Este documento presenta la información sobre un curso de mejora continua y trabajo en equipo. Explica los conceptos clave de la administración con calidad como liderazgo, desarrollo personal y conocimiento organizacional. También describe el modelo de administración con calidad, el círculo de mejora continua, y herramientas como diagramas de causa y efecto. Finalmente, discute objetivos, retos y estructura de los equipos de mejora.

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MEJORA CONTINUAYTRABAJO EN
EQUIPO; ACORTANDO LA BRECHA
ENTRE TEORÍAY PRÁCTICA.

2. PRESENTACIÓN.
• Este curso fue concebido mediante el estudio y la experiencia
adquirida en la formación de equipos de mejora en empresas
públicas (CFE, BUAP) y privadas (Trozmer, Zarhofer) durante el
periodo comprendido entre los años 2005 y 2013.

3. El aprendiz pondrá en práctica los
conceptos de Administración con
Calidad y Mejora Continua a medida que
diseña, desarrolla y aplica proyectos
para la mejora continua, aplicando
herramientas metodológicas que facilitan
su práctica.

4. MODELO DEADMINISTRACIÓN CON CALIDAD.
LIDERAZGO
DESARROLLO PERSONAL
CONOCIMIENTO
ORGANIZACIONAL
-PLANEACIÓN
-IMPACTO SOCIAL
Servicios de
Calidad -
clientes
Servicios
de Calidad
con valor
agregado a
los clientes
Resultados

5. • VERIFICAR
• Autonomía
• Capacidad de auto-
evaluación moral
• Responsabilidad personal en
la realización del destino
Colectivo
• ESTANDARIZAR
• Capacitación de Integración
• Participación en Grupos
• Liderazgo
• Aceptación
• HACER
• Aplicación Correcta de
conocimientos
• Crear productos pertinentes
para satisfacer necesidades
sociales
• PLANEAR
• Estrategias Cognitivas.
• Procesamiento de
Información
• Resolución de Problemas
Aprender-
Conocer
Aprender
-Hacer
Aprender
-Ser
Aprender-
Vivir
Juntos
CÍRCULO DE LA MEJORA CONTINUA.

7. DESARROLLO DEL EMPRENDEDOR EN EL
ENTORNO LABORAL.
datos Información conocimientos
Elementos de
análisis,
desordenados,
alejados del
objetivo de
indagación
almacenados,
en desuso, o
poco
funcionales.
Datos cercanos
al objetivo de
indagación,
catalogados,
funcionales,
estructurados y
confiables.
Información
apegada al
objetivo de la
indagación,
jerarquizada,
protegida,
difundida y
estimula el
desarrollo y la
creación de
nuevo
conocimiento.

8. LOS EQUIPOS DE MEJORA EN MÉXICO.
• El Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey, realizó en 1982, un
estudio sobre los CCC encontrando 362
CCC que agrupaban a 3 443 personas en 21
empresas, todas ellas pertenecientes al
sector privado en las ciudades de México,
Monterrey, Guadalajara, Cuernavaca, Puebla y
San Luis Potosí.
• Los nombres que se les daban a los equipos
eran diversos: Círculos de excelencia, grupos
funcionales, Círculos de Control de Calidad,
grupos de aseguramiento o grupos de
productividad.

9. LA RELEVANCIA DE LOS EQUIPOS DE MEJORA.
Los Equipos mexicanos:
• Resuelven en promedio dos casos por año
• Se reúnen una vez a la semana durante una hora
• Reciben básicamente capacitación sobre la metodología de
solución de problemas y herramientas.
• La escolaridad de los miembros va desde primaria hasta
profesionistas, sin embargo, la mayoría de los participantes
cuentan con un nivel de secundaria, sin que esto sea una
limitante para participar en un equipo de trabajo.
Herramientas:
• El diagrama de Causa y Efecto es utilizado en el 90% de los
casos siendo la herramienta de mayor aplicación.
• La utilización de gráficas (barras y pie) son las segundas más
comunes en utilización.

10. ALGUNOS DE LOS RETOS PARA FORMAR UN
EQUIPO DE MEJORA.
• Los compañeros tienen una falta de
conocimiento .
• Los compañeros quizá encuentren
difícil, si no imposible, el hablar en
frente de un grupo, y temen ser
"señalados".
• Inmensas cargas de trabajo. La gente cree
que sus cargas de trabajo actuales son
inmensas y que no hay tiempo libre o energías
para otra tarea.

