Gsi t07c (planificacioìn si y ventajas comp)

Tema 7

S.I. PARA OBTENER VENTAJAS
COMPETITIVAS

D.O.E.
GSI. Planif. SI y ventajas competitivas
-1-

S.I. PARA OBTENER VENTAJAS COMP.

1. Necesidad Planificación estratégica del SI
2. Metodologías y herramientas para el análisis
estratégico
3. Análisis impacto estratégico interno de los SI
4. Análisis impacto estratégico externo de los SI
5. Identificación oportunidades estratégicas
6. Procedimiento planificación estratégica SI

D.O.E.
-2-

1.

Ventaja competitiva
La ventaja competitiva de una empresa es aquella
La ventaja competitiva de una empresa es aquella
habilidad que le proporciona rendimientos superiores a
habilidad que le proporciona rendimientos superiores a
los de la media de su sector económico.
los de la media de su sector económico.
Se basa en recursos o capacidades valiosos, en el
Se basa en recursos o capacidades valiosos, en el
contexto competitivo en el que se encuentra la empresa,
contexto competitivo en el que se encuentra la empresa,
que no posean un gran número de competidores.
que no posean un gran número de competidores.
(sostenibles)
(sostenibles)

D.O.E.
-3-

1.

Necesidad Planificación activa SI

• SI como fuente de ventajas competitivas:

mejora procesos internos

mejora de los productos

nuevas oportunidades de negocio

transformar estructura sector
• Consecuencia:

interrelación plan SI y plan estratégico

D.O.E.
-4-

1.

Misión, visión, objetivos y estrategia organizativa

Estructura organizativa
Planificación global
SI

Planificación SI

Actividades Transacciones

Control

entorno

D.O.E.
-5-

1.

Matriz de McFarlan
• Etapa evolución Planificación SI:

paso por planificación pasiva
• Impacto TI distinto en cada organización
• Clasificación:

apoyo Permite el
Permite el

estratégico diagnóstico, nunca
diagnóstico, nunca

táctico determinar la
determinar la

impulsor posición ideal
posición ideal
D.O.E.
-6-

1.

Matriz de McFarlan

Alta
Táctico Estratégica
(fábrica)
Líneas aéreas Bancos
Repercusión estratégica Empr. manufact. Comunicaciones
sistemas actuales
Apoyo Impulsor
(Transición)
Pymes Hospitales
Baja Construcción Inst. educativas

Baja Alta
Repercusión estratégica cartera
desarrollo aplicaciones
D.O.E.
-7-

2.

Metodologías y herramientas análisis estratégico SI


Análisis interno (de la organización)

Análisis externo (del entorno)

Herramientas:

DAFO

Debilidades

Amenazas Análisis interno


Fortalezas Análisis externo

Oportunidades
D.O.E.
-8-

2.

Ejemplo DAFO

Fortalezas Debilidades
 Recursos financieros adecuados  Atraso en I+D
 Ventajas en costes  Débil imagen en el mercado

 Líder del mercado  Instalaciones obsoletas

 Capacidad directiva  Red de distribución débil

Amenazas Oportunidades
 Entrada nuevos competidores  Entrada en nuevos mercados
 Crecimiento lento del mercado  Crecimiento rápido mercado
 Cambios gustos consumidores
 Diversificación productos
 Creciente poder negociador clientes
Eliminación barreras comerciales

D.O.E.
-9-

2.

DAFO y estrategias genéricas

Matriz Oportunidades
Amenazas
DAFO

Puntos
fuertes Estrategias Estrategias ofensivas
defensivas

Puntos
débiles Estrategias de Estrategias de
supervivencia reorientación

D.O.E.
- 10 -

2.

DAFO y herramientas análisis estratégico
Fortalezas Debilidades
 Recursos y capacidades
Análisis  Cadena de valor

interno  Procesos

 Productos

Oportunidades Amenazas

Estructura de los sectores
Análisis  Matriz BCG y ciclo de vida

externo  Proceso de compra

 Matriz de Wiseman

D.O.E.
- 11 -

3.

