Describa un plan de cmo Thomas Green podra mejorar sus habilidades para tomar decisiones y sus habilidades interpersonales. Qu diferentes perspectivas de las partes interesadas necesita considerar para ser franco? Thomas Green: poder, polticas de oficina y una carrera en crisis Otro largo da en la oficina haba llegado a su fin. Thomas Green sinti los latidos en las sienes que normalmente preceden a una migraa. Cuando sali de la sede corporativa de Dynamic Displays en Boston, el aire fresco le hizo recuperar el aliento. Ahora era el 5 de febrero de 2008. Green no poda creer que en cinco cortos meses la promocin de sus sueos se haba convertido en un desastre. Cuando Green fue ascendido a su nuevo cargo en septiembre, era una estrella en ascenso. Ahora, tendra la suerte de celebrar su primer aniversario con la empresa. Su jefe, Frank Davis, haba enviado al vicepresidente de la divisin, Shannon McDonald, dos correos electrnicos mordaces criticando el desempeo de Green. Green y Davis an tenan que ponerse de acuerdo sobre los estilos de trabajo o las tendencias del mercado. La tensin tambin aument cuando Green no respald con entusiasmo las previsiones de ventas realizadas por Davis. Green sinti que los pronsticos eran demasiado optimistas o puras mentiras. Antes de irse por el da, Green haba vuelto a leer la serie de correos electrnicos sobre su desempeo y estaba seguro de que Davis lo estaba engaando para que lo despidieran. El correo electrnico ms reciente de Davis le haba dejado claro a Green que su posicin como especialista snior de mercado estaba en peligro. No tuvo mucho tiempo para rectificar la situacin. McDonald le haba enviado por correo electrnico una solicitud formal esa tarde, pidindole su perspectiva sobre su desempeo y cmo iba a mejorar la situacin. Con esto en mente, Green comenz su viaje a casa y comenz a analizar qu sali mal y qu poda hacer para salvar su trabajo. Antecedentes de la empresa y la industria Dynamic Displays se fund en 1990 como proveedor de opciones de autoservicio para bancos a travs de cajeros automticos (ATM). En 1994, Dynamic Displays lanz una nueva divisin dirigida a la industria de viajes y hotelera, e implement su primer quiosco de facturacin de autoservicio para Discover Airlines. En 2007, la Divisin de Viajes y Hospitalidad de Dynamic Displays tena una participacin de mercado del 60% con ms de 1500 quioscos de autoservicio en uso en ms de 75 aeropuertos. Los clientes incluan aerolneas regionales, nacionales e internacionales, as como varios hoteles y agencias de alquiler de automviles. El ochenta por ciento de los ingresos de la Divisin de Viajes y Hospitalidad en 2007 provinieron de clientes de aerolneas, el 15% de hoteles, ______________________________________________________________________________ __________________________________ El profesor de HBS W. Earl Sasser y Heather Beckham prepararon este caso nicamente como base para la discusin en clase y no como un respaldo, una fuente de datos primarios, .

1. Describa un plan de cmo Thomas Green podra mejorar sus habilidades para tomar decisiones y
sus habilidades interpersonales. Qu diferentes perspectivas de las partes interesadas necesita
considerar para ser franco?
Thomas Green: poder, polticas de oficina y una carrera en crisis Otro largo da en la oficina haba
llegado a su fin. Thomas Green sinti los latidos en las sienes que normalmente preceden a una
migraa. Cuando sali de la sede corporativa de Dynamic Displays en Boston, el aire fresco le hizo
recuperar el aliento. Ahora era el 5 de febrero de 2008. Green no poda creer que en cinco cortos
meses la promocin de sus sueos se haba convertido en un desastre. Cuando Green fue
ascendido a su nuevo cargo en septiembre, era una estrella en ascenso. Ahora, tendra la suerte
de celebrar su primer aniversario con la empresa. Su jefe, Frank Davis, haba enviado al
vicepresidente de la divisin, Shannon McDonald, dos correos electrnicos mordaces criticando el
desempeo de Green. Green y Davis an tenan que ponerse de acuerdo sobre los estilos de trabajo
o las tendencias del mercado. La tensin tambin aument cuando Green no respald con entusiasmo
las previsiones de ventas realizadas por Davis. Green sinti que los pronsticos eran demasiado
optimistas o puras mentiras. Antes de irse por el da, Green haba vuelto a leer la serie de correos
electrnicos sobre su desempeo y estaba seguro de que Davis lo estaba engaando para que lo
despidieran. El correo electrnico ms reciente de Davis le haba dejado claro a Green que su
posicin como especialista snior de mercado estaba en peligro. No tuvo mucho tiempo para
rectificar la situacin. McDonald le haba enviado por correo electrnico una solicitud formal esa
tarde, pidindole su perspectiva sobre su desempeo y cmo iba a mejorar la situacin. Con esto en
mente, Green comenz su viaje a casa y comenz a analizar qu sali mal y qu poda hacer para
salvar su trabajo. Antecedentes de la empresa y la industria Dynamic Displays se fund en 1990
como proveedor de opciones de autoservicio para bancos a travs de cajeros automticos (ATM).
