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Levantar requerimientos para
un diseño innovador
Levantar requerimientos para un diseño innovador 1
Muchos directivos creen que hacen un buen trabajo capturando sus los requisitos de cliente.
En realidad, no lo hacen – y su incapacidad para hacerlo les está impidiendo gestión de la
innovación como un negocio clave proceso.
En un estudio de 270 empresarios llevada a cabo por el consultoría con sede en Florida Strategyn, se encontró que 72%
de la comercialización y gestores de desarrollo estaban satisfechos con la capacidad de su empresa para capturar los
requisitos del cliente. Dada esta percepción, es difícil para que muchos administradores de aceptar que la raíz causa de
muchos producto fallido e iniciativas de servicio cae directamente sobre su incapacidad para capturar el al cliente
entradas que desarrollo y comercialización deben gestionar con éxito la innovación. ¿Cómo es posible? Concedido,
gerentes experimentan poca dificultad en la recolección de información de los clientes, pero los problemas que enfrentan
derivan de los tipos de información que recogen y posteriormente usada como entradas cuando diseñar y evaluar nuevos
productos y servicios ideas, segmentación de mercados, generar IP, medición de la satisfacción del cliente y ejecutar
otrodesarrollo estratégico y marketing actividades.
En nuestros 12 años de experiencia con organizaciones en muchas industrias, hemos encontrado que cuando
reuniendo al cliente las entradas gerentes tienden a capturar cuatro tipos de información: soluciones; Especificaciones
de diseño; las necesidades del cliente y las declaraciones de beneficio del cliente. Técnicamente, todo estos tipos de
información son "requisitos de cliente" – y algunos pueden ser útiles para algunos con fines comerciales, pero ninguno
de ellos – especialmente el cliente necesita y beneficios – son los tipos de entradas que son necesarios para crear con
éxito nuevos productos y servicios y para transformar la innovación en un proceso de negocios sistemática y manejable.
De hecho, usando estos tipos de información a menudo hace que los gerentes de fallas son fervientemente tratando de
1
Anthony W. Ulwick es el Presidente y CEO de Strategyn Inc., una gestión de la innovación software consultoría y empresa,
firma con sede en Lantana, Florida. Es el autor de girar a la entrada del cliente en innovación, HBR enero de 2002 y
formulación de la estrategia de negocio (Quorum Books, 1999). Puede contactarse a ulwick@strategyn.com.
1
evitar. Hasta la fecha, no han logrado muchos gestores de para distinguir un tipo de información de los otros – aunque
cada tipo de información es claramente diferente y conduce el proceso de innovación de una manera diferente dirección.
La incapacidad para capturar entradas al cliente conveniente proviene de un vacío que ha existido durante años
en nuevo producto y desarrollo de los servicios, aún no se ha establecido como ninguna definición clara en cuanto a
exactamente lo que denota el requisito de un buen cliente. Tampoco se ha establecido como para qué insumos son
necesarios al desarrollo y comercialización efectivamente a crear, posición y vender productos y servicios. Como
resultado, hay ciertos tipos de información, que cuando se utiliza con eficacia, son capaces de transformar la innovación
en un manejable y procesos predecibles. Como demostraremos, estos tipos de información sirvan las medidas de
rendimiento que se necesitan para aplicar six-sigma en pensar innovación.
En los años hemos estudiado y desarrollado el proceso de innovación, hemos identificado tres tipos de
información que debe ser capturado de clientes para medirrendimiento.
Son los "trabajos" los clientes están tratando de hacer cuando se utiliza un producto o servicio; los "resultados" están
tratando de alcanzar al realizar estos trabajos en una variedad de las circunstancias y las "limitaciones" que les impidan
la adopción o utilizando un nuevo producto o servicio. Puestos de trabajo, los resultados y las limitaciones son insumos
críticos para el proceso de innovación porque ellos representan las tres avenidas primarias en que los administradores
son capaces de lograr un crecimiento: (1) por ayudando a los clientes realizar trabajos auxiliares o nuevos puestos de
trabajo que no pueden realizarse antes, (2) por ayudando a los clientes realizar mejor un trabajo específico, o (3) por
ayudar a los clientes a superar los obstáculos que interponga en ellos realizar un trabajo específico en conjunto. Por
ejemplo, una célula fabricante del teléfono puede lograr crecimiento permitiendo a los usuarios realizar trabajos
auxiliares tales como para obtener indicaciones para llegar y jugar; por mejores resultados satisfactorios como minimizar
el tiempo que toma para encender el dispositivo o previniendo la probabilidad de errores mientras marcado y por superar
los obstáculos para el uso, como la imposibilidad de usar el teléfono celular en ciertos edificios y en el movimiento de
vehículos sin el temor de ser la llamada cayó.
Cuando los administradores comprendan los trabajos y los resultados que sus clientes están tratando de lograr
y las restricciones están tratando de superar, mejoran drásticamente sus posibilidades para el crecimiento, como saben
exactamente dónde crear valor – dejando menos al azar. Antes de que definir cada uno de estos tipos de información
más detalladamente y explicar cómo se transforman los como gestores del desarrollo y la comercialización realizan
muchas de sus actividades estratégicas, permite hacerclaras las diferencias entre los tipos de información típicamente
capturado – soluciones, especificaciones, necesidades y beneficios – y demostrar cómo puede impactar negativamente
desarrollo y las actividades de marketing. Es importante para los administradores ver exactamente qué información son
usar y cómo no puede entorpecer su capacidad para crear el próximo avance solución.
Reunión del clienterequisitos
A mediados de los 80 de gerentes comenzaron a reconocer que ser impulsada por la tecnología – la práctica de
crear nuevas tecnologías y luego tratando de encontrar mercados para ellos – era aproximación ineficiente a la gestión
de la innovación y llevó a muchos esfuerzos fallidos. Como un resultado, impulso desplazado al movimiento orientada
hacia el cliente , que requiere los administradores de ti primero entender lo que el cliente quería antes de invertir en la
creación de un nuevo producto o servicio. Como parte de este movimiento, los gerentes buscaban insumos necesarios
de clientes – y estos entradas llegó a ser conocidos como "los requisitos del cliente". Como el proceso para conseguir
estas entradas evolucionadas, se convirtió en popular – y sigue siendo hoy – para capturar lo que el cliente dice y usar
esa información como insumo en el proceso de innovación. Este enfoque se refiere a menudo como capturar el "voz del
cliente".
Lógicamente, centrándose en el "voz-de-el-cliente" tiene sentido, ya que requiere que las compañías escucha
atentamente a los clientes – pero esta práctica tiene dos grandes inconvenientes: en primer lugar, los clientes no sé qué
tipo de información es necesarios para crear mejores productos y servicios así expresan sus requerimientos en un
lenguaje que es conveniente para ellos – por ejemplo, soluciones, las especificaciones, necesidades y beneficios – pero
no es apropiado para la creación de avanceproductos y servicios. Segundo, porque muchos gestores de aplicarán el "voz-
de-el-cliente" tan literalmente, usan las declaraciones exactas clientes hacen como insumos en el proceso de innovación
– sin reconocer las diferencias entre los tipos de entradas que probablemente están obteniendo. Como resultado, se a
menudo dejar de considerar cómo estas entradas diferentes pueden afectar la manera identifican oportunidades,
segmentar los mercados, generar y evaluar ideas, productos de posición y servicios, medir la satisfacción del cliente y
realizar otro desarrollo estratégico y marketingactividades.
2
Echemos un vistazo a lo más comunes tipos de entradas directivos están obteniendo de clientes en la actualidad
y entender las distinciones entre cada uno y las ramificaciones de utilizando como insumos para el proceso de
innovación. [Para un Resumen de las diferencias, consulte la barra lateral titulado
– "Muchas voces de la cliente".]
Solución: muchos clientes ofrecen sus requerimientos en forma de una solución, que incluye declaraciones de
ideas, nuevos conceptos o sugerencias para las características del producto o servicio. Una solución es el físico o
tangible de la entrega que está incluido en el producto o servicio. Por ejemplo, un fabricante de máquinas de afeitar
puede oír de clientes que quieren "triples blades," "un mango recubierto de goma" o una "banda de lubricación". Cada
uno de estos Estados representa una característica de producto posible o solución. Aceptar soluciones como requisitos
de cliente es común, pero la práctica está plagada de inconvenientes. Mayoría de los clientes no es técnicos, ingenieros
o científicos y no sabemos las mejores soluciones – como resultado, dando a los clientes las soluciones que soliciten a
menudo conduce a la decepción del cliente. Esto es no quiere decir que la idea de un buen cliente debería considerarse
– debe. Sin embargo, cuando la captura de requerimientos del cliente, los gerentes debenbusca para capturar los criterios
de los clientes utilizan para medir el valor de una solución – no ideas para la propia solución. Por ejemplo, el fabricante
de la navaja debe darse cuenta de que los usuarios están tratando de para "reducir el número de muescas al afeitarse" y
que una franja de lubricación es una manera en que este criterio puede ser satisfecho. Como lo demostraremos más
adelante, comprensión estas medidas de valor es la clave del éxito innovación.
Cuando el emprendedor captura los requerimientos estaría también capturando los criterios usados para evaluar la
solución, no tanto las ideas sobre la solución es si misma
Especificación: una especificación es una entrada en la que el cliente declara la deseada tamaño, peso, color, forma,
aspecto, sensación u otro producto y servicio características – en un intento de dar forma a la solución. Por ejemplo,
los usuarios de la maquinilla de afeitar pueden solicitar que tienen una hoja de afeitar "unmayor manejo" o ser "más
ligero en peso" o " tienen un elegante Mira ".
Cada una de estas afirmaciones es un intento de especificar ciertos parámetros del diseño. La aceptación de
especificaciones como insumos en el proceso de innovación es común en muchas empresas y especialmente común entre
contratistas del gobierno, como el gobierno a menudo especifica sólo lo
solución quieren entregados. Aunque esto puede ser apropiados en ciertas situaciones, otra vez asume el cliente sabe la
mejor solución, que a menudo No es el caso. Una manija más amplia, por ejemplo, puede han solicitado para evitar que la
maquinilla de afeitar resbale hacia fuera de la mano del usuario mientras se afeita – y a pesar de un control más amplio
puede ser útil, una solución superior puede ser una agarradera estriada. Además, los clientes rara vez entienden las
ramificaciones que se declara una especificación. El usuario de la maquinilla de afeitar, por ejemplo, puede darse cuenta
que un más amplia manija hará difícil de maniobrar la afeitadora en ciertas áreas – impactando negativamente otros
resultados importantes. Aceptando las especificaciones como entradas al cliente inherentemente previene ingenieros y
diseñadores puedan usar sus habilidades creativas para idear superior soluciones.
Necesita: una necesidad es una forma universal de entrada del cliente y típicamente se afirma como un
descriptor de alto nivel de calidad. No es raro para un cliente que dicen que quieren un producto o servicio a ser
"confiable", "eficaz" y "robusta", "estable", "resistente", "consistente", "poderoso", "resistente", "útil" o "confiable".
Los usuarios de la maquinilla de afeitar, por ejemplo, pueden decir que quieren un razor para ser durable y fuerte. Tal
como se define aquí, necesita característico se expresan en forma de un adjetivo e intrínsecamente no indican un
beneficio específico para el cliente. Aunque estos comandos simples proporcionan alguna indicación en cuanto a lo que
los clientes están buscando, son a menudo vagas en su significado y ambigua. Mientras que estas afirmaciones pueden
ser útiles para marketing comunicación y posicionamiento de fines, son casi imposible a medida o control y como un
resultado presentan los diseñadores, desarrolladores e ingenieros con la tarea imposible de tratar de resolver sólo lo
clientes significan "eficientes" o "confiable". ¿Si los ingenieros enfrentan la tarea de hacer una navaja más "durable",
por ejemplo, intentaría hacer la hoja dure más, resistir la flexión o soportar la humedad constante? Cualquiera de estas
acciones satisfaría medida verdadera del cliente de "durable".
En general, necesitan declaraciones dejan demasiado al azar. Esto a menudo conduce a la frustración y fricción
entre marketing y desarrollo, como la comercialización cree que están proporcionando desarrolladores con
requerimientos del cliente y los desarrolladores creen que están recibiendo información inútil – que desde su perspectiva,
3
son. Los clientes del estado a menudo sus requerimientos en este formato como estas declaraciones generalmente
Resumen lo que están buscando, pero éstos necesitan declaraciones, en casi todos los casos, no son lo suficientemente
precisa para ser aportaciones útiles a la innovación proceso.
Beneficio: un beneficio es una instrucción – como "easy-to-use", "más rápido", "mejor" o "más barato"– que
los clientes utilizan para describir qué valor les gustaría una nueva función o solución para entregar. Un usuario de
maquinilla de afeitar, por ejemplo, puede decir que quieren un "mejor afeitado", "easy clean up", o "un rápidoafeitarse".
Como necesidades, estas declaraciones pueden ser útiles para fines de comunicación, de marketing pero aquí otra vez,
presentan los diseñadores e ingenieros con información que es a menudo ambiguo, ONU-medibles y en recurribles. En
un estudio se realizó con los usuarios de teléfono celular Motorola, por ejemplo, encontramos que había 21 diversas
maneras en la que los clientes definen "easy-to-use". Incluyeron, por ejemplo, los resultados tales como "minimiza el
tiempo necesario para buscar una necesaria número de teléfono", "reduciendo al mínimo la probabilidad de llamadas
que inadvertidamente presionando la tecla pad" y "minimizar el tiempo necesario para marcar un número sin mirar el
teclado". Sin entender exactamente lo que está destinado, y cuáles son las medidas de valor más importantes,directivos
corren el riesgo de centrarse en las oportunidades mal y hacer el mal diseño las decisiones de compensación.
Es importante saber apenas Qué tipo de información que son responsables de obteniendo al capturar el "voz-
de-el-cliente". Muchas empresas consciente o inconscientemente capturan una combinación de todos estos tipos de
información y el intento de usarlos todos – agregar a la confusión. Lo que muchos gestores de no reconocer, sin
embargo, es que ninguno de estos tipos de de información proporcionan los desarrolladores, ingenieros, comerciantes
y otros con los insumos que necesitan a idear soluciones innovadoras y transformar el proceso de innovación en una
previsible disciplina. Como demostraremos, siendo orientada hacia el cliente no es suficiente, los gerentes deben ser
orientada a resultados.
