2. CONCEPCION DE AGREGADO DE VALOR
....y en el momento
oportuno
.…más allá de sus
expectativas
.…creando el
ambiente propicio
para brindar
calidad de vida
A través del tiempo, el concepto de Valor Agregado se ha concebido según sea la perspectiva
funcional de la organización.
CLIENTES-PROVEEDORES TRABAJADORES SOCIOS
Productos y
servicios de
máxima calidad, al
mínimo costo……..
Administración
de
Operaciones
Satisfacción de las
necesidades de los
clientes y
consumidores……..
Gerencia
Mercadeo
y Ventas
Satisfacción de
las necesidades
de los
trabajadores…….
Gerencia
del Talento
Humano
Gerencias
de Finanzas
y Estrategia
Aumento
del valor de
la empresa
para los
accionistas
CULTURA DEL
JUSTO A
TIEMPO
CULTURA DE LA
CALIDAD DE
VIDA
CULTURA DEL
SERVICIO AL
CLIENTE
CULTURA DE LA
GERENCIA DE
VALOR
3. El Sistema de Creación de Valor
está conformado por ocho
procesos que interactuan entre sí.
EDUCAR
ENTRENAR
COMUNICAR
ADOPTAR
MENTALIDAD
ESTRATEGICA
VALORAR
LA
EMPRESA
DEFINIR
INDUCTORES
DE VALOR
A través del
Direccionamiento Estratégico
A través de la
Gestión Financiera
A través de la Gestión
Del Capital Humano
IMPLEMENTAR
LA ESTRATEGIA
COMPENSAR
RESULTADOS
DE VALOR
IDENTIFICAR
INDUCTORES
MONITOREAR
EL
VALOR
SISTEMA DE CREACION DE VALOR
Por Gerencia del Valor
(GDV), entendemos la
serie de procesos que
conducen al alineamiento
de todos los rrhh con el
direccionamiento
estratégico de la
empresa, de forma que
cuando tomen
decisiones, estén
orientadas al aumento de
su valor.
4. Una empresa genera valor como consecuencia
del éxito de su estrategia. Sobre este aspecto
es importante que todos los miembros de la
organización tengan claridad alrededor de su
direccionamiento estratégico.
VENTAJA
COMPETITIVA
SOSTENIBLE
Fuerza
Inductora
Definición del
Negocio
Modelo de
Negocio
Misión-Visión
Clientes, Mercados,
Productos
POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
Rentabilidad
Flujo de Caja Libre
Generación de Valor
HABILIDADES
DISTINTIVAS
• Valiosas.
• Raras.
• Difíciles de imitar.
• Objetivizadas
CORE COMPETENCES
5. FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD
Gestión empresarial •Gestión de cambio
•Gestión del conocimiento
•Experiencia del empresario en el negocio
•Conocimientos sobre tendencias del mercado
•Visión estratégica
•Posicionamiento de la marca
Gestión comercial •Tipo de mercado en el que opera
•Tipo de cliente, segmento, nicho
•Política de precios
•Formas de ventas
•Experiencia de mercado
•Canal de distribución
•Comunicación con el mercado
•Portafolio de productos y/o servicios
Gestión financiera •Formas de financiamiento
•Tipo de proveedores
•Tipo de riesgos
•Tipo de impuestos que paga
•Sistemas de información
•Control de gestión
6. FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD
Gestión de la producción •Supply chain (relaciones de abastecimiento y alianzas con proveedores clave)
•Calidad total
•Innovación en desarrollo de productos y servicios
•Ciclo de producción: su duración
•Outsourcing
•Inversión en tecnología y equipos
•Administración de stocks
•Logística de abastecimiento y distribución
Gestión de RRHH •Diseño y análisis de puesto
•Búsqueda y selección de personal
•Evaluación de desempeño
•Evaluación de potencial
•Compensaciones (salarios, incentivo y beneficios)
•Capacitación y calificación
•Desvinculaciones
•Ejes conductores: motivación, liderazgo, cultura organizativa y
comunicaciones
7. Competencia basada en la
economía del sistema:
Enganche de las empresas
complementarias, exclusión de los
competidores, estándares de
propiedad registrada
Consolidación del sistema (CS)
Mejor Producto (MP)
Solución integral para el cliente (SIC)
Competencia basada en la
economía del cliente:
Reducción de los costos del
cliente o aumento de sus
beneficios
Competencia basada en la
economía del producto:
Posicionamiento basado en el
liderazgo en costo o en la
diferenciación de productos
EL PROYECTO DELTA
El Modelo de negocios: 3 opciones distintas de posicionamiento estratégico
8. EL PROYECTO DELTA
Los procesos de adaptación: enlace entre estrategia y ejecución
Modelo de negocios
Eficacia operacional
Orientación al cliente
Innovación
•Proceso de desarrollo de
nuevos productos
•Debe asegurar un flujo
continuo de nuevos productos y
servicios para mantener la
factibilidad futura del negocio