En 1994, Dynamic Displays lanz una nueva divisin dirigida a la industria de viajes y hotelera, e
implement su primer quiosco de facturacin de autoservicio para Discover Airlines. En 2007, la
Divisin de Viajes y Hospitalidad de Dynamic Displays tena una participacin de mercado del 60%
con ms de 1500 quioscos de autoservicio en uso en ms de 75 aeropuertos. Los clientes incluan
aerolneas regionales, nacionales e internacionales, as como varios hoteles y agencias de alquiler
de automviles. El ochenta por ciento de los ingresos de la Divisin de Viajes y Hospitalidad en
2007 provinieron de clientes de aerolneas, el 15% de hoteles,
______________________________________________________________________________
__________________________________ El profesor de HBS W. Earl Sasser y Heather
Beckham prepararon este caso nicamente como base para la discusin en clase y no como un
respaldo, una fuente de datos primarios, o una ilustracin de una gestin eficaz o ineficaz. Este
caso, aunque se basa en hechos reales, es ficticio y cualquier parecido con personas o entidades
reales es una coincidencia. Hay referencias ocasionales a empresas reales en la narracin. y 5%
de agencias de alquiler de automviles. La empresa era un proveedor de servicios completos que
ofreca soporte de hardware, software, ingeniera y mantenimiento. Los quioscos eran una opcin
atractiva para que las aerolneas registraran a los pasajeros de manera rpida y sencilla, al mismo
tiempo que reducan los costos de procesamiento. Los quioscos de Dynamic Displays no solo
redujeron los costos, sino que tambin mejoraron el servicio al cliente, acortaron los tiempos de
espera de los pasajeros y brindaron informacin valiosa a estos viajeros. En 2006, Forrester

2. Research estim que el costo promedio para el check-in de un pasajero de una aerolnea a travs de
un agente era de $3.02, en comparacin con un rango de $0.14 a $0.32 para el check-in en el
quiosco.1 Este impresionante ahorro se logr al permitir las tareas repetitivas de seleccionar o
cambiar asignacin de asientos e impresin y distribucin de tarjetas de embarque para ser
manejadas por los propios pasajeros. Las aerolneas redujeron el personal o asignaron a los
agentes a tareas de mayor valor agregado, como resolver problemas complejos de servicio al
cliente y garantizar el cumplimiento de los estndares de seguridad y proteccin. Los ahorros en
costos fueron particularmente importantes para la industria de las aerolneas durante un perodo en
el que los mrgenes eran mnimos y los costos de combustible continuaban aumentando. Las
aerolneas tambin estaban promocionando agresivamente otra opcin de autoservicio para los
viajeros. El check-in web permiti a los pasajeros completar todo el proceso de check-in a travs de
Internet desde una ubicacin remota, utilizando su computadora personal o la de la oficina. El
ahorro de costos con el check-in en lnea fue an ms beneficioso porque la aerolnea no tuvo que
comprar e instalar un quiosco, y los pasajeros imprimieron sus propias tarjetas de embarque en
papel. Segn un informe de Forrester de 2006, los quioscos de aeropuerto eran una aplicacin
madura con el 75 % de los pasajeros de ocio de EE. UU. que usaban quiosco en 2006. El check-
in web, por otro lado, segua experimentando un crecimiento espectacular, pasando de menos del
45 % de los pasajeros de ocio de EE. UU. en 2005 al 64% en 2006.2 Thomas Green: Camino a
especialista snior de mercado Thomas Green naci en 1979 en Brunswick, Georgia, hijo de un
cartero y una secretaria escolar. En la Universidad de Georgia, trabaj en un almacn y lav autos
mientras obtena una licenciatura en Economa. Su primer trabajo de tiempo completo fue en
ventas para National Business Solutions en Atlanta. Green disfrut de un xito impresionante en la
Divisin Bancaria, enfocndose en las ventas de cajeros automticos a bancos regionales en el
sureste. En marzo de 2007, Dynamic Displays contrat a Green para un puesto de ejecutivo de
cuenta en el territorio del sudeste para la Divisin de Viajes y Hospitalidad. Para Green, Dynamic
Displays pareca presentar una gran oportunidad para un rpido ascenso en la escala gerencial.