¿Cuáles son los tipos de cliente entradasnecesario?
La innovación es el proceso de creación de soluciones de productos y servicios que ofrezcan valor de los clientes
nuevos y adicionales. Para dominar el proceso de innovación, los administradores deben podemos idear soluciones que
satisfagan mejor los clientes criterios utilizan para medir el valor. La pregunta es – ¿qué criterios utilice clientes para
medir el valor? Como resultado, los clientes medir el valor de un producto o servicio basado en (1) su capacidad para
ayudarles a realizar uno o más puestos de trabajo, (2) el grado para que se cumplan sus resultados deseados cuando se
usa el producto para realizar esos trabajos y (3) el grado en que se superan las limitaciones así son capaces de realizar
esos trabajos en todas las circunstancias necesarias. El pensamiento aplicado aquí no es ajeno a la mayoría
organizaciones.
Para mejorar y optimizar los procesos comerciales internos, las empresas tienen sobre el años adoptaron
programas de mejoramiento de calidad six-sigma y otros, que requieren los administradores de ti definir y medir el
desempeño a lo largo de un conjunto de indicadores clave. Estas métricas son a menudo internamente definido y
convertido en el foco de mejora de procesos cuantificables y aumento de clientessatisfacción. Tales esfuerzos de calidad
han llevado a mejoras significativas en muchas áreas clave del negocio. Esto six-sigma enfoque puede ser aplicado a la
creación de valor de productos y servicios, pero debe ser reconocido que es diferente de los usos típicos a lo largo de
dos importantesdimensiones.
En lugar de usar internamente define métricas de procesos de negocios de dirección, cuando lo viene a la
innovación los gerentes deben aplicar externamente definidas métricas para la relacionada con el trabajo procesos
clientes están tratando de ejecutar cuando se utiliza un determinado producto o servicio. Esto es las diferencias
fundamentales que permiten comprender mejor los tipos de información que son necesarios para administrar el proceso
de innovación. ¡ Explicar.
En nuestro estudio de mercados nuevos y existentes, encontramos que los clientes – personas y empresas
– "trabajos" con dimensiones funcionales a los que se presentan regularmente y debemos hacer. Cuando los clientes se
vuelven conscientes de un trabajo, que busquen un producto o servicio que ellos puede comprar para hacer el trabajo.
Cuando afeitarse – o más específicamente, ejecutando el pelo proceso de eliminación, por ejemplo, un hombre puede
comprar una hoja y crema de afeitar o afeitadora eléctrica y la loción para después del afeitado para hacer el trabajo.
Una mujer puede comprar una tira de eliminación de pelo o un loción de eliminación del pelo. Asimismo, puede comprar
un cliente queriendo evitar pérdidas financieras unpóliza de seguros o un contrato de opciones para la protección. Como
regla general, los clientes compran productos y servicios para ayudarles a ejecutar un trabajo – si se trata de la depilación
o protección financiera. Esto es puestos de trabajo alrededor de que el desempeño deben ser capturadas métricas para
crear predecible mejora. Comprensión de los clientes de puestos de trabajo están tratando de realizar – y los pasos
4
asociados con ejecutar esos trabajos – es la primera entrada del cliente necesitada para crear nuevo crecimiento mediante
la innovación. [Para más información sobre cómo se aplica para mejorar nuestro pensamiento orientada a resultados
gestionar la innovación, La solución de los innovadores por Clayton Christensen, IESE, capítulo 3.]
También hemos descubierto que cuando los clientes contratan un producto para hacer un trabajo, usan una serie
de mediciones – medidas de valor, si se quiere – que definen lo que los resultados deben lograrse en orden para el
trabajo a realizar perfectamente. Llamamos a estas métricas sus los resultados deseados. [El concepto de los resultados
deseados introdujo por primera vez en la edición de enero de 2002 de HBR – entrada en innovación de vuelta al
cliente]. Cuando se ejecuta la depilación o afeitado, por ejemplo, es recomendable minimizar el tiempo de preparación,
minimizar el número de clientes mellas, prevenir la irritación de la piel y reducir al mínimo el número de pasos que
deben realizarse para eliminar todo cabello. Con productos altamente funcionales tales como aparatos médicos, los
teléfonos son los resultados más y los ordenadores, que con menos funcionales productos como refrescos o jabón.
Colectivamente, es común para que los clientes estado entre 50 y 100 único desea resultados al describir cómo miden
la ejecución exitosa de una tarea específica. Si fuera un producto satisfacer todas las resultados totalmente, los clientes
sería capaces de ejecutar el trabajo perfectamente.
No en vano, hemos observado las algunos directivos de hecho captura deseado los resultados de sus clientes,
pero raramente más que un puñado de captura o distinguir los resultados de las soluciones, las especificaciones,
necesidades o beneficios. Además, ellos no consistentemente captura declaraciones de resultado en el mismo formato
y a menudo no entiende los beneficios de usar los resultadoscomo insumos en el proceso de innovación. Reconociendo
que sólo los resultados deseados deben ser captura de clientes – no necesita, beneficios, soluciones o especificaciones
– es el primer paso en para superar los desafíos planteados por el uso de la investigación tradicional métodos.
Según lo declarado por el director de investigación de Microsoft Jeff Baker, "en Microsoft hemos sido siguiendo
la investigación de mercado centrada en el cliente, voz-de-el-cliente durante algún tiempo. Mientras tenemosalgún éxito
con esto en acercando a nuestros clientes, a los planificadores tiempo producto y desarrolladores diría demasiado a
menudo, 'esta información no es procesable' y ' no sé qué hacer con esto.' Igualmente en el lado del marketing, tenemos
a un punto donde los clientes nos estaban diciendo ' tu mensajes de nivel altos son correctos, pero dónde está el detalle
que lo respalde?' No fue sino hasta que empezamos a utilizar un marco que categoriza entradas al cliente en soluciones,
especificaciones, necesidades y beneficios que nos dimos cuenta que nos estábamos perdiendo algo a un nivel más
profundo, más fundamental – ladel cliente los resultados deseados. Ahora estamos en el camino a la institucionalización
en toda la empresa deseado los resultados como la forma fundamental de entrada del cliente que recogemos en la
investigación, y tenemos ya visto los resultados de gran alcance que ha tenido en el desarrollo de nuestros productos,
marketing y venta grupos. "
En el entorno de desarrollo, desea resultados reemplazar las entradas de datos típicos utilizado por equipos
para diseñar nuevos productos y servicios. En las comunicaciones de marketing y venta medio ambiente se
complemento el uso de las necesidades y beneficios, proporcionando el detalle que se necesita para conectar más
sólidamente con clientes.
Como entrada de un tercer cliente, hemos descubierto que es beneficioso entender las restricciones que
obstaculizan los clientes usando un producto o servicio para ejecutar un trabajo. Estas restricciones a menudo identifican
obstáculos para el éxito. Los usuarios de productos de depilación, para ejemplo, no puede utilizar un producto que
"duele" o "hace ruido que despierta a otros cuando se ejecuta el proceso de eliminación de pelo". Estas limitaciones
pueden impedir que los usuarios ejecutando el trabajo en conjunto – los inhibidores de la compra de un producto o
servicio. Otras restricciones de impedir el uso de un producto bajo ciertas circunstancias. Encontrar nuevas maneras de
superar estos dos tipos de las limitaciones del cliente a menudo crea una excelente oportunidad para el crecimiento,
como demostraremos más tarde.
Para entender las consecuencias de ser capaz de capturar cada uno de estos tipos de de información de los
clientes vamos a examinarlos alternadamente y resaltar las formas en que que transformar muchos desarrollo y
actividades, cambiar de comportamiento organizacional ytraer la disciplina necesaria para la innovación proceso.
5
Empleos-a-ser-hecho – una llave de entrada para crecimiento
Comprensión de los trabajos que los clientes están tratando de hacer al utilizar un producto o servicio es
fundamental, como dicta el área en el cual métricas de performance – o los resultados deseados– debe ser capturado.
Sabiendo lo que un producto o servicio está diseñado para realizar es trabajo fundamental para el éxito. Sin embargo,
lo que es menos evidente, son las posibilidades de crecimiento que pueden resultar de saber qué otros apoyando o
trabajos relacionados con clientes puedan estar interesados en la realización decuando usando un determinado producto
o servicio. Esta información a menudo es la clave para nuevos oportunidades de crecimiento. [Vea la ilustración sobre.]
Como mencionamos anteriormente, la gente contrata productos y servicios para ayudarles a realizar untrabajo,
pero a menudo es el caso que estos trabajos no se ejecutan en serie – como pueden ser los clientesintentar ejecutar otras
tareas simultáneamente o en combinación con el trabajo principal de interés.
Descubrir lo que otros clientes de puestos de trabajo están tratando de realizar – y determinar cuáles son mal satisfecho
– abre la puerta a nuevas oportunidades de crecimiento. Esto suele suceder que 10 a 20 otros trabajos pueden ser de
interés. Los usuarios de una navaja de afeitar, por ejemplo, pueden no sólo quiere eliminar el vello – también quieren
"evitar la sequedad de la piel", "prevenir las arrugas y el envejecimiento de la piel" o "detener el sangrado cuando
Mellado", una actividad que se produce fuera del proceso de afeitado normal. Los usuarios de un Walkman de Sony
puede no sólo quiere escuchar música – que también quieren aprender las palabras una canción, aprender más sobre el
artista o aprender cuando y donde el artista interpretará concierto.
Ofreciendo soluciones que abordan estos trabajos auxiliares y afines a menudo resultados en la creación de un
producto innovador o servicio – o combinaciones de ambos. Toma IPod de Apple, por ejemplo, que es un reproductor
de MP3 portátil que no sólo permite a los usuarios escuchar música, sino también permite obtener nuevas canciones
(legalmente) y organizar y administrar sus colecciones de la canción también. Ayudando a los usuarios realizar estas
relacionadas con puestos de trabajo mediante la combinación de productos complementarios y servicios ha permitió
rápidamente Apple para obtener dominio en el mercado de reproductor de música portátil con un producto que es
considerablemente más caro que los producidos por sus rivales.
Como otro ejemplo, los productores de bebidas están sacando productos que no sólo satisfagan sed, sino también
los usuarios permiten obtener las vitaminas, nutrientes y hierbas que son necesarios para mejorar el rendimiento en una
situación dada. Bebidas SoBe, Red Bull Energy Drink y Glaceau Vitamin Water todo dirección los trabajos funcionales
relacionados con clientes están tratando de realizar cuando Temple productos como estos ahora representan un
porcentaje considerable de las ventas de bebidas y una sed –. En una tendencia relacionada, también vemos los
productores de jugo de naranja agregar calcio a sus productos en un intento de ayudar a los usuarios reemplazar
necesitaba minerales.
A menudo es el caso de que los usuarios de un producto o servicio están tratando de realizar más de un trabajo
a la vez. Las empresas, sin embargo, tienden a centrar sus productos y ofertas de servicio en sólo un trabajo porque
S da
Job-to-Be Done
wr nk s
Done
Shaving
S da
Job-to-Be Done
Stop
g
Des
Constraints
6
abordar los trabajos auxiliares a menudo obliga a desarrollar el nuevo o diferentes competencias o cruzar los límites
organizativos. Desarrollo de estas competencias puede requieren de nuevas habilidades y la inversión, pero abordando
todos los clientes de puestos de trabajo están tratando de hacerse bajo un determinado conjunto de circunstancias puede
pagar grandes dividendos.
Desea resultados – métricas que conducen innovación
Para cada proceso del negocio existe un conjunto de indicadores que pueden utilizarse para medir su ejecución
exitosa. Con las métricas bien en mano, los administradores son capaces de poner los programas deen el lugar que será
sobre la variabilidad de proceso de control de tiempo y asegurar su ejecución perfecta. En un manera similar, para todos
los clientes de trabajo están tratando de hacer allí existe un conjunto de indicadores que pueden ser utilizado para medir
qué tan bien se ejecuta el trabajo. Si bien se ejecuta un trabajo a través de toda la principales dimensiones del
desempeño, que el trabajo – en los ojos del cliente – será ejecutado perfectamente.
Por supuesto es la clave obtener los parámetros de la derecho contra el cual medir el rendimiento y no es de
extrañar, estos indicadores deben venir del cliente. Esto es punto que presenta el problema, como clientes no voz
naturalmente la métrica que utilizan para juzgar el valor. Para capturar estas métricas, gerentes no deben esperar capturar
la voz del cliente, debe más bien esperan clientes entablar conversación que está diseñado para extraer el información
que necesitan – el cliente es deseado los resultados. Aunque esto representa una salida fuerte de requisitos tradicionales
reunión prácticas, parece no presentar una tarea imposible. Como se convierte, al hurgarla, los clientes son muy capaces
de deslindar los resultados deseados están intentando para lograr – proporcionando una visión más clara que las técnicas
observacionales o antropológicas bien afinadas. De hecho, en una entrevista de una hora típica no es infrecuente para
capturar entre 20 y 30 desea declaraciones resultado de un cliente. Cuando se le preguntó por sus medidas de valor
mientras se afeita, por ejemplo, los clientes pueden decir que quieren para:
• Minimizar el tiempo necesario para preparar la piel para el pelo eliminación
• Minimizar la frecuencia de con muescas
• Minimizar el número de pasos que deben realizarse para eliminar no deseados cabello
• Reducir la frecuencia con que debe eliminarse el pelo
• Aumentar el número de veces que las herramientas pueden ser utilizadas antes de que se convierte en ineficaz
• Minimizar la probabilidad de piel irritación
• Minimizar la probabilidad de en-crecido pelos
• Minimizar el número de pelos que no puede ser llegar
• Reducir la frecuencia con que el pelo es necesario retirar
Cuando son capturados todos los resultados, que representan las medidas de rendimiento para cada paso de ese
trabajo. Sin embargo, lo que es importante para que los administradores saben, es el formato exacto enque los resultados
deben ser capturados para que pueden ser utilizados eficazmente por el desarrollo y de marketing en todas las etapas
posteriores del proceso de innovación. Para ello, los gerentes deben tenga en cuenta que los resultados deseados son
únicos en que declaran una dirección de mejora (minimizar el o aumentar), contiene una unidad de medida (número,
tiempo, frecuencia, etc.) y qué resultado del estado es la deseada. Lo más importante, cabe señalar que desea los
resultados, cuando capturaron correctamente, son estables en el tiempo, puesto que representan medidas de desempeño
que son inherentes a la ejecución de un trabajo específico. En consecuencia, son aplicables mientras los clientes están
intentando conseguir que trabajo, proporcionando la firma con dirección a largo plazo como a corto plazo. Los resultados
deseados son análogos a las métricas que se utilizan internamente por los gerentes para medir la efectiva ejecución de
un proceso clave del negocio y son esenciales para aplicar pensamiento six-sigma para el proceso de de la innovación.
