PM fundamentals

Confidential // Neoris 1Confidential // Do Not Reproduce without prior written permission from Neoris
Practical Visionaries
Project Management Fundamentals

Confidential // Neoris 2
Agenda
May20,2013
// Agenda
 Objetivos
 Proyecto – conceptos
 ¿Qué es la administración de proyectos?
 El papel del project manager
 Áreas de administración de proyectos
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Riesgos
Comunicaciones
Recursos humanos
Adquisiciones
Integración
 Conclusiones / Retroalimentación
 Evaluación

Objetivos
• Unificar los conceptos acerca de administración de proyectos y determinar las áreas
y aspectos más importantes a cuidar en un proyecto según el PMI
• Establecer un marco de referencia en NEORIS para todos los conceptos
relacionados con administración de proyectos, independiente de la naturaleza de los
mismos (consultoría, desarrollo de software, mantenimiento, etc.)

Agenda
May20,2013
// Agenda
 Objetivos
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Riesgos
Comunicaciones
Recursos humanos
Adquisiciones
Integración
 Evaluación

Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal cuyo compromiso es crear un
producto o servicio único el cual posee una elaboración progresiva
• Temporal significa que tiene un inicio y fin delimitado
• Único significa que el producto o servicio es diferente en algunas características a otros similares
que pudieran o no existir anteriormente
• Elaboración progresiva se aplica a las características del servicio o producto y significa que dichas
características serán llevadas a cabo paso a paso, a través de incrementos
“Un proyecto tiene un objetivo específico, un presupuesto establecido y
una organización (quizá temporal y que puede ser desmantelada al
término del proyecto)”

Diferencia entre Proyecto y Operaciones
Deben ser planeadas, ejecutadas y
controladas para hacer mejor uso de los
recursos limitados
Proyecto
Organizado por fases que
dependen del ciclo de vida
/ Migración de versión ERP
/ Habilitar nueva funcionalidad ERP
/ Desarrollar el nuevo modelo de
operaciones
/ Iniciativas para explotación de
información (BI, data mining,
etc.)
Crean un producto o servicio
único
Actividades repetitivas
/ Resolver bugs y dar soporte
técnico
/ Administración de infraestructura
y sistemas
/ Registro de asientos contables y
procesos de cierre
Aseguran la continuidad y el
buen desempeño
Operaciones

Agenda
May20,2013
// Agenda
 Objetivos
 Alcance del curso
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Riesgos
Comunicaciones
Recursos humanos
Adquisiciones
Integración
 Evaluación

Que Significa Administración de Proyectos?
• Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto, a fin de satisfacer necesidades y expectativas de una
organización, lo cual incluye equilibrar las demandas entre:
– Alcance, plazos, costos, riesgos y calidad
– Distintas necesidades y expectativas de los diferentes stakeholders en el
proyecto
– Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no
identificados (expectativas)
TIEMPO
COSTO
ALCANCE
CALIDAD/ DESEMPEÑO
RECURSOS

Stakeholders
• Son personas y organizaciones que participan activamente en el proyecto o cuyos
intereses pueden ser afectados positiva o negativamente tanto por el resultado de
la ejecución del proyecto como por la terminación exitosa del mismo.
• Los principales stakeholders en cada proyecto pueden ser:
– Alta y media gestión de la empresa
– Dueños de procesos (BPOs)
– Organización ejecutante
– Miembros del proyecto
– Patrocinador (sponsor)

PLANEACIONPLANEACION
CONTROLCONTROL
EJECUCIONEJECUCION
CIERRECIERRE
INICIACIONINICIACION
Diagrama general de grupos de procesos en Project Management
Plan Do
CheckAct

PROCESO DE INICIACIÓN
• Escoger el gerente del proyecto
• Identificar las herramientas existentes y la cultura de gestión de la compañía
• Compilar procesos, procedimientos e información histórica de ejecución de
proyectos
• Dividir el proyecto en fases de ejecución e incluso en varios proyectos
• Identificar los stakeholders
• Documentar los requerimientos del negocio
• Determinar los objetivos del proyecto
• Documentar las premisas y las limitantes del proyecto
• Desarrollar el Project Charter del proyecto
• Desarrollar la Declaración de Alcance preliminar

PROCESO DE PLANEACIÓN
• Determinar como será ejecutada la planeación (inicio del plan de gestión)
• Crear la Declaración de Alcance
• Definir el equipo de proyecto
• Crear la WBS y el diccionario de la WBS
• Crear la lista de actividades
• Crear el diagrama de red
• Estimar los requerimientos de recursos
• Estimar tiempo y costo
• Determinar el camino crítico
• Determinar el cronograma
• Definir el budget
• Determinar los estándares de calidad, los procesos de aseguramiento de calidad y las
métricas
• Determinar papeles y responsabilidades
• Determinar los requerimientos de comunicación del proyecto
• Identificar, cuantificar, calificar los riesgos y definir plan de mitigación