Green empez a trabajar en Dynamic Displays. En sus primeros cuatro meses como ejecutivo de
cuentas, complet un contrato con una de las aerolneas ms grandes, Journey Airlines, para
acelerar la implementacin de quioscos en 20 aeropuertos y comprar software actualizado para
quioscos en la mayora de sus ubicaciones. Green le haba dicho a un amigo cercano: Quera
entrar y deslumbrarlos en Dynamic Displays. Esta no fue una hazaa fcil. Pero quera ms que un
puesto de ejecutivo de cuenta. Escuch que haba muchas oportunidades para nuevos talentos en
la sede corporativa y me propuse llamar la atencin de inmediato. Los altos ejecutivos de Dynamic
Displays se dieron cuenta rpidamente del desempeo de Green y estaban ansiosos por fortalecer
su relacin con la empresa. En julio de 2007, Green asisti a una sesin de capacitacin de una
semana en la sede corporativa. Shannon McDonald, vicepresidenta de divisin, y Mary Jacobs,
directora nacional de ventas, hicieron un esfuerzo concertado para conocerlo mejor. Green y
McDonald 1 Harteveldt y Epps, Self-Service Check-In Clicks with Travelers, Forrester Report, 23
de febrero de 2007 2 Ibd. eran ex alumnos de la Universidad de Georgia y nativos de Georgia.
Tuvieron una conexin instantnea, y McDonald pareci tomar a Green bajo su proteccin. McDonald
tuvo varias reuniones informales con Green y, al final de la semana, Green se dio cuenta de que
haba un puesto vacante para un especialista snior en el mercado. Green hizo una campaa

3. agresiva para ser considerado para este puesto. Durante el mes siguiente, Green hizo varios
viajes a la sede corporativa para reunirse con McDonald. Green habl sobre sus diversas
relaciones con los clientes y McDonald estuvo de acuerdo en que en poco tiempo haba
desarrollado conocimientos nicos sobre sus mercados. Luego de una cena en la que Green ofreci
extensas explicaciones sobre las oportunidades de clientes que perciba y sus estrategias para
ganarlas, McDonald lo ascendi al puesto de especialista snior de mercado. McDonald le dijo a
Green: Tom, obviamente eres un ejecutivo de cuentas brillante y ambicioso. Tienes una gran
relacin con tus clientes. Ha presentado un caso slido para su promocin y estoy dispuesto a
arriesgarme con usted. Creo que este grupo necesita una nueva perspectiva. Sin embargo, tengo
un par de reservas sobre su falta de experiencia gerencial. Solo ha ocupado puestos de ventas, y
el puesto de especialista snior de mercado es muy diferente. Este nuevo trabajo requerir que
piense tanto estratgicamente como tcticamente, y tendr que coordinarse entre varias funciones y
niveles diferentes de gestin corporativa. Espero que compense su falta de experiencia buscando
la orientacin de algunos de nuestros gerentes ms experimentados. Green fue asignado para
trabajar en la sede corporativa en Boston. La estructura organizacional de la divisin se muestra en
el Anexo 1. La promocin haba sido un gran paso hacia arriba para Green; un ejecutivo de cuentas
interesado en unirse al equipo de marketing generalmente se mova primero a un puesto de
especialista de mercado y luego pasaba varios aos en el campo antes de alcanzar el estado de
"senior". Los otros especialistas snior de mercado de la divisin tenan cuarenta y tantos aos. Green
tena 28 aos. Su salario ahora era de $125,000, un aumento del 50% sobre su salario anterior. Los
especialistas snior del mercado fueron responsables de identificar las tendencias de la industria,
evaluar nuevas oportunidades comerciales y establecer objetivos de ventas. Adems, los
especialistas desarrollaron estrategias generales de mercado y de clientes especficos para
ayudar a los ejecutivos de cuenta a obtener una venta. Green supervis directamente a los dos
especialistas de mercado en su regin. Green reportaba a Frank Davis, el director de marketing.