Análisis impacto estratégico interno SI
Análisis recursos y capacidades de la empresa
Test VRIO para recursos básicos (aportan ventajas competitivas):
• Valioso:

Aprovecha oportunidades / neutraliza amenazas
• Raro:

No poseído por resto de empresas
• Inimitable:

Difícil imitar en plazo de tiempo

Inmersos en la Organización (no sustituibles):
D.O.E. 
Sinergia con resto recursos
- 12 -

3.


Atributos TIC´s fuentes ventajas competitivas:

Costes de cambio del sistema

Requerimientos capital inversión TIC´s

Propiedad de la tecnología

Habilidades técnicas uso TIC´s

Habilidades gestión TIC´s

D.O.E.
- 13 -

3.


En concreto, se requiere:

Concebir, desarrollar y explotar aplicaciones de TIC´s que
apoyen y mejoren las otras funciones del negocio

Comprender y apreciar las necesidades de negocio del de
resto miembros organización

Trabajar con todos desarrollando aplicaciones adecuadas y
coordinando actividades

Anticiparse a futuras necesidades funcionales
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
D.O.E.
- 14 -

3.

La cadena de valor
Valor es el precio que los clientes están dispuestos a pagar
Valor es el precio que los clientes están dispuestos a pagar
por los productos o servicios de una empresa
por los productos o servicios de una empresa

El concepto de Cadena de Valor permite identificar las
El concepto de Cadena de Valor permite identificar las
actividades de la organización que son tecnológicamente y
actividades de la organización que son tecnológicamente y
económicamente distintas
económicamente distintas

• Impacto TI sobre cadena de valor interna
• Impacto TI sobre cadena de valor externa
 SIO´s
D.O.E.
- 15 -

3.
Análisis Cadena Valor Añadido
* Actividades primarias:
- Logística aprovisionamiento
- Producción / estructura producto
- Logística expedición
- Marketing / ventas
- Servicio postventa

MARGEN
LOGÍSTICA LOGÍSTICA VENTAS
OPERACIONES SERVICIOS
INTERNA EXTERNA MK

* Actividades de apoyo:
- Infraestructura empresa
- Recursos humanos
- Desarrollo tecnológico
D.O.E. - Aprovisionamiento

3.
Análisis Cadena Valor Añadido
Actividad Definición
Logística de Recepción de materiales
Aprovisionamiento almacenamiento
Operaciones Transformación recursos en
Productos terminados
Logística de Almacenamiento y distribución
expedición de productos
Marketing y ventas Promoción y personal de ventas

Servicio Servicio para mantener y mejorar
el valor del producto
Infraestructura Apoyo a toda la cadena de valor
Societaria Dirección general, Finanzas, etc.
Gestión Selección, contratación,
Recursos Humanos entrenamiento y formación
Desarrollo Mejora del producto y proceso
Tecnológico de fabricación
Abastecimientos Adquisición de suministros
D.O.E.
- 17 -

3.

Ejemplos impacto sobre Cadena de Valor Interna
* Actividades de apoyo:
- Infraestructura de la empresa: SIE, ERP, BI
- Recursos humanos: Uso S. Expertos en formación, e-learning
- Desarrollo tecnológico: CAD / CAM / CAE, groupware, Wikis
- Aprovisionamiento: compra on-line, EDI, TEF

* Actividades primarias:
- Logística aprovisionamiento: automatización almacenes
- Operaciones: FMS / CIM
- Logística expedición: SCM / tratamiento automático de pedidos
- Marketing / ventas: venta a distancia / TPV
- Servicio postventa: CRM / teleasistencia
D.O.E.
- 18 -

3.