•Producción y despacho de
bienes y servicios a clientes
•Debe producir el costo y la
estructura de activos más
eficaz posible para apoyar la
posición estratégica
seleccionada para el negocio
•Gestión de la interfaz con
el cliente
•Identificación y selección
de los clientes atractivos y
realización de esfuerzos
para mejorar su desempeño
•Debe establecer la mejor
estructura de ingresos para
el negocio
9. EL PROYECTO DELTA
MEDICIONES AGREGADAS
Mediciones agregadas
Medición del éxito: indicadores financieros no siempre llevan a buenos
resultados
• Desempeño del producto
• Desempeño del cliente
• Desempeño de las empresas complementarias
Mediciones detalladas y retroalimentación
• Descubrir los factores determinantes del desempeño
• Gestión basada en los promedios
HOY:
•BALANCE SCORECARD
•KPI’s
10. Contribución: Meta: Implicación: Método:
El triángulo Abrir la mente
a posiciones
estratégicas
El mejor producto
no siempre gana
Tres opciones estratégicas diferentes:
•Mejor producto
•Solución integral para el cliente
•Consolidación del sistema
Procesos de
adaptación
Integración de
la estrategia y
la ejecución
La ejecución no es
el problema, sino la
integración con la
estrategia
La ejecución se logra mediante tres procesos de
adaptación:
•Eficacia operacional
•Orientación al cliente
•Innovación
Cuyos papeles deben cambiar para alcanzar las
diferentes posiciones estratégicas
Mediciones
agregadas
Medición del
éxito
Buenos indicadores
financieros no
siempre llevan a
buenos resultados
Las mediciones agregadas de desempeño deben reflejar
cada uno de los procesos de adaptación y su papel
basado en la posición estratégica
•Desempeño del producto
•Desempeño del cliente
•Desempeño de las empresas complementarias
Mediciones
detalladas y
retroalimenta
ción
Descubrir los
factores
determinantes
del
desempeño
Gestión basada en
los promedios lleva
a un desempeño por
debajo del promedio
El negocio no es lineal. El desempeño, particularmente el
vínculo con el cliente, está concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten concentrarnos en los factores
determinantes del desempeño para detectar la
variabilidad, explicar, aprender y actuar
Contribuciones del Modelo Delta: 4 dimensiones
EL PROYECTO DELTA
11. Competencia basada en la
economía del sistema:
Enganche de las empresas
complementarias, exclusión de los
competidores, estándares de
propiedad registrada
Consolidación del sistema (CS)
Mejor Producto (MP)
Solución integral para el cliente (SIC)
Competencia basada en la
economía del cliente:
Reducción de los costos del
cliente o aumento de sus
beneficios
Competencia basada en la
economía del producto:
Posicionamiento basado en el
liderazgo en costo o en la
diferenciación de productos
EL PROYECTO DELTA
El Modelo de negocios: 3 opciones distintas de posicionamiento estratégico
12. Integración con el cliente
Amplitud horizontal
Mercado dominante
Acceso registrado
Diferenciación
Estándares de
propiedad registrada
Liderazgo en costos
Consolidación del sistema (CS)
Solución integral para el cliente (SIC)
Mejor producto (MP)
Mejor Producto:
Lideres de costos: Sowthwest
Diferenciación: Sony
Consolidación del sistema:
Mercado dominante: Visa, Pág. Amarillas
Acceso restringido: Coca Cola
Est. de Prop. Reg.: Wintel
Solución integral para el cliente:
Red. Exp. del cliente: Saturn. Disney,
Mac.Donald
Amplitud horizontal: Wal Mart, Home Depot
Integrac. Cliente: National Starch, GE
EL PROYECTO DELTA
Redefinir la
Experiencia del cliente
13. FACTORES DE LA LIDERAZGO EN COSTOS
Economía de escala
Economía de aprendizaje
Tecnología del proceso
Diseño del producto
Costo de los inputs
Eficiencia directiva
Especialización
División del trabajo
Producción masiva
Mayor destreza con el tiempo
Mejores sistemas de organización
Mejoramiento de la coordinación
Planeamiento y control de la producción
Mayor tecnificación
Mejores sistemas de control de la calidad
Eficiencia en los costos
Nuevos materiales
Orientación a la producción
Eficiencia en las compras
Incremento del poder de negociación
Habilidad en la búsqueda de fuentes
Aptitud para planificar
Adecuados sistemas de coordinación
Mejoramiento progresivo del control
14. FACTORES VENTAJAS DIFERENCIALES
Funcionales Simbólicas
Institucionales
Ventajas
diferenciales
