MARCOS TEÓRICOS Teoría basada en los recursos y capacidades (RBT)(Barney, Penrose, Wernerfelt, Rumelt)La ventaja competitiva depende del vínculo entre los recursosInternos de la empresa y la estrategia Ventaja competitiva, sostenibilidad de la ventaja competitiva y Heterogeneidad de los recursos, son conceptos claves de RBT Tangibles Capital físicoRecursos de una Capital Humanoorganización Capital Organizativo Intangibles¿Qué criterios deben cumplir los recursos para serconsiderados fuente de ventaja competitiva sostenible?: •El valor, La rareza, la inimitabilidad y la sontenibilidad (no sustituibles)
  6. 6. 1. ¿Tienen valor los RRHH? ¿Aportan valor los RRHH?¿Cuándo un recursos tiene valor para la empresa? : *¿Cuándo contribuye a la mejora de su eficiencia? * ¿Cuando incide en la relación costes-beneficio?. * ¿Cuando se mejora la productividad? CUANDO SU CONTRIBUCIÓN HACE A LA EMPRESA SUPERIOR A SUS COMPETIDORESEL CAPITAL HUMANO JUEGA UN PAPEL IMPORTANTEEN TÉRMINOS DE LAS CAPACIDADES, HABILIDADES,CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS QUE TIENE LA ORGANIZACIÓN
  7. 7. 2. ¿Son los RRHH raros?Si los recursos aportan valor pero son fácilmente alcanzablespor la competencia no proporcionan sostenibilidad a laestrategia. Fácil de obtener en el mercadoLa rareza:* Heterogeneidad en el mercado* Único ¿Cómo se aplica a los rrhh?Si consigo construir en base a la especificidad de los S y K de los recursos humanos una estrategia que genere ventaja competitiva
  8. 8. Rareza Especificidad de los activos Movilidad de los activos Los SK específicos de una empresa tienden a ser raros y no transferibles a otras compañías y eso genera también una protección a los mismos Sostenibilidad a la posición competitiva
  9. 9. 3. ¿Son los RRHH inimitables?Si los RRHH pueden ser duplicados o imitados no sonfuente de ventaja competitiva sostenible.Los recursos son difíciles de imitar cuando son causalmenteambiguos y socialmente complejos (Barney, 1991).Causalmente ambiguos: cuando el vinculo entre el recursoy la ventaja competitiva es imperfectamente comprendido(formas de trabajar, contexto del trabajo,…)Socialmente complejo: referido a la complejidad de lasRelaciones internas y externas (cultura organizacional, parte-ners estratégicos….)
  10. 10. 4. ¿Son los RRHH sustituibles?Sustituible = encontrar un equivalente que realice lamisma función.Si el competidor puede encontrar un recursos quesustituya al de la empresa, éste pierde su capacidad degenerar sostenibilidad en la ventaja competitiva.Las empresas han sustituido y sustituyen fuerza detrabajo por capital físico (máquinas).Las empresas tratan de rutinizar y simplificar el trabajoPara tener un mejor control de él
  11. 11. Hay aspectos del capital humano que no son fácilmente Sustituibles, por ejemplo: La capacidad de aprender y crear nuevo conocimiento mediante el uso del capital Humano. . En conclusión podemos decir que:RRHH que cumplen las características señaladas son fuente de ventaja competitiva sostenible para la organizaciónNecesidad de integrar los RRHH en la formulación De la estrategia ya que no son universalmente Implantables sino contingentes de los RRHH.
  12. 12. Core competencies y RRHHConcepto popularizado por Prahala y Hamel (1990)Core competencies = competencias o capacidades organ. quela hacen distintiva y que determinan su capacidad de competirLa cuestión es: ¿Cuáles son las competencias que debentener las personas para garantizar las “core competencies”?¿Cuáles son los comportamientos que deben desarrollar lasPersonas vinculadas a las “core competencies”?¿Cuáles son las prácticas de GRRHH que deben aplicarse alas personas vinculadas a las “core competencies” para queAdquieran las competencias necesarias y desplieguen losComportamientos necesarios?