Impacto sobre Cadena de Valor Externa
• Mejora relación clientes y proveedores
• E-business mejora logística, ventas y compras
• Mejora flujos información actividades primarias
• SCM, elimina cuellos de botella
• Mejoras locales en actividades primarias y de apoyo
• ofertas en compras on-line
• Mejora relación entre actividades apoyo y actividades primarias

D.O.E.
- 19 -

3. BANCO XYZ

n Fact
Banca-Empresa turació u ració
n
Fac

PEDIDO

jo
Logística-
tión flu s Ges
Distribución Ges teriale mattión fluj
ma e r ia o
le s

PEDIDO

Salud
Gestión de Gestión de reembolso
aprovisionamiento
ASEGURADORAS
SEGURIDAD SOCIAL
LABORATORIOS

D.O.E.
- 20 -

3.

Reingeniería de Procesos (BPR)

Proceso de negocio: es un conjunto estructurado de
Proceso de negocio: es un conjunto estructurado de
actividades que se desarrollan en una organización con el
actividades que se desarrollan en una organización con el
objetivo de conseguir un resultado concreto para algún
objetivo de conseguir un resultado concreto para algún
cliente, o mercado específico
cliente, o mercado específico

D.O.E.
- 21 -

3.

Reingeniería de Procesos (BPR)

Mejora de los procesos

Mejora continua Cambio radical

Análisis cadena valor BPR

D.O.E.
- 22 -

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (II)
Desarrollo de Sistemas y Cambio Organizacional

Riesgo y Rendimiento de la mejora

+

C
AM
BI
O
D
E
PA
R
RIESGO
EI

R
N

AD
G
ES

EN

IG
TR

M
IE
U

A
R
C
AU

ÍA
TU
TO

R
AC
M
AT

IÓ
I

N
ZA
C

-
IÓ
N

D.O.E. - +
- 23 - RENDIMIENTO GSI. Planif. SI y ventajas competitivas

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (III)

Automatización: usar los SI para ayudar a los empleados a la
Automatización: usar los SI para ayudar a los empleados a la
realización de sus tareas con mayor eficacia y eficiencia
realización de sus tareas con mayor eficacia y eficiencia
(efectividad).
(efectividad).

Estructuración de los Procedimientos: agilización de los procesos
Estructuración de los Procedimientos: agilización de los procesos
operativos estandarizados. Implica cambios mínimos.
operativos estandarizados. Implica cambios mínimos.

+
CA D DIEN
M E
PA
RE ER CT

BI
RINGAÍA UR

RIESGO
O

D.O.E.
A
ES

G I
TR CIÓ A
AU ZA

M
U NTI
TO CIÓ

-
M N

A

- +
- 24 - RENDIMIENTO

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (IV)

Reingeniería de Procesos: es la reconcepción fundamental y el
Reingeniería de Procesos: es la reconcepción fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras en
rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras en
medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y
medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y
rapidez.
rapidez.

Cambio de Paradigma: replantear la naturaleza del negocio,
Cambio de Paradigma: replantear la naturaleza del negocio,
definiendo un nuevo modelo de negocios y, con frecuencia,
definiendo un nuevo modelo de negocios y, con frecuencia,
cambiando la naturaleza misma de la Organización.
cambiando la naturaleza misma de la Organización.

+
CA D DIEN
M E
PAE ERÍ CTU
R

BI

D.O.E.
RINGA A

RIESGO
O
A
ES

GI
TR CIÓ A
AU ZA

M
U NTI
TO CIÓ

-
M N

RA

- 25 - - RENDIMIENTO +

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (V)
Pasos Previos

 Análisis Estratégico: identificación de los procesos de
negocio más importantes para el éxito de la empresa,
concentrando esfuerzos en estos procesos

 Puntos Problemáticos: identificación de los procesos que
producen a mayor parte de las quejas de usuarios (clientes,
empleados, proveedores, etc.). Procesos en los que primero
aplicaremos la reingeniería
D.O.E.
- 26 -