11. Algunos Retos…
• Conflictos.
• Malas experiencias.
• Los compañeros no confían en los
objetivos de la gerencia.
• Miedo al fracaso.

12. Algunos Retos…
• Miedo a perder el empleo. Algunos
compañeros asocian los esfuerzos de los
equipos con una reducción de costos,
modernización de los procesos, combinación
de las tareas laborales pero también con la
reducción del personal.
• Las personas- que no son miembros del
equipo. Existen personas que disfrutan el
trabajar solos y encuentran el proceso del
equipo, lento y embarazoso.
• Una actitud de "no me importa".
Siempre hay gente, a quienes realmente no les
importa el bienestar de su compañía.

13. OBJETIVOS Y METAS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA.
Objetivo General.
• El equipo de mejora busca el autodesarrollo, desarrollo grupal,
monitoreo y mejora continua de la empresa propiciando la
participación de todos los miembros a través de un proceso
critico-reflexivo y actitudinal.
Objetivos Específicos.
• Reunirse periódicamente, para detectar, analizar y buscar salida
positiva a las áreas de oportunidad detectadas en el área de
trabajo particular o alguna otra dentro de la empresa.
• Crear canales de comunicación entre los distintos niveles de
mando y puestos operativos.
• Propiciar la colaboración horizontal entre los integrantes de la
organización.

14. OBJETIVOS Y METAS DE LOS EQUIPOS DE MEJORA.
Metas.
• Emplear conceptos, metodologías y técnicas de forma conjunta
en el análisis crítico de los procesos estratégicos para la
prevención de anomalías, solución de problemas y la mejora
permanente de la organización.
• Desarrollar y potenciar las inteligencias y competencias de
cada integrante del equipo.
• Colaborar activamente en la toma de decisiones y ejecución de
acciones de naturaleza preventiva, correctiva o de mejora
continua.
• Coadyuvar a la aplicación real y congruente de herramientas de
monitoreo y evaluación según la intencionalidad de estas.
• Fungir como foro comunicación y desfogue de presión
institucional.

15. Misión de los Equipos de Mejora.
• Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa respetando el
lado humano de los individuos generando así un ambiente
agradable de trabajo y de realización personal al propiciar la
aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento
continuo en las áreas diferentes áreas de la organización.

16. El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Equipos y
atender sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Equipos y el resto de la institución y
reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.
El Líder del Equipo de Mejora. Es el coordinador del grupo de trabajo y a la vez el
símbolo del respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de la actividad de los
Equipos de Mejora, de una u otra forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el
tiempo, los integrantes del Equipo de Mejora elegirán al líder que más prefieran según sus
acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
· Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
· Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se
escuchen todos los puntos de vista.
· Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
· Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el
equipo.
ESTRUCTURAY DESARROLLO DE LOS EQUIPOS DE
MEJORA.

17. EVALUACIÓN.
¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS
FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN
CON CALIDAD ?
¿QUÉ ELEMENTOS INTEGRAN EL CÍRCULO DE
MEJORA?
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE DATOS,
INFORMACIÓNY CONOCIMIENTOS?
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LOS EQUIPOS DE
MEJORA?
AHORA USTEDES CUESTIONEN.
______________________________________
______________________________________
______________________________________

18. HERRAMIENTAS

19. IDENTIFICACIÓN
DEL PACIENTE
CANALIZACIÓN
NECESIDADES
Y REQUISITOS
DEL PACIENTE PACIENTES
SATISFECHOS
Gestión de recursos
-Humanos
-Financieros
-Infraestructura
-Materiales
-Tecnológicos
Mejora Continua
-Auditorias
-Satisfacción del paciente
-Acciones preventivas
-Acciones Correctivas
--Seguimiento de quejas
--Datos estadísticos
Responsabilidad de la Dirección
+ Planeación gerencial
Gestión de la calidad
SALIDA
7
ENTRADA
SISTEMA DE INVENTARIO, GOOGLE TALK, CORREO ELECTRONICO
ANALISIS
CLINICOS
TRATAMIENTO ALTA
DIAGRAMA GENERAL DE PROCESOS DEL SERVICIO HOSPITALARIO:
BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008