  13. 13. Capacidades dinámicas y RRHH.La necesidad de desarrollar permanentemente nuevas capaci-dades y competencias en una ambiente dinámico: Capacidades dinámicas Cambiar las rutinas, servicios, productos Cambiar los SKA de Incorporar nuevas Las personas Personas con SKA
  14. 14. Teoría basada en el ConocimientoNecesidad de comprender como se genera, se “apalanca”,transfiere, integra y protege el conocimiento.Relación entre los requerimientos del puesto y los Conoci-mientos; formación y adquisición de nuevos conocimientos;Comunicación, participación y conocimientos; sistemas deIncentivos y adquisición y aplicación de conocimientos.Elementos clave:- Conocimientos claves del mercado- Cocimientos de los competidores- Conocimientos necesarios para la creación de nuevosProductos-Conocimiento, Capital humano y organizacional- Conocimiento y aprendizaje organizativo
  15. 15. Modelo integrador de la estrategia y la GERRHHPrácticas de Gestión de los RRHH Capacidades dinámicas Cambio Renovación Core Competence Gestión del Conocimiento Transfe- Integra- Creación Conoc. Rencia Ción Valor Flujo Conoc. Conoc Raro Inimit. Capital Intelectual Insust. Sistema Stock Personal Capital Capital Capital Humano Social Organizativo
  16. 16. APROXIMACIONESPremisa básica de la GERRHH:“ Las organizaciones que adoptan una particularEstrategia requieren unas prácticas de GRHDiferentes de aquellas que adoptan unaEstrategia alternativa” Si esto es ciertoLas organizaciones que muestran congruenciaentre las practicas de GRRHH y la estrategiaobtendrán uno niveles de resultados superiores Esta afirmación ha sido puesta en duda
  17. 17. APROXIMACIONESHay tres perspectivas o aproximacionesDiferentes en el análisis:•Perspectiva Universalista•Perspectiva Contingente•Perspectiva Configuracional Perspectiva Universalista•Hay unas “best practices” a la GERRHH •Algunas prácticas son siempre mejores Que otras•Adopta un nivel de análisis micro•Las mejores prácticas han sido denominadas“High performance work practices”
  18. 18. •Las relación entre la variable independiente y dependiente es universal y para cualquier organizaciónAutores representativos de esta orientaciónson: - Pfeffer (1994), Osterman (1994), Huselid (1993,1995), entre otros
  19. 19. 3 Pfeffer (1997, 1999) Seguridad en el empleo Cuidadosas técnicas de reclutamiento y selección Equipos de trabajo autogestionadosRetribución variable vinculada a los resultados de la empresa Extensa formación Reducción de barreras de diferenciación en la empresa Participación y agilidad en los flujos de información. Delery & Doty (1996) Oportunidad de carrera interna Formación a los empleados para que adquieran las competencias de la organización. Valoración basada en los resultados o comportamientos de los individuos en las organizaciones La participación en los beneficios de la organización Seguridad en el empleo Expresión de las opiniones en la organización Definición precisa de los puestos de trabajo
  20. 20. Perspectiva Contingente• Las prácticas de RRHH deben ser consistentescon las características de las organizaciones• Las relaciones entre la variable independientey la dependiente serán diferentes según elnivel de importancia de la variable contingente• La estrategia de la organización es consideradala variable contingente más importante para laGestión de los RRHH* Cada estrategia necesita unos comportamientosdeterminado de las personas.