Davis haba sido ascendido recientemente desde el puesto que asumi Green (consulte el Anexo 2
para obtener biografas relevantes). Despus de la promocin de Green La promocin de Green se
hizo efectiva el 10 de septiembre de 2007. McDonald pas por la oficina de Green ese primer da y
le dijo a Green: Tom, te ests metiendo en una situacin complicada con Frank Davis. Frank
esperaba elegir al nuevo especialista snior de mercado y no habra sido usted. Tendrs que lidiar
con cualquier consecuencia que pueda resultar de eso. Ests recibiendo una oportunidad inusual
con esta promocin. No me defraudes. Green utiliz la mayor parte de su primera semana para
revisar las ventas de 2006 y 2007 hasta la fecha. Pas la semana siguiente con su jefe, Frank
Davis, haciendo un recorrido rpido por los principales clientes de la industria de las aerolneas. Al
final de la semana, Davis le dijo a Green: Tuvimos algunas buenas reuniones esta semana y los
clientes respondieron bien a sus ideas. Sin embargo, creo que habramos sido ms efectivos si
hubiramos podido proporcionar a los clientes algunos datos de mercado. Cuando est solo, espero
que pase una cantidad significativa de tiempo preparndose para las reuniones con los clientes y
desarrollando detalles de apoyo para sus propuestas. S que necesitar un poco de tiempo para
ponerse al da con su nueva posicin, pero espero que pronto comience a desarrollar nuevas
estrategias de mercado para su regin. A continuacin, Green visit a clientes, especialistas de
mercado y ejecutivos de cuenta en Nueva York, Atlanta y Orlando. Adems de los viajes, la vida

4. personal de Green estuvo muy ocupada. Estaba buscando una casa en Boston, organizando el
traslado de sus pertenencias all y an tratando de mantener una relacin con su novia en Atlanta. El
8 de octubre, Green asisti a la reunin del Plan presupuestario de 2008 en la que Davis present las
proyecciones de ventas para el prximo ao. Esta fue la primera vez que Green estuvo expuesto al
proceso de planificacin y pronstico. Dado que Davis haba ocupado el puesto de Green cuando
vencan las estimaciones, los nmeros para la regin este se desarrollaron sin la participacin de
Green. En la reunin, Davis asign compromisos de desempeo para 2008 a todos los especialistas
snior en marketing y sus equipos. Las revisiones de desempeo se basaran en su capacidad para
cumplir o superar los objetivos. Green se sorprendi por los nmeros que propona Davis. Davis
estim un crecimiento del 10% en la regin Este. Segn Green, Frank Davis estaba muy equivocado
con sus nmeros pro forma. Haba estado hablando con nuestros ejecutivos de cuenta y no haba
forma de que pudiramos lograr un crecimiento de dos dgitos en 2008. Los objetivos de ventas que
Frank estableci para mi regin eran totalmente irreales. En la reunin expres mi preocupacin de que
mis metas seran imposibles de cumplir. No poda creer que era el nico con las agallas para hablar.