PROCESO DE PLANEACIÓN (CONTINUACIÓN)
• Determinar los requerimientos de suministros del proyecto
• Preparar las compras necesarias (budget, priorización, proceso de compra)
• Finalizar el plan de gestión
• Crear un plan de mejora continua de la gestión del proyecto
• Determinar las métricas de medición de performance y avances
• Aprobar el plan de gestión del proyecto (aprobación formal)
• Preparar y ejecutar el kickoff

PROCESO DE EJECUCIÓN
• Asignar el equipo
• Ejecutar el plan de proyecto
• Producir el producto definido en el alcance
• Recomendar cambios y acciones de corrección
• Enviar y recibir información
• Implementar cambios aprobados, corrección de defectos, acciones preventivas y
predictivas
• Mejora continua
• Compilar y analizar información de avance del proyecto
• Actividades de Team Building
• Ejecutar acciones de reconocimiento y compensaciones para el equipo de proyecto
• Conducir juntas de seguimiento de avance
• Ejecutar escalonamiento de temas
• Ejecutar el plan de suministros
• Dar seguimiento al plan de suministros

PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL
• Hacer mediciones comparativas de performance (baseline planeado)
• Hacer mediciones de acuerdo con el plan de gestión
• Determinar discrepancias y verificar si hay necesidad de acciones de corrección o
cambios de alcance
• Hacer verificación de ejecución del alcance (gestión del alcance)
• Sugerir cambios, acciones de corrección o prevención y reparación de defectos
• Ejecutar control integrado de cambios
• Aprobar los cambios, las acciones de corrección o prevención y la reparación de
defectos
• Hacer auditoria de riesgos
• Gestionar las reservas
• Dar seguimiento al log de issues
• Facilitar las resolución de conflictos
• Mensurar la performance del equipo
• Reportar la performance del proyecto y del equipo
• Generar presupuestos
• Administrar contratos

PROCESO DE CIERRE
• Desarrollar los procedimientos de cierre
• Cerrar contractos
• Confirmar si el trabajo ejecutado cumplió con los requerimientos
• Obtener la aceptación formal del producto
• Generar el reporte final de performance
• Guardar los documentos del proyecto para futuras consultas
• Guardar las lecciones aprendidas para futuras consultas
• Hacer el M2O del producto generado en el proyecto
• Liberar los recursos

Integration
Management
Integration
Management
Scope
Management
Scope
Management
Time
Management
Time
Management
Cost
Management
Cost
Management
Quality
Management
Quality
Management
Human Resources
Management
Human Resources
Management
Communications
Management
Communications
Management
Risk
Management
Risk
Management
Procurement
Management
Procurement
Management
Project Management Knowledge Areas

Áreas de Administración de Proyectos
Procesos
Áreas Inicio Planeación Ejecución Control Cierre
Integración      Integración holística de las
áreas
Alcance      Qué?
Tiempo      Cuando?
Costo      Cuanto?
Calidad      Características del
producto?
Recursos humanos      Con quien?
Comunicaciones      Como trabajar con ellos?
Riesgos      Que problemas tendremos?
Adquisiciones      Como trabajar con
externos?
Relevancia en el proceso:  Alta  Mediana  Baja

Agenda
May20,2013
// Agenda
 Objetivos
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Riesgos
Comunicaciones
Recursos humanos
Adquisiciones
Integración
 Evaluación

EL PAPEL DEL PROJECT MANAGER
• Es un profesional experto en gestión de proyectos
• Responsable por el cumplimiento del alcance del proyecto
• Responsable por planear y controlar las actividades de cada fase
• Responsable por asignar recursos necesarios para cada actividad
• Responsable por comunicar temas importantes a todos los interesados
(stakeholders y equipo de proyecto)
• Responsable por resolver y enderezar temas que puedan generar impactos
en la ejecución del proyecto
• Responsable por coordinar la identificación de riesgos y las acciones de
mitigación
• Responsable por administración del presupuesto del proyecto y sus reservas
• Responsable por desarrollar el equipo de proyecto
• Responsable por definir las compensaciones para el equipo de proyecto
• Responsable por garantizar la entrega con calidad
• Responsable por la aplicación correcta de la metodología de ejecución
• Responsable por la definición de estrategias y políticas por aplicar

Agenda
May20,2013
// Agenda
 Objetivos
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Riesgos
Comunicaciones
Recursos humanos
Adquisiciones
Integración
 Evaluación