Como demostraremos más adelante, estas métricas orientado pueden utilizarse declaraciones durante todo el
proceso de innovación para ayudar a desarrollo y superar los gerentes de marketing numerosos obstáculos históricos
para el éxito. Por ejemplo, son útiles en áreas destapadura de oportunidad, segmentación de mercados, realizando
análisis competitivo, una lluvia de ideas ideas para el crecimiento, evaluar ideas generadoras de propiedad intelectual,
comunicar valor a clientes, venta de productos y servicios y medir la satisfacción del cliente. También son útiles en el
cambio de comportamiento organizacional, como preven los empleados con una base de acuerdo y una compartida
dirección.
7
Restricciones – obstáculos para éxito
Gerentes suelen ser curiosos por qué algunos clientes adoptan el uso de un producto mientras otros no lo hacen.
Puede preguntar también si los clientes obtienen el valor total de sus productos o servicios. Las restricciones que
impiden a los clientes (1) ganando utilidad completa de un producto o (2) les impiden usando un producto en conjunto
representan importantes oportunidades para crecimiento.
Como ejemplo de la utilidad perdida, echemos un vistazo a la división LifeScan J & J y su competidor, Roche
– ambos fabricantes de dispositivos de monitoreo de glucosa en sangre. Estas pruebas se utilizan kits de por pacientes
diabéticos para obtener las lecturas de glucosa de la sangre, lo que les permite manejar mejor su condición diabética.
LifeScan, quien lideró este mercado en 1999, vio esa posición de liderazgo de mercado cambian de manos en 2001,
después de que Roche descubrió una restricción que obstaculizaban el producto uso.
Como resultado, cuando los diabéticos sufren de una condición diabética severa, a menudo experimentan las
manos temblorosas y visión borrosa, lo que hace imposible para ellos lugar precisamente unmuestra en la tira de prueba
pequeña de sangre y coloque la tira en el dispositivo para obtener una lectura. Como una como resultado, cuando más
necesitan el dispositivo, irónicamente podría no ser utilizado. Esta situación representan una restricción para usar – y
una oportunidad a Roche que en 1998 se introdujo el Accu-Chek® Curva de confort®, un producto que elimina la
necesidad para la colocación exacta de sangre en una tira – haciendo posible para los pacientes diabéticos realizar
lecturas cuando sufren un diabético episodio.
Ayudar a los diabéticos a superar esta restricción para usar en una circunstancia importante habilitado Roche
aumentar su cuota de mercado de aproximadamente de 28% a 45% en dos años y para apoderarse de la posición de
liderazgo. J & J adquirió otra compañía, Inverness tecnología médica en 2001, para ayudar a llenar la brecha y muchos
LifeScan empleados perdieron sus trabajos. Mucho de esto podría haberse evitado si hubiesen identificado primero –
esta restricción y tomado la acción a la dirección lo.
En este mercado también encontramos que hay restricciones para utilizar, como muchos diabéticos pacientes
se niegan a usar un dispositivo que les exige que su dedo para obtener una muestra de sangre. Como un resultado,
vemos a empresas de desarrollo de productos que no requieren que los pacientes ofrecer muestras de sangre. Hecho
correctamente, esto probablemente será la próxima generación de éxito una sangre monitoreo de glucosa sistemas.
Para entender las limitaciones del cliente, a menudo le pedimos a los usuarios de un producto para explicar bajo
qué circunstancias son incapaces de utilizar un producto y obtener los resultados deseados. Nosotros también preguntan
a menudo no usuarios para decirnos qué restricciones están impidiendo que se adopte o usando el producto o servicio.
Cabe señalar que no todas las limitaciones pueden superarse, pero sabiendo existen proporciona a los administradores
con la información que necesitan para potencialmente generar nuevos crecimiento.
Aplicación de pensamiento basada en el resultado a innovación
Echemos un vistazo a cómo este enfoque orientado a resultados con la innovación se aleja de utilizar las
entradas sub-estándar que por años plagaban el movimiento orientado hacia el cliente y permite a las empresas
estratégicamente reinventar ellos mismos.
Descubrir áreas de oportunidad: históricamente, cuando los administradores hablan de descubrir áreas de
oportunidad, que a menudo se refieren a la identificación de nuevas ideas y soluciones de los clientes y otros. Estas
soluciones, se cree, representan oportunidades de crecimiento – y si las ideas de derecha son perseguidas y entregadas,
se reconoce la oportunidad. Este pensamiento es al revés, ya que las soluciones son el medio por el cual se abordan las
oportunidades – son no oportunidades en y de sí mismos. Para buscar oportunidades de crecimiento, los gerentes deben
podemos para determinar cómo crear más valor para los clientes. Esto sólo es posible si son en realidad capaces de
determinar cómo medir el valor clientes e identificar qué dimensiones de valor representan la mayor oportunidad para
mejora.
En un entorno orientada a resultados, áreas de oportunidad se definen como los resultados deseados
subatendidos – es decir los resultados deseados que los clientes quieren lograr, pero no logran a hacer tan
satisfactoriamente al realizar un trabajo específico con las herramientas actualmente disponibles para ellos.
Estos resultados subatendidos identifican qué medidas de rendimiento de los clientes quieren ver mejorado – y donde
reconocerían la entrega de valor adicional. Si los usuarios de la maquinilla de afeitar sintió que "minimizar el número
de muescas" fue un resultado importante e insatisfecho, entonces ¿valor de un producto que les ayude a satisfacer
mejor a ese resultado. Por el contrario, los resultados que son insignificantes o ya satisfechos representan poca
oportunidad para la mejora y como por lo tanto no deben recibir cualquier recurso asignación.
También es posible descubrir las oportunidades de crecimiento mediante la determinación de qué auxiliares o
8
trabajos relacionados son marginados por el actual producto o servicio. Si resulta que "prevenir sequedad de la piel" es
un trabajo importante e insatisfecho, clientes que valoran un producto que les ayudaría a realizar ese trabajo más
eficazmente. Esta área de oportunidad va a menudo inexplorada y ofrece tremendo crecimiento potencial.
Mediante declaraciones del resultado y de trabajo, en lugar de soluciones u otros tipos de datos definir donde
oportunidades mentira proporciona a los administradores con medidas cuantificables, tangibles a lo largo de la cual a
innovar los productos y servicios. Estas medidas representan oportunidades sólidas para mejora y crecimiento. Según
lo declarado por Andrew Reed, el VP de Bosch herramientas y servicios para Robert Bosch Tool Corporation,
"centrándose en los resultados del cliente nos permitió descubrir una docena oportunidades de mejora en un mercado
muy maduro Sierra circular, muchos de los cuales fueron previamente desconocido para nuestro equipo de desarrollo.
Como resultado, partimos de muchos de nuestros tradicionales características de diseño. Por ejemplo, ideamos un
ingenioso mecanismo que impide que los usuarios de corte el cable y atrapar el enchufe en el material al realizar un
corte largo. Esto fue logrado sin inhibir su capacidad de utilizar el cable para bajar la herramienta desde una escalera a
la tierra. Además, diseñamos una forma en que el usuario podría continuar ver si el corte es en pista cuando se acerca
el final del corte. Actualmente la sierra sí mismo cubre el material, bloqueando el la visión de los usuarios. También
ideamos nuevas ideas para evitar el robo de herramienta y abordar otras oportunidades para la mejora. Los productos
resultantes de esta penetración han generado mayor interés quecualquier otro producto Sierra circular que hemos creado
hasta la fecha. También utilizamos esta información para convencer a los minoristas tales como Home Depot y Lowes
para llevar el producto. Mostrando algo no sabía dramáticamente simplifica la tarea a menudo difícil de asegurar la
distribución canal. "
Segmentación de mercados : Incluso hoy en día es raro que una empresa emplea un esquema de segmentación
que satisfaga los principios básicos de la teoría de la segmentación sólido; es decir, los segmentos que son homogéneos
en la membresía, predecible en el comportamiento, diferente uno del otro yaccesible a través de esfuerzos de marketing
y ventas. La razón de este incumplimiento, en nuestra opinión, es doble. En primer lugar, muchos administradores que
resulte más conveniente para los clientes del grupo en categorías basada en atributos como el tipo de producto, precio,
edad, tamaño del negocio y otros demográficos o psicográficas clasificaciones, porque lo hace fácil para ellos
identificar, recoger, pista y analizar los datos del cliente. En segundo lugar, las empresas tienen todavía que descubre
un método efectivo para identificar grupos realmente homogéneos de clientes, ofreciéndoles pocas alternativas. Los
administradores de que han experimentado con segmentación "basado en las necesidades", por ejemplo, a menudo se
quejan de segmentos que son heterogéneos en membresía, difícil de destino y no ofrecen un modelo predecible del
comportamiento del cliente. Esto no es sorprendente, dada la vaguedad inherente de más indicado necesita.
Elevar la teoría de la utilización de conveniente demográfica de marketing o psicográficas clasificaciones o
segmentos tradicionales "basado en las necesidades" a uno que se basa en lo quelos clientes quieren alcanzar al utilizar
un producto o servicio es un requisito previo fundamental para ayudar a las empresas para liberarse de la aparente
aleatoriedad de exitosas presentaciones de nuevos productos. Según a Harvard Business School profesor Clayton
Christensen en su libro, de The Innovator solución, "lo es sólo si gerentes definir mercado segmentos que
corresponden a la circunstancias en que los clientes encontrar se cuando haciendo compra decisiones, que puede
con precisión teorizan que los productos se conectarán con sus clientes. Cuando los mercados segmento gerentes de
maneras que son desalineada con esos circunstancias, mercado segmentación puede realmente causar les a fallan –
esencialmente porque provoca gerentes apuntar sus nuevos productos en el fantasma objetivos. "
Eso es lo que hace particularmente intrigante resultado segmentación permite a los administradores a
identificar y tamaño mercados que tienen aún a emergen. ¡ Explicar. Administradores a menudo se basan en los datos
financieros para determinar el tamaño del mercado en cuanto a los ingresos que ha generado en el pasado. Usando este
medida, mercados para que productos tienen aún a ser desarrollado no puede medir, como aún tienen que generar
ingresos. Segmentación basada en el resultado, por el otro de la mano, es posible identificar y tamaño de un mercado
de servicios financieros perspectiva.
Tome el segmento de "day-trader" en el mercado de valores, por ejemplo – que era creado y dirigido por
comercio electrónico. Desde una perspectiva de medición y segmentación de mercado tradicional, el "day-trader"
mercado mostrado pocos ingresos potenciales o crecimiento a principios de los noventa. En el tiempo, comerciantes
que querían hacer muchas transacciones dentro de períodos cortos de tiempo sólo podría hacerlo mediante la
celebración de un asiento en el Consejo de intercambio. Con un número limitado de asientos – y un precio de asiento
que superó los ingresos anuales de la mayoría de la gente – no es de extrañar este mercado fue relativamentepequeños
desde una perspectiva generadoras de ingresos. Como resultado, las empresas fueron disuadidas derealizar inversiones
en este mercado.
9
Sin embargo, si las empresas como Merrill Lynch estudiaron el mercado usando unlente orientada a resultados,
hubieran visto un panorama muy distinto. A lo largo de los años 90, al contratar productos para comerciar, mucha gente
quería "aumentar el número de transacciones que podrían introducirse por día", "minimizar el tiempo necesario para
completar un oficio" y "minimizar el costo de hacer uncomercio." Usando segmentación resultado – directivos habrían
encontrado precisamente cuántos comerciantes encontraron estos resultados importantes y insatisfecha. El porcentaje
de personas en este segmento – y el tamaño del mercado – habría sido definidas. La realidad es que el mercado ya
existidas, pero potenciales comerciantes estaban esperando una solución viable llegar antes de hacer una mover. Cuando
lo hizo, eran rápidos para actuar, generando ingresos para empresas como E-Trade y estableciendo el día-comerciante
del mercado de un tradicional financiero perspectiva.
Las características inherentes de la segmentación basada en el resultado de proporcionan a los directoresun
medio proactivo buscar nuevas oportunidades de crecimiento. [Para más información en la segmentación basada en
resultados, vea el documento de trabajo por Anthony w. Ulwick titulada resultado-Based segmentación.]
Realización de análisis de la competencia: los gerentes realizan normalmente análisis competitivo mediante la
comparación de las especificaciones del producto. En muchas industrias de alta tecnología esto se conoce como
comparando las velocidades y se alimenta. Productos informáticos, por ejemplo, a menudo son evaluados por mirar duro
capacidad, cantidad de memoria, velocidad de disco DVD, velocidad de procesador y el tamaño de pantalla del disco.
Aunque estas especificaciones de producto pueden ofrecer una idea de las fortalezas y debilidades, de un producto
asumenque los clientes medir valor a lo largo de estas mismas dimensiones – que no lo hacen. En cambio,clientes medir
valor basado en la capacidad de un producto para ayudarles a ejecutar un trabajo y lograr resultados importantes. Es esta
lógica defectuosa que socava muchos análisis competitivo actividades.