Despus de la reunin, Frank me detuvo en el pasillo y me habl de todas estas grandes
oportunidades para el mercado. Escuch cortsmente, pero el tiempo que pas de viaje con los
clientes me dio todas las razones para dudar de las expectativas de Frank. Davis estaba
visiblemente molesto porque Green lo desafi abiertamente en la reunin. Davis le coment a
McDonald: La actitud negativa de Thomas no es lo que necesitamos en este equipo. Corporate
espera que esta divisin sea un motor de crecimiento para la compaa. Hemos logrado una CAGR
del 10 % en los ltimos 5 aos. Los indicadores del mercado son positivos y con la estrategia de
ventas adecuada mis proyecciones son alcanzables. Los mercados de hoteles y alquiler de
automviles estn prcticamente sin explotar en este momento. El problema de Thomas es que es
demasiado conservador en su perspectiva. Est pensando como un ejecutivo de cuenta que solo
se preocupa por el objetivo de ventas. En el puesto de especialista snior del mercado, tiene que
pensar fuera de la caja y desarrollar estrategias para capturar ese objetivo de crecimiento
agresivo. Reunin con Frank Davis Era costumbre que los empleados de Dynamic Displays
tuvieran una evaluacin informal en el primer o segundo mes despus de una promocin. Cuando
Green vio una reunin con Davis sobre su desempeo en su calendario de Outlook, no se preocup
en lo ms mnimo. El 15 de octubre de 2007, Green se reuni con Davis para hablar sobre su
desempeo hasta la fecha. Para sorpresa de Green, Davis haba preparado una lista de problemas
que haba encontrado con el trabajo de Green durante el primer mes despus de su ascenso. Davis
mir severamente a Green a los ojos y comenz. Thomas, no has hecho un buen trabajo al
mantenerme informado de tu agenda. Por ejemplo, el jueves pasado, estaba tratando de
localizarte y tu calendario de Outlook deca que estabas en Orlando. Necesitaba que me enviaras
informacin sobre una de nuestras cuentas. No contestaste tu celular. Termin llamando al ejecutivo
de cuenta en Orlando y me dijeron que te habas ido el da anterior. Para empeorar las cosas, le
ped que entregara ese mismo da un breve informe sobre esa nueva oportunidad de quiosco en
Tampa, y no lo recib. Asombrado, Green respondi: Decid ir a Atlanta un da antes porque me haba
quedado sin buenas oportunidades en Orlando. Pude reunirme con el vicepresidente de compras
de un cliente en Atlanta y pens que sera ms productivo que sentarme en Orlando hablando con
nadie. Davis continu: El 20 de septiembre, le ped que verificara por qu VIP Hotel Group no haba

5. comprado ninguno de nuestros quioscos. Despus de tres recordatorios, todava no he recibido una
buena respuesta de su parte. En la misma lnea, hace dos semanas, solicit el estado de la divisin
de aviones regionales de Journey Airlines. Todava no he recibido ninguna actualizacin tuya.
Tambin ped organigramas de dos clientes en Charlotte y Raleigh. Recuerdas tu respuesta?
Dijiste: 'Cul es el valor de grficos como ese? Tengo esa informacin en mi cabeza. Thomas,
podemos hacer un buen uso de esos grficos; pueden ayudarnos a disear una estrategia para
llegar a los que toman las decisiones en una empresa. Espero tener los grficos en mi escritorio
para el final de la semana. Davis y Green pasaron las siguientes dos horas repasando varios
incidentes y discutiendo un plan para mejorar la situacin. Ms tarde, Green le dijo a un gerente
fuera de su grupo: No puedo deshacerme de esta persistente sospecha de que las crticas de
Frank sobre mi desempeo son el resultado directo de que cuestion la validez de sus pronsticos en
la reunin del Plan presupuestario. Me sorprendi su evaluacin negativa de mi trabajo. Frank pas
dos horas analizando mi estilo de trabajo. Uno pensara que estara preocupado por problemas ms
importantes que la frecuencia con la que actualizo mi calendario de Outlook. Unos das despus de
la reunin, Davis le escribi un correo electrnico a McDonald, quien haba ascendido a Green,
describiendo los puntos tratados en la reunin y copiando a Green en la comunicacin (Anexo 3).