Conceptos importantes
Aumentar la satisfacción de los clientes
internos en cuanto al servicio de mesa de
ayuda para servicios de IT y Finanzas
Descripción del fin que pretende alcanzar
el proyecto
Identificación exacta de los logros que se
deben conseguir en un período definido de
tiempo a efecto de alcanzar las metas del
proyecto
Habilitar la prestación del 80% de
servicios compartidos de Finanzas para la
división de automotores a finales de año
Es la suma de los productos y servicios
provistos por el proyecto
Servicios:
/ Creación de un nuevo modelo operativo
para la facturación a proveedores
/ Ejecución del plan para administrar el
cambio organizacional
Productos
/ Nuevo modelo operacional diseñado en
ARIS
/ Sistema XYZ ver. 1. en código fuente
Meta
Objetivo
Alcance

Conceptos importantes
Trabajo que necesita ser realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las
características y funciones específicas.
• Monitoreo constante para asegurar que todo el trabajo ha sido concluido.
• No permitir que se modifique el alcance del proyecto sin un sistema de control de cambio
estructurado.
• Asegurar que todos los cambios sean ajustados de acuerdo a la acta de constituición del
proyecto.
•Definir y controlar que está y que no está incluido en el proyecto.
•Prevenir trabajo adicional o “gold plating”.
Alcance de Un Producto
Alcance de un Proyecto
Gestión del Alcance significa que…
Características y funcionalidades que caracterizan un producto, servicio o resultado.

Definiciones
SISTEMA DE INFORMACIÓN X
Preventa
Propuesta de proyecto
Determinar soluciones
viables
PRODUCTO O ENTREGABLE
FASE
ACTIVIDAD
Agendar reunión con
el líder del cliente
TAREA
WORK PACKAGE
Paquete de trabajo
Cualquier resultado tangible, medible y verificable
que debe ser producido para completar un proyecto o
parte del proyecto
Un elemento de trabajo realizado durante el proyecto.
Una actividad normalmente tiene asociada una
duración, un costo y requerimientos de recursos
Término genérico para trabajo del proyecto que
normalmente no incluido en la WBS y que representa el
mínimo nivel de descomposición de una actividad
Una agrupación de actividades y/o entregables que
puede ser asignada para planear o ejecutar (inclusive
en otro proyecto)
Una colección de actividades relacionadas entre sí,
usualmente terminando en la consecución de un
entregable importante

Identificar y clasificar requerimientos
Sistema X
Fase Análisis Fase Diseño Fase X
Documento de análisis Arquitectura físicaArquitectura lógica
Requerimientos
Funcionales y
no funcionales
Restricciones
y supuestos
Agendar entrevistas con usuarios
Documentar entrevistas
Integrar documento final
Revisar documento con el cliente
WBS –Workbreakdown Structure-
2do nivel de detalle
Nivel fases
3er nivel de detalle
Nivel productos
Producto compuesto
1er nivel de detalle
Nivel proyecto
Producto atómico
4to nivel de detalle
Nivel actividades

How do you eat an elephant?
One bite at a time

• Es posible definir un WBS para un proyecto ejecutando los siguientes
pasos:
1. Especificar los objetivos del proyecto, haciendo énfasis en los productos,
servicios o resultados que se proporcionará al cliente.
2. Identificar específicamente los productos, servicios o resultados
(entregables) a ser proporcionados al cliente.
3. Identificar otras areas de trabajo para asegurar que 100% del trabajo a ser
realizado esté cubierto.
4. Subdividir los elementos hasta lograr un nivel adecuado para el
planeamiento y control.

Ejemplo: Proyecto para construir un garaje para tu auto nuevo.
1. Objetivo: construir un garaje con un pequeño jardín. El garaje deberá
contar con iluminación interna y externa, servicio de agua (plomería) y será
construido en un lote ya existente.
2. Productos, Servicios o Resultados: garaje y jardín
3. Identificar áreas de trabajo: Project Management

4. Subdividir los elementos

Definir WBS para hacer Brownies
WBS –Workbreakdown Structure

WBS –Workbreakdown Structure – Ejemplo:

Conceptos
“Si la fecha de un componente critica no
está clara, se puede asumir una fecha de
disponibilidad específica”
Factor que para efectos de planeación se
considera verdadero, real o cierto
Factor que limitará las opciones del equipo
de administración del proyecto y que
afecta el normal desempeño del mismo
Limitantes de ambiente, gobierno, de
presupuesto, tecnológicas, de tiempo o de
equipos.
Supuesto
Restricción / Limitantes