  21. 21. ELECCIONES DE COMPORTAMIENTOS1. Repetitivos y predecibles Creativo e innovador2. Centrado en el corto plazo Centrado en el largo plazo3. Alta cooperación e interdependencia Independiente y autónomo4. Bajo interés por la calidad Alto interés por la calidad5. Bajo interés por la cantidad Alto interés por la cantidad6. Bajo riesgo en las decisiones Alto riesgo en las decisiones7. Alto interés por los procesos Alto interés por los resultados8. Evitación de responsabilidades Búsqueda de responsabilidades9. Inflexible al cambio Flexible al cambio10. Especialista Polivalente
  22. 22. Perspectiva configuracional•Se basa en el principio holistico•Adopta el principio de equifinalidad del sistema•Se interesa por cómo un modelo de múltiplesvariables independientes están relacionadas conla variable dependiente
  23. 23. Estrategia Defensiva Características generales: - Número de productos limitados - Area de actuación reducida - Búsqueda de oportunidades - ambiente estableCaracterísticas de los Recursos Humanos: - Orientación interna - Orientación hacia el corto plazo - Personal experto - Búsqueda de la eficiencia - Orientación hacia la tarea - RR.HH. Claves: producción y finanzas
  24. 24. Estrategia exploradoraCaracterísticas generales: - Búsqueda continua de nuevas oportunidades - Generadora de cambios e incertidumbre - Uso de múltiples tecnologías - InnovadoraCaracterísticas de los Recursos Humanos: - Orientación al medio y largo plazo - Alto potencial de crecimiento - Capacidad creativa - Orientación externa - RR.HH. Claves: I&D y Marketing
  25. 25. Reducción de costes: (Arthur, 1992, 1994) Especificación de las tareas a realizar Pocas habilidades requeridas por los trabajadores Salarios reducidos Poca inversión en formación Coste de rotación bajoPoco esfuerzo por conseguir el compromiso de los empleados, seguridad en el empleo, etc. Estrategia basada en la Innovación (Icniowiski, 1997) Retribución en base al conocimiento Rigor en la selección y reclutamiento Formación técnica Participación en equipos Definición flexible de puestos Participación en los flujos de información de la dirección Seguridad en el empleo
  26. 26. LINEAS DE INVESTIGACION EN GERRHH: * RECURSOS HUMANOS E INNOVACION * MODELOS DE RELACIONES DE EMPLEO Y COMPETITIVIDAD * RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDADES DINAMICAS
  27. 27. 27RECURSOS HUMANOS E INNOVACIONObjetivos: Analizar qué prácticas de gestión de los RRHH favorecen la innovación en productos. Vacío de investigación: Estudiar si existen variables mediadoras en dicha relación.  El valor y la especificidad de los conocimientos de los empleados (Capital Humano).
  28. 28. THE ROLE OF HUMAN RESOURCES ON INNOVATIVE 28 CAPABILITY AND PROFITSKnowledge based HRM Practices H3a Valuable H5 H1 Knowledge H3b H7 Innovative Performance Activity Unique H2 Knowledge H6 H4 Collaborative HRM Practices
  29. 29. THE ROLE OF HUMAN RESOURCES ON INNOVATIVE 29 CAPABILITY AND PROFITS 6.- RESULTSKnowledge based HRM Practices H3a Valuable H5 H1 Knowledge H3b H7 Innovative Performance Activity Unique H2 Knowledge H6 H4 Knowledge Purely mediates the relationship Collaborative HRM Practices No support for H5 & H6
  30. 30. 30RELACIONES DE EMPLEO YCOMPETITIVIDAD: OBJETIVOS Analizar si la orientación de los diferentes modelos de relaciones de empleo de la organización afectan a su capacidad de flexibilidad y de aprendizaje.  Analizamos también si la coherencia de estas variables con la estrategia de la empresa y el convenio colectivo generan mayores resultados organizativos.
