1) El documento discute el liderazgo y los recursos humanos, con un enfoque en cómo los valores, la personalidad, las emociones y la motivación influyen en el comportamiento individual y el rendimiento laboral. 2) También analiza los equipos, la cultura organizacional y los procesos de gestión, señalando que los líderes deben comprender estos factores para guiar efectivamente el comportamiento de los empleados. 3) El resumen de Andrew Carnegie enfatiza que el factor más importante para el éxito de una empresa son sus empleados, no las

1. LIDERAZGO Y RECURSOS HUMANOS
“Llévese mi gente pero déjeme mis
fábricas y pronto crecerá la hierba
en el suelo de esas fábricas. Llévese
mis fábricas pero déjeme mi gente y
pronto tendremos una fábrica
nueva y mejor.”
Andrew Carnegie
Adm. Juan Carlos Leal Céspedes
Docente Universidad de los Llanos

2. Preguntas generales
- Cuales son las fuentes del comportamiento y rendimiento
individual?
- Porqué guiar el comportamiento como arma eficaz de la
empresa?
- Cómo afecta el comportamiento al rendimiento de los
valores y la personalidad?
- Cómo influyen las actitudes en el comportamiento del
empleado?
- Como podemos motivar los empleados?
1. COMPORTAMIENTOS Y PROCESOS
INDIVIDUALES

3. Modelo de comportamiento
Las acciones del individuos
son realizadas bajo este
proceso de juicio.

4. Comportamiento y rendimiento individual
Modelo MARS
Integración
de:
Valores
Personalidad
Percepciones
Emociones y
actitudes
Estrés
Motivación
Fuerza interna que
afecta la voluntad
Habilidad
Aptitud natural y
adquirida para realizar
actividades.
Factores de situación
Condiciones, afectan o
favorecen el
comportamiento y rendim.
Percepción de las
funciones
Comprensión, implicación
del puesto de trabajo
Comportamientos y
resultados
1. Realización del trabajo
2. Ciudadanía empresarial
3. Integrarse y
permanecer en la
empresa.
4. Asistencia regular al
trabajo
5. Comportamientos
contraproducentes en el
trabajo
(abuso, amenazas, sabo
taje, o robo).
Idoneidad

5. Valores (Por qué es Ud es valioso?)
Creencias estables que guían la actuación en situaciones determinadas. Percepciones de lo
bueno o lo malo, lo que está bien o mal.
- Valores de trabajo
Independencia ó la tradición; el poder y el éxito ó benevolencia y
preocupación por los demás; La innovación ó lo conservador.
Dan forma a la motivación
Son responsables del estrés y
conflictos.
Dependen de la cultura.

6. - Valores éticos (voz interior)
Acciones no éticas
Se culpa a la situación.
La cuestión no exige aplicación de principios éticos.
Variación de su sensibilidad ética
- Personalidad y conducta
Los valores cambian a lo largo de la vida.
La personalidad, es el patrón de conducta estable y
se adquiere en las primeras etapas de la vida.

7. Modelo CANE
(Dimensiones de la personalidad:
consciencia, amabilidad, neurosis, apertura, extroversión)
Consciencia: sentido de escrupulosidad.
Amabilidad: rasgo de ser cortés y empatía.
Neurosis: nivel de ansiedad, hostilidad, depresión.
Apertura a la experiencia: grado de
flexibilidad, creatividad y curiosidad
Extroversión: características de abiertos, sociables y
asertivos.
La personalidad marca la diferencia en el trabajo, de esto dependen la fijación
de metas del individuo, su motivación, expectativas y rendimiento.

8. Modelo Emociones y actitudes
Creencias
Sentimientos
Intensiones de
comportamiento
Actitud
Juicios
bajo la
logica, me
nos
estables
Entorno percibido
Comportamiento
Valores y personalidad - estables
Episodios
emocionales
Experiencias
Tristeza, alegría, rabia, y
satisfacción.

9. Modelo Inteligencia emocional
Autoconocimiento
Consciencia de uno
mismo
Comprensión
Gestión de las
relaciones
Inspira, gestiona, resuelve
Consciencia
Social
Empatía
Gestión de uno
mismo
Control y redirección
Reconocimiento
de emociones
Regulación de
emociones
Uno mismo
Competencia emocional
Otros
Competencia social
Capacidad de percibir y expresar emociones, asimilarlas en el pensamiento, comprender
y razonar como emoción y regular dicha emotividad.
Grado de reconocimiento y regulación de emociones propias y de los demás.

10. Motivación laboral
Fuerzas internas del ser
que afecta su dirección
(objetivo), intensidad
(esfuerzo) y persistencia
(periodo) de conducta
voluntaria.
Para motivar debemos conocer
las teorías.

