1. 1
LA INVESTIGACIÓN EN
RECURSOS HUMANOS: UN
ENFOQUE ESTRATEGICO.
Dr. Ramón Valle Cabrera (U. Pablo de Olavide)
1O de Febrero de 2012
Valladolid

2. NIVELES DE ANALISIS EN LA INVESTIGACION EN GRRHH
Múltiple Unico
Organización ESTRATEGIA Análisis aislado
Relac. enpleo de las funciones y
Nivel de análisis
HPWS su relación (v.g.) con
el performance.
Psicología industrial/
Contrato Psicológico Organizativa
Análisis funcional de
Individual GRRHH
Número de practicas de GRRHH

3. Los RRHH son considerados hoy uno de los pocos recursos
que permiten ganar y mantener ventaja competitiva
Los conocimientos, las habilidades y las destrezas son
Recursos básicos para el desarrollo y gestión de la estrategia
De la empresa
El capital humano más importante que el capital físico
o económico
IMPORTANCIA DE DISPONER DE UN MARCO TEORICO
QUE PERMITA ANALIZAR Y ENTENDER LA GESTIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS DESDE UNA PERSPECTIVA
ESTRATÉGICA

4. Contribuye a la competitividad de las organ.
Los Recursos únicos, inimitables, valiosos, insustituibles
Humanos
Es un factor de competitividad
Desarrollo de
Los Recursos Capacidades
Humanos
Capacidad de
aprendizaje
Necesidad de un enfoque estratégico

5. 2. MARCOS TEÓRICOS
Teoría basada en los recursos y capacidades
(RBT)(Barney, Penrose, Wernerfelt, Rumelt)
La ventaja competitiva depende del vínculo entre los recursos
Internos de la empresa y la estrategia
Ventaja competitiva, sostenibilidad de la ventaja competitiva y
Heterogeneidad de los recursos, son conceptos claves de RBT
Tangibles
Capital físico
Recursos de una Capital Humano
organización Capital Organizativo
Intangibles
¿Qué criterios deben cumplir los recursos para ser
considerados fuente de ventaja competitiva sostenible?:
•El valor, La rareza, la inimitabilidad y la sontenibilidad
(no sustituibles)

6. 1. ¿Tienen valor los RRHH?
¿Aportan valor los RRHH?
¿Cuándo un recursos tiene valor para la empresa? :
*¿Cuándo contribuye a la mejora de su eficiencia?
* ¿Cuando incide en la relación costes-beneficio?.
* ¿Cuando se mejora la productividad?
CUANDO SU CONTRIBUCIÓN HACE A LA
EMPRESA SUPERIOR A SUS COMPETIDORES
EL CAPITAL HUMANO JUEGA UN PAPEL IMPORTANTE
EN TÉRMINOS DE LAS CAPACIDADES, HABILIDADES,
CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS QUE TIENE LA ORGA
NIZACIÓN

7. 2. ¿Son los RRHH raros?
Si los recursos aportan valor pero son fácilmente alcanzables
por la competencia no proporcionan sostenibilidad a la
estrategia. Fácil de obtener en el mercado
La rareza:
* Heterogeneidad en el mercado
* Único
¿Cómo se aplica a los rrhh?
Si consigo construir en base a la especificidad de los S y K
de los recursos humanos una estrategia que genere
ventaja competitiva

8. Rareza Especificidad de los activos
Movilidad de los activos
Los SK específicos de una empresa tienden a ser raros y
no transferibles a otras compañías y eso genera
también una protección a los
mismos
Sostenibilidad a la posición competitiva

9. 3. ¿Son los RRHH inimitables?
Si los RRHH pueden ser duplicados o imitados no son
fuente de ventaja competitiva sostenible.
Los recursos son difíciles de imitar cuando son causalmente
ambiguos y socialmente complejos (Barney, 1991).
Causalmente ambiguos: cuando el vinculo entre el recurso
y la ventaja competitiva es imperfectamente comprendido
(formas de trabajar, contexto del trabajo,…)
Socialmente complejo: referido a la complejidad de las
Relaciones internas y externas (cultura organizacional, parte-
ners estratégicos….)

10. 4. ¿Son los RRHH sustituibles?
Sustituible = encontrar un equivalente que realice la
misma función.
Si el competidor puede encontrar un recursos que
sustituya al de la empresa, éste pierde su capacidad de
generar sostenibilidad en la ventaja competitiva.
Las empresas han sustituido y sustituyen fuerza de
trabajo por capital físico (máquinas).
Las empresas tratan de rutinizar y simplificar el trabajo
Para tener un mejor control de él

11. Hay aspectos del capital humano que no son fácilmente
Sustituibles, por ejemplo: La capacidad de aprender y
crear nuevo conocimiento mediante el uso del capital
Humano.
.
En conclusión podemos decir que:
RRHH que cumplen las características señaladas
son fuente de ventaja competitiva sostenible
para la organización
Necesidad de integrar los RRHH en la formulación
De la estrategia ya que no son universalmente
Implantables sino contingentes de los RRHH.