•Características observables
Calidad, color, forma, material,
rendimiento, funcionamiento
•Características no observables
Satisfacción del deseo
Imagen, status, exclusividad,
prestigio, sabiduría
•Aval de la marca
Efecto paraguas, trayectoria,
responsabilidad, experiencia,
respeto por el cliente
15. Producto Producto
Clientes Clientes Clientes
Clientes
Producto
Producto
ENGANCHE
Distribuidores/
Proveedores
Empresas
complementarias
Diseño
Dominante
Enganche
Del cliente
Exclusión
De competidores
Estándares de
Propiedad
Registrada
•Ventajas de ser
Primeros en el mercado
-Características
-Servicio
-Precio
•Estudio del cliente
•Producto ajustado
a las necesidades
del cliente
•Marcas
•Estructura de precios
•Espacio en estanterías
de distribuidores
•Marcas
•Innovación permanente
•Patentes
•Desarrollar redes de empresas
complementarias de terceros,
para aumentar el atractivo del
producto
•Utilizar la ventaja de ser líder
en la participación de mercado
para atraer nuevas empresas
complementarias
•Clientes buscan productos con
mas empresas complementarias
EL PROYECTO DELTA
Escala contínua de vínculos
16. Competencia basada en la economía del sistema:
Enganche de las empresas complementarias, exclusión
de los competidores, estándares de propiedad registrada
Consolidación del sistema (CS)
Competencia basada en la economía del cliente:
Reducción de los costos del cliente o aumento
de sus beneficios
Competencia basada en la economía del producto:
Posicionamiento basado en el liderazgo en costo o en la
diferenciación de productos
Mejor producto (MP)
Solución integral para el cliente (SIC)
Cliente
Empresas
Producto
Producto
Producto
Producto
Cliente Cliente
Integración con el cliente
Amplitud horizontal
Mercado dominante
Acceso registrado
Redefinir la
experiencia
del cliente
Diferenciación
Estándares de
propiedad registrada
Liderazgo en costos
EL PROYECTO DELTA
El vínculo con el
cliente y el triangulo
17. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor (Michael Porter)
INFRAESTRUCTURA
GESTION DE PERSONAL M
A
DESARROLLO DE TECNOLOGIA R
G
ABASTECIMIENTO E
N
Logística de Entrada Producción Logística de Salida Marketing Servicios
Cadena de Valor
18. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor HARD
INFRAESTRUCTURA FISICA
ADMINISTRACION DE PERSONAL M
A
TECNOLOGIA R
G
COMPRAS E
N
Logística de Entrada Producción Logística de Salida Facturación Servicio
Cadena de Valor HARD
19. ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
ANALISIS INTERNO
Cadena de Valor Soft
VISION
CULTURA - ESTRUCTURA M
A
CONOCIMIENTOS R
G
TIMING y NEGOCIACION E
N
OPCIONES OPCIONES de OPCIONES de OPCIONES de ATENCION
FINANCIERAS OPERACIONES DISTRIBUCION MARKETING y VENTAS al CLIENTE
Cadena de Valor SOFT
20. Concepto de Rentabilidad sostenible a partir de las
Cadenas de Valor HARD y SOFT
Cadena de valor Cadena de valor
¨HARD¨ ¨SOFT¨
MARGEN HARD MARGEN SOFT
ALTA PROBABLIDAD DE: ALTA PROBABILIDAD DE:
UTILIDADES A CORTO PLAZO POSICIONAMIENTO
MARGEN EN TERMINOS MARGEN EN TERMINOS
MONETARIOS DE IMAGEN
VENTAJAS COMPETITIVAS VENTAJAS COMPETITIVAS
ESTATICAS DINAMICAS
RENTABILIDAD SOSTENIBLE
21. Tecnología de
Información
Relaciones con el
Estado
Administración de
Recursos Humanos
Innovación
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES
(Producción de
bienes y
servicios)
DISTRIBUCION
VENTAS Y
SERVICIO
MARKETING
Finanzas
• Calidad de las relaciones
• Costos almacenamiento
• Costos unitarios
• Calidad materia prima
• Costos Unitarios
Utilización
Escala
• Calidad
Desperdicios
Reprocesos
• Timing
Tiempo de ciclo
Throughput time
• Flexibilidad
Tiempos de cambio
• Velocidad al mercado
• Inventario de P.Terminado
• Costos de distribución
• Control de los canales
• Complejidad de los canales
• Relaciones de intercambio
• Respuesta al mercado
• Rotación de personal
• Productividad laboral
• Compromiso
• Remuneración promedio
• Entrepreneurship
• Costos de entrenamiento
• Ingresos por empleado
• Aspectos sindicales
• Metros por empleado
• Apalancamiento
• Costo de deuda
• Política de dividendos
• Estructura de costos
• Ingresos
• Egresos
• Gastos investigación
• Nuevos productos
• Curva de aprendizaje
• Gastos IT/Ingresos
• Sistemas de comunicación
• Conocimiento compartido
• Integración cadena de
valor
• Exposición a cambios reg.