Por el contrario, mediante el uso de los 50 a 100 los resultados deseados y las declaraciones de trabajo y
restricción como métricas contra el cual comparar el rendimiento de los productos competitivos, los administradores
puedenpara obtener la visión única de cómo realizan los productos contra las medidas del cliente devalor.
En lugar de comparación de velocidades y alimentaciones, fabricantes de PC, por ejemplo, son capaces de comparar
qué equipos son los mejores en ayudar a los clientes "minimizar el tiempo que tarda en cargar todos necesarios
programas de inicio para arriba", "minimizar el tiempo que tarda en pasar de un dial-up a una LANconexión a recuperar
correo electrónico" o "minimizar la frecuencia con la cual se pierden datos". Sabiendo que mejor producto satisface
estas y decenas de otros resultados deseado cliente proporciona a los desarrolladores y comercializadores con detallada
visión competitivas fortalezas y debilidades de cada fabricante – y mediciones precisas contra la cual tomar acción si
es necesario. En un típico escenario orientada a resultados, los gerentes no sólo saben cómo cada competidor realiza a
lo largo de cada dimensión de valor, pero también saben que los resultados son los más importantes – para que los
recursos pueden ser rápidamente asignados para superar las debilidades que son la mayoría debilitante.
Lo más interesante, sin embargo, es que con esta información en mano, los gerentes son a menudo mejor
ignorando su competencia y centrarse específicamente en sus clientes medidas de valor. División tecnologías de Pratt
& Whitney Aircraft, por ejemplo, encontró que el Reino midiendo su desempeño contra el cliente es prioridad los
resultados – en vez de comparando las especificaciones con productos competitivos – fueron capaces de pasar menos
tiempo segundo adivinar sus acciones y mucho menos obligado a copiar ciegamente las acciones de fieltro su
competidores. Con un enfoque en lo que sus clientes querían – en lugar de lo que hacían sus competidores – esta división
lograron aumentar la satisfacción del cliente en un 35% sobreun período de dos años y han logran esto sin ser distraídos
por las a menudo erróneo acciones de su competidores.
Brainstorming Ideas para el crecimiento: el mayor inconveniente para la mayoría de ideas y los esfuerzos de
generación de idea es incapacidad de gestión para informar a los empleados donde debe su creatividad ser enfocado.
Porque los administradores no tienen la información que necesitan para foco creatividad empleado, los empleados pasan
la mayor parte de su tiempo y esfuerzo pensando en ideas que entregar poco valor para el cliente. Si un fabricante de
razor no sabe que "minimiza la irritación de piel" y "reducir el número de muescas" es resultados importantes e
insatisfechos, entonces ¿cómo puedeempleados concentrar sus energías creativas en una forma que garantice la creación
de valor? Es esta falta de perspicacia que retarda el proceso de generación de la idea, como los administradores a menudo
aplican un método rudimentario las actividades de intercambio de ideas y la ideación. Empleados piensan sobre el
producto, distribución, precios, servicio y cuestiones de publicidad y generar cientos de ideas en todas las disciplinas,
atascarse y ya complejo proceso hasta el punto donde la inacción es común.
Este tema es superado cuando los gerentes y empleados por igual saben ¿qué trabajos clientes están tratando de
hacer y qué resultados intentan lograr – y saber por adelantado ¿cuál de estos puestos de trabajo y los resultados
representan oportunidades de mejora. Con esto conocimiento, los empleados son capaces de enfocar su creatividad, con
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precisión, los puestos de trabajo menos atendidos y los resultados. Si gerentes sabían que "detener sangrado cuando
Mellado" y "minimizar irritación de la piel" fueron marginadas puestos de trabajo y los resultados respectivamente,
entonces serían capaces de empresa creatividad y recursos se centran en la creación de nuevo valor a lo largo de esas
dimensiones. La oportunidad de empleados viene con una idea valiosa es mucho mayor si saben dónde enfocar su
atención – ciertamente más que cuando usando el enfoque típico de la escopeta. Paul Zarookian, Vicepresidente
Ejecutivo de la división de finanzas de primas de seguros AIG, cuyo equipo centrado en los resultados deseados cuando
mejorar relación de AIG crédito con sus agentes y corredores dice: "saber dónde enfocar nuestra creatividad marcó la
diferencia en el mundo. El proceso proporciona una lista prioridades clara oportunidades cliente generado. Esto dio
lugar a nuevas ideas para cambios en el proceso operacional y servicios basados en web. Lo más importante, la
información nos impedía gastar recursos en funciones de servicio nuestros agentes considerara de poco valor. Nos
estamos seguros de que hemos ideado una solución innovadora, que nos proporcione un competitivo ventaja. "
Como el equipo Interino Imperial trabajó su camino a través de la idea de las sesiones de generación, hicieron
varias observaciones que valga la pena. En primer lugar, reconocieron que muchas de las ideas que generan no
requieren nuevas tecnologías o la invención; por el contrario, eran las aplicaciones inteligentes de la tecnología
existente, centrado en la satisfacción de los resultados específicos del cliente. Esto ayudó a disipar el mito que la
innovación depende de la creación de nuevos tecnología.
En segundo lugar, se observó que su solución de avance no fue el resultado de alguno gran idea o característica.
Más bien fue el resultado de muchas ideas o características reunidas colectivamente añadir un valor significativo a la
oferta global – sin diluir inadvertidamente valor a lo largo de otros importantes dimensiones.
Evaluación de Ideas: con cientos de ideas a considerar, los gerentes deben podemos para determinar cuáles
ideas para perseguir y para renunciar. Desafortunadamente, el concepto evaluación técnicas utilizadas en el ambiente
orientada hacia el cliente rara vez producen resultados exactos u óptimos– y una vez más la causa puede estar vinculada
a no tener el tipo correcto de información.
Varios enfoques son comunes. Por ejemplo, algunos administradores simplemente elegir seleccionar ideas que
tienen un atractivo intuitivo, son fáciles de implementar o puede justificarse más fácilmente de una perspectiva
financiera. Otros gerentes pueden poner ideas a través de un proceso willowing que filtra esas ideas que no se ajustan al
modelo de negocio actual o conocer otras métricas estrictas que se definen internamente. Más disciplinados los
administradores pueden utilizar grupos de enfoque al cliente – dondelos clientes ofrecen sus opiniones en cuanto a qué
ideas les gusta mejor. En menos disciplinados ambientes, política y metas personales pueden ser una fuerza impulsora
y una idea puede ser elegida no por sus méritos, , sino porque cuenta con el respaldo por un ejecutivo de gran alcance,
un ingeniero agresivo o una convincente comercializador que espera que su producto vaya a mercado.
El problema subyacente con cada uno de estos métodos es que no incorporan las medidas de los clientes de
valor en la evaluación del proceso y no llegan a considerar cómo mucho valor para el cliente es probable que entregará
las ideas. En el entorno orientada a resultados, ideas son evaluados por su capacidad de satisfacer los resultados que los
clientes están tratando de lograr cuando se realiza un trabajo. Pensando en los resultados deseados de 50 a 100 como
métricas en un "Cliente Scorecard", los gerentes (usando un equipo interno – no clientes) son capaces de medir el grado
a cada idea que satisface el conjunto de resultados. Una solución que satisfaga a todos los los resultados completamente
– y hace su trabajo perfectamente – entrega 100 por ciento de todo el valor que es deseada. Usando este método, se
cuantifica la cantidad de valor entregado por todo propuestos ideas a lo largo de es probable que esta escala, permitiendo
a los administradores determinar cuánto más valor una idea entregar sobre otro – y lo más importante, cuánto más valor
cada idea es probable que entregar sobre las ofertas actuales y soluciones competitivas así como. Las fortalezas y
debilidades de cada solución también puede ser identificado y los fracasos pueden ser evitado.
Cuando J.R. Simplot utiliza un enfoque orientado a resultados para mejorar sus papas a la francesa oferta de
productos, fueron capaces de eliminar varias ideas de consideración y elaborar otros de valor significativo. Gerente de
desarrollo de negocios, dice Kim Westover, "la capacidad de cuantificar nuestras ideas contra el cliente las medidas de
valor realmente cambió nuestros planes – de hecho totalmente reordenar nuestras prioridades de desarrollo. Utilizando
este enfoque hemos podido generar y validar ideas interesantes que nosotros nunca hubiera descubierto usando
tradicional métodos.
Varias ideas demostraron la mejora dramática sobre productos actualmente comercializados. Una idea, que nos
habíamos previamente ignorados, convertido en un proyecto de la estrella, después vimos cómo se dirigía a muchos
clave de oportunidades de mejora a través de un gran porcentaje del mercado. Esto información recopilada como parte
de este esfuerzo se clarifica y fundamentada precisamente qué acciones nuestras diseñadores debían seguir para crear
productos emocionantes. Como un importante beneficio adicional, el tiempo y energía anteriormente gastado en
11
cabildeo fue eliminado como selección de proyectos se basaba en el uso de resultado herramientas basadas en lugar de
las ventas de un campeón. " A menudo encontramos que esta base para acuerdo permite gestores mantener su
convicción frente a la oposición, como son capaces de defender cuantitativamente su posiciones.
Tomando las conjeturas, emoción y variabilidad en el proceso de evaluación trae disciplina y previsibilidad al
proceso de innovación. Como resultado, los administradores son capaces de predecir, por adelantado, qué ideas son
pena y cuáles no. También son capaces de identificar aquellas situaciones en que puede añadir valor a lo largo de ciertas
dimensiones sino que realizan una nueva idea mal a lo largo de un conjunto de resultados que tienen una mayor
importancia al cliente. Pudiendo hacer el derecho diseño equilibrio las decisiones y soluciones que echo de menos la
marca son causas comunes de falla del producto que se evitan en el resultado-conducido ambiente.
Generación de propiedad intelectual: las empresas invierten millones de dólares en propiedad intelectual (IP),
pero irónicamente más del 95 por ciento de todas las patentes emitidas no resultar en un exitoso producto o servicio,
como no hay método existe – en el medio ambiente orientada hacia el cliente – a determinar cuáles ideas son propensos
a ser valorado por los clientes. En el entorno orientada a resultados, sin embargo, son capaces de medir – antes de
desarrollo – la cantidad de valor generado por las empresas una nueva idea y como resultado puede pasar menos tiempo
persiguiendo y protección IP de poco valor y invertir sólo en IP que se ocupa de los resultados importantes e
insatisfechos. Más importante aún, pueden ser proactivo en la generación de IP que crea y sostiene un valor competitivo
posición.
Grupo de tecnología de Radio de Motorola, por ejemplo, utilizar este enfoque para avanzar su posición en el
combustible celular tecnología, como fueron capaces de determinar que los clientes no sólo hubiese celdas de
combustible para proporcionar energía, pero también quería que permitir usos determinar rápidamente cómo seguía
siendo mucho combustible; minimizar el tiempo durante la recarga; minimizar la degradación del rendimiento como
combustible estaba agotado; evitar daños por sobrecarga; y minimizar el agotamiento del combustible mientras que el
dispositivo No estaba en uso. Al examinar las patentes existentes, encontraron que sus competidores tenían omite la
creación de propiedad intelectual relativos a muchos de estos aspectos de la tecnología de celdas de combustible
comercialización.
Con la intención de crear un amplio cerco patente – y saber sólo donde enfocar sus conocimientos – Motorola
convocó a un equipo de físicos, ingenieros y tecnólogos y sistemáticamente formulado ideas patentables que dirigió el
más importante y menos satisfecho deseado los resultados.
Encontraron que este enfoque ha cambiado la forma pensaban sobre la innovación. Prefiero que tratando de
encontrar mercados para las nuevas tecnologías, estaban ideando nuevas tecnologías para la expreso propósito de
conducir valor en un mercado concreto. Sabían que si se podría topar con una idea que dirigió la medida del valor
entonces esa idea sería digna de protección. Ellos también encontró que aplicar disciplina al proceso creativo no
obstaculizar creatividad – algo canalizaron en la dirección correcta para el resultado deseado, por ejemplo, una idea
valiosa y patentable, más probable es que pudiera lograrse.
Muchas de estas patentes ya publicadas, Motorola ha creado sistemáticamente unvalioso valla patente – lo que
hace difícil para otros abordar las oportunidades que conduzcan a la exitosa comercialización de la tecnología de celda
de combustible próxima. Curiosamente, se logró esta hazaña sin hacer grandes inversiones en desarrollo de la
tecnología de alto riesgo. Como se indicapor el Gerente de tecnología de Motorola el Dr. Bob Pennisi, "este proactiva,
orientada a resultados enfoque cambió radicalmente la forma en que nos acercamos a la tarea de generar IP. En vez de
perdiendo tiempo y recursos para generar y proteger ideas de poco valor, sabíamos exactamente donde IP que traería
valor a los clientes durante la creación de un activo valioso para generar Motorola. "
Comunicación de valor para los clientes: como parte del esfuerzo de mercadeo, los gerentes debe encontrar
la mejor manera de posicionar sus productos y servicios con el fin de vender más unidades posible. En el entorno
orientada hacia el cliente, esto a menudo resulta en reclamos sobre empresas sus productos y servicios que no estén
bien respaldados. Por ejemplo, un producto alrededor de posicionamiento un conjunto de declaraciones de necesidad
como "confiable", "consistente" y "robusta" o un conjunto de beneficios declaraciones tales como "más rápido",
"mejores" y "baratas" es ineficaz porque este tipo de declaraciones son ambiguas y sujeto a muchas interpretaciones.
Como resultado, haciendo que la afirmación de una maquinilla de afeitar es "fácil-a-maniobra" porque tiene un mango
recubierto de goma, por ejemplo, puede despertar sospechasde clientes que evalúan la habilidad de "fácil-a-maniobra"
en términos de la navaja para "minimizar la frecuencia de nicks al afeitarse a través de la línea de la mandíbula" – un
resultado que la goma mango y otras características del producto no satisface en absoluto. Cuando falta, este nivel de
precisión eventualmente conduce a una disminución en la lealtad del cliente, los clientes perciben a las demandas más
amplias para ser engañosa. Esto puede explicar por qué los consumidores encuentran demanda de Ford "Calidad es
12
trabajo uno" y reclamo de Aetna de "Promesa convirtiendo en acción", son difíciles de creer.