Project charter
/ Es un documento (formal o simple) en el cual un miembro de la alta gerencia
(usualmente un gerente externo al proyecto y con el debido nivel de autoridad)
declara las responsabilidades, deberes y autoridad del Project Manager
/ El project charter:
/ Provee al PM con la autoridad apropiada para aplicar los recursos organizacionales a las
actividades de proyecto.
/ Determina las responsabilidades del project manager y de los gerentes funcionales del
equipo. Delinea las relaciones de estos dos grupos entre ellos y con los contratistas, si
son usados.
/ Puede incluir información adicional como: objetivos, supuestos, restricciones, hitos, etc.
/ Lenguaje de negocio

Scope Statement (Declaración del Alcance)
/ Es un documento formal en que el gerente de proyecto define el alcance del
proyecto con la mejor visibilidad que tiene antes del inicio del proyecto.
/ Es un documento que sirve como base para el proceso de gestión de alcance.
/ Es un documento que se va detallando de acuerdo con el entendimiento del
alcance.
/ Principales capítulos:
/ Alcance y características del producto a ser generado
/ Alcance de los servicios ofertados para la construcción del producto
/ Equipo de proyecto requerido
/ Estructura organizacional del proyecto
/ Papeles y responsabilidades
/ Cronograma propuesto (alto nivel, milestone calendar)
/ Supuestos
/ Restricciones / Limitantes
/ Lo que no está en el alcance
/ Lenguaje técnico

Controles de cambio
/ Ocurren debido a cambios (en términos de requerimientos funcionales o no
funcionales) que afectan el proyecto en tiempo, calidad o costo
/ Ocurren por varias razones
/ Modificaciones al alcance
/ Adiciones al alcance
/ Rediseños internos
/ Y ocurren por diversas razones
/ Un evento externo
/ Un error u omisión en la definición del alcance del producto
/ Implementación de un plan de contingencia o un plan alternativo para responder a un
riesgo
La ley del país
cambió y necesito
adaptar el sistema
Necesitamos crear un plan
de conciliación que se salte
las herramientas ETL
definidas como contingencia
en caso de que el sistema no
salga
En este momento
podemos implementar
seguridad digital, lo
cual no estaba
disponible al inicio del
proyecto
Se nos olvidó incluir
el área de
operaciones en
Tombuctú dentro del
alcance de la
consultoría

Controles de cambio...
/ Un control de cambio implica obligatoriamente el que exista un documento que lo
formalice -por razones contractuales- y en donde se encuentran como mínimo
los siguientes puntos:
/ Descripción y motivo del cambio
/ Análisis de alternativas (cuando aplique)
/ Valoración del cambio en tiempo y costo
/ Aprobación por parte del cliente y de Neoris

Agenda
May20,2013
// Agenda
 Análisis racional del programa de entrenamiento
 Objetivos
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Riesgos
Comunicaciones
Recursos humanos
Adquisiciones
Integración
 Evaluación

Dependencias entre actividades
/ Dependencias obligatorias
/ Son todas aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está llevando a cabo.
Casi siempre implican limitaciones físicas
/ Dependencias discrecionales
/ Son aquellas que define el equipo de administración del proyecto. Deben ser empleadas
con mucho cuidado (además de estar muy bien documentadas) ya que pueden llegar a
limitar opciones posteriores de planeación. Las dependencias discrecionales generalmente
se definen de acuerdo a conocimientos sobre:
/ Las "mejores prácticas" dentro de una particular área de aplicación
/ Algún aspecto inusual de proyecto donde se desea una secuencia específica a pesar de
existir otras secuencias aceptables
/ Dependencias externas
/ Son aquéllas que implican una relación entre las actividades del proyecto y otras
actividades ajenas al mismo

Tipos de diagramas
TASK A
TASK B
TASK C
TASK D
MILESTONE A
MILESTONE B
MILESTONE C
MILESTONE D
Inicio
A
D
B
E
C
F
Fin
PDM - Activity on Node (AON)
Gantt chart
Milestone chart
Start
1
4
2
5
3
6
End
D
A
B
C
E
F
PDM - Activity on Arrow (AOA)

Tipos de relaciones entre actividades
Actividad 1
Actividad 2
Inicio a Inicio
Actividad 3
Actividad 4
Inicio a fin
Actividad 5
Actividad 6
Fin a fin
Actividad 7
Actividad 8
Fin a inicio

Definiciones importantes de diagramación
Un instante particular en el tiempo que no
consume tiempo o recursos y que se
expresa como un estado
Elemento de trabajo que consume tiempo
y tiene asociados el uso de recursos
Actividad Hito
S
A
D E G H C
F B
E
4
8 5 7 8
6
7 5
Hito