• Capacidad de cabildeo
• Segmentación
• Lealtad de clientes
• Adquisición de clientes
• Rentabilidad de clientes
• Precio superior
Competencias
Esenciales
IDENTIFICAR INDUCTORES DE VALOR
23. Posicionamiento
estratégico
Mejor producto Solución integral para el cliente Consolidación del sistema
Foco estratégico Producto - El negocio, su sector
industrial y sus competidores
Empresa en su totalidad – La empresa,
sus clientes y sus proveedores
La empresa extendida – La empresa,
sus clientes, sus proveedores y sus
empresas complementarias
Patrones de referencia
relevantes
Competidores Clientes Empresas complementarias
Proposición de valor
para el cliente
Foco en el producto
Economía del producto
Foco en el cliente
Economía del cliente
Foco en el sistema
Economía del sistema
Oferta de productos Estandarizada Ajustada al cliente Incorpora servicios y productos de
empresas complementarias
Cadena de
abastecimiento
relevante
Cadena de abastecimiento
interna
Cadena de abastecimiento integrada –
Proveedores, la empresa y los clientes
Cadena de abastecimiento del sistema
– Proveedores, la empresa y los clientes
Y de las empresas complementarias
Canales relevantes Canales genéricos y propios,
distribución de productos de
consumo masivo
Canales directos especializados Canales directos e indirectos masivos
Impacto de las marcas Orientación al producto
Proliferación de marcas
Marcas armonizadas en torno al cliente
Cartera coherente de marcas
Marcas armonizadas en torno al sistema
Economía de sistema
Foco de innovación Desarrollo interno de productos Innovación de los productos se hace en
conjunto con los clientes
Arquitectura abierta; empresas
complementarias como inversionistas
clave
Papel de las
tecnologías de
información
Soporte interno
Ej.: SAP
Apoyo al cliente y proveedores
Ej.:Negocios electrónicos y comercio
electrónico
Apoyo total a la red de la organización
Ej.: red interna y externa
Vínculo con el cliente Débil – Depende
exclusivamente de las
características del producto
Sólido – Reforzado por la oferta
completa a la medida del cliente y el
aprendizaje mutuo
Muy sólido – Reforzado por la exclusión
del competidor y la inclusión de las
empresas complementarias
Las distintas dimensiones del triángulo
EL PROYECTO DELTA
24. EL PROYECTO DELTA
Los procesos de adaptación: enlace entre estrategia y ejecución
Modelo de negocios
Eficacia operacional
Orientación al cliente
Innovación
•Proceso de desarrollo de
nuevos productos
•Debe asegurar un flujo
continuo de nuevos productos y
servicios para mantener la
factibilidad futura del negocio
•Producción y despacho de
bienes y servicios a clientes
•Debe producir el costo y la
estructura de activos más
eficaz posible para apoyar la
posición estratégica
seleccionada para el negocio
•Gestión de la interfaz con
el cliente
•Identificación y selección
de los clientes atractivos y
realización de esfuerzos
para mejorar su desempeño
•Debe establecer la mejor
estructura de ingresos para
el negocio
25. EL PROYECTO DELTA El papel de los procesos de adaptación como apoyo de las nociones
de posicionamiento estratégico representadas en el triángulo
MEJOR PRODUCTO SOLUCIÓN INTEGRAL PARA EL CLIENTE CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
Menor costo de producto
•Identificar los
determinantes del costo
del producto
•Mejorar el costo del
producto individual
Mayor beneficio para el cliente
•Mejorar la economía del cliente
•Mejorar las relaciones horizontales para
llegar a una solución integral para el cliente
Mejor desempeño del sistema
•Mejorar las determinantes del desempeño del
sistema
•Integrar a las empresas complementarias en la
mejora del desempeño del sistema
Foco en los canales de
distribución
•Maximizar la cobertura
mediante canales
múltiples
•Obtener distribución a
bajos precios
•Identificar y mejorar la
rentabilidad de cada
producto por canal
Foco en el paquete de productos y servicios
para el cliente
•Identificar y explotar las oportunidades para
agregar valor a los clientes clave, a través
de un paquete de soluciones y servicios a la
medida
•Aumentar el valor para el cliente y posibles
alianzas para agrupar soluciones
•Seleccionar los mercados verticales clave
•Examinar las opciones de canales propios
•Maximizar el beneficio para el cliente
Foco en la arquitectura del sistema
•Identificar las empresas complementarias líderes
en el sistema
•Aumentar el número y la variedad de las
empresas complementarias
•Establecer canales para las empresas
complementarias, como para los clientes
•Consolidar los altos beneficios para el cliente
Innovación en el
producto
•Desarrollar familias de
productos basados en
una plataforma común
•Ser primeros en el
mercado o reaccionar
rápidamente – flujo de
productos
Innovación en el servicio al cliente
•Identificar y explotar el desarrollo de
alianzas ligadas a la cadena de valor del
cliente
•Ampliar la oferta hacia la cadena de valor
del cliente para mejorar su economía
•Integrar y crear funciones para el cuidado
del cliente
•Fortalecer el vínculo con el cliente
mediante servicios a la medida y
aprendizaje
Innovación en el sistema
•Conseguir la consolidación del sistema, el
enganche del cliente y la exclusión de la
competencia
•Diseñar una estrategia para ser dueño del
estándar un una arquitectura abierta
-Interfaces complejas
-Evolución rápida
-Compatibilidad con versiones anteriores
•Facilitar la innovación de las empresas
complementarias y de los clientes en la plataforma
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
INNOVACIÓN
ORIENTACIÓN
AL
CLIENTE
EFICACIA
OPERACIONAL
PROCESOS
DE
ADAPTACIÓN
26. MEJOR PRODUCTO SOLUCIÓN INTEGRAL PARA EL
CLIENTE
CONSOLIDACIÓN DEL SISTEMA
•Desempeño del costo
-Costo unitario
-Costo del ciclo de vida
-Costo variable y total
•Factoras determinantes de los costos
•Desempeño de la calidad
•Grado de diferenciación
•Cadena de valor del cliente
-Costo total
-Ingresos totales y utilidad
•Factores determinantes de la
economía del cliente
•Impacto en la utilidad del cliente
debido a nuestros servicios vs.