12. Core competencies y RRHH
Concepto popularizado por Prahala y Hamel (1990)
Core competencies = competencias o capacidades organ. que
la hacen distintiva y que determinan su capacidad de competir
La cuestión es: ¿Cuáles son las competencias que deben
tener las personas para garantizar las “core competencies”?
¿Cuáles son los comportamientos que deben desarrollar las
Personas vinculadas a las “core competencies”?
¿Cuáles son las prácticas de GRRHH que deben aplicarse a
las personas vinculadas a las “core competencies” para que
Adquieran las competencias necesarias y desplieguen los
Comportamientos necesarios?

13. Capacidades dinámicas y RRHH.
La necesidad de desarrollar permanentemente nuevas capaci-
dades y competencias en una ambiente dinámico:
Capacidades dinámicas
Cambiar las rutinas, servicios, productos
Cambiar los SKA de Incorporar nuevas
Las personas Personas con SKA

14. Teoría basada en el Conocimiento
Necesidad de comprender como se genera, se “apalanca”,
transfiere, integra y protege el conocimiento.
Relación entre los requerimientos del puesto y los Conoci-
mientos; formación y adquisición de nuevos conocimientos;
Comunicación, participación y conocimientos; sistemas de
Incentivos y adquisición y aplicación de conocimientos.
Elementos clave:
- Conocimientos claves del mercado
- Cocimientos de los competidores
- Conocimientos necesarios para la creación de nuevos
Productos
-Conocimiento, Capital humano y organizacional
- Conocimiento y aprendizaje organizativo

15. Modelo integrador de la estrategia y la GERRHH
Prácticas de Gestión de los RRHH
Capacidades dinámicas
Cambio Renovación
Core Competence
Gestión del Conocimiento
Transfe- Integra-
Creación
Conoc.
Rencia Ción Valor
Flujo Conoc. Conoc
Raro
Inimit.
Capital Intelectual
Insust.
Sistema
Stock Personal
Capital Capital Capital
Humano Social Organizativo

16. APROXIMACIONES
Premisa básica de la GERRHH:
“ Las organizaciones que adoptan una particular
Estrategia requieren unas prácticas de GRH
Diferentes de aquellas que adoptan una
Estrategia alternativa”
Si esto es cierto
Las organizaciones que muestran congruencia
entre las practicas de GRRHH y la estrategia
obtendrán uno niveles de resultados superiores
Esta afirmación ha sido puesta
en duda

17. APROXIMACIONES
Hay tres perspectivas o aproximaciones
Diferentes en el análisis:
•Perspectiva Universalista
•Perspectiva Contingente
•Perspectiva Configuracional
Perspectiva Universalista
•Hay unas “best practices” a la GERRHH
•Algunas prácticas son siempre mejores
Que otras
•Adopta un nivel de análisis micro
•Las mejores prácticas han sido denominadas
“High performance work practices”

18. •Las relación entre la variable independiente y
dependiente es universal y para cualquier organización
Autores representativos de esta orientación
son:
- Pfeffer (1994), Osterman (1994),
Huselid (1993,1995), entre otros

19. 3
Pfeffer (1997, 1999)
Seguridad en el empleo
Cuidadosas técnicas de reclutamiento y selección
Equipos de trabajo autogestionados
Retribución variable vinculada a los resultados de la empresa
Extensa formación
Reducción de barreras de diferenciación en la empresa
Participación y agilidad en los flujos de información.
Delery & Doty (1996)
Oportunidad de carrera interna
Formación a los empleados para que adquieran las competencias
de la organización.
Valoración basada en los resultados o comportamientos de los
individuos en las organizaciones
La participación en los beneficios de la organización
Seguridad en el empleo
Expresión de las opiniones en la organización
Definición precisa de los puestos de trabajo

20. Perspectiva Contingente
• Las prácticas de RRHH deben ser consistentes
con las características de las organizaciones
• Las relaciones entre la variable independiente
y la dependiente serán diferentes según el
nivel de importancia de la variable contingente
• La estrategia de la organización es considerada
la variable contingente más importante para la
Gestión de los RRHH
* Cada estrategia necesita unos comportamientos
determinado de las personas.