Definiciones importantes de diagramación
El número de unidades de trabajo
requerido para completar la actividad.
Expresado típicamente en horas o días /
hombre.
El número de períodos de trabajo
requerido para completar la actividad.
Expresado típicamente en días o semanas.
Duración Esfuerzo

1. Crear cronograma basado en la fecha de inicio
Asignar una fecha de inicio
No es recomendable hacer la planeación de un proyecto basada en las fechas de término por la
complexidad que representa la analice de dependencias en este contexto.
En la secion de
información del
proyecto se informa la
fecha de inicio del
proyecto

Calendario:
Es necesario establecer desde el inicio los días de trabajo disponibles, la carga diaria de horas de trabajo,
los días festivos tomando en cuenta las regiones o países donde se va desarrollar el proyecto.
Jamás se debe cambiar el calendario estándar del MS Project. Si usted necesita hacerlo, debe salvar una
copia con otro nombre. El mejor es crear calendarios propios.
Para configurar un calendario de usuario, siga los pasos:
1. Herramientas (Tools) – Cambiar “Working Time”
2. Haga click en el botón nuevo para crear un calendario
3. Asegure que el calendario configurado sea asignado al proyecto.
2. Definir un calendario de trabajo
Salvar con un nombre
distinto

Hay 3 tipos de tareas que son usadas para calcular as variables cuando se asignan recursos a las tareas.
Fixed units: La duración de la tarea es calculada basada en el tiempo aplicado por cada recurso.
Fixed duration: La duración es calcula por el tiempo aplicado de todos los recursos (sin considerar el
numero de recursos)
Fixed work: La duración es calculada basada en el esfuerzo aplicado por un recurso para terminar la
tarea.
Se sugiere usar las tareas como “Fixed Duration”
y desmarcar la opción “Effort driven option”.
1. Herramientas (Tools) – Opciones (Options)
2. Click Schedule Tab
3. Set Default task type as Fixed Duration
Effort-driven significa que cuando se asignan o se quitan recursos de la tarea la duración de la tarea
puede cambiar (para menos o para más) basándose en el total de unidades de recursos asignados,
pero no cambia el total del trabajo definido para la tarea. Si esta opción no se marca, MS Project
distribuye el trabajo entre los recursos definidos.
3. Configurar el tipo de tarea

Entrar las tareas y los milestones. Agrupe las tareas en fases y sub-fase de acuerdo con las
recomendaciones de la practica de PMI.
Para crear una estructura mas organizada, busque agrupar las tareas conceptualmente y generar una
tarea sumaria que agrupe las tareas de más bajo nivel. Esto permite que usted pueda expandir o
colapsar partes del proyecto permitiendo que sea más flexible la estructura y que se ponga en
evidencia las sesiones en que usted quiere poner el foco.
1. Use o botón para endentar tareas generando sub-tareas.
4. Entrar actividades basándose en la WBS
Para permitir monitoreo y control adecuados, el nivel de detalles debe ser
definido. Se sugiere que no se debe crear más que 5 niveles de
subordinacíón.
1 Summary task
1.1 Sub task
1.2 Sub task
1.3 Sub task
1.4 Milestone

Asignar duración a las tareas informando el tiempo que se esperar necesitar para concluir la tarea.
Definir la unidad de tiempo en que se va trabajar (horas, días, semanas, meses etc).
No se debe mesclar distintas unidades de medida de ejecución de las tareas en un mismo plan.
5. Definir la duración de las tareas dependiendo de la duración del proyecto
Use the table Entry
View > Table > Entry

Una tarea debe ser conectada con otra cuando hay dependencia de recursos o cuando hay precedencias
en la ejecución, quiere decir que el resultado de una es prerrequisito para la otra. Esta conexión
también es conocida como dependencia.
Hay distintos tipos de dependencias:
• Finish to Start (FS) significa que una tarea no puede ser empezada antes que sea concluida du
predecesora. (opción default)
• Start to Finish (SF) significa que una tarea no puede ser terminada antes que sea iniciada su
predecesora. (raramente se utiliza).
• Start to Start (SS) significa que las tareas deben empezar al mismo tiempo, aunque puedan termer
fechas de término distintas.
• Finish to Finish (FF) significa que no importa cuando empecen las tareas deben ser concluidas al
mismo tiempo.
6. Crear dependencias
No es recomendado conectar niveles
sumarios entre si.
No es recomendado conectar tareas
que no tengan dependencias físicas