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (VI)
Pasos a seguir
1. Identificar entradas/salidas de un proceso
2. Identificar flujo de productos y/o servicios
3. Identificar red de actividades y sus holguras
4. Identificar todos los recursos que se utilicen
5. Identificar estructura y flujo de información
6. Identificar propietarios del proceso
7. Identificar actores del proceso (actividad y TD)

D.O.E.
- 27 -

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (VII)
Dimensiones a tener en cuenta

 Coste del proceso

 Tiempo del proceso

 Calidad del proceso

 Flexibilidad del proceso

D.O.E.
- 28 -

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (VIII)
Principios a aplicar
 Reemplazar pasos secuenciales con pasos paralelos

 Enriquecer los puestos de trabajo

 Compartir información entre usuarios

 Eliminar holguras

 Transformar proceso por lotes en proceso continuo

 Automatizar la tarea de TD
D.O.E.
- 29 -

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (IX)
Consejos para mejorar los procesos
• Organizarse en torno a resultados, no tareas
• Gestionar información y procesos
• Integrar procesamiento información y flujo de trabajo
• Enlazar actividades paralelas
• Evitar duplicidad en la captura de la información

 Mejorar siempre antes de automatizar

 No automatizar nunca un mal proceso

D.O.E.
BPM, BAM
- 30 -

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (X)
BPM
Gestión de procesos de negocio (Business Process Management)
Gestión de procesos de negocio (Business Process Management)
es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia
es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia
a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que
a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que
se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de
se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de
forma continua.
forma continua.
BPM se enfoca en la administración de los procesos del negocio.
BPM se enfoca en la administración de los procesos del negocio.

D.O.E.
- 31 -

3.

Reingeniería de Procesos (BPR) (XI)
BAM
Se entiende por herramientas de Control de los procesos de
Se entiende por herramientas de Control de los procesos de
negocio (Bussines Activity Monitoring) a aquellas herramientas que
negocio (Bussines Activity Monitoring) a aquellas herramientas que
permiten la agregación, análisis y presentación en tiempo real de
permiten la agregación, análisis y presentación en tiempo real de
imformación acerca de las actividades dentro de la organización y
imformación acerca de las actividades dentro de la organización y
de las actividades que implican a clientes y socios
de las actividades que implican a clientes y socios
Se enmarcan dentro del sw BMP
Se enmarcan dentro del sw BMP

D.O.E.
- 32 -

3.

SI y productos

• Contenido informativo del producto
 componente físico vs componente informativo

• Contenido informativo producto vs proceso

D.O.E.
- 33 -

3.

Contenido informativo del producto

El componente informativo es todo aquello que el
El componente informativo es todo aquello que el
comprador necesita saber para adquirir, usar y
comprador necesita saber para adquirir, usar y
mantener el producto
mantener el producto

• Actualmente existen productos sin componente físico

D.O.E.
- 34 -

3.

Producto vs proceso

Alta
Banca
Industria Seguros
petroquímica Prensa
Intensidad Automoción
informativa en
cadena valor
Cementera Industria
Altos hornos conservera
Baja

Bajo Alto
Contenido informativo producto

D.O.E.
- 35 -

4.

Análisis impacto estratégico externo SI
Modelo de Porter

• Estructura de los sectores
• Como mejorar posición relativa
• Cómo cambiar estructura sector
• Cómo desdibujar límites sectoriales

D.O.E.
- 36 -

4.
Fuerzas competitivas

Poder negociador
suministradores

Competencia clásica
Posible entrada
Posible entrada Unidad empresarial Poder negociador
n. competidores
n. competidores estratégica compradores

Intrasectorial

Amenaza productos
sustitutivos

D.O.E.
- 37 -

4.
Repercusión Fuerzas competitivas
Fuerza Implicaciones Posibles usos
T.I.
Amenaza nuevos Nueva capacidad Barreras entrada
Competidores Recursos Econom. Escala
Reducción precios Difer. Producto
Poder negociador Precios a la baja Selección clientes
Compradores Calidad alta Costes cambio
Mas servicios Diferenciación
Fomento comp. Barreras entrada
Poder negociador Elevación Precios Selección
Suministradores Reducc. Calidad Amenaza integr.