En el entorno orientada a resultados, los administradores son capaces de posicionar un producto, servicio o
empresa con precisión – por lo que es posible conectar más sólidamente con los clientes. Usando los resultados como
insumo clave, directores saben todas las medidas de valor que debe ser satisfecha por un producto o servicio antes de
hacer una amplia demanda sin temor a la erosión del cliente lealtad. Si un fabricante de maquinilla de afeitar, por
ejemplo, sabía todos los resultados relacionados con la seguridad de la maquinilla de afeitar, serían capaces de diseñar
características del producto para abordar cada uno de los resultados de docena o algo así antes de hacer el reclamo que
su producto fue el "más seguro" maquinilla de afeitar disponible hoy. Si su producto dirigido a los resultados de uno o
más – pero no todos – el producto puede colocarse a lo largo de esas dimensiones con más precisión.
Venta de productos y servicios: muchas estrategias de ventas dirigen específicamente las ventaspersona para
descubrir las necesidades del cliente y beneficios y el trabajo para encontrar una solución que satisface esas
necesidades. Porque la persona de las ventas es inicialmente la obtención de información ambigua – por ejemplo,
declaraciones como fácil de usar, confiable, eficiente y segura – terminan perdiendo el objetivo cuando presentando su
caso para sus productos y servicios.
En el entorno orientada a resultados, la fuerza de ventas es educada – por adelantado – en el puestos de trabajo
el cliente está tratando de hacer, el específico deseado los resultados están tratando de lograr, los segmentos basados en
resultados que existen y las restricciones de clave para la compra. Armados con esta información, la organización de
ventas está en una posición mucho mejor para hablar con el cliente en una lengua que entienden y a encontrar para ellos
el producto o servicio. Además, se son menos propensos a empujar una característica no deseada o a hablar de beneficios
que no son de interés. Saber qué clientes están tratando de lograr hace más precisa el proceso de ventas ycentrado.
Medición de la satisfacción del cliente: al medir la satisfacción del cliente, muchos gestores piden a clientes
que les diga qué tan bien un producto, servicio o empresa realizada a lo largo deun número de diferentes dimensiones.
Estas medidas se expresan generalmente en forma de necesidades o beneficios. Por ejemplo, muchos hoteles pedir los
clientes satisfacción tasa basan en atributos tales como "simpatía del personal", "limpieza de las habitaciones" y
"calidad de los alimentos". Aunque estos declaraciones proporcionan una idea de una potencial fuerza o debilidad, no
son predictores de éxito futuro ni hacer ofrecen penetración en donde deberían adoptarse medidas en el caso de un
satisfacción baja valoración – convirtiéndolos en recurribles. Por ejemplo, si se reciben altas calificaciones sobre un
período de tres meses, esto no garantiza que se recibirán calificaciones altas en los próximos período de tres meses,
como las métricas que impulsan las puntuaciones son desconocidas, no se mide y como un resultado no administrada.
Además, si encuentra un gerente del hotel que están haciendo mal por "amistad de personal", no saben exactamente
qué acción tomar. Debe entrenar el grupo llegadas, los botones, el personal de servicio a la habitación o el operador
del hotel? Desde la medida del valor para el cliente es desconocido, entonces es el curso necesario del acción.
Cuando usando desea resultados como medidas de satisfacción del cliente, estas cuestiones se resuelven, como
los administradores son capaces de entender no sólo lo que medir y controlar en el prestación del servicio con el fin de
predecir el éxito futuro, pero también son capaces de determinar qué cuando las deficiencias son descubiertas – tales
como "aumentar el número de devolución a los huéspedes que son recibidos como tal al check-in" o "minimizar el
tiempo que sea necesario para eliminar el servicio de habitaciones carros de la sala". Usando las métricas de 50 a 100
típicas como puntos de datos, los administradores son capaces de ganar las entradas precisas que necesitan para
administrar y controlar la prestación de un servicio o el rendimiento de un producto. Mediante la comparación de
satisfacción a lo largo de estas dimensiones, precisa un calibrador de puede obtenerse la satisfacción del cliente –
trayendo la rendición de cuentas a la satisfacción del cliente modelo.
En cada una de las disciplinas de marketing y desarrollo hemos discutido anteriormente – de identificar
oportunidades para medir la satisfacción del cliente – impulsado por un resultado foco transforma la manera en que el
rendimiento se mide y éxito es alcanzado.
Cierre
Como en la mayoría de las disciplinas, los administradores necesitan un lenguaje común alrededor del cual adiscutir
13
problemas y construir una visión compartida. El proceso de innovación no es diferente. Saber que puestos de trabajo,
los resultados y las limitaciones son entradas deseadas y que necesita soluciones, las especificaciones, y beneficiar a
declaraciones dificultan la ejecución exitosa del proceso de innovación da gerentes un nuevo lenguaje a considerar
cuando se habla con los clientes y empleados. Usando esto común lengua – y usando desean los resultados como las
métricas para el pensamiento de six-sigma en innovación – los administradores están mejor posicionados para
transformar la innovación en un negocio manejableproceso.
Hoy, muy pocos empleados en cualquier empresa conocen todos los trabajos que están tratando de clientes
hacer, todos los resultados están tratando de lograr y todas las limitaciones que están parado en la manera del uso del
producto. La mejora es inevitable cuando todos los empleados a través de una empresa tienen acceso a esta valiosa
información y son facultados y motivado para utilizarlo para crear clientesvalor.
La adopción de una filosofía basada en el resultado es el primer paso en la aplicación six-sigma pensando a la
innovación. Sin las entradas adecuadas, el proceso de innovación seguirá siendo un arte. Sin embargo, los
administradores de quién saben qué tipo de información para buscar – y qué tipos de a ignorar – estará en la vanguardia
de la innovación en un negocio manejable la transformación proceso.
Muchas voces de la al cliente
Por Anthony W. Ulwick
Los gerentes de marketing y desarrollo son responsables de identificar oportunidades de para el crecimiento,
segmentación de mercados, realizando análisis de la competencia, generar y evaluar ideas, generando IP,
comunicación de valor a los clientes y medir al clientesatisfacción.
Curiosamente, son dependientes en la obtención de información de los clientes en orden para realizar con éxito estas
actividades, haciendo los "requisitos de cliente" reuniendo proceso uno de los más críticos del negocio procesos.
Entonces lo que es sorprendente es la falta de precisión que existe en la captura necesaria entradas al cliente.
Escuchar el "voz-de-el-cliente" ha sido el mantra de mercadeo para el última década, y aunque se han hecho grandes
progresos como consecuencia el orientado hacia el cliente- movimiento, la 'voz' que los gerentes están escuchando a
las necesidades para ser refinado en orden para la comercialización y desarrollo a ser más exitosos. Simplemente ya
no es suficiente para pesebres a reunir los requisitos del cliente. Más bien deben saber exactamente qué tipos de
información son necesario y qué tipo de información están recopilando para crear un modelo más responsable de la
innovación.
La siguiente tabla resume los tipos de información que normalmente se recogen cuando se habla con los
clientes y contrasta con los tipos de insumos que son necesarios para administrar mejor su desarrollo y la
comercialización actividades.
Medio ambiente orientada hacia el cliente – "voz de la al cliente"
Solución Especificación Necesidad de Beneficio
14
Una solución es el medio
por el cual una necesidad o
resultado está satisfecho.
Una solución de se afirma a
menudo como una idea, un
concepto o un producto o
servicio característica.
Soluciones de
maquinilla de afeitar,
por ejemplo, pueden
incluyen:
• Triple cuchillas
• Una goma manejar
• Una lubricación tira
• Una más potente motor
Dando a los clientes las
soluciones que soliciten a
menudo resulta en la
creación de productos
"réplica" de y servicios.
Clientes son raramente
calificados para sugerir un
avance solución.
Una especificación es un
parámetro para un
producto de diseño o
servicio. Tamaño, peso,
color, forma, aspecto y
sensación puede ser
especificada por un
cliente.
Las especificaciones de
la maquinilla de afeitar,
por ejemplo, pueden
incluyen:
• Una mayor manejar
• Más ligero en peso
• Un elegante Mira
• Titanio cuchillas
Diseño de productos y
servicios para satisfacer un
especificación del cliente
es peligroso como dejar de
clientes considerar todas la
diseño decisiones trade-off
debe ser hecho.
Una necesidad es una alta
descriptor del nivel de
calidad y a menudo se
resume en una
declaración como
robusto, confiable, eficaz,
fresco, consistente y
resistente.
Necesidades de
maquinilla de afeitar, para
ejemplo, mayo incluyen:
• Durable
• Confiable
• Robusto
• Fuerte
Necesidad de
declaraciones es a
menudo vagos y ambigua,
lo que dificulta para los
ingenieros y
desarrolladores para
determinar exactamente
qué hacer para crear
cliente valor.
Un beneficio es un
declaración como easy-
to-use que los clientes
utilizan para describir
qué valor se gustaría una
nueva característica o
solución a entregar.
Beneficios de la
maquinilla de afeitar,
por ejemplo, pueden
incluyen:
• Largo duradera
• Rápido afeitarte
• NinguÌ n slip agarre
• Baja costo
Benefician las
declaraciones se
expresan a menudo en
un alto nivel y no
proporcionan la
precisión necesitada
para determinar cuán
para mejorar el producto
o servicio rendimiento.
El medio ambiente impulsado por resultado – deseado clientelos resultados
Un resultado deseado define lo que se tratan de clientes
para lograr y cómo miden el valor al contratar un
producto para conseguir un trabajo hecho.
Deseado los resultados son únicos en que declaran un
dirección de mejora (minimizar o aumentar), contienen
una unidad de medida (número, tiempo, frecuencia) y el
estado lo que intentan los clientes resultado alcanzar.
Los resultados deseados, cuando capturaron correctamente,
son también estable con el tiempo, como representan
medidas de desempeño que son inherentes a la ejecución de
un trabajo específico – y estas métricas siguen siendo
medidas de valor para mientras clientes están tratando de
conseguir ese trabajo hecho.
Pueden ser utilizados una y otra vez – años – a mejor
ejecutar muchos desarrollo y marketing actividades.