Tres meses despus: los problemas continan Despus de la reunin del 15 de octubre, Green se
reuni con el director nacional de ventas y el director de desarrollo de software. Green se centr en
desarrollar un nuevo programa de software de venta cruzada y de venta adicional que permitira a
los pasajeros de las aerolneas mejorar los asientos; recibir comidas, revistas o libros en el vuelo;
y reservar habitaciones de hotel o coches en su destino. Segn Green, la nica manera de capturar
el crecimiento es si podemos convencer a las aerolneas de que nuestros productos tienen la
oportunidad de generar ingresos y otras ventajas sobre el check-in web. Sin embargo, estos
programas pueden tardar meses en desarrollarse y no afectarn nuestras ventas en 2008. Green
pas la mayor parte de noviembre, diciembre y enero trabajando de forma independiente en su
proyecto de software especial y viajando para reunirse con sus especialistas de mercado y varios
clientes. Segn uno de los especialistas de mercado que acompa a Green a varias reuniones,
Thomas es excelente cuando se trata de vender sus ideas a los clientes. Es muy carismtico y
puede pensar rpidamente en sus pies. Puedo decir que ha pensado mucho en sus estrategias y
realmente me gusta trabajar para l. Sin embargo, los clientes estn empezando a pedirme datos
concretos para respaldar sus afirmaciones de ahorro de costes. Tambin exigen memorandos y
presentaciones para llevar a sus superiores que justifiquen el gasto. Thomas realmente no
funciona de esa manera. Prefiere hablar de los problemas cara a cara. Durante este tiempo,
Green evit las interacciones con Davis siempre que pudo. Green continu dicindole a la gente fuera
del grupo que no estaba de acuerdo con las proyecciones de su jefe para 2008. Green declar:
Con las continuas dificultades financieras en la industria de las aerolneas y la preferencia por el
check-in web, no preveo mucho crecimiento en gastar el prximo ao. Davis se mantiene firme con
sus proyecciones optimistas. Deliberadamente me mantengo alejado de l. S que mi estado de
nimo es terrible. La emocin se ha ido del trabajo. Debo decir, sin embargo, que he tenido un par
de buenas charlas con gerentes de otra parte de Dynamic Displays, y me apoyan. Me dijeron que
me mantuviera firme. El 28 de enero, Davis celebr otra reunin de revisin de desempeo con Green,
enfocndose en las continuas deficiencias en el trabajo y la actitud de Green. Despus de la reunin,

6. Davis envi un correo electrnico a McDonald describiendo sus problemas con Green (Anexo 4).
Green no fue copiado en este correo electrnico, pero alguien le envi una copia por correo interno.
McDonald se reuni con Davis al da siguiente para profundizar en el tema. Davis le dijo a
McDonald: Estoy realmente decepcionado con el trabajo de Thomas. Es un joven inteligente y
capaz, pero no creo que est haciendo un gran esfuerzo. En respuesta a las quejas de Davis,
McDonald envi un breve correo electrnico a Green (Anexo 5) pidindole su punto de vista sobre la
situacin. Green le dijo a un amigo cercano: Est claro que Frank tiene la intencin de deshacerse de
m. Solo est armando su argumento. El siguiente paso de Green Cuando Green ingres a la I-93 de
camino a su nuevo hogar en North Andover, repas mentalmente la serie de eventos y los correos
electrnicos posteriores. Green reconoci que no haba prestado mucha atencin a la poltica de la
oficina cuando asumi su trabajo. Se haba reunido personalmente con McDonald solo dos veces
desde que se mud a la sede corporativa. Haba estado preocupado por el trabajo en s y por estar
a la altura de las expectativas de McDonald's. Ahora pareca que no tena aliados en la empresa.
El correo electrnico de McDonald's hoy toc un nervio. Debido a que McDonald patrocin su
promocin, Green haba dado por sentado que cuidara de l. Si Davis realmente estaba tratando de
despedirlo, Green se pregunt con quin se pondra McDonald. Varias preguntas persistieron en la
mente de Green. Qu pasos debera dar a continuacin? Organizar una reunin con McDonald?
Escribir a McDonald una nota detallada? Hacer lo que le dice Davis y mantener la boca cerrada,
aunque estaba convencido de que los pronsticos estaban inflados? Era su responsabilidad
exponer las proyecciones exageradas de Davis? Quizs contactar a un cazatalentos y comenzar a
buscar otro trabajo? Tuvo que ordenar antes de responder al correo electrnico de McDonald's. La
prxima semana venca el primer pago de su hipoteca y estaba programada la entrega de los
nuevos muebles que haba elegido. Ciertamente, este no era un buen momento para estar sin
trabajo, ya que 2008 se perfilaba como un ao muy estresante para Thomas Green. Anexo 2
Biografas relevantes Thomas Green (28 aos): especialista snior de mercado Thomas Green
comenz su carrera como ejecutivo de cuentas para National Business Solutions en Atlanta,
Georgia. Pas seis aos como ejecutivo de cuentas en la Divisin Bancaria, vendiendo cajeros
automticos a bancos regionales en todo el sureste. En marzo de 2007 se incorpor a Dynamic
Displays como ejecutivo de cuentas en su Divisin de Viajes y Hospitalidad. Actualmente es el
especialista senior de mercado de la divisin para la regin este de Amrica del Norte. Green se
gradu summa laude de la Universidad de Georgia con una licenciatura en Economa en 2001.