Amenaza prod. Limitación ingres. Mejora relación
Sustitutivos Techo precios Precio/ prest.
Redefinir prod.
Rivales trad. Competencia: Eficiencia costes
Propio sector Producto Acceso mercado
Precio Diferenciación
D.O.E. Distrib. y servicio
- 38 -

4.

Cambiar estructura sector

• inversiones SI, costes fijos, rivalidad tradicional
• inversiones SI, barreras de entrada
• CAD, velocidad innovación, amenaza prod. sustitutivos
• capacidad negociadora proveedores imposición EDI

D.O.E.
- 39 -

4.

Desdibujar límites sectoriales

Los SI/TI pueden ser recursos que permitan la
Los SI/TI pueden ser recursos que permitan la
disolución de los límites sectoriales
disolución de los límites sectoriales

Ejemplos:
• Banca vs seguros
• Tarjetas de compras

D.O.E.
- 40 -

4.

Matriz BCG

éxito

fracaso

D.O.E.
- 41 -

4.

Ciclo de vida de un producto

Tamaño
del
mercado

D.O.E.
- 42 -

4.

Análisis proceso de compra
Necesidad

Selección

Compra Recompra

Pago

Uso, mantenimiento
y reparación

D.O.E. Cese
- 43 -

4.

Matriz de Wiseman

D.O.E.
- 44 -

5.

Identificación oportunidades estratégicas
METODOLOGÍAS PARA LA DETECCIÓN
DE OPORTUNIDADES
Naturaleza Metodología
del cambio de estudio
●
Recursos y capacidades
●
Cadena de valor
Interno ●
BPR
●
Estudio productos
• Estructura sector
Externo • Matriz BCG y cdv
• Proceso de compra
• Matriz de Wiseman
D.O.E.
- 45 -

5.

Identificación oportunidades estratégicas
Estrategias a desarrollar

• Diferenciación
• Reducción de costes
• Segmentación / focalización
• Innovación
• Crecimiento
• Alianzas estratégicas

D.O.E.
- 46 -

6.

Procedimiento Planificación Activa del SI

Oportunidades estratégicas
Plan estratégico basadas en TI

acciones estratégicas

Plan de SI
Funciones negocio

Necesidades
información nivel
organizativo

D.O.E.
- 47 -

6.
Procedimiento Planificación Estratégica del SI
Planificación
Búsqueda oportunidades
estratégica
general del
negocio TIC´s y fuentes Fuentes
Tradicionales tradicionales
oportunidad oportunidad

Análisis Análisis Análisis
estratégico estratégico estratégico interno
interno: externo: y externo

Formulación
estrategia de Formulación
negocio basada en estrategia de
TIC´s negocio tradicional
D.O.E.
- 48 -

6.
Procedimiento Planificación Estratégica del SI
Planificación del Planificación Planificación
Sistema de
estratégica SI estratégica SI
Información
Organización del
Por ejemplo: proyecto Por ejemplo:
Una empresa aplica Una empresa aplica
una estrategia de Descripción una estrategia de
crecimiento basada situación crecimiento basada
en el Comercio en abrir más
Electrónico. Determinación tiendas.
Las TIC´s afectan al requer. informac. Las TIC´s no se
plan global, consideran en el
además de figurar Formulación plan plan global. El plan
en el plan de SI SI de SI atiende a las
necesidades
Estudio de operativas de las
viabilidad
D.O.E.
- 49 - Diseño, Implantación, Mantenimiento y control del Plan SI y ventajas competitivas
GSI. Planif.

Gsi t07c (planificacioìn si y ventajas comp)

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