Estimación de duración de las tareas
• Opinión de un experto
• Análoga (basada en experiencias semejantes)
• Paramétrica (modelo matemático, usado cuando no se tiene mejor
información para hacer la estimación. Necesita información histórica
u otras variables para extrapolar)
• Heurística (sensibilidad). “Rule of a thumb”
• Estimativa de 3 puntos (pesimista, probable, optimista)
VED = [EO + 4 Epr + EP]
6
Donde:
VED = Valor estimado de la duración
EO = Estimación optimista
Epr = Estimación probable
EP = Estimación pesimista
SD δ =
6
EP-EO Donde:
SD = Desviación estándar
EO = Estimación optimista
EP = Estimación pesimista

VED =
6
6
8
+ 4(8)
12
+ 12
6
8.33
= 8.33
SD =
6
12 - 6
= 1.0+
-
9.33
7.33
-1 +1 Desviación estándar
Horas
# Observ.
Ejemplo de estimación utilizando PERT

Fechas más tardías posibles en que una
actividad puede iniciar / terminar sin
afectar otras actividades o hitos del
proyecto
Fechas más tempranas posibles en que una
actividad (o el proyecto) puede iniciar /
terminar basada en las dependencias y
restricciones
Early Start / Early Finish Late Start / Late Finish
Cantidad de tiempo en que una actividad
puede ser retrasada sin que retrase la
fecha más temprana de siguientes
actividades
Cantidad de tiempo que una actividad
puede ser retrasada sin retrasar la fecha
de finalización del proyecto
Total Float Free Float
Definiciones importantes de diagramación ...

Ejemplo de utilización de CPM
Actividad
(Duración D)
Early Start
ES
Late Start
LS
Early Finish
EF
Late Finish
LF
A (5)
1
1
5
5
B (3)
6
6
8
8
D (3)
1
6
3
8
C (4)
9
9
12
12
0 0 0
65
Inicio Fin
E (1)
4
10
4
10
F (2)
5
11
6
12
6
Rutas:
1) S  A  B  C  E (12) (ruta crítica)
2) S  D  E  F  E (6)
3) S  D  C  E (7)

Ruta crítica
/ Conjunto de actividades en el diagrama del proyecto que tienen un float de
“cero”
/ También se puede definir como la ruta en el diagrama del proyecto que tiene la
más larga duración
A (5)
1
1
5
5
B (3)
6
6
8
8
C (4)
9
9
12
12
0 0 0
Inicio Fin

Ruta crítica - Ejercicio
Actividad Duración Predecesor
A 3 --
B 5 --
C 8 A,B
D 2 C
E 4 D
F 3 A
G 2 F

Respuesta
S
A
B
C D E
F G
E
Rutas
1)SACDEEnd = (17)
2)SAFGEnd = (8)
3)SBCDEEnd = (19)
3
3
2
3 8 2 4

Ejercicio
Actividad Duración
estimada
(semanas)
Inicio - A 3
Inicio - B 9
A - C 3
B – C Hito
B – E 2
C – D 2
C – E 1
E – Final 4
D – Final 2
1. ¿Cual es la ruta crítica?
2. Si la duración de la actividad C
– E cambia para 2, ¿que efecto
será tendrá en el proyecto?
3. ¿Que actividades deben ser
finalizadas antes que se pueda
iniciar la actividad C – D?

Respuestas
I
B
A C D
E
F
3
3 2
9
2
2
1
4
Rutas Duración
Inicio – A – C – D - Final 10
Inicio – A – C – E - Final 11
Inicio – B – C – E - Final 14
Inicio – B – C – D – Final 13
Inicio – B – E – Final 15 Ruta Critica
1)
2) Rutas Duración
Inicio – B – E – Final 15
Inicio – B – C – E - Final 15
Rutas Criticas
3) Inicio – A y Inicio - B

Técnicas de compresión de la duración
Fast tracking incrementa el riesgo. Para
evitarla existen cinco alternativas:
/ Descomponer aún más el trabajo
(sobretodo en la ruta crítica)
/ Altere las relaciones fin a inicio o inicio a
inicio
/ Asigne más recursos
/ Considere quitar una actividad de la ruta
crítica
/ Disminuya la duración de actividades en
la ruta crítica
Técnica que pretende acortar el calendario
mediante el traslape de actividades, esto
significa que actividades que típicamente
se deben realizar en secuencia se hagan en
paralelo
Fast tracking
Las dos principales reglas a seguir son:
/ Siempre ejecútela sobre las actividades
de la ruta crítica
/ Considere escoger aquellas tareas
criticas que son menos costosas de
acelerar
Análisis de intercambio de costo y
calendario para determinar como se
obtiene la mayor compresión por el menor
costo
Crashing