11. Teoría Jerarquía de necesidades
Abraham Maslow
Nivel de
ingreso
Limitante: el ser no siempre mantiene esta jerarquía.

12. Teoría de Impulsos innatos
Paul Lawrence y Nitin Nohria, Universidad de Harvard
Adquirir
Buscar, poseer, controlar y retener
objetos y experiencias.
Naturaleza insaciable por lograr una
mayor posición
Relacionarse
Formar relaciones sociales
Desarrollar compromisos mutuos de
cuidados con los demás
Genera cooperación.
Aprender
Naturaleza de la curiosidad respecto al
mundo observado bajo nuestras
creencias.
Defenderse
Proteger nuestro yo, las
relaciones, adquisiciones y creencias.
“luchar o huir”

13. Motivación por fijación de objetivos
El fijar objetivos mejora los resultados así:
1. Motivando a los empleados a tener éxito.
2. Aclarando la percepción de las funciones para dirigir el esfuerzo.
Condiciones
1. Concreto
2. Relevante para el puesto y
dentro de su control
3. Generen autorrealización
4. Asegurarse del compromiso
5. Permitir la participación en
la construcción de objetivos.
6. Proporcionar feedback.

14. Justicia en la empresa
La justicia es la base para: la motivación, satisfacción y fidelidad de los empleados
Componentes
1. Justicia de distribución
Percepción en los resultados recibidos en relación a
nuestra contribución y los resultados y contribución
de los demás
(Distribución:
remuneraciones, ascensos, vacaciones, reconocimientos, y
Contribuciones: rendimiento, experiencia, antigüedad)
2. Justicia de procedimiento
Justicia en los procedimientos usados para la decisión
de distribución de recursos.
Condiciones para sentir injusticia de procedimiento:
1. Parcialidad del jefe
2. Falta de acceso a la información cuando se toma la
decisión
3. Falta de oportunidad de apelar la decisión

15. 2. Equipos y liderazgo
Grupos de dos o más individuos que interactúan e influyen unas
otras, comparten responsabilidad de alcanzar objetivos organizacionales.
Grupo – diferente – Equipo
Todos los equipos son grupos, todos los grupos no son equipos.
Importancia
•El equipo es el bloque de la
empresa.
•Tienden a tomas mejores
decisiones.
•Descubren dificultades u
oportunidades.
•Crean sinergias.
•Existe mayor conocimiento al
servicio del cliente.
•Se pueden realizar tareas mas
emprendedoras.

16. Modelo de Eficacia colectiva
Equipos de trabajo auto-dirigidos de alto rendimiento que realizan tareas
interdependientes con autonomía.
Entorno empresarial y
colectivo
•Sistemas de retribución
•Sistema de
comunicación
•Espacio físico
•Entorno empresarial
•Estructura empresarial
•Liderazgo empresarial
Diseño del equipo
•Características de las tareas
•Tamaño del equipo
•Composición del equipo.
Procesos colectivos
Núcleo de eficacia
•Desarrollo del equipo
•Normas del equipo
•Funciones del equipo
•Cohesión del equipo
Eficacia colectiva
•Alcanzar objetivos
empresariales
•Satisfacer necesidades
de sus miembros
•Mantener
supervivencia del
equipo
• Parte 09 PMI…

17. Liderazgo
Capacidad de influir, motivar, o inducir, y permitir que
contribuyan a la eficacia y éxito de la organización.
Competencia del liderazgo Descripción
Inteligencia emocional Percibir, expresar, entender y razonar las emociones para
regular las propias y de los demás.
Integridad Veracidad del líder y transformar las palabras en hechos.
Impulso Motivación interna del líder para perseguir los objetivos.
Motivación del liderazgo Necesidad del líder de socializar el poder para alcanzar
los objetivos de la organización.
Confianza en sí mismo Creencia del líder en sus propias habilidades para el logro
de los objetivos.
Inteligencia Capacidad cognitiva para el procesamiento de la
información total de la organización. Visión global.
Conocimiento del negocio Comprensión del entorno para tomar decisiones
intuitivas.

18. 3. Procesos empresariales
CULTURA ORGANIZACIONAL
Administración – Stoner, James A.

19. CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceptos básicos
CULTURA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
“La compleja mezcla de
supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y
demás ideas que encajan unos con otros y definen
ser miembros de una sociedad”
STONER, James A, Administración
“Serie de entendidos importantes, como
normas, valores, actitudes y
creencias, compartidos por los miembros de una
organización”
STONER, James A, Administración
“/../ La cultura, desde un sentido antropológico e histórico, es la médula de un
grupo o sociedad específicos – aquello que distingue la forma de interactuar de los
miembros, entre sí y con los extranjeros – y cómo logran lo que hacen.” Margaret
Mead, antropóloga NATGEO.