21. ELECCIONES DE COMPORTAMIENTOS
1. Repetitivos y predecibles Creativo e innovador
2. Centrado en el corto plazo Centrado en el largo plazo
3. Alta cooperación e interdependencia Independiente y autónomo
4. Bajo interés por la calidad Alto interés por la calidad
5. Bajo interés por la cantidad Alto interés por la cantidad
6. Bajo riesgo en las decisiones Alto riesgo en las decisiones
7. Alto interés por los procesos Alto interés por los resultados
8. Evitación de responsabilidades Búsqueda de responsabilidades
9. Inflexible al cambio Flexible al cambio
10. Especialista Polivalente

22. Perspectiva configuracional
•Se basa en el principio holistico
•Adopta el principio de equifinalidad del sistema
•Se interesa por cómo un modelo de múltiples
variables independientes están relacionadas con
la variable dependiente

23. Estrategia Defensiva
Características generales:
- Número de productos limitados
- Area de actuación reducida
- Búsqueda de oportunidades
- ambiente estable
Características de los Recursos Humanos:
- Orientación interna
- Orientación hacia el corto plazo
- Personal experto
- Búsqueda de la eficiencia
- Orientación hacia la tarea
- RR.HH. Claves: producción y finanzas

24. Estrategia exploradora
Características generales:
- Búsqueda continua de nuevas oportunidades
- Generadora de cambios e incertidumbre
- Uso de múltiples tecnologías
- Innovadora
Características de los Recursos Humanos:
- Orientación al medio y largo plazo
- Alto potencial de crecimiento
- Capacidad creativa
- Orientación externa
- RR.HH. Claves: I&D y Marketing

25. Reducción de costes:
(Arthur, 1992, 1994)
Especificación de las tareas a realizar
Pocas habilidades requeridas por los trabajadores
Salarios reducidos
Poca inversión en formación
Coste de rotación bajo
Poco esfuerzo por conseguir el compromiso de los empleados,
seguridad en el empleo, etc.
Estrategia basada en la Innovación
(Icniowiski, 1997)
Retribución en base al conocimiento
Rigor en la selección y reclutamiento
Formación técnica
Participación en equipos
Definición flexible de puestos
Participación en los flujos de información de la dirección
Seguridad en el empleo

26. LINEAS DE INVESTIGACION EN GERRHH:
* RECURSOS HUMANOS E INNOVACION
* MODELOS DE RELACIONES DE EMPLEO
Y COMPETITIVIDAD
* RECURSOS HUMANOS Y CAPACIDADES
DINAMICAS

27. 27
RECURSOS HUMANOS E INNOVACION
Objetivos:
 Analizar qué prácticas de gestión de los RRHH
favorecen la innovación en productos.
 Vacío de investigación: Estudiar si existen variables
mediadoras en dicha relación.
 El valor y la especificidad de los conocimientos de los
empleados (Capital Humano).

28. THE ROLE OF HUMAN RESOURCES ON INNOVATIVE 28
CAPABILITY AND PROFITS
Knowledge based
HRM Practices
H3a
Valuable H5
H1
Knowledge
H3b H7
Innovative
Performance
Activity
Unique
H2
Knowledge H6
H4
Collaborative
HRM Practices

29. THE ROLE OF HUMAN RESOURCES ON INNOVATIVE
29
CAPABILITY AND PROFITS
6.- RESULTS
Knowledge based
HRM Practices
H3a
Valuable H5
H1
Knowledge
H3b H7
Innovative
Performance
Activity
Unique
H2
Knowledge H6
H4 Knowledge Purely
mediates the relationship
Collaborative
HRM Practices No support for H5 & H6

30. 30
RELACIONES DE EMPLEO Y
COMPETITIVIDAD: OBJETIVOS
 Analizar si la orientación de los diferentes modelos
de relaciones de empleo de la organización afectan a
su capacidad de flexibilidad y de aprendizaje.
 Analizamos también si la coherencia de estas variables
con la estrategia de la empresa y el convenio colectivo
generan mayores resultados organizativos.