Ejemplo de gestión de tiempos
/ ¿Durante una planeación de un proyecto que fue estimado para durar 33 meses,
fue solicitado por el cliente que el tiempo se redujera a 30 meses. Usando el
diagrama abajo que opciones tiene el gerente de proyecto para hacer esta
reducción con seguridad?
S
A
D E G H C
F B
E
4
8 5 7 8
6
7 5
Hito

ANALICE DE POSIBILIDADES DE REDUCCIÓN DE TIEMPO
Opción Como implementar Explicación
Re estimar Revisión de riesgos Reduciendo el riesgo el
presupuesto puede bajar e
ser terminado en tiempo.
NUNCA ES OPCIÓN
REDUCIR 10%.
Ejecutar actividad H y C en
paralelo
Fast Track (compresión del
cronograma)
Suponiendo que no hay
dependencia fuerte entre H
y C es posible hacerlas en
paralelo (se puede reducir
un mes)
Mover recursos de la
actividad B a la actividad G
Crash (compresión del
cronograma)
Suponiendo que el perfil de
los recursos de B puedan
atender G, reduciendo el
tiempo de ejecución en 1
mes (por ejemplo)
Poner recursos adicionales
para las actividades G, H y
C
cronograma)
Suponiendo que más
recursos puedan reducir el
tiempo de ejecución de las
actividades del camino
critico
Cortar tiempo Reducir la calidad La calidad es parte de la
triple constraint

ANALICE DE POSIBILIDADES DE REDUCCIÓN DE TIEMPO
Opción Como implementar Explicación
Poner recursos más
séniores para las
actividades G, H y C
cronograma)
Suponiendo que estaban
previstos recursos menos
expertos
Decir que no Justificar su punto con la
analice de que nos es
posible
Esta es una opción valida si
otras opciones fueran
rechazadas
Ejecutar el trabajo en
menos tiempo con los
mismos recursos
Trabajo extraordinario del
equipo
No es buena opción durante
la fase de planeación
porque quita esta opción del
gerente de proyectos para
atender a eventos no
planeados y no previstos.

Agenda
May20,2013
// Agenda
 Objetivos
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Riesgos
Comunicaciones
Recursos humanos
Adquisiciones
Integración
 Evaluación

Principales técnicas de estimación
/ Estimación “Top – Down” donde se aplica el costo actual de un
proyecto similar al proyecto bajo investigación
/ Requiere un juicio subjetivo sobre la similitud de los proyectos
/ Menos costoso
/ Se necesita que el equipo que hace la estimación tenga experiencia
Estimación análoga
Estimación Bottom-Up
/ Involucra empezar en el nivel más bajo del WBS, típicamente en una
regla de 80/20
/ Típicamente esta estimación se hace a nivel de paquetes de trabajo y
se basa en estándares de la compañía
/ Entre pequeños los ítems de trabajo a estimar, más certeza hay para
el proyecto pero también se aumenta el costo del proceso

/ Se utiliza la información de archivos de proyectos pasados, bases de
datos comerciales para estimación y la experiencia del equipo
/ Se debe tener cuidado pues la memoria del equipo de trabajo puede
diferir de la data compilada en los registros históricos y puede verse
afectada por sentimientos de la gente
/ Es más efectiva cuando se combina con otras técnicas
Resultados históricos
/ Se basa en un modelo que determina los elementos similares
(parámetros) para a partir de ellos predecir los costos utilizando un
modelo matemático
/ Es muy confiable cuando los proyectos involucrados son similares y el
modelo es probado de ser escalable
Paramétrica
Principales técnicas de estimación

Tipos de estimados
Estimado de orden de
magnitud
/ Usado durante evaluación
inicial
/ AKA “Guesstimates”,
estimados conceptuales y
preliminares
-25%
+75%
Estimado de
orden de magnitud
+25%
-10%
Estimado de
presupuesto
+10%
-5%
Estimado
definitivo
Estimado de presupuesto
/ Usado para obtener fondos y
aprobación del proyecto
/ AKA Estimaciones de
apropiación, control y diseño
Estimado definitivo
/ Usado para propuestas,
evaluaciones de licitaciones,
cambios al contrato o trabajo
adicional
/ AKA estimaciones de cambio
post contrato, revisión
Costo real
Tiempo

Tipos de costos
Esta categoría contiene los costos
asociados a los componentes necesarios
para producir o construir el producto.
El seguimiento de gastos aplicados se da
típicamente en la Fase de implementación
Los costos de trabajo directos se calculan
multiplicando las horas de trabajo por la
tasa horaria.
Incluyen los beneficios de los empleados
tales como seguro social, seguros de vida,
pensiones y compensaciones de ley
Costos de labor directa Inventario directo o costos materiales
Incluye el dinero invertido previamente en
el proyecto. Típicamente fuera del alcance
del PM y más allá del alcance del proyecto.
Por consiguiente, sin tener en cuenta lo
que se haga, no se pueden recuperar y no
afectarán el resultado del proyecto.
Son costos que benefician al proyecto pero
que no pueden ser asignados a un
departamento o grupo funcional específico.
Algunos ejemplos son: costos
administrativos, calefacción, luz, seguro de
accidentes, etc.
Costos indirectos Costos ocultos o sumergidos