competidores
•Descripción de la infraestructura del sistema
•Costos/Ingresos totales del sistema
•Inversiones y utilidades de las empresas
complementarias
•Costo de la empresa complementaria se
adhiere a su estándar
•Factores determinantes del desempeño del
sistema
•Participación en el mercado del producto
•Costo del canal
•Utilidad del producto
-Según tipo de producto
-Según oferta
-Según canal
•Factores determinantes de la utilidad
•Participación en la cartera del
cliente
•Retención del cliente
•Nuestra rentabilidad por cliente
-Individual y por segmento
•Vínculo con el cliente
-Costo de cambio
•Participación en el mercado de todo el
sistema
•Participación en empresas complementarias
-% de inversiones a la propiedad estándar
•Nuestras utilidades por empresas
complementarias
•Tasa de introducción de nuevos productos
•Tiempo que toma la introducción al
mercado
•% de las ventas que proviene de nuevos
productos
•Costo de desarrollo de nuevos productos
•Investigación y desarrollo como % de las
ventas
•Participación relativa en la
cadena de valor del cliente
•% de desarrollo de producción
-A través de alianzas
-A la medida de las necesidades -
del cliente
•Grado de cobertura del producto
-Paquete actual vs. potencial
•Costo de cambios para las empresas
complementarias y los clientes
•Tasa de desarrollo de productos
•Costos de los competidores de imitar un
estándar
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
EL PROYECTO DELTA Mediciones de desempeño de los factores determinantes
de los negocios en el Modelo Delta
Eficacia
operacional
(factores
determinantes
de
los
beneficios)
Orientación
al
cliente
(factores
determinantes
de
los
beneficios)
Innovación
(factores
determinantes
De
la
renovación)
PROCESOS
DE
ADAPTACIÓN
27. Impulso
estratégicos
Estructura
organizacional
Desempeño
Procesos de
negocios
Apoyado en:
•Segmentación de
los negocios
•El triángulo
•Declaración de la
misión
•Asignación de
responsabilidades y
autoridad
•Detección de las
actividades
comunes a varias
unidades de la
organización, las
cuales requieren
coordinación
horizontal.
•Indicadores de
desempeño
•Hitos a lo largo del
tiempo
EL PROYECTO DELTA
Componentes de la Agenda Estratégica
28. EL PROYECTO DELTA
Segmentación de los negocios
Declaración de la misión
Agenda Estratégica
Consolidación del sistema (CS)
Mejor producto
(MP)
Solución integral
para el cliente (SIC)
•Selección y planificación del foco
organizacional
•El triángulo: selección de la posición
estratégica
•Definición y comunicación del
propósito de la empresa
•Traducción del posicionamiento
estratégico en tareas concretas:
_ Impulso estratégicos
_ Estructura organizacional
_ Procesos de negocios
_ Mediciones de desempeño
Definición de la agenda estratégica
29. DEFINICIÓN DE MISIÓN
CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO ?
QUIÉN ES NUESTRO ACTOR/CLIENTE ?
QUÉ SIGNIFICA VALOR PARA EL ACTOR/CLIENTE ?
CÓMO SERÁ NUESTRO NEGOCIO EN EL
FUTURO ?
CUÁL DEBERÍA SER NUESTRO NEGOCIO ?