31. 31
Sector de actividad: convenio colectivo
Flexibilidad:
Organización
Del trabajo
E Resultados
S RELACIONES - Innovación
T DE - Financieros
R EMPLEO
A •Mutual Investment
T • Overinvestment
G • Quasi-spot
I • Underinvestment
A
Aprendizaje
organiizativo

32. 32
RELACIONES DE EMPLEO
Relaciones empleado-organización
Orientación del empleador Orientación del empleado
(Contrato psicológico)
Teoría del intercambio
Teoría de la equidad
Equilibrio entre los incentivos ofrecidos por el empleador y las contribuciones
esperadas de sus empleados (definidas desde la perspectiva del empleador)

33. CUESTIONES DE 33
INVESTIGACIÓN:
 La literatura ha considerado sistemas de prácticas de
gestión de recursos humanos coherentes entre sí…
(Arthur, 1992; 1994; Ichniowski et al., 1997; Lepak y
Snell, 1999; McDuffie, 1995…)
 …Pero son pocos los estudios que han analizado
1. cómo se configuran diferentes modelos de relaciones de
empleo y
2. qué factores pueden explicar el uso de ellos.
 ¿Qué prácticas de gestión de recursos humanos específicas
configuran cada modelo de empleo?
 ¿En qué medida la estrategia puede explicar el modelo de
relaciones de empleo predominante en una empresa?
Estudio realizado a nivel departamental (y no de empresa)

34. 34
MODELO DE TSUI Y WU (2005).
Alto
•La empresa adopta un enfoque “económico-utilitarista”
Incentivos Ofrecidos
y contrata a un grupo de trabajadores, por una duración muy
limitada y con unos objetivos de rendimiento
y tareas muy específicas (Tsui et al., 1997).
QUASI-SPOT CONTRACT
(relaciones en equilibrio)
Bajo
Bajo Alto
Contribuciones Esperadas

35. 35
MODELO DE TSUI Y WU (2005).
Alto
Incentivos Ofrecidos
MUTUAL INVESTMENT
(relaciones en equilibrio)
•Invertir en aquellos trabajadores de los que más contribuciones se
esperan y que juegan un papel muy importante en el futuro.
QUASI-SPOT CONTRACT
(relaciones en equilibrio)
Bajo
Bajo Alto
Contribuciones Esperadas

36. 36
MODELO DE TSUI Y WU (2005).
Alto
Incentivos Ofrecidos
OVERINVESTMENT MUTUAL INVESTMENT
(relaciones en equilibrio)
La organización ofrece incentivos superiores a las contribuciones que
realizan los empleados, quizás porque se espera o confía en su
potencial, o quizás porque la escasez de los mismos así lo requiere.
(Adams, 1965).
QUASI-SPOT CONTRACT
(relaciones en equilibrio)
Bajo
Bajo Alto
Contribuciones Esperadas

37. 37
MODELO DE TSUI Y WU (2005).
Alto
•La organización desinvierte en su personal, mientras exige que asuman
más tareas de las estrictamente pactadas.
Incentivos Ofrecidos
OVERINVESTMENT MUTUAL INVESTMENT
•Es una situación específica que se da en empresas en equilibrio)
(relaciones
en momentos de crisis económico-financiera y que no puede sostenerse
en el largo plazo (Tsui y Wu, 2005).
QUASI-SPOT CONTRACT UNDERINVESTMENT
(relaciones en equilibrio)
Bajo
Bajo Alto
Contribuciones Esperadas

38. 38
Bloque 2 de Hipótesis.
Estrategia
Flexibilidad H. 2.1
OVERINVESTMENT MUTUAL INVESTMENT
(relaciones en equilibrio)
Estrategia H. 2.2 QUASI-SPOT CONTRACT UNDERINVESTMENT
Costes (relaciones en equilibrio)

39. 39
Sector de actividad: convenio colectivo
Flexibilidad:
Organización
Del trabajo
E Resultados
S RELACIONES - Innovación
T DE - Financieros
R EMPLEO
A •Mutual Investment
T • Overinvestment
G • Quasi-spot
I • Underinvestment
A
Aprendizaje
organiizativo

40. 40
Sector de actividad: convenio colectivo
Flexibilidad:
Organización
Del trabajo
E Resultados
S RELACIONES - Innovación
T DE - Financieros
R EMPLEO
A •Mutual Investment
T • Overinvestment
G • Quasi-spot
I • Underinvestment
A
Aprendizaje
organiizativo

41. Resultados de la RE: 41
Flexibilidad
 Flexibilidad es la habilidad de la empresa
para responder a las demandas de entorno
competitivo (Sanchez, 1995). Lepak,
Takeuchi y Snell sugieren dos tipos de
flexibilidad:
 Flexibilidad numérica: grado en que una empresa
es capaz de reconfigurar su cadena de recursos.
 Flexibilidad funcional: grado en el que un mismo
recurso puede aplicarse a usos alternativos sin
pérdidas de tiempo ni de coste.