Como ejemplo de los resultados deseados, un usuario
de maquinilla de afeitar, por ejemplo, puede que
desee para:
• Minimizar el tiempo necesario para preparar la
piel para el pelo eliminación
• Minimizar la frecuencia de con muescas
• Minimizar el número de pasos que deben serhecho
para eliminar no deseados cabello
• Reducir la frecuencia con que el pelo debe quitar
• Minimizar la probabilidad de piel irritación
• Minimizar la probabilidad de en-crecido pelos
15
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24 -levantar requerimientos para un diseño innovar---ok

  • 1. Proyectos de Emprendimiento Herramientas para emprendedores. Levantar requerimientos para un diseño innovador Levantar requerimientos para un diseño innovador 1 Muchos directivos creen que hacen un buen trabajo capturando sus los requisitos de cliente. En realidad, no lo hacen – y su incapacidad para hacerlo les está impidiendo gestión de la innovación como un negocio clave proceso. En un estudio de 270 empresarios llevada a cabo por el consultoría con sede en Florida Strategyn, se encontró que 72% de la comercialización y gestores de desarrollo estaban satisfechos con la capacidad de su empresa para capturar los requisitos del cliente. Dada esta percepción, es difícil para que muchos administradores de aceptar que la raíz causa de muchos producto fallido e iniciativas de servicio cae directamente sobre su incapacidad para capturar el al cliente entradas que desarrollo y comercialización deben gestionar con éxito la innovación. ¿Cómo es posible? Concedido, gerentes experimentan poca dificultad en la recolección de información de los clientes, pero los problemas que enfrentan derivan de los tipos de información que recogen y posteriormente usada como entradas cuando diseñar y evaluar nuevos productos y servicios ideas, segmentación de mercados, generar IP, medición de la satisfacción del cliente y ejecutar otrodesarrollo estratégico y marketing actividades. En nuestros 12 años de experiencia con organizaciones en muchas industrias, hemos encontrado que cuando reuniendo al cliente las entradas gerentes tienden a capturar cuatro tipos de información: soluciones; Especificaciones de diseño; las necesidades del cliente y las declaraciones de beneficio del cliente. Técnicamente, todo estos tipos de información son "requisitos de cliente" – y algunos pueden ser útiles para algunos con fines comerciales, pero ninguno de ellos – especialmente el cliente necesita y beneficios – son los tipos de entradas que son necesarios para crear con éxito nuevos productos y servicios y para transformar la innovación en un proceso de negocios sistemática y manejable. De hecho, usando estos tipos de información a menudo hace que los gerentes de fallas son fervientemente tratando de 1 Anthony W. Ulwick es el Presidente y CEO de Strategyn Inc., una gestión de la innovación software consultoría y empresa, firma con sede en Lantana, Florida. Es el autor de girar a la entrada del cliente en innovación, HBR enero de 2002 y formulación de la estrategia de negocio (Quorum Books, 1999). Puede contactarse a ulwick@strategyn.com. 1
  • 2. evitar. Hasta la fecha, no han logrado muchos gestores de para distinguir un tipo de información de los otros – aunque cada tipo de información es claramente diferente y conduce el proceso de innovación de una manera diferente dirección. La incapacidad para capturar entradas al cliente conveniente proviene de un vacío que ha existido durante años en nuevo producto y desarrollo de los servicios, aún no se ha establecido como ninguna definición clara en cuanto a exactamente lo que denota el requisito de un buen cliente. Tampoco se ha establecido como para qué insumos son necesarios al desarrollo y comercialización efectivamente a crear, posición y vender productos y servicios. Como resultado, hay ciertos tipos de información, que cuando se utiliza con eficacia, son capaces de transformar la innovación en un manejable y procesos predecibles. Como demostraremos, estos tipos de información sirvan las medidas de rendimiento que se necesitan para aplicar six-sigma en pensar innovación. En los años hemos estudiado y desarrollado el proceso de innovación, hemos identificado tres tipos de información que debe ser capturado de clientes para medirrendimiento. Son los "trabajos" los clientes están tratando de hacer cuando se utiliza un producto o servicio; los "resultados" están tratando de alcanzar al realizar estos trabajos en una variedad de las circunstancias y las "limitaciones" que les impidan la adopción o utilizando un nuevo producto o servicio. Puestos de trabajo, los resultados y las limitaciones son insumos críticos para el proceso de innovación porque ellos representan las tres avenidas primarias en que los administradores son capaces de lograr un crecimiento: (1) por ayudando a los clientes realizar trabajos auxiliares o nuevos puestos de trabajo que no pueden realizarse antes, (2) por ayudando a los clientes realizar mejor un trabajo específico, o (3) por ayudar a los clientes a superar los obstáculos que interponga en ellos realizar un trabajo específico en conjunto. Por ejemplo, una célula fabricante del teléfono puede lograr crecimiento permitiendo a los usuarios realizar trabajos auxiliares tales como para obtener indicaciones para llegar y jugar; por mejores resultados satisfactorios como minimizar el tiempo que toma para encender el dispositivo o previniendo la probabilidad de errores mientras marcado y por superar los obstáculos para el uso, como la imposibilidad de usar el teléfono celular en ciertos edificios y en el movimiento de vehículos sin el temor de ser la llamada cayó. Cuando los administradores comprendan los trabajos y los resultados que sus clientes están tratando de lograr y las restricciones están tratando de superar, mejoran drásticamente sus posibilidades para el crecimiento, como saben exactamente dónde crear valor – dejando menos al azar. Antes de que definir cada uno de estos tipos de información más detalladamente y explicar cómo se transforman los como gestores del desarrollo y la comercialización realizan muchas de sus actividades estratégicas, permite hacerclaras las diferencias entre los tipos de información típicamente capturado – soluciones, especificaciones, necesidades y beneficios – y demostrar cómo puede impactar negativamente desarrollo y las actividades de marketing. Es importante para los administradores ver exactamente qué información son usar y cómo no puede entorpecer su capacidad para crear el próximo avance solución. Reunión del clienterequisitos A mediados de los 80 de gerentes comenzaron a reconocer que ser impulsada por la tecnología – la práctica de crear nuevas tecnologías y luego tratando de encontrar mercados para ellos – era aproximación ineficiente a la gestión de la innovación y llevó a muchos esfuerzos fallidos. Como un resultado, impulso desplazado al movimiento orientada hacia el cliente , que requiere los administradores de ti primero entender lo que el cliente quería antes de invertir en la creación de un nuevo producto o servicio. Como parte de este movimiento, los gerentes buscaban insumos necesarios de clientes – y estos entradas llegó a ser conocidos como "los requisitos del cliente". Como el proceso para conseguir estas entradas evolucionadas, se convirtió en popular – y sigue siendo hoy – para capturar lo que el cliente dice y usar esa información como insumo en el proceso de innovación. Este enfoque se refiere a menudo como capturar el "voz del cliente". Lógicamente, centrándose en el "voz-de-el-cliente" tiene sentido, ya que requiere que las compañías escucha atentamente a los clientes – pero esta práctica tiene dos grandes inconvenientes: en primer lugar, los clientes no sé qué tipo de información es necesarios para crear mejores productos y servicios así expresan sus requerimientos en un lenguaje que es conveniente para ellos – por ejemplo, soluciones, las especificaciones, necesidades y beneficios – pero no es apropiado para la creación de avanceproductos y servicios. Segundo, porque muchos gestores de aplicarán el "voz- de-el-cliente" tan literalmente, usan las declaraciones exactas clientes hacen como insumos en el proceso de innovación – sin reconocer las diferencias entre los tipos de entradas que probablemente están obteniendo. Como resultado, se a menudo dejar de considerar cómo estas entradas diferentes pueden afectar la manera identifican oportunidades, segmentar los mercados, generar y evaluar ideas, productos de posición y servicios, medir la satisfacción del cliente y realizar otro desarrollo estratégico y marketingactividades. 2
  • 3. Echemos un vistazo a lo más comunes tipos de entradas directivos están obteniendo de clientes en la actualidad y entender las distinciones entre cada uno y las ramificaciones de utilizando como insumos para el proceso de innovación. [Para un Resumen de las diferencias, consulte la barra lateral titulado – "Muchas voces de la cliente".] Solución: muchos clientes ofrecen sus requerimientos en forma de una solución, que incluye declaraciones de ideas, nuevos conceptos o sugerencias para las características del producto o servicio. Una solución es el físico o tangible de la entrega que está incluido en el producto o servicio. Por ejemplo, un fabricante de máquinas de afeitar puede oír de clientes que quieren "triples blades," "un mango recubierto de goma" o una "banda de lubricación". Cada uno de estos Estados representa una característica de producto posible o solución. Aceptar soluciones como requisitos de cliente es común, pero la práctica está plagada de inconvenientes. Mayoría de los clientes no es técnicos, ingenieros o científicos y no sabemos las mejores soluciones – como resultado, dando a los clientes las soluciones que soliciten a menudo conduce a la decepción del cliente. Esto es no quiere decir que la idea de un buen cliente debería considerarse – debe. Sin embargo, cuando la captura de requerimientos del cliente, los gerentes debenbusca para capturar los criterios de los clientes utilizan para medir el valor de una solución – no ideas para la propia solución. Por ejemplo, el fabricante de la navaja debe darse cuenta de que los usuarios están tratando de para "reducir el número de muescas al afeitarse" y que una franja de lubricación es una manera en que este criterio puede ser satisfecho. Como lo demostraremos más adelante, comprensión estas medidas de valor es la clave del éxito innovación. Cuando el emprendedor captura los requerimientos estaría también capturando los criterios usados para evaluar la solución, no tanto las ideas sobre la solución es si misma Especificación: una especificación es una entrada en la que el cliente declara la deseada tamaño, peso, color, forma, aspecto, sensación u otro producto y servicio características – en un intento de dar forma a la solución. Por ejemplo, los usuarios de la maquinilla de afeitar pueden solicitar que tienen una hoja de afeitar "unmayor manejo" o ser "más ligero en peso" o " tienen un elegante Mira ". Cada una de estas afirmaciones es un intento de especificar ciertos parámetros del diseño. La aceptación de especificaciones como insumos en el proceso de innovación es común en muchas empresas y especialmente común entre contratistas del gobierno, como el gobierno a menudo especifica sólo lo solución quieren entregados. Aunque esto puede ser apropiados en ciertas situaciones, otra vez asume el cliente sabe la mejor solución, que a menudo No es el caso. Una manija más amplia, por ejemplo, puede han solicitado para evitar que la maquinilla de afeitar resbale hacia fuera de la mano del usuario mientras se afeita – y a pesar de un control más amplio puede ser útil, una solución superior puede ser una agarradera estriada. Además, los clientes rara vez entienden las ramificaciones que se declara una especificación. El usuario de la maquinilla de afeitar, por ejemplo, puede darse cuenta que un más amplia manija hará difícil de maniobrar la afeitadora en ciertas áreas – impactando negativamente otros resultados importantes. Aceptando las especificaciones como entradas al cliente inherentemente previene ingenieros y diseñadores puedan usar sus habilidades creativas para idear superior soluciones. Necesita: una necesidad es una forma universal de entrada del cliente y típicamente se afirma como un descriptor de alto nivel de calidad. No es raro para un cliente que dicen que quieren un producto o servicio a ser "confiable", "eficaz" y "robusta", "estable", "resistente", "consistente", "poderoso", "resistente", "útil" o "confiable". Los usuarios de la maquinilla de afeitar, por ejemplo, pueden decir que quieren un razor para ser durable y fuerte. Tal como se define aquí, necesita característico se expresan en forma de un adjetivo e intrínsecamente no indican un beneficio específico para el cliente. Aunque estos comandos simples proporcionan alguna indicación en cuanto a lo que los clientes están buscando, son a menudo vagas en su significado y ambigua. Mientras que estas afirmaciones pueden ser útiles para marketing comunicación y posicionamiento de fines, son casi imposible a medida o control y como un resultado presentan los diseñadores, desarrolladores e ingenieros con la tarea imposible de tratar de resolver sólo lo clientes significan "eficientes" o "confiable". ¿Si los ingenieros enfrentan la tarea de hacer una navaja más "durable", por ejemplo, intentaría hacer la hoja dure más, resistir la flexión o soportar la humedad constante? Cualquiera de estas acciones satisfaría medida verdadera del cliente de "durable". En general, necesitan declaraciones dejan demasiado al azar. Esto a menudo conduce a la frustración y fricción entre marketing y desarrollo, como la comercialización cree que están proporcionando desarrolladores con requerimientos del cliente y los desarrolladores creen que están recibiendo información inútil – que desde su perspectiva, 3
  • 4. son. Los clientes del estado a menudo sus requerimientos en este formato como estas declaraciones generalmente Resumen lo que están buscando, pero éstos necesitan declaraciones, en casi todos los casos, no son lo suficientemente precisa para ser aportaciones útiles a la innovación proceso. Beneficio: un beneficio es una instrucción – como "easy-to-use", "más rápido", "mejor" o "más barato"– que los clientes utilizan para describir qué valor les gustaría una nueva función o solución para entregar. Un usuario de maquinilla de afeitar, por ejemplo, puede decir que quieren un "mejor afeitado", "easy clean up", o "un rápidoafeitarse". Como necesidades, estas declaraciones pueden ser útiles para fines de comunicación, de marketing pero aquí otra vez, presentan los diseñadores e ingenieros con información que es a menudo ambiguo, ONU-medibles y en recurribles. En un estudio se realizó con los usuarios de teléfono celular Motorola, por ejemplo, encontramos que había 21 diversas maneras en la que los clientes definen "easy-to-use". Incluyeron, por ejemplo, los resultados tales como "minimiza el tiempo necesario para buscar una necesaria número de teléfono", "reduciendo al mínimo la probabilidad de llamadas que inadvertidamente presionando la tecla pad" y "minimizar el tiempo necesario para marcar un número sin mirar el teclado". Sin entender exactamente lo que está destinado, y cuáles son las medidas de valor más importantes,directivos corren el riesgo de centrarse en las oportunidades mal y hacer el mal diseño las decisiones de compensación. Es importante saber apenas Qué tipo de información que son responsables de obteniendo al capturar el "voz- de-el-cliente". Muchas empresas consciente o inconscientemente capturan una combinación de todos estos tipos de información y el intento de usarlos todos – agregar a la confusión. Lo que muchos gestores de no reconocer, sin embargo, es que ninguno de estos tipos de de información proporcionan los desarrolladores, ingenieros, comerciantes y otros con los insumos que necesitan a idear soluciones innovadoras y transformar el proceso de innovación en una previsible disciplina. Como demostraremos, siendo orientada hacia el cliente no es suficiente, los gerentes deben ser orientada a resultados. ¿Cuáles son los tipos de cliente entradasnecesario? La innovación es el proceso de creación de soluciones de productos y servicios que ofrezcan valor de los clientes nuevos y adicionales. Para dominar el proceso de innovación, los administradores deben podemos idear soluciones que satisfagan mejor los clientes criterios utilizan para medir el valor. La pregunta es – ¿qué criterios utilice clientes para medir el valor? Como resultado, los clientes medir el valor de un producto o servicio basado en (1) su capacidad para ayudarles a realizar uno o más puestos de trabajo, (2) el grado para que se cumplan sus resultados deseados cuando se usa el producto para realizar esos trabajos y (3) el grado en que se superan las limitaciones así son capaces de realizar esos trabajos en todas las circunstancias necesarias. El pensamiento aplicado aquí no es ajeno a la mayoría organizaciones. Para mejorar y optimizar los procesos comerciales internos, las empresas tienen sobre el años adoptaron programas de mejoramiento de calidad six-sigma y otros, que requieren los administradores de ti definir y medir el desempeño a lo largo de un conjunto de indicadores clave. Estas métricas son a menudo internamente definido y convertido en el foco de mejora de procesos cuantificables y aumento de clientessatisfacción. Tales esfuerzos de calidad han llevado a mejoras significativas en muchas áreas clave del negocio. Esto six-sigma enfoque puede ser aplicado a la creación de valor de productos y servicios, pero debe ser reconocido que es diferente de los usos típicos a lo largo de dos importantesdimensiones. En lugar de usar internamente define métricas de procesos de negocios de dirección, cuando lo viene a la innovación los gerentes deben aplicar externamente definidas métricas para la relacionada con el trabajo procesos clientes están tratando de ejecutar cuando se utiliza un determinado producto o servicio. Esto es las diferencias fundamentales que permiten comprender mejor los tipos de información que son necesarios para administrar el proceso de innovación. ¡ Explicar. En nuestro estudio de mercados nuevos y existentes, encontramos que los clientes – personas y empresas – "trabajos" con dimensiones funcionales a los que se presentan regularmente y debemos hacer. Cuando los clientes se vuelven conscientes de un trabajo, que busquen un producto o servicio que ellos puede comprar para hacer el trabajo. Cuando afeitarse – o más específicamente, ejecutando el pelo proceso de eliminación, por ejemplo, un hombre puede comprar una hoja y crema de afeitar o afeitadora eléctrica y la loción para después del afeitado para hacer el trabajo. Una mujer puede comprar una tira de eliminación de pelo o un loción de eliminación del pelo. Asimismo, puede comprar un cliente queriendo evitar pérdidas financieras unpóliza de seguros o un contrato de opciones para la protección. Como regla general, los clientes compran productos y servicios para ayudarles a ejecutar un trabajo – si se trata de la depilación o protección financiera. Esto es puestos de trabajo alrededor de que el desempeño deben ser capturadas métricas para crear predecible mejora. Comprensión de los clientes de puestos de trabajo están tratando de realizar – y los pasos 4