Peter Drucker
PREGUNTAS CUANDO UNA ORGANIZACIÓN
DEBE RENOVAR SU SENTIDO
LAS EMPRESAS EXITOSAS SE
LAS PREGUNTAN A MENUDO
30. Misión. Ejemplos
Merck
“Proveer a la sociedad con productos superiores, innovaciones que
producen salud y bienestar, y asegurar a los inversores una tasa de
rentabilidad superior, dando a la vez a la gente de Merck empleos y
oportunidades de progreso superiores”
AT&T
“Dedicación a ser el mejor del mundo en comunicar a la gente,
posibilitando un fácil acceso entre las personas y a la información y
servicios que deseen a todo momento y en todo lugar”
31. EL PROYECTO DELTA
Los procesos de adaptación: enlace entre estrategia y ejecución
Modelo de negocios
Eficacia operacional
Orientación al cliente
Innovación
•Proceso de desarrollo de
nuevos productos
•Debe asegurar un flujo
continuo de nuevos productos y
servicios para mantener la
factibilidad futura del negocio
•Producción y despacho de
bienes y servicios a clientes
•Debe producir el costo y la
estructura de activos más
eficaz posible para apoyar la
posición estratégica
seleccionada para el negocio
•Gestión de la interfaz con
el cliente
•Identificación y selección
de los clientes atractivos y
realización de esfuerzos
para mejorar su desempeño
•Debe establecer la mejor
estructura de ingresos para
el negocio
32. EL PROYECTO DELTA
Descripción del Papel
Foco de Atención Resultado Objetivo
Cadena de valor interna Infraestructura de costo
interno
Mínimo costo del
producto
Cadena de valor interna
y cadena de valor del
cliente
Combinar la
infraestructura interna y
del cliente
Máximo beneficio para
el cliente
Cadena de valor
interna, del cliente y de
las empresas
complementarias
Infraestructura del
sistema
Mejorar el desempeño
Del sistema
Posicionamiento
Estratégico
Mejor
Producto
Solución
integral del
cliente
Consolidación
del sistema
Los distintos papeles del proceso de eficacia operacional en cada una
de las alternativas de posicionamiento estratégico del triangulo
33. EL PROYECTO DELTA
Descripción del Papel
Foco de Atención Resultado Objetivo
Canales de distribución,
clientes generales
Diversidad de clientes Maximizar el volumen
de los productos y la
participación de
mercado, minimizar los
costos de distribución
Clientes seleccionados Conocimientos del
mercado seleccionado,
interfaz con los clientes
Maximizar la
participación en el
cliente
Sistemas de negocios
relevantes
Red de las empresas
complementarias,
interfaces con las
empresas
complementarias
Maximizar la
participación de las
empresas
complementarias
Posicionamiento
Estratégico
Mejor
Producto
Consolidación
del sistema
Solución
integral del
cliente
Los distintos papeles del proceso de orientación al cliente en cada una
de las alternativas de posicionamiento estratégico del triangulo
34. EL PROYECTO DELTA
Descripción del Papel
Foco de Atención Resultado Objetivo
Plataforma común para
los productos
Familia de productos Ser primeros en el
mercado, diseño
dominante
Plataforma del cliente Desarrollo conjunto con
el cliente
•Mejorar los resultados
del cliente
•Paquete de productos
a la medida
•Integración con las
actividades del cliente
Plataforma del cliente •Manejar proliferación
de las empresas
complementarias
•Amplitud/rango de las
aplicaciones
•Interfaces de las
ampliaciones
Armonización de la
arquitectura del sistema
Posicionamiento
Estratégico
Mejor
Producto
Solución
integral del
cliente
Consolidación
del sistema
Los distintos papeles de la innovación de cada una
de las alternativas de posicionamiento estratégico del triangulo
35. EL PROYECTO DELTA
Posicionamiento estratégico
Objetivos
de
los
procesos
de
adaptación
Mínimo costo del
producto
Minimizar volumen
De productos. Bajos
costos de distribución
Ser primeros en el
mercado, diseño
dominante
Máximo valor al cliente
Participación en el
cliente
Paquetes de
productos a la
medida
Mejor desempeño
del sistema
Participación en las
Empresas
complementarias
Arquitectura del
Sistema armonizado
Eficacia
operacional
Orientación al
cliente
Innovación
Mejor
Producto
Solución Integral
Para el Cliente
Consolidación
Del sistema
Papel de los procesos de adaptación en el apoyo del
posicionamiento estratégico de la empresa
36. EL PROYECTO DELTA
Mejor Producto Solución Integral Para el Cliente Consolidación Del sistema
Eficacia
Operacional
Orientación
Al cliente
Innovación
1.
Mínimo costo
Del producto
2.
Innovación en el
Producto
3.
Foco en los
Canales de
Distribución
2.
Máximo beneficio
Del cliente
1.Ajustar la oferta Del
paquete de Productos
a las necesidades del
cliente
3.
Innovación en el
Servicio al cliente
1.
Innovación de la
Arquitectura del
sistema
2.
Foco de las
Empresas
Complementarias
3.
Mejor desempeño
Del sistema
Economía del
producto
Economía del
Cliente
Economía del
Sistema
Las prioridades de los procesos de adaptación
en cada uno de los posicionamientos estratégicos
37. Solución Integral
para El Cliente
Consolidación Del Sistema
Mejor
Producto
EL MODELO DELTA
Misión del negocio
•Ámbito del negocio
•Competencias centrales
Posicionamiento competitivo
•Actividades que determinan la
rentabilidad
Estructura de la industria
•Factores externos que determinan
el atractivo de la industria
Negocio
La agenda estratégica
Innovación Eficacia operacional
Orientación al cliente
Experimentación y
retroalimentación
Mediciones agregadas
y detalladas
Agenda estratégica de los
Procesos de adaptación
El modelo delta: un enfoque estratégico
integrador
Agenda estratégica de la
empresa
- Impulsos estratégicos
- Responsabilidad de los
ejecutivos
- Procesos de negocios
- Medidas de desempeño
Segmentación de negocios
38. LAS DIMENSIONES DEL DISEÑO DE NEGOCIO (Adrian Slywostzky)
Dimensión Elementos claves Preguntas claves
1. Selección
2. Capacitación
de valor
3. Diferenciación/
Control
estratégico
4. Alcance
¿A qué clientes
deseo servir?
¿A qué clientes puedo aportar
un valor real? ¿Qué clientes
me permitirán obtener
beneficios? ¿A qué clientes no
deseo servir?
¿Cómo consigo
los beneficios?