  31. 31. 31 Sector de actividad: convenio colectivo Flexibilidad: Organización Del trabajoE ResultadosS RELACIONES - InnovaciónT DE - FinancierosR EMPLEOA •Mutual InvestmentT • OverinvestmentG • Quasi-spotI • UnderinvestmentA Aprendizaje organiizativo
  32. 32. 32 RELACIONES DE EMPLEO Relaciones empleado-organización Orientación del empleador Orientación del empleado (Contrato psicológico) Teoría del intercambio Teoría de la equidadEquilibrio entre los incentivos ofrecidos por el empleador y las contribucionesesperadas de sus empleados (definidas desde la perspectiva del empleador)
  33. 33. CUESTIONES DE 33 INVESTIGACIÓN: La literatura ha considerado sistemas de prácticas de gestión de recursos humanos coherentes entre sí… (Arthur, 1992; 1994; Ichniowski et al., 1997; Lepak y Snell, 1999; McDuffie, 1995…) …Pero son pocos los estudios que han analizado 1. cómo se configuran diferentes modelos de relaciones de empleo y 2. qué factores pueden explicar el uso de ellos.  ¿Qué prácticas de gestión de recursos humanos específicas configuran cada modelo de empleo?  ¿En qué medida la estrategia puede explicar el modelo de relaciones de empleo predominante en una empresa? Estudio realizado a nivel departamental (y no de empresa)
  34. 34. 34 MODELO DE TSUI Y WU (2005). Alto •La empresa adopta un enfoque “económico-utilitarista”Incentivos Ofrecidos y contrata a un grupo de trabajadores, por una duración muy limitada y con unos objetivos de rendimiento y tareas muy específicas (Tsui et al., 1997). QUASI-SPOT CONTRACT (relaciones en equilibrio) Bajo Bajo Alto Contribuciones Esperadas
  35. 35. 35 MODELO DE TSUI Y WU (2005). AltoIncentivos Ofrecidos MUTUAL INVESTMENT (relaciones en equilibrio) •Invertir en aquellos trabajadores de los que más contribuciones se esperan y que juegan un papel muy importante en el futuro. QUASI-SPOT CONTRACT (relaciones en equilibrio) Bajo Bajo Alto Contribuciones Esperadas
  36. 36. 36 MODELO DE TSUI Y WU (2005). AltoIncentivos Ofrecidos OVERINVESTMENT MUTUAL INVESTMENT (relaciones en equilibrio) La organización ofrece incentivos superiores a las contribuciones que realizan los empleados, quizás porque se espera o confía en su potencial, o quizás porque la escasez de los mismos así lo requiere. (Adams, 1965). QUASI-SPOT CONTRACT (relaciones en equilibrio) Bajo Bajo Alto Contribuciones Esperadas
  37. 37. 37 MODELO DE TSUI Y WU (2005). Alto •La organización desinvierte en su personal, mientras exige que asuman más tareas de las estrictamente pactadas.Incentivos Ofrecidos OVERINVESTMENT MUTUAL INVESTMENT •Es una situación específica que se da en empresas en equilibrio) (relaciones en momentos de crisis económico-financiera y que no puede sostenerse en el largo plazo (Tsui y Wu, 2005). QUASI-SPOT CONTRACT UNDERINVESTMENT (relaciones en equilibrio) Bajo Bajo Alto Contribuciones Esperadas
  38. 38. 38 Bloque 2 de Hipótesis.EstrategiaFlexibilidad H. 2.1 OVERINVESTMENT MUTUAL INVESTMENT (relaciones en equilibrio) Estrategia H. 2.2 QUASI-SPOT CONTRACT UNDERINVESTMENT Costes (relaciones en equilibrio)
  39. 39. 39 Sector de actividad: convenio colectivo Flexibilidad: Organización Del trabajoE ResultadosS RELACIONES - InnovaciónT DE - FinancierosR EMPLEOA •Mutual InvestmentT • OverinvestmentG • Quasi-spotI • UnderinvestmentA Aprendizaje organiizativo
  40. 40. 40 Sector de actividad: convenio colectivo Flexibilidad: Organización Del trabajoE ResultadosS RELACIONES - InnovaciónT DE - FinancierosR EMPLEOA •Mutual InvestmentT • OverinvestmentG • Quasi-spotI • UnderinvestmentA Aprendizaje organiizativo
  41. 41. Resultados de la RE: 41Flexibilidad Flexibilidad es la habilidad de la empresa para responder a las demandas de entorno competitivo (Sanchez, 1995). Lepak, Takeuchi y Snell sugieren dos tipos de flexibilidad:  Flexibilidad numérica: grado en que una empresa es capaz de reconfigurar su cadena de recursos.  Flexibilidad funcional: grado en el que un mismo recurso puede aplicarse a usos alternativos sin pérdidas de tiempo ni de coste.