  • 5. asociados con ejecutar esos trabajos – es la primera entrada del cliente necesitada para crear nuevo crecimiento mediante la innovación. [Para más información sobre cómo se aplica para mejorar nuestro pensamiento orientada a resultados gestionar la innovación, La solución de los innovadores por Clayton Christensen, IESE, capítulo 3.] También hemos descubierto que cuando los clientes contratan un producto para hacer un trabajo, usan una serie de mediciones – medidas de valor, si se quiere – que definen lo que los resultados deben lograrse en orden para el trabajo a realizar perfectamente. Llamamos a estas métricas sus los resultados deseados. [El concepto de los resultados deseados introdujo por primera vez en la edición de enero de 2002 de HBR – entrada en innovación de vuelta al cliente]. Cuando se ejecuta la depilación o afeitado, por ejemplo, es recomendable minimizar el tiempo de preparación, minimizar el número de clientes mellas, prevenir la irritación de la piel y reducir al mínimo el número de pasos que deben realizarse para eliminar todo cabello. Con productos altamente funcionales tales como aparatos médicos, los teléfonos son los resultados más y los ordenadores, que con menos funcionales productos como refrescos o jabón. Colectivamente, es común para que los clientes estado entre 50 y 100 único desea resultados al describir cómo miden la ejecución exitosa de una tarea específica. Si fuera un producto satisfacer todas las resultados totalmente, los clientes sería capaces de ejecutar el trabajo perfectamente. No en vano, hemos observado las algunos directivos de hecho captura deseado los resultados de sus clientes, pero raramente más que un puñado de captura o distinguir los resultados de las soluciones, las especificaciones, necesidades o beneficios. Además, ellos no consistentemente captura declaraciones de resultado en el mismo formato y a menudo no entiende los beneficios de usar los resultadoscomo insumos en el proceso de innovación. Reconociendo que sólo los resultados deseados deben ser captura de clientes – no necesita, beneficios, soluciones o especificaciones – es el primer paso en para superar los desafíos planteados por el uso de la investigación tradicional métodos. Según lo declarado por el director de investigación de Microsoft Jeff Baker, "en Microsoft hemos sido siguiendo la investigación de mercado centrada en el cliente, voz-de-el-cliente durante algún tiempo. Mientras tenemosalgún éxito con esto en acercando a nuestros clientes, a los planificadores tiempo producto y desarrolladores diría demasiado a menudo, 'esta información no es procesable' y ' no sé qué hacer con esto.' Igualmente en el lado del marketing, tenemos a un punto donde los clientes nos estaban diciendo ' tu mensajes de nivel altos son correctos, pero dónde está el detalle que lo respalde?' No fue sino hasta que empezamos a utilizar un marco que categoriza entradas al cliente en soluciones, especificaciones, necesidades y beneficios que nos dimos cuenta que nos estábamos perdiendo algo a un nivel más profundo, más fundamental – ladel cliente los resultados deseados. Ahora estamos en el camino a la institucionalización en toda la empresa deseado los resultados como la forma fundamental de entrada del cliente que recogemos en la investigación, y tenemos ya visto los resultados de gran alcance que ha tenido en el desarrollo de nuestros productos, marketing y venta grupos. " En el entorno de desarrollo, desea resultados reemplazar las entradas de datos típicos utilizado por equipos para diseñar nuevos productos y servicios. En las comunicaciones de marketing y venta medio ambiente se complemento el uso de las necesidades y beneficios, proporcionando el detalle que se necesita para conectar más sólidamente con clientes. Como entrada de un tercer cliente, hemos descubierto que es beneficioso entender las restricciones que obstaculizan los clientes usando un producto o servicio para ejecutar un trabajo. Estas restricciones a menudo identifican obstáculos para el éxito. Los usuarios de productos de depilación, para ejemplo, no puede utilizar un producto que "duele" o "hace ruido que despierta a otros cuando se ejecuta el proceso de eliminación de pelo". Estas limitaciones pueden impedir que los usuarios ejecutando el trabajo en conjunto – los inhibidores de la compra de un producto o servicio. Otras restricciones de impedir el uso de un producto bajo ciertas circunstancias. Encontrar nuevas maneras de superar estos dos tipos de las limitaciones del cliente a menudo crea una excelente oportunidad para el crecimiento, como demostraremos más tarde. Para entender las consecuencias de ser capaz de capturar cada uno de estos tipos de de información de los clientes vamos a examinarlos alternadamente y resaltar las formas en que que transformar muchos desarrollo y actividades, cambiar de comportamiento organizacional ytraer la disciplina necesaria para la innovación proceso. 5
  • 6. Empleos-a-ser-hecho – una llave de entrada para crecimiento Comprensión de los trabajos que los clientes están tratando de hacer al utilizar un producto o servicio es fundamental, como dicta el área en el cual métricas de performance – o los resultados deseados– debe ser capturado. Sabiendo lo que un producto o servicio está diseñado para realizar es trabajo fundamental para el éxito. Sin embargo, lo que es menos evidente, son las posibilidades de crecimiento que pueden resultar de saber qué otros apoyando o trabajos relacionados con clientes puedan estar interesados en la realización decuando usando un determinado producto o servicio. Esta información a menudo es la clave para nuevos oportunidades de crecimiento. [Vea la ilustración sobre.] Como mencionamos anteriormente, la gente contrata productos y servicios para ayudarles a realizar untrabajo, pero a menudo es el caso que estos trabajos no se ejecutan en serie – como pueden ser los clientesintentar ejecutar otras tareas simultáneamente o en combinación con el trabajo principal de interés. Descubrir lo que otros clientes de puestos de trabajo están tratando de realizar – y determinar cuáles son mal satisfecho – abre la puerta a nuevas oportunidades de crecimiento. Esto suele suceder que 10 a 20 otros trabajos pueden ser de interés. Los usuarios de una navaja de afeitar, por ejemplo, pueden no sólo quiere eliminar el vello – también quieren "evitar la sequedad de la piel", "prevenir las arrugas y el envejecimiento de la piel" o "detener el sangrado cuando Mellado", una actividad que se produce fuera del proceso de afeitado normal. Los usuarios de un Walkman de Sony puede no sólo quiere escuchar música – que también quieren aprender las palabras una canción, aprender más sobre el artista o aprender cuando y donde el artista interpretará concierto. Ofreciendo soluciones que abordan estos trabajos auxiliares y afines a menudo resultados en la creación de un producto innovador o servicio – o combinaciones de ambos. Toma IPod de Apple, por ejemplo, que es un reproductor de MP3 portátil que no sólo permite a los usuarios escuchar música, sino también permite obtener nuevas canciones (legalmente) y organizar y administrar sus colecciones de la canción también. Ayudando a los usuarios realizar estas relacionadas con puestos de trabajo mediante la combinación de productos complementarios y servicios ha permitió rápidamente Apple para obtener dominio en el mercado de reproductor de música portátil con un producto que es considerablemente más caro que los producidos por sus rivales. Como otro ejemplo, los productores de bebidas están sacando productos que no sólo satisfagan sed, sino también los usuarios permiten obtener las vitaminas, nutrientes y hierbas que son necesarios para mejorar el rendimiento en una situación dada. Bebidas SoBe, Red Bull Energy Drink y Glaceau Vitamin Water todo dirección los trabajos funcionales relacionados con clientes están tratando de realizar cuando Temple productos como estos ahora representan un porcentaje considerable de las ventas de bebidas y una sed –. En una tendencia relacionada, también vemos los productores de jugo de naranja agregar calcio a sus productos en un intento de ayudar a los usuarios reemplazar necesitaba minerales. A menudo es el caso de que los usuarios de un producto o servicio están tratando de realizar más de un trabajo a la vez. Las empresas, sin embargo, tienden a centrar sus productos y ofertas de servicio en sólo un trabajo porque S da Job-to-Be Done wr nk s Done Shaving S da Job-to-Be Done Stop g Des Constraints 6
  • 7. abordar los trabajos auxiliares a menudo obliga a desarrollar el nuevo o diferentes competencias o cruzar los límites organizativos. Desarrollo de estas competencias puede requieren de nuevas habilidades y la inversión, pero abordando todos los clientes de puestos de trabajo están tratando de hacerse bajo un determinado conjunto de circunstancias puede pagar grandes dividendos. Desea resultados – métricas que conducen innovación Para cada proceso del negocio existe un conjunto de indicadores que pueden utilizarse para medir su ejecución exitosa. Con las métricas bien en mano, los administradores son capaces de poner los programas deen el lugar que será sobre la variabilidad de proceso de control de tiempo y asegurar su ejecución perfecta. En un manera similar, para todos los clientes de trabajo están tratando de hacer allí existe un conjunto de indicadores que pueden ser utilizado para medir qué tan bien se ejecuta el trabajo. Si bien se ejecuta un trabajo a través de toda la principales dimensiones del desempeño, que el trabajo – en los ojos del cliente – será ejecutado perfectamente. Por supuesto es la clave obtener los parámetros de la derecho contra el cual medir el rendimiento y no es de extrañar, estos indicadores deben venir del cliente. Esto es punto que presenta el problema, como clientes no voz naturalmente la métrica que utilizan para juzgar el valor. Para capturar estas métricas, gerentes no deben esperar capturar la voz del cliente, debe más bien esperan clientes entablar conversación que está diseñado para extraer el información que necesitan – el cliente es deseado los resultados. Aunque esto representa una salida fuerte de requisitos tradicionales reunión prácticas, parece no presentar una tarea imposible. Como se convierte, al hurgarla, los clientes son muy capaces de deslindar los resultados deseados están intentando para lograr – proporcionando una visión más clara que las técnicas observacionales o antropológicas bien afinadas. De hecho, en una entrevista de una hora típica no es infrecuente para capturar entre 20 y 30 desea declaraciones resultado de un cliente. Cuando se le preguntó por sus medidas de valor mientras se afeita, por ejemplo, los clientes pueden decir que quieren para: • Minimizar el tiempo necesario para preparar la piel para el pelo eliminación • Minimizar la frecuencia de con muescas • Minimizar el número de pasos que deben realizarse para eliminar no deseados cabello • Reducir la frecuencia con que debe eliminarse el pelo • Aumentar el número de veces que las herramientas pueden ser utilizadas antes de que se convierte en ineficaz • Minimizar la probabilidad de piel irritación • Minimizar la probabilidad de en-crecido pelos • Minimizar el número de pelos que no puede ser llegar • Reducir la frecuencia con que el pelo es necesario retirar Cuando son capturados todos los resultados, que representan las medidas de rendimiento para cada paso de ese trabajo. Sin embargo, lo que es importante para que los administradores saben, es el formato exacto enque los resultados deben ser capturados para que pueden ser utilizados eficazmente por el desarrollo y de marketing en todas las etapas posteriores del proceso de innovación. Para ello, los gerentes deben tenga en cuenta que los resultados deseados son únicos en que declaran una dirección de mejora (minimizar el o aumentar), contiene una unidad de medida (número, tiempo, frecuencia, etc.) y qué resultado del estado es la deseada. Lo más importante, cabe señalar que desea los resultados, cuando capturaron correctamente, son estables en el tiempo, puesto que representan medidas de desempeño que son inherentes a la ejecución de un trabajo específico. En consecuencia, son aplicables mientras los clientes están intentando conseguir que trabajo, proporcionando la firma con dirección a largo plazo como a corto plazo. Los resultados deseados son análogos a las métricas que se utilizan internamente por los gerentes para medir la efectiva ejecución de un proceso clave del negocio y son esenciales para aplicar pensamiento six-sigma para el proceso de de la innovación. Como demostraremos más adelante, estas métricas orientado pueden utilizarse declaraciones durante todo el proceso de innovación para ayudar a desarrollo y superar los gerentes de marketing numerosos obstáculos históricos para el éxito. Por ejemplo, son útiles en áreas destapadura de oportunidad, segmentación de mercados, realizando análisis competitivo, una lluvia de ideas ideas para el crecimiento, evaluar ideas generadoras de propiedad intelectual, comunicar valor a clientes, venta de productos y servicios y medir la satisfacción del cliente. También son útiles en el cambio de comportamiento organizacional, como preven los empleados con una base de acuerdo y una compartida dirección. 7