42. 42
Sector de actividad: convenio colectivo
Flexibilidad:
Organización
Del trabajo
E Resultados
S RELACIONES - Innovación
T DE - Financieros
R EMPLEO
A •Mutual Investment
T • Overinvestment
G • Quasi-spot
I • Underinvestment
A
Aprendizaje
organiizativo

43. 43
Consecuencias de la Flexibilidad:
Aprendizaje Organizativo.
 Las empresas flexibles desarrollan
capacidades organizativas y entre ellas
destacamos la capacidad de aprendizaje.
Kang, Morris y Snell (2007) distinguen dos
dimensiones en dicha capacidad:
 Aprendizaje de explotación: refinar el
conocimiento existente en la empresa para
mejorar los productos que se realizan.
 Aprendizaje de exploración: Nuevos
conocimientos y búsqueda de nuevos productos

44. 44
Población y Muestra
 Empresas de más de 50 empleados del sector
de empresas alimenticias (CNAE 15).
 Población válida de 795 empresas.
 Unidad de Análisis: Departamentos de
Producción.
 Respondentes: Director de Producción y de
RRHH.
 Muestra válida de empresas: 183 (23% de tasa
de respuesta).

45. 45
Conclusiones del proyecto.
 En la muestra se observan
departamentos con diferentes
estrategias funcionales.
 Se da un ajuste entre: Estrategias de
flexibilidad- RE de Mutual Investment
y Prácticas de Compromiso.
 La RE de Inversión mutua ofrece
mejores resultados que la de “quasi-
spot” contract.
 Más flexibilidad funcional.
 Mejor aprendizaje.
 La flexibilidad funcional es, a priori,
“mejor” que la flexibilidad numérica
 Favorece el Aprendizaje ambidiextro.

46. 46
Referencias Bibliográficas:
D. Wang, A. S. Tsui, Y. Zhang and L. Ma (2003), Employment relationship and
Firm performance: evidence from an emerging economy. Journal of
Organizational Behavior. 24: 511-535
A. S. Tsui and J. B. Wu (2005). The new employment relationship versus the
mutual investment approach: Implications for human resource management.
Human Resource Management 44(2):115-121.
Lepak, D; Taekuchi, R y Snell, S (2003): “Employment Flexibility and Firm
Performance: Examining the Interaction Effects of Employment Mode,
Environmental Dynamism and Technological Intensity”. Journal of Management.
29 (5): 681-703.
Kang, S., Morris, S. and Snell, S. (2007) „Relational Archetypes, Organizational
Learning and Value Creation: Extending the Human Resource Architecture‟,
Academy of Management Review, 32(1): 236–56.
Kang, S & Snell S (2009): “Intellectual Capital Architecture and Ambidextrous
Learning: A Framework for Human Resource Management”. Journal of
Management Studies. 46 (1): 66-92.

47. 47
Los RRHH y las
capacidades dinámicas.

48. Las Capacidades Dinámicas.
 Las capacidades no son estáticas, sino que se adaptan a los
cambios internos y externos que se producen, por lo que en
entornos turbulentos y cambiantes cobran especial relevancia
las capacidades dinámicas,
 definidas como la “habilidad de una empresa para integrar,
construir y reconfigurar sus competencias y hacer frente a los
rápidos cambios del entorno” (Teece et al., 1997; p.516; Ver nº 2
de British Journal of Management, 2009).
48

49. Las Capacidades Dinámicas.
 Teece (2007) operacionalizó dicho concepto a través de tres
dimensiones:
 Scanning.
 Seizing.
 Reconfiguration.
 Dichas capacidades se miden a través de proxies, como la
capacidad innovadora (Leana y Barry, 2000),
49

50. 50
MODELO EXPLICATIVO DE CAPACIDADES DINÁMICAS: UN ENFOQUE
DE RECURSOS HUMANOS.
BLOQUE 1: ESTILO DIRECCIÓN / LIDERAZGO ESTRATÉGICO
H. 3.1 H.4.1 H.5.1
BLOQUE 2: BLOQUE 3: BLOQUE 4:
GESTIÓN DE CAPITAL APRENDIZAJE
RRHH INTELECTUAL ORGANIZATIVO
Practicas de
Desarrollo: Capital Humano:
Puestos vs. Generalista vs. Aprendizaje de
Habilidades Especialista Explotación.
H.2 H.6 H.7
Sistemas de Capital Social: Aprendizaje de H.2
RREE: Emprendedor vs. Exploración.
Mercado vs. Cooperativo
Desarrollo Interno. Aprendizaje
Capital Ambidiestro.
Sistemas de Organizativo:
Control: Orgánico vs.
Permitir errores vs. Mecanicista
Evitar errores
H.3.2 H.4.2 H.5.2
BLOQUE 5: CAPACIDADES DINÁMICAS.
H.1
RESULTADOS.