20. Definición B.J. Hodge
La cultura organizativa es una construcción a dos niveles
que incluye características observables y no observables
de la organización.
• Lo observable incluye aspectos como la arquitectura,
vestimenta, modelos de comportamiento, reglas, historias,
mitos, lenguaje y ceremonia.
• Lo no observable, valores, normas, creencias, suposiciones
compartidas por los miembros.

21. El iceberg de la cultura organizacional
ASPECTOS FORMALES
(ABIERTOS)
Metas, tecnología, estructu
ra, políticas y
procedimientos, recursos
financieros
ASPECTOS INFORMALES
(OCULTOS)
Percepciones, actitudes, sent
imientos
(ira, miedo, agrado, desesper
ación, otros), valores, interac
ciones informales, normas
de grupo.

22. ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA
Los Niveles de la Cultura de Schein
ARTEFACTOS
• Procesos y estructuras visibles de la
organización (difíciles de descifrar)
VALORES
ADOPTADOS
• Estrategias, metas y filosofías
(justificaciones adoptadas)
SUPUESTOS
BÁSICOS
FUNDAMENTA
LES
• Creencias, percepciones, pensamientos
y sentimientos inconscientes, que se dan
por sentado (fuente de valores y actos)
Artefactos: las cosas que se reúnen para
definir una cultura y revelan de que se
trata, incluye productos, servicios y
patrones de conducta de los miembros
de la organización.
Valores adoptados: los motivos
establecidos por la organización para
explicar la forma en que se hacen las
cosas.
Supuestos básicos: las creencias que los
miembros de una organización dan por
sentados.

23. CULTURA CORPORATIVA Y SU DESEMPEÑO
Dos niveles de cultura según Kotter y Heskett
LA CULTURA EN LA ORGANIZACIÓN
MÁS DIFÍCIL DE
CAMBIAR
MENOS DIFÍCIL DE
CAMBIAR
VALORES COMPARTIDOS
Intereses y metas importantes compartidos por la mayoría de
las personas de un grupo, que suelen dar forma a su conducta, y
pueden perdurar en el tiempo aunque cambien los miembros.
Ejemplo: los gerentes se cuidan de los clientes; a los ejecutivos
les gustan los créditos a largo plazo.
NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO
Formas comunes o generalizadas de actuar que se encuentran
en un grupo y que persisten porque los miembros del grupo
suelen comportarse de manera que enseña estas prácticas (así
como sus valores compartidos) a los miembros
nuevos, recompensado a los que encajan y sancionando a los
que no lo hacen.
Ejemplo: los empleados responden con rapidez a las peticiones
de los clientes; los gerentes involucran, con frecuencia, a los
empleados de niveles más bajos en la toma de decisiones.
NO VISIBLE
VISIBLE

24. Niveles de cultura de Fombrun
Nivel
organizativoNivel Social Nivel Sectorial
SOCIEDAD
La cultura organizativa es el producto de una amplia cultura en la que se
encuentran las organizaciones.

25. Nivel Social
Representa los valores, actitudes y significado que aportan
los miembros.
Influenciado por el sistema educativo y político, condiciones
económicas y estructura social.
Las condiciones pueden influir en las
estrategias, misión, objetivos y normas.
La legitimidad y aprobación depende de los productos y
publicidad sea consistentes con las cultura general.

26. Nivel industrial
El desarrollo de estilos por parte de los sectores como:
Toma de decisiones, posturas políticas, integración de
estilos de vida, o de vestimenta.

27. Dimensiones de la cultura nacional – G. Hofstede.
Dimensión cultural Descripción
Individualismo /
colectivismo
Grado en el cual se espera que los individuos actúen individualmente
y/ó sin considerar el bienestar de los otros.
Ausencia de
incertidumbre
Como la sociedad hace frente a la incertidumbre, su comodidad
frente a ésta. Si la cultura es aceptar poco la incertidumbre, la
innovación y comportamiento inusual es mas aceptado.
Distancia de poder Grado de estratificación social y económica de la sociedad. A gran
distancia del poder, toleran grandes desigualdades en distribución de
riqueza, poder, prestigio y estatus. A menor distancia de poder, se
tiende a suprimir estas desigualdades.
Masculinidad –
feminidad
Las culturas masculinas mantienen claros los papeles entre géneros.
Hombres agresivos y mujeres educadoras. Hace énfasis en el trabajo,
carreras profesionales y adquisición de riqueza. En culturas
femeninas los roles de género son menos distintivos, se hace más
énfasis a las relación, entorno físico y servicio a la comunidad.
Orientación en el
tiempo
Algunas culturas se enfocan en el presente y al corto plazo, otras se
enfocan al largo plazo (cultura oriental)