20. ACCIONES.
Ruta de la Calidad.
• 1. Reconocer el área de oportunidad
• 2. Recabar datos
• 3.Analizar
• 4. Diagnosticar (Causa Raíz)
• 5. Buscar alternativas de Solución
• 6. Evaluar Soluciones (Pronosticar)
• 7. Decidir
• 8. Realizar
• 9. Controlar
• 10. Estandarizar

21. ACCIONES HERRAMIENTAS.
1. Reconocer el área de oportunidad
-Diagrama causa-efecto
- Diagrama de pareto
- Histograma
-Tormenta de ideas
2. Recabar datos
- Diagrama causa-efecto
- Tormenta de ideas
3. Analizar
- Diagrama de flujo
-Diagrama causa-efecto
- Tormenta de Ideas
4. Determinar Causa-Raíz
-Diagrama causa-efecto
-Histograma
-Tormenta de Ideas
-Los 5 ¿por qué?
5. Buscar alternativas de solución
-Diagrama de flujo
-Tormenta de ideas
-Los 5 ¿por qué?
6. Evaluar Soluciones (Pronosticar)
-Histograma
-Tormenta de Ideas
7. Decidir
-Tablero de Control (Balance Score
Card)
-Tormenta de Ideas
8. Realizar
-Diagrama causa-efecto
-Diagrama de flujo
-Histograma
-5 ¿Por qué?
-Tormenta de ideas

22. Acciones Herramientas
9. Controlar
- Diagrama Causa-efecto
-Diagrama de flujo
-Diagrama de pareto
-Tablero de Control
10. Estandarizar
La relación costo-beneficio de cada proyecto-acción de mejora tendrá que ser
benéfica a los intereses de desarrollo de la organización. Obtenido esto se
procede a la aplicación de la solución en otras áreas afines al proceso mejorado,
Por supuesto, se tendrá que aplicar paso a paso la Ruta de la Calidad, de tal
forma que cada particularidad del nuevo proceso sea considerada, de lo
contrario el éxito de la estandarización del proceso no se garantiza. La
supervisión y consulta por parte del asesor debe ser constante.

23. Es un mapa secuencial de las tareas que deben ser ejecutadas para alcanzar una
meta.
Es una representación simbólica de un proceso, la cual puede proveer información
acerca de la secuencia y funciones del flujo del proceso.
Usa símbolos para indicar exactamente qué clase de actividad está realizándose en
cada etapa del proceso.
Es usado para:
Investigaciones.
Mejorar un proceso.
Identificar relaciones en las funciones de un proceso.
Comparar el método ideal y actual.
Es una representación pictórica que muestra todos los pasos de un proceso.
Es el resultado de usar el trabajo en equipo.
Muestra el flujo de material desde el inicio hasta el final del proceso de
manufactura o de servicio.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Lasherramientas

24. Se emplea para señalar el inicio de una actividad con su
respectiva leyenda “Inicio” y al terminar el proceso o actividad
que estamos documentando lo utilizamos con la leyenda “Fin”.
Inicio / Fin
Se emplea para describir la actividad, iniciando preferentemente
con un verbo en Presente indicativo (Elabora, Revisa,Autoriza).
Empleado para indicar la verificación de alguna actividad,
asentando la pregunta correspondiente, debe indicarse las
alternativas para la decisión SI o NO.
Colocado en la parte inferior derecha de la actividad que nos lleve
a originar un Documento o Registro.
Actividad
Decisión
Documento
4. DIAGRAMAS DE FLUJO
Las7herramientas

25. Estas flecha indican el sentido o flujo de las actividades.
Útil para conectar alguna parte del proceso con otra actividad,
para que en un diamante de decisión conecte a alguna otra
actividad en la misma hoja o cuando se requiere alguna otra
hoja.
Empleado para indicar la conexión entre dos o más paginas, se
recomienda numerar este para indicar la secuencia de las
actividades reflejadas en diversas paginas.
Sentido o Flujo de
la Actividad
Conector
Conector
entre paginas
4. DIAGRAMAS DE FLUJO
Las7herramientas

26. Inicio
Detecta necesidad de
documentar las actividades
del Departamento
Elabora Diagrama de
Flujo del proceso
Identificando a los
involucrados
Define si aplica un
Procedimiento o
Instructivo
Registra alta en el
Control de
Documentos
DIAGRAMAS DE FLUJO
Lasherramientas