Frank Davis (45 aos) Director de marketing Frank Davis tiene 17 aos de experiencia en Dynamic
Displays. Se incorpor a la empresa en 1990 como ejecutivo de cuentas en la Divisin de
Soluciones de Servicios Financieros. Tambin ocup cargos como ejecutivo de cuentas, especialista
de mercado y especialista senior de mercado en la Divisin de Viajes y Hospitalidad. Frank Davis
es actualmente el director de marketing de la Divisin de Viajes y Hospitalidad. Antes de unirse a
Dynamic Displays, Davis trabaj como representante de ventas de Advanced Telecommunications
Services vendiendo sistemas telefnicos PBX a grandes corporaciones. Tiene una licenciatura en
historia de la Universidad de Nueva York (1986) y un MBA ejecutivo de la Escuela de Negocios
Sawyer de la Universidad de Suffolk (2002). Shannon McDonald (42 aos) Vicepresidenta de
divisin Reportando al presidente, director ejecutivo y presidente de Dynamic Displays, Sam
Costello, Shannon McDonald fue ascendida a vicepresidenta de divisin en noviembre de 2006 y

7. es responsable de todos los aspectos del negocio de viajes y hospitalidad . Previamente,
McDonald fue director de ventas nacionales de la Divisin de Viajes y Hospitalidad (2000-2006).
Fue responsable de impulsar el negocio de autoservicio de Dynamic Displays con las aerolneas
ms grandes de los Estados Unidos. La Sra. McDonald tambin ocup cargos como consultora
estratgica en la prctica de viajes y turismo de Chicago Consulting Group y como analista de
marketing en Quest Airlines. Tiene una licenciatura en marketing de la Universidad de Georgia
(1987) y una maestra en administracin de empresas de la Kellogg School of Management de
Northwestern (1992). Anexo 3 Thomas Green: poder, polticas de oficina y una carrera en crisis |
2095 Desde que Thomas asumi el cargo de especialista snior de mercado el 10 de septiembre de
2007, me han preocupado numerosos incidentes de falta de juicio y comportamiento cuestionable.
Thomas y yo hablamos sobre la mayora de estos incidentes a medida que ocurran. Sin embargo,
llegu a la conclusin de que necesitbamos tener una discusin general sobre su desempeo y
desarrollar una estrategia para mejorar su estilo de trabajo. En esa reunin, celebrada el 15 de
octubre de 2007, revisamos una serie de problemas. Entre ellos: Thomas no me informa de sus
planes y no me mantiene actualizado sobre su agenda. No da seguimiento cuando se le solicita
informacin. La falta de entusiasmo de Thomas es preocupante. Tiene el derecho y la obligacin de
cuestionar aspectos de nuestros planes si los encuentra ilgicos o inviables, pero el tipo de
negatividad que mostr en la reunin del Plan Presupuestario el 8 de octubre es peligroso para la
organizacin e inaceptable para m. Thomas pareci aceptar mis crticas de manera reflexiva y me
asegur que har lo que sea necesario para tener xito en su puesto. l y yo planeamos discutir su
desempeo general nuevamente a mediados de noviembre. Mientras tanto, se espera que tome
las siguientes medidas correctivas: Plan para hacer llamadas enfocadas cuando trate con
especialistas de mercado, ejecutivos de cuenta y clientes. Tenga una estrategia de comunicacin
especfica para una llamada y tenga disponible todo el material de ventas y otros materiales
necesarios. Deja de hacer llamadas con el nico propsito de conocer gente. Actualice el calendario
de Outlook regularmente y siempre devuelva las llamadas desde nuestra oficina con prontitud.
Proporcionar retroalimentacin a mis solicitudes de manera oportuna. Thomas dice que ahora
reconoce que mis solicitudes no son simplemente "recordatorios"; son una llamada de informacin
que realmente necesito. Demostrar una actitud ms positiva tanto dentro como fuera de la
empresa.