  42. 42. 42 Sector de actividad: convenio colectivo Flexibilidad: Organización Del trabajoE ResultadosS RELACIONES - InnovaciónT DE - FinancierosR EMPLEOA •Mutual InvestmentT • OverinvestmentG • Quasi-spotI • UnderinvestmentA Aprendizaje organiizativo
  43. 43. 43Consecuencias de la Flexibilidad:Aprendizaje Organizativo. Las empresas flexibles desarrollan capacidades organizativas y entre ellas destacamos la capacidad de aprendizaje. Kang, Morris y Snell (2007) distinguen dos dimensiones en dicha capacidad:  Aprendizaje de explotación: refinar el conocimiento existente en la empresa para mejorar los productos que se realizan.  Aprendizaje de exploración: Nuevos conocimientos y búsqueda de nuevos productos
  44. 44. 44Población y Muestra Empresas de más de 50 empleados del sector de empresas alimenticias (CNAE 15). Población válida de 795 empresas. Unidad de Análisis: Departamentos de Producción. Respondentes: Director de Producción y de RRHH. Muestra válida de empresas: 183 (23% de tasa de respuesta).
  45. 45. 45Conclusiones del proyecto.  En la muestra se observan departamentos con diferentes estrategias funcionales.  Se da un ajuste entre: Estrategias de flexibilidad- RE de Mutual Investment y Prácticas de Compromiso.  La RE de Inversión mutua ofrece mejores resultados que la de “quasi- spot” contract.  Más flexibilidad funcional.  Mejor aprendizaje.  La flexibilidad funcional es, a priori, “mejor” que la flexibilidad numérica  Favorece el Aprendizaje ambidiextro.
  46. 46. 46Referencias Bibliográficas:D. Wang, A. S. Tsui, Y. Zhang and L. Ma (2003), Employment relationship andFirm performance: evidence from an emerging economy. Journal ofOrganizational Behavior. 24: 511-535A. S. Tsui and J. B. Wu (2005). The new employment relationship versus themutual investment approach: Implications for human resource management.Human Resource Management 44(2):115-121.Lepak, D; Taekuchi, R y Snell, S (2003): “Employment Flexibility and FirmPerformance: Examining the Interaction Effects of Employment Mode,Environmental Dynamism and Technological Intensity”. Journal of Management.29 (5): 681-703.Kang, S., Morris, S. and Snell, S. (2007) „Relational Archetypes, Organizational Learning and Value Creation: Extending the Human Resource Architecture‟, Academy of Management Review, 32(1): 236–56.Kang, S & Snell S (2009): “Intellectual Capital Architecture and Ambidextrous Learning: A Framework for Human Resource Management”. Journal of Management Studies. 46 (1): 66-92.
  47. 47. 47 Los RRHH y lascapacidades dinámicas.
  48. 48. Las Capacidades Dinámicas. Las capacidades no son estáticas, sino que se adaptan a los cambios internos y externos que se producen, por lo que en entornos turbulentos y cambiantes cobran especial relevancia las capacidades dinámicas,  definidas como la “habilidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar sus competencias y hacer frente a los rápidos cambios del entorno” (Teece et al., 1997; p.516; Ver nº 2 de British Journal of Management, 2009). 48
  49. 49. Las Capacidades Dinámicas. Teece (2007) operacionalizó dicho concepto a través de tres dimensiones:  Scanning.  Seizing.  Reconfiguration. Dichas capacidades se miden a través de proxies, como la capacidad innovadora (Leana y Barry, 2000), 49
  50. 50. 50 MODELO EXPLICATIVO DE CAPACIDADES DINÁMICAS: UN ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS. BLOQUE 1: ESTILO DIRECCIÓN / LIDERAZGO ESTRATÉGICO H. 3.1 H.4.1 H.5.1 BLOQUE 2: BLOQUE 3: BLOQUE 4: GESTIÓN DE CAPITAL APRENDIZAJE RRHH INTELECTUAL ORGANIZATIVO Practicas de Desarrollo: Capital Humano: Puestos vs. Generalista vs. Aprendizaje de Habilidades Especialista Explotación.H.2 H.6 H.7 Sistemas de Capital Social: Aprendizaje de H.2 RREE: Emprendedor vs. Exploración. Mercado vs. Cooperativo Desarrollo Interno. Aprendizaje Capital Ambidiestro. Sistemas de Organizativo: Control: Orgánico vs. Permitir errores vs. Mecanicista Evitar errores H.3.2 H.4.2 H.5.2 BLOQUE 5: CAPACIDADES DINÁMICAS. H.1 RESULTADOS.

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