Falcon Computer

1. Universidad Panamericana
Facultad de Ciencias Económicas
Maestría en Gestión del Talento Humanos
Caso “Falcon Computer”
Semana 10
Karina Gabriela Velásquez Pérez
Carné 201502836
Guatemala, julio de 2016

2. Caso “FalconComputer”
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CASO
Un pequeño número de ejecutivos de FALCÓN Computer, se reunía
regularmente los miércoles en la mañana para elaborar una declaración que
representara lo que ellos llamaban la “cultura de calidad Falcón”, sus
conversaciones eran bien amplias, pues en ellas trataban lo que pensaban que
debía ser la calidad dentro de Falcón .
Falcón Computer era una empresa nueva, con apenas 8 meses de
existencia, puesto que se hallaba todavía en la fase inicial, los ejecutivos juzgaron
oportuno, crear e infundir el tipo de cultura de calidad que creían el más adecuado
para su organización. Después de varias semanas de trabajo este grupo de
ejecutivos produjo finalmente un documento llamado “cultura de calidad de Falcón”
en el que describían la filosofía y estándares personales y de trabajo de la nueva
cultura de calidad , así como los beneficios de introducir una mejora continua en
los procesos de la compañía.
Pedro Céspedes, leyó la “cultura de calidad de Falcón”, poco después de
haber sido contratado como capacitador en el uso de software. Luego de observar
las conductas de ejecutivos y empleados de Falcón, durante 15 días, le sorprendió
la enorme discrepancia entre los valores expresados en el documento y lo que
había constado en la práctica real de la organización. Por ejemplo, el documento
de calidad contenía enunciados como este: “calidad, la atención a los detalles, es
nuestra marca distintiva, nuestra meta es hacerlo todo bien a la primera vez. Nos
proponemos entregar a nuestros clientes, productos y servicios sin defectos”. Sin
embargo Céspedes había visto informes de embarques en los que se consignaba
la entrega a clientes de varias computadoras con defectos. Además su experiencia
personal confirmaba sus peores temores, cuando Céspedes tomó prestadas del
área de embarques 4 computadoras, para su uso en una sesión de capacitación,
descubrió que solo dos de ellas encendían correctamente. Céspedes se
desilusionó muy pronto, una tarde le confió a un compañero de trabajo, “el

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documento de calidad de Falcón, dista mucho de lo que el personal ve todos los
días, y muy pocos lo toman en serio” los empleados descubrieron muy pronto que
era lo que realmente le interesaba a la organización (la jerarquía, el chisme y la
conveniencia) y se dedicaron a dichas realidades, ignorando muchos de los
conceptos incorporados al documento de calidad de Falcón. A pesar su
frustración Céspedes permaneció en Falcón hasta que después de dos años
Falcón se declaró en quiebra.
ANÁLISIS
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
1. ¿Qué es más importante: las declaraciones de un documento de la
cultura corporativa o el comportamiento real de la administración?
La cultura organizacional es un pilar fundamental en el éxito de las
actividades dentro de la organización, la declaratoria de cultura corporativa y el
comportamiento real con complementarios, sin embargo considero que el impacto
que puede afectar positiva o negativamente es lo que se vive, por lo tanto
podemos decir que es más importante lo que se vive, que lo que se encuentra en
documentos.
Para este caso específico, se observa que el fracaso de la organización se
debió en gran parte a qué, los directivos olvidaron la importancia de crear una
cultura que se complementara con lo que se definió en el documento, documento
que se había analizado detenidamente y para lo que se había tomado en cuenta
las metas y objetivos de la organización, sin embargo quedó en solo palabras. Por
otra parte, considero que el ejemplo de lo que se vive y lo que se dice es clave en
este caso, para que una cultura organizacional se arraigue en nuestros
colaboradores, se debe vivir con el ejemplo, eso es el primer paso para el éxito de
la difusión de valores dentro de la empresa.

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2. ¿Por qué los empleados como Pedro Céspedes no filtraron las
denuncias sobre Falcon, desafiando la incongruencia entre los valores
y el comportamiento?
Considero que los empleados percibieron que no existía compromiso por parte
de los directivos, no observaron que se practicara, por lo que seguramente
pensaron que, si ellos no estaban comprometidos con lo que ellos mismos habían
descrito en el documento, entonces por qué los empleados deberían cumplirlo,
finalmente ellos obtenían lo que deseaban, el salario mensual, tampoco considero
que se logró que el personal llegara a nivel de identificación y fidelidad con la
organización.
En este tipo de organización nunca se tomó en cuenta a los colaboradores, no
fue participativa, lo que probablemente incurrió en que el diseño del documento de
cultura corporativa no era basado en su realidad como organización.
3. ¿Cómo pueden los ejecutivos revisar que los empleados cumplan los
valores sobre los cuales se sustentó la calidad de la organización?
En primero lugar, considero que para lograr conocer las necesidades de la
organización y diseñar un documento de cultura corporativa adecuado a la
realidad organizacional específica, debe buscarse en cierta medida la
colaboración de los empleados, luego se debe implementar un programa de
valores adecuado al sistema organizacional, que para este caso podría ser de
perfil consultivo y participativo.
El cumplimiento de los valores organizacionales se puede medir a través de
evaluación del desempeño, registro de marcas de ingreso y egreso, programas de
capacitación constante sobre la filosofía organizacional, rotulación en áreas
comunes dentro de la organización y sistema de motivación por departamento,
entre otros.

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4. ¿Cuál sería su aporte personal para evitar la quiebra futura de la
organización?
Implementaría un plan de control de calidad, que incluya la revisión, mediante
estadísticas, sobre la deficiencia de los equipos. Por otro lado, considero que es
prioridad incluir un plan de comunicación que permita que los empleados
conozcan los valores organizacionales y observen que se cumplen desde la
cúpula más alta de la organización.
CONCLUSIONES
1. La empresa no cuenta con un adecuado sistema de comunicación para
hacer del conocimiento de los colaboradores su
filosofía de calidad. Por lo que recomiendo, que
se lleven a cabo trimestralmente reuniones de
equipo con la finalidad de conocer y exponer su
percepción de los valores de la empresa.

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2. Existe falta de control de equipos en mal funcionamiento. Por lo que,
propongo que se establezca un área de revisión y
control de fallas, de tal manera que se cuente con
estadísticas reales de quejas y producto dañado, de
esa forma podrán evaluar las causas de fallas y por lo
tanto la prevenir la pérdida de clientes.
3. Se observa un sistema autoritario, Se sugiere crear un sistema más
participativo por parte de los empleados, a través de fomentar
una política de puertas abiertas, de esa forma los
colaboradores podrán tener la confianza de exponer sus
opiniones cuando se observe un área deficiente.