¿Cómo capto – en forma
de beneficios – una parte del
valor que creo para los
clientes? ¿Cuál es mi modelo
de beneficios?
¿Cómo protejo
mi flujo de
beneficios?
¿Por qué los clientes que
he elegido me compran a mí?
¿Qué hace mi propuesta de valor
sea única / diferenciada frente
a la competencia? ¿ Qué puntos
estratégicos de control pueden
equilibrar el poder de la clientela
o de la competencia?
¿Qué actividades
llevo a cabo?
¿Qué productos, servicios y
soluciones deseo vender?
¿Qué actividades o funciones deseo
llevar a cabo en la empresa?
¿Cuáles deseo subcontratar
o externalizar?
39. LOS MODELOS DE BENEFICIOS Y QUIÉNES LOS UTILIZAN
Modelo de beneficios Principales usuarios
1. Beneficio basado en soluciones al
cliente
GE, HP
2. Beneficio basado en la pirámide del
producto
SMH (Swatch), MATTEL
3. Beneficio multi-elemento COCA-COLA
4. Beneficio «centralita» SCHWAB, USAA
5. Beneficio en función del tiempo INTEL
6. Beneficio por grandes éxitos MERCK, DISNEY
7. Diseño multiplicador del beneficio 3M
8. Beneficio del emprendedor ABB
9. Beneficio de la especialización MICROSOFT
10. Beneficio de la base instalada GILLETTE, GE
11. Beneficio por el estándar de facto MICROSOFT, ORACLE
12. Beneficio por la marca INTEL, COCA-COLA, NIKE
40. LOS MODELOS DE BENEFICIOS Y QUIÉNES LOS UTILIZAN
Modelo de beneficios Principales usuarios
13. Beneficio por el producto de
especialidad
MERCK, 3M
14. Beneficio por el liderazgo local WAL-MART
15. Beneficio por la escala de
transacciones
BRITISH AIRWAYS
16. Beneficio por la posición en la
cadena de valor
INTEL, BLOCKBUSTER VIDEO
17. Beneficio por el ciclo TOYOTA
18. Beneficio post-venta GE
19. Beneficio por productos nuevos COMPAQ, CHRYSLER
20. Beneficio por la cuota relativa de
mercado
PROCTER & GAMBLE, PHILIP
MORRIS
21. Beneficio por la curva de la
experiencia
AUTOMOTRICES
22. Beneficio de un negocio de bajo
coste
SOUTHWEST AIR, DELL
41. ÍNDICE DE LOS PUNTOS DE CONTROL ESTRATÉGICO
Poder para proteger los
beneficios
Índice Punto de control estratégico Ejemplo(s)
Alto 10 Poseer el estándar MICROSOFT,
ORACLE
9 Gestionar la cadena de valor COCA-COLA,
INTEL
8 Cadena de posiciones
dominantes
COCA-COLA (en el
mercado
internacional)
7 Poseer la relación con el cliente GE, EDS
Medio 6 Marca, copyright Numerosas
Empresas
5 Ventaja de dos años en el
desarrollo del producto
INTEL
Bajo 4 Ventaja de un año en el desarrollo
del producto
Pocas Empresas
3 Materias primas con una ventaja
del 10 o el 20% sobre el coste
SW AIR
Nulo 2 Materias primas con paridad en el
coste
Numerosas
Empresas
1 Materias primas con desventajas
en el coste
Numerosas
Empresas
42. ¿CUÁL ES EL VALOR DE MI DISEÑO DE NEGOCIO?
Rendimiento
sobre
ventas
Crecimiento
de los
beneficios
Eficiencia de
los Activos
(Ratio
Activos /
Ventas)
Índice de
Control
Estratégico
Valor de
mercado /
ventas
30% 20% 0.1 10 10X
0% 0% 1.0 0 0X
26%
9%
7%
17%
16%
2%
0.6
0.7
1.0
9
8
7
6
5
4
3
2
1
7.0X
3.0X
0.3X
Coca-
Cola
Coca-
Cola
Coca-
Cola
Coca-
Cola
Coca-
Cola
Procter &
Gamble
Procter &
Gamble
Procter &
Gamble
Procter &
Gamble Procter &
Gamble
US
Airways
US
Airways US
Airways
US
Airways
US
Airways
43. COMO COCA-COLA REINVENTÓ SU DISEÑO DE NEGOCIO
8.0
1.5
1.0
1984
(1.0)
Entrada de valor Estabilidad Salida de valor
19XX
(7.0)
1981
(0.7)
Resultados de la creación de valor
Ratio
valor
de
mercado
/
ventas
20XX ??
44. 0
Beneficios
Tiempo
EL BENEFICIO BASADO EN LAS SOLUCIONES APORTADAS AL CLIENTE
GE, HP
Invertir en
conocer al cliente
desarrollando su
relación.
GE del hard a
servicios y
soluciones
45. EL BENEFICIO BASADO EN LA PIRÁMIDE DEL PRODUCTO
Volúmen
Precio
Analizar las variaciones en
los ingresos del cliente y
en sus preferencias
permitiendo construir una
pirámide del producto. En
la base están los productos
de bajo precio y alto
volúmen, en la cima están
los productos de precio
elevado y bajo volúmen.