27. El Diagrama de Pareto es una Gráfica que representa en forma ordenada y prioritaria,
la ocurrencia de factores sujetos a estudio, tales como fallas, defectos, defectuosos, etc.
Este diagrama es el primer paso para la realización de mejoras, ya que representa
todos los problemas o factores de un sistema o proceso.
DIAGRAMAS DE PARETO
USOS
Aplicación a todo tipo de mejoras o procesos.
Muestra el resultado de las mejoras.
Identifica los problemas que son vitales para ser atacados.
Define el Objetivo sobre el cual se trabaja.
Empleado para la realización de mejoras en todos los
aspectos de la empresa como lo son: COSTOS,
CONSERVACIÓN DE MATERIALES, SEGURIDAD,
EFICIENCIA.
Unifica esfuerzos de la Organización.
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28. Ejemplo
El departamento de servicio de un fabricante de refrigeradores, tiene registrada una
lista de quejas que han recibido del mercado durante el último mes.
DIAGRAMAS DE PARETO
Tipo de queja Frec Acum % Acum
Fugas deaguaenmangueras 25 25 38% 38%
Manijas rotas 18 43 27% 65%
Puertano cierraherméticamente 7 50 11% 76%
Bisagras vencidas 5 55 8% 83%
No producecubos dehielo 4 59 6% 89%
Soportedecharolas rotas 3 62 5% 94%
Falladecompresor 2 64 3% 97%
Otros problemas 2 66 3% 100%
Total 66 100%
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29. Se puede observar que
son 3 los defectos que
contribuyen al 75% de
las quejas de los
clientes.
Si se pretende reducir el
nivel de insatisfacción
del cliente, es necesario
enfocarse en proyectos
relacionados con la
eliminación de esos 3
defectos. 0
10
20
30
40
50
60
Fuga
Manijas
Puerta
Bisagras
Cubos
Soporte
Compre
sor
Otros
100%
75%
50%
25%
0%
DIAGRAMAS DE PARETO
Lasherramientas

30. 5 ¿POR QUÉ´S?
Proceso inductivo-deductivo que facilita la investigación activa del
equipo de trabajo.
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ANÁLISIS.
(CAUSAS POTENCIALES)
(¿POR QUÉ?)
Auditoría/Queja/Producto:
Fecha:
No. :
No conformidad (Anomalía):
1er
¿Por qué? 2o
¿Por qué? 3er
¿Por qué? 4to
¿Por qué? 5to
¿Por qué?
CAUSA RAÍZ:
SOLUCIÓN:

31. EL proceso productivo es la combinación de los siguientes factores:
MATERIALES
MAQUINARIAY EQUIPO
MANO DE OBRA
METODOSY SISTEMA DETRABAJO
MEDIO AMBIENTE
MEDICIÓN
DIAGRAMAS CAUSA-EFECTO
Toda característica de calidad que nos interese evitar, controlar o manifestar, se
evita, controla o manifiesta a causa de ciertos factores.
Factores Causa Característica de Calidad Efecto
Habiendo identificado cuál es la característica de calidad que esta fallando y que
por lo tanto nos interesa evitar, o controlar, ahora nos falta IDENTIFICAR
cuales son los factores que ocasionan la falla. Para ello nos ayudará mucho un
Diagrama de CAUSA-EFECTO.
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32. PROBLEMA
MATERIALES
MEDIO
AMBIENTE
MÉTODOS DE
TRABAJO
MANO DE OBRA
MEDICIÓN
MAQUINARIA
Calidad
del agua
Marca del café
Calidad
del azúcar
Tazas con
olores
Localización
Cafetera en mal
estado
Actitud
Temperatura del
agua
Fría
Caliente
Mala dosificación del
café
Capacitación de
quien lo prepara
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
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33. ASEVERACIONES FINALES.
La disgregación entre teoría y practica
siempre ha implicado un problema en la
manera en la pretendemos aplicar una
sobre la otra. Lo cierto es que aun cuando
la realidad escapa a la explicación o
previsión teórica, el hecho de contar con
un leguaje que vincule y descifre el
concepto y la práctica facilita el proceso de
comprensión y análisis de los hechos; lo
cual consideramos imprescindible para
llegar la creatividad propositiva de nuevas
respuestas y/o manera de explicar nuestra
realidad.