  • 8. Restricciones – obstáculos para éxito Gerentes suelen ser curiosos por qué algunos clientes adoptan el uso de un producto mientras otros no lo hacen. Puede preguntar también si los clientes obtienen el valor total de sus productos o servicios. Las restricciones que impiden a los clientes (1) ganando utilidad completa de un producto o (2) les impiden usando un producto en conjunto representan importantes oportunidades para crecimiento. Como ejemplo de la utilidad perdida, echemos un vistazo a la división LifeScan J & J y su competidor, Roche – ambos fabricantes de dispositivos de monitoreo de glucosa en sangre. Estas pruebas se utilizan kits de por pacientes diabéticos para obtener las lecturas de glucosa de la sangre, lo que les permite manejar mejor su condición diabética. LifeScan, quien lideró este mercado en 1999, vio esa posición de liderazgo de mercado cambian de manos en 2001, después de que Roche descubrió una restricción que obstaculizaban el producto uso. Como resultado, cuando los diabéticos sufren de una condición diabética severa, a menudo experimentan las manos temblorosas y visión borrosa, lo que hace imposible para ellos lugar precisamente unmuestra en la tira de prueba pequeña de sangre y coloque la tira en el dispositivo para obtener una lectura. Como una como resultado, cuando más necesitan el dispositivo, irónicamente podría no ser utilizado. Esta situación representan una restricción para usar – y una oportunidad a Roche que en 1998 se introdujo el Accu-Chek® Curva de confort®, un producto que elimina la necesidad para la colocación exacta de sangre en una tira – haciendo posible para los pacientes diabéticos realizar lecturas cuando sufren un diabético episodio. Ayudar a los diabéticos a superar esta restricción para usar en una circunstancia importante habilitado Roche aumentar su cuota de mercado de aproximadamente de 28% a 45% en dos años y para apoderarse de la posición de liderazgo. J & J adquirió otra compañía, Inverness tecnología médica en 2001, para ayudar a llenar la brecha y muchos LifeScan empleados perdieron sus trabajos. Mucho de esto podría haberse evitado si hubiesen identificado primero – esta restricción y tomado la acción a la dirección lo. En este mercado también encontramos que hay restricciones para utilizar, como muchos diabéticos pacientes se niegan a usar un dispositivo que les exige que su dedo para obtener una muestra de sangre. Como un resultado, vemos a empresas de desarrollo de productos que no requieren que los pacientes ofrecer muestras de sangre. Hecho correctamente, esto probablemente será la próxima generación de éxito una sangre monitoreo de glucosa sistemas. Para entender las limitaciones del cliente, a menudo le pedimos a los usuarios de un producto para explicar bajo qué circunstancias son incapaces de utilizar un producto y obtener los resultados deseados. Nosotros también preguntan a menudo no usuarios para decirnos qué restricciones están impidiendo que se adopte o usando el producto o servicio. Cabe señalar que no todas las limitaciones pueden superarse, pero sabiendo existen proporciona a los administradores con la información que necesitan para potencialmente generar nuevos crecimiento. Aplicación de pensamiento basada en el resultado a innovación Echemos un vistazo a cómo este enfoque orientado a resultados con la innovación se aleja de utilizar las entradas sub-estándar que por años plagaban el movimiento orientado hacia el cliente y permite a las empresas estratégicamente reinventar ellos mismos. Descubrir áreas de oportunidad: históricamente, cuando los administradores hablan de descubrir áreas de oportunidad, que a menudo se refieren a la identificación de nuevas ideas y soluciones de los clientes y otros. Estas soluciones, se cree, representan oportunidades de crecimiento – y si las ideas de derecha son perseguidas y entregadas, se reconoce la oportunidad. Este pensamiento es al revés, ya que las soluciones son el medio por el cual se abordan las oportunidades – son no oportunidades en y de sí mismos. Para buscar oportunidades de crecimiento, los gerentes deben podemos para determinar cómo crear más valor para los clientes. Esto sólo es posible si son en realidad capaces de determinar cómo medir el valor clientes e identificar qué dimensiones de valor representan la mayor oportunidad para mejora. En un entorno orientada a resultados, áreas de oportunidad se definen como los resultados deseados subatendidos – es decir los resultados deseados que los clientes quieren lograr, pero no logran a hacer tan satisfactoriamente al realizar un trabajo específico con las herramientas actualmente disponibles para ellos. Estos resultados subatendidos identifican qué medidas de rendimiento de los clientes quieren ver mejorado – y donde reconocerían la entrega de valor adicional. Si los usuarios de la maquinilla de afeitar sintió que "minimizar el número de muescas" fue un resultado importante e insatisfecho, entonces ¿valor de un producto que les ayude a satisfacer mejor a ese resultado. Por el contrario, los resultados que son insignificantes o ya satisfechos representan poca oportunidad para la mejora y como por lo tanto no deben recibir cualquier recurso asignación. También es posible descubrir las oportunidades de crecimiento mediante la determinación de qué auxiliares o 8
  • 9. trabajos relacionados son marginados por el actual producto o servicio. Si resulta que "prevenir sequedad de la piel" es un trabajo importante e insatisfecho, clientes que valoran un producto que les ayudaría a realizar ese trabajo más eficazmente. Esta área de oportunidad va a menudo inexplorada y ofrece tremendo crecimiento potencial. Mediante declaraciones del resultado y de trabajo, en lugar de soluciones u otros tipos de datos definir donde oportunidades mentira proporciona a los administradores con medidas cuantificables, tangibles a lo largo de la cual a innovar los productos y servicios. Estas medidas representan oportunidades sólidas para mejora y crecimiento. Según lo declarado por Andrew Reed, el VP de Bosch herramientas y servicios para Robert Bosch Tool Corporation, "centrándose en los resultados del cliente nos permitió descubrir una docena oportunidades de mejora en un mercado muy maduro Sierra circular, muchos de los cuales fueron previamente desconocido para nuestro equipo de desarrollo. Como resultado, partimos de muchos de nuestros tradicionales características de diseño. Por ejemplo, ideamos un ingenioso mecanismo que impide que los usuarios de corte el cable y atrapar el enchufe en el material al realizar un corte largo. Esto fue logrado sin inhibir su capacidad de utilizar el cable para bajar la herramienta desde una escalera a la tierra. Además, diseñamos una forma en que el usuario podría continuar ver si el corte es en pista cuando se acerca el final del corte. Actualmente la sierra sí mismo cubre el material, bloqueando el la visión de los usuarios. También ideamos nuevas ideas para evitar el robo de herramienta y abordar otras oportunidades para la mejora. Los productos resultantes de esta penetración han generado mayor interés quecualquier otro producto Sierra circular que hemos creado hasta la fecha. También utilizamos esta información para convencer a los minoristas tales como Home Depot y Lowes para llevar el producto. Mostrando algo no sabía dramáticamente simplifica la tarea a menudo difícil de asegurar la distribución canal. " Segmentación de mercados : Incluso hoy en día es raro que una empresa emplea un esquema de segmentación que satisfaga los principios básicos de la teoría de la segmentación sólido; es decir, los segmentos que son homogéneos en la membresía, predecible en el comportamiento, diferente uno del otro yaccesible a través de esfuerzos de marketing y ventas. La razón de este incumplimiento, en nuestra opinión, es doble. En primer lugar, muchos administradores que resulte más conveniente para los clientes del grupo en categorías basada en atributos como el tipo de producto, precio, edad, tamaño del negocio y otros demográficos o psicográficas clasificaciones, porque lo hace fácil para ellos identificar, recoger, pista y analizar los datos del cliente. En segundo lugar, las empresas tienen todavía que descubre un método efectivo para identificar grupos realmente homogéneos de clientes, ofreciéndoles pocas alternativas. Los administradores de que han experimentado con segmentación "basado en las necesidades", por ejemplo, a menudo se quejan de segmentos que son heterogéneos en membresía, difícil de destino y no ofrecen un modelo predecible del comportamiento del cliente. Esto no es sorprendente, dada la vaguedad inherente de más indicado necesita. Elevar la teoría de la utilización de conveniente demográfica de marketing o psicográficas clasificaciones o segmentos tradicionales "basado en las necesidades" a uno que se basa en lo quelos clientes quieren alcanzar al utilizar un producto o servicio es un requisito previo fundamental para ayudar a las empresas para liberarse de la aparente aleatoriedad de exitosas presentaciones de nuevos productos. Según a Harvard Business School profesor Clayton Christensen en su libro, de The Innovator solución, "lo es sólo si gerentes definir mercado segmentos que corresponden a la circunstancias en que los clientes encontrar se cuando haciendo compra decisiones, que puede con precisión teorizan que los productos se conectarán con sus clientes. Cuando los mercados segmento gerentes de maneras que son desalineada con esos circunstancias, mercado segmentación puede realmente causar les a fallan – esencialmente porque provoca gerentes apuntar sus nuevos productos en el fantasma objetivos. " Eso es lo que hace particularmente intrigante resultado segmentación permite a los administradores a identificar y tamaño mercados que tienen aún a emergen. ¡ Explicar. Administradores a menudo se basan en los datos financieros para determinar el tamaño del mercado en cuanto a los ingresos que ha generado en el pasado. Usando este medida, mercados para que productos tienen aún a ser desarrollado no puede medir, como aún tienen que generar ingresos. Segmentación basada en el resultado, por el otro de la mano, es posible identificar y tamaño de un mercado de servicios financieros perspectiva. Tome el segmento de "day-trader" en el mercado de valores, por ejemplo – que era creado y dirigido por comercio electrónico. Desde una perspectiva de medición y segmentación de mercado tradicional, el "day-trader" mercado mostrado pocos ingresos potenciales o crecimiento a principios de los noventa. En el tiempo, comerciantes que querían hacer muchas transacciones dentro de períodos cortos de tiempo sólo podría hacerlo mediante la celebración de un asiento en el Consejo de intercambio. Con un número limitado de asientos – y un precio de asiento que superó los ingresos anuales de la mayoría de la gente – no es de extrañar este mercado fue relativamentepequeños desde una perspectiva generadoras de ingresos. Como resultado, las empresas fueron disuadidas derealizar inversiones en este mercado. 9
  • 10. Sin embargo, si las empresas como Merrill Lynch estudiaron el mercado usando unlente orientada a resultados, hubieran visto un panorama muy distinto. A lo largo de los años 90, al contratar productos para comerciar, mucha gente quería "aumentar el número de transacciones que podrían introducirse por día", "minimizar el tiempo necesario para completar un oficio" y "minimizar el costo de hacer uncomercio." Usando segmentación resultado – directivos habrían encontrado precisamente cuántos comerciantes encontraron estos resultados importantes y insatisfecha. El porcentaje de personas en este segmento – y el tamaño del mercado – habría sido definidas. La realidad es que el mercado ya existidas, pero potenciales comerciantes estaban esperando una solución viable llegar antes de hacer una mover. Cuando lo hizo, eran rápidos para actuar, generando ingresos para empresas como E-Trade y estableciendo el día-comerciante del mercado de un tradicional financiero perspectiva. Las características inherentes de la segmentación basada en el resultado de proporcionan a los directoresun medio proactivo buscar nuevas oportunidades de crecimiento. [Para más información en la segmentación basada en resultados, vea el documento de trabajo por Anthony w. Ulwick titulada resultado-Based segmentación.] Realización de análisis de la competencia: los gerentes realizan normalmente análisis competitivo mediante la comparación de las especificaciones del producto. En muchas industrias de alta tecnología esto se conoce como comparando las velocidades y se alimenta. Productos informáticos, por ejemplo, a menudo son evaluados por mirar duro capacidad, cantidad de memoria, velocidad de disco DVD, velocidad de procesador y el tamaño de pantalla del disco. Aunque estas especificaciones de producto pueden ofrecer una idea de las fortalezas y debilidades, de un producto asumenque los clientes medir valor a lo largo de estas mismas dimensiones – que no lo hacen. En cambio,clientes medir valor basado en la capacidad de un producto para ayudarles a ejecutar un trabajo y lograr resultados importantes. Es esta lógica defectuosa que socava muchos análisis competitivo actividades. Por el contrario, mediante el uso de los 50 a 100 los resultados deseados y las declaraciones de trabajo y restricción como métricas contra el cual comparar el rendimiento de los productos competitivos, los administradores puedenpara obtener la visión única de cómo realizan los productos contra las medidas del cliente devalor. En lugar de comparación de velocidades y alimentaciones, fabricantes de PC, por ejemplo, son capaces de comparar qué equipos son los mejores en ayudar a los clientes "minimizar el tiempo que tarda en cargar todos necesarios programas de inicio para arriba", "minimizar el tiempo que tarda en pasar de un dial-up a una LANconexión a recuperar correo electrónico" o "minimizar la frecuencia con la cual se pierden datos". Sabiendo que mejor producto satisface estas y decenas de otros resultados deseado cliente proporciona a los desarrolladores y comercializadores con detallada visión competitivas fortalezas y debilidades de cada fabricante – y mediciones precisas contra la cual tomar acción si es necesario. En un típico escenario orientada a resultados, los gerentes no sólo saben cómo cada competidor realiza a lo largo de cada dimensión de valor, pero también saben que los resultados son los más importantes – para que los recursos pueden ser rápidamente asignados para superar las debilidades que son la mayoría debilitante. Lo más interesante, sin embargo, es que con esta información en mano, los gerentes son a menudo mejor ignorando su competencia y centrarse específicamente en sus clientes medidas de valor. División tecnologías de Pratt & Whitney Aircraft, por ejemplo, encontró que el Reino midiendo su desempeño contra el cliente es prioridad los resultados – en vez de comparando las especificaciones con productos competitivos – fueron capaces de pasar menos tiempo segundo adivinar sus acciones y mucho menos obligado a copiar ciegamente las acciones de fieltro su competidores. Con un enfoque en lo que sus clientes querían – en lugar de lo que hacían sus competidores – esta división lograron aumentar la satisfacción del cliente en un 35% sobreun período de dos años y han logran esto sin ser distraídos por las a menudo erróneo acciones de su competidores. Brainstorming Ideas para el crecimiento: el mayor inconveniente para la mayoría de ideas y los esfuerzos de generación de idea es incapacidad de gestión para informar a los empleados donde debe su creatividad ser enfocado. Porque los administradores no tienen la información que necesitan para foco creatividad empleado, los empleados pasan la mayor parte de su tiempo y esfuerzo pensando en ideas que entregar poco valor para el cliente. Si un fabricante de razor no sabe que "minimiza la irritación de piel" y "reducir el número de muescas" es resultados importantes e insatisfechos, entonces ¿cómo puedeempleados concentrar sus energías creativas en una forma que garantice la creación de valor? Es esta falta de perspicacia que retarda el proceso de generación de la idea, como los administradores a menudo aplican un método rudimentario las actividades de intercambio de ideas y la ideación. Empleados piensan sobre el producto, distribución, precios, servicio y cuestiones de publicidad y generar cientos de ideas en todas las disciplinas, atascarse y ya complejo proceso hasta el punto donde la inacción es común. Este tema es superado cuando los gerentes y empleados por igual saben ¿qué trabajos clientes están tratando de hacer y qué resultados intentan lograr – y saber por adelantado ¿cuál de estos puestos de trabajo y los resultados representan oportunidades de mejora. Con esto conocimiento, los empleados son capaces de enfocar su creatividad, con 10
  • 11. precisión, los puestos de trabajo menos atendidos y los resultados. Si gerentes sabían que "detener sangrado cuando Mellado" y "minimizar irritación de la piel" fueron marginadas puestos de trabajo y los resultados respectivamente, entonces serían capaces de empresa creatividad y recursos se centran en la creación de nuevo valor a lo largo de esas dimensiones. La oportunidad de empleados viene con una idea valiosa es mucho mayor si saben dónde enfocar su atención – ciertamente más que cuando usando el enfoque típico de la escopeta. Paul Zarookian, Vicepresidente Ejecutivo de la división de finanzas de primas de seguros AIG, cuyo equipo centrado en los resultados deseados cuando mejorar relación de AIG crédito con sus agentes y corredores dice: "saber dónde enfocar nuestra creatividad marcó la diferencia en el mundo. El proceso proporciona una lista prioridades clara oportunidades cliente generado. Esto dio lugar a nuevas ideas para cambios en el proceso operacional y servicios basados en web. Lo más importante, la información nos impedía gastar recursos en funciones de servicio nuestros agentes considerara de poco valor. Nos estamos seguros de que hemos