Reservas
Reserva de administración Reserva de contingencia
Creadas para
manejar
Cantidades planeadas separadamente
usadas para permitir futuras situaciones
que son imposibles de predecir (UNKNOWN
UNKNOWNS)
Cantidades específicas como provisión para
situaciones planeadas en parte dentro del
alcance del proyecto (KNOWN UNKNOWNS)
Involucran
Pueden involucrar costo o fechas y tienen
como intención reducir el riesgo de no
alcanzar los objetivos de costo o tiempo
Pueden involucrar costo o fechas y tienen
como intención reducir el riesgo de no
alcanzar los objetivos de costo o tiempo
Nivel de
manejo en la
organización
Se maneja a nivel de la administración Se maneja a nivel de proyecto y está
incluida en la línea base de costo o de
tiempo
NO se debe
usar para
• Fondear malos estimados de costo • Cambios en alcance
• Cambios en calidad
• Sobre costos por pobres estimados
• Efectos de la inflación o incremento de
costos
Requisitos
para poderla
utilizar
Requiere una solicitud de cambio aprobada Está dentro del costo, presupuesto y
alcance del proyecto

Work completion
Cómo medir el progreso del trabajo
Regla de la percepción
/Depende enteramente de la percepción de la gente
/Permite tener resultados del estilo 93.67% de avance en productos
/Tienden a ser caóticos en las etapas finales (“esfuerzo de última milla”)
Regla 0 -100
/Se asume que ninguna tarea o producto tiene valor de avance hasta que se haya
finalizado por completo
/Se necesita tener un enfoque conservador al respecto para evitar problemas
Regla 20 -80
/Se utiliza el concepto de la regla de Pareto
/Una vez que la tarea se ha iniciado, se asuma que la tarea tiene un 20% de avance y
cuando se termine el 80% remanente se asigna
/El método es muy cauteloso pero menos conservador que la regla de 0-100
Regla 50 -50
/El más popular de los métodos para mostrar el progreso
/Asume que cuando arranca la tarea, esta tiene el 50% de avance hasta que haya sido
terminada por completo

Deliverable completion

Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management)
Una metodologia de gestión para integrar alcance, cronograma e recursos y para medir
el rendimiento y el alcance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se mide
determinando el coste presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado) y
comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es decir, el valor real). El avance
se mide comparando el valor ganado con el valor planificado.
La técnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores claves para cada
actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control:
/ PV: Valor Planificado
/ EV: Valor Ganado
/ AC: Costo Real
/ ETC: Estimación hasta la conclusión
/ EAC: Estimación a la conclusión
/ CV: Variación del Coste (EV – AC)
/ SV: Variación del Cronograma (EV – PV)
/ BAC: Budget at Completion
/ VAC: Variance at Completion

Gestión del Valor Ganado
PV
BAC
EV
AC
Time
CumulativeValues

Exercicio
Usted desea construir una barda. La barda es para cercar el terreno, así que va
tener 4 lados. Cada lado lleva 1 día de construcción y un costo de $ 1000. Se va
construir un lado a la vez. Hoy es el término del tercer día.
Usando la tabla de avance calcule EV, PV, AC, SV, BAC, CV
Activity Day 1 Day 2 Day 3 Day 4 Status End of 3
days
Side 1 S------------F
Complete, spent
$1,000
Side 2
S-----------PF ----F Complete, spent
$1,200
Side 3
PS--S------PF 50% done, spent
$600
Side 4
PS----------PF Not yet started.
S = Actual Start, F = Actual Finish, PS = Planned Start and PF = Planned Finish

Resultado
Calculo Resultado Interpretación del resultado
PV 1000 + 1000 + 1000 3,000 Trabajo que ya debería estar listo
EV 1000 + 1000 + 500 2,500 Trabajo ejecutado al día de hoy
AC 1000 + 1200 + 600 2,800 Costo hasta el día de hoy
BAC 4000 4,000 Presupuesto del proyecto
CV EV - AC = 2,500 - 2,800 -300 Sobre costo
SV EV - PV = 2,500 - 3,000 -500 Retraso
CPI EV/AC = 2500/2800 0.89 Índice de performance de costo
SPI EV/PV = 2500/3000 0.83 Índice de performance de ejecución

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