28. Manifestaciones culturales
Manifestación Descripción
Rito Conjunto de actividades planificadas, dramatizadas de diversas formas de
expresiones en un evento llevadas a cabo por interacción social en beneficio
de la audiencia
Ceremonia Sistema de varios ritos conectados a una ocasión.
Ritual Conjunto de técnicas y comportamientos estandarizados que producen
consecuencias deseadas.
Mito Narrativa dramática de hechos imaginados para a explicación de orígenes.
Saga Relato histórico que describe las habilidades de un grupo y sus líderes.
Leyenda Relato histórico y heredado pero adornado con ficción.
Historia Relato basado en acontecimientos ciertos.
Cuento popular Relato completamente ficticio.
Símbolo Objeto, acto, acontecimiento o cualidad que sirve para trasmitir un
significado.
Lenguaje Forma en que el grupo utiliza sonidos y signos para transferir significados.
Gesto Movimientos de partes del cuerpo utilizados para expresar significados.
Escenario físico Cosas que rodean físicamente a las personas y proporcionan un estímulo.
Objeto Objetos materiales fabricados para actividades culturalmente expresivas.

29. DE LA CULTURA AL PLURICULTURALISMO
PLURICULTURALISMO:
(Organización) existen muchos antecedentes y
factores culturales importantes para las
organizaciones y estas personas pueden coexistir y
prosperar en la empresa.
Sexos en el pluriculturalismo
Techo de cristal (síndrome): son obstáculos
invisibles que no permite que un mayor número
de mujeres ocupen niveles superiores de las
empresas.
Hostigamiento sexual: como se aplica al centro
de trabajo, cualquier conducta sexual no
requerida, que puede incluir palabras, gestos,
sonidos, actos o toqueteo.
Estereotipos: aplicar una característica de una
especie de persona (sexo o raza) a una persona
que pertenece a esa clase (puede tener esa
característica o no).
La pista de las mamás: ¿deberían las mujeres
que están equilibrando su carrera y su familia
tener que decidir entre la “pista de la mamá” y
una carrera con más energía.
Diferencias de las minorías étnicas y raciales en
el pluriculturalismo
Búsqueda de la cima: deseo natural de las
personas por alcanzar la cúspide en las
organizaciones. (prejuicios)
Brecha de los ingresos: discrepancia entre la
cantidad de dinero que ganan los trabajadores
con grados de estudios similares, pero son de
diferentes raza.
Síndrome de la puerta giratoria: durar poco
tiempo en un empleo (minorías étnicas en
especial) por sentirse incómodas en el ambiente
de la organización.
Edad:

30. Comparación de las culturas organizativas japonesa y
norteamericana
Cultura japonesa
Énfasis en el colectivismo y en los
grupos
Énfasis en la familia y el respeto a la
autoridad
Énfasis en la cooperación y la armonía
Énfasis en la paciencia y en los
resultados a largo plazo
Énfasis en la humildad y en la
austeridad
Cultura norteamericana
Énfasis en el individualismo
Énfasis en individuo y en la juventud
Énfasis en la competición y el
conflicto, la confrontación y las
diferencias
Énfasis en la inmediatez y en los
resultados en corto plazo
Énfasis en la promoción propia y en la
riqueza material
Fuente: adaptado de Harrison M. Trice and janice M. Beyer, The cultures of work organizations. Prentice Hall, 1993

31. Razones para la administración de la diversidad cultural
Conforme las organizaciones sean más diversas, el costo de no
integrar debidamente a los trabajadores irá aumentando
Las empresas adquieren fama de contratar mujeres y minorías. El
manejo de la diversidad otorga competitividad. Con la disminución
de la mano de obra y su composición cambia, esta ventaja será más
importante.
La perspicacia y sensibilidad cultural en las actividades de
mercadotecnia de los miembros que tienen raíces en otros países
toman más importancia
La diversidad de perspectivas y la disminución de ceñirse a las
normas, mejorará el grado de creatividad.
La heterogeneidad de los grupos para tomar decisiones y resolver
problemas, conduce a mejores decisiones por efecto de ampliar la
gama de perspectivas.
El sistema de administración será menos estandarizado y
determinante bajo la aplicación de un modelo pluricultural para
manejar la diversidad.
1. Argumento de costos
2. Argumento de adquisición de
recursos
3. Argumento de mercadotecnia
4. Argumento de creatividad
5. Argumento de solución de
problemas
6. Argumento de flexibilidad del
sistema