SMH (Swatch), MATTEL
47. Compradores Vendedores
EL BENEFICIO TIPO «CENTRALITA»
Múltiples vendedores
se comunican con
múltiples
compradores con
altos costos para
ambas partes.
SCHWAB, USAA
48. Coste
Precio
Tiempo
Pesos
por
unidad
EL BENEFICIO EN FUNCION DEL TIEMPO
Quien primero actúa cuenta
con una ventaja que ayuda al
innovador, consiguiendo altos
beneficios antes que sus
imitadores erosionen sus
márgenes
INTEL
49. Tipo de Proyecto
Pesos
por
proyecto
Ingresos
Costes
EL BENEFICIO DE LOS GRANDES ÉXITOS
La mayor actividad está
orientada al proyecto,
donde el ingreso se
multiplica varias veces al
costo inicial del mismo
MERCK, DISNEY
50. DISEÑO MULTIPLICADOR DE BENEFICIOS
Activos claves
Otras formas
Consigue beneficios del
mismo producto,
personaje, marca o
servicio una y otra vez. La
marca impulsa muchos
productos o servicios en
forma de abanico
3M-DISNEY
51. EL BENEFICIO DEL EMPRENDEDOR
Negocio
básico
Empresas separadas
A medida que la empresa
grupal crece se hace necesario
separar algunos negocios para
llegar más rápido a los clientes
ABB
52. EL BENEFICIO DE LA ESPECIALIZACIÓN
Rentabilidad
sobre
ventas
Generalista Especialista
Los especialistas son más
rentables que los
generalistas: mayor calidad,
alta reputación, ciclo de
venta más corto, mejor
precio.
MICROSOFT-HOME
DEPOT
53. BENEFICIO POR LA BASE INSTALADA
Márgenes
de
beneficio
Producto
básico o
material
Productos
consumibles o
complementarios
A los productos bases con
reducidos beneficios se
agregan productos
complementarios de alta
rentabilidad
GILLETTE, GE
54. EL BENEFICIO POR ESTÁNDAR DE FACTO
Márgenes
de
beneficio
Cuota de mercado
Creciente márgenes basado en el
estándar de mercado y en la
escala. Los dueños del estándar
obtienen ingresos crecientes
MICROSOFT, ORACLE, sistema
SABRE de AA
55. BENEFICIO DE LA MARCA
Precio/Unidad
Precio de
mercado
Precio de
marca
La marca es la base del
reconocimiento, inspira
confianza y credibilidad. Mezcla
de bienes tangibles e intangibles
INTEL, COCA-COLA, NIKE
56. BENEFICIO POR PRODUCTO ESPECIALIZADO
Ingresos
Hace cinco
años
Hoy
B
E
B
E
100%
Los productos ESPECIALIZADOS
disfrutan de una mayor partes de
los beneficios hasta la imitación
de los competidores. El ciclo del
producto es fundamental, ya que
caducan las patentes
MERCK, 3M
57. EL BENEFICIO BASADO EN EL LIDERAZGO LOCAL
Rentabilidad
por
región
0
Cuota de mercado
local
Basan sus ganancias
posicionándose a nivel local
y no regional. A partir de allí
desarrollan todas sus
estrategias globales y de
crecimiento de mercado
WAL-MART
58. EL BENEFICIO BASADO EN LA ESCALA DE LAS TRANSACCIONES
Tamaño de la
transacción
Pesos
por
unidad
Ingresos
Costes
Conseguir desarrollar
estructura de vuelos de larga
distancia
BRITISH AIRWAYS
59. EL BENEFICIO BASADO EN LA POSICIÓN DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
En algunos sectores los
beneficios se concentran en
ciertas partes de la cadena de
valor de la industria
INTEL, BLOCKBUSTER
VIDEO, AUTOS, PETROLEO
60. EL BENEFICIO EN FUNCIÓN DEL CICLO
Utilización
Pesos
por
unidad
Precio
Coste
La rentabilidad está dado por
el ciclo de vida del producto
TOYOTA
62. EL BENEFICIO DEL NUEVO PRODUCTO
Tiempo
Los beneficios del nuevo producto
están en función de su novedad y
crecimiento
COMPAQ, CHRYSLER
63. BENEFICIO DE LA CUOTA DE MERCADO RELATIVA
Cuota de mercado relativa
Ingresos
sobre
ventas
Empresas con grandes cuotas de
mercado obtienen los mejores
beneficios con costos reducidos fijos
por curva de aprendizaje
PROCTER & GAMBLE, PHILIP
MORRIS
64. BENEFICIO DE LA CURVA DE EXPERIENCIA
Experiencia acumulada
Coste/Unidad
Análisis de curva de experiencia
Cualquier organización que
obtiene escala mínima de
eficiencia
AUTOMOTRICES
65. BENEFICIO DEL DISEÑO DE NEGOCIO DE BAJO COSTE
Pesos
por
unidad
Diseño de
negocio
tradicional
Diseño de
negocio de
bajo coste
Diseño del negocio de bajo
costo, en base a experiencia
SOUTHWEST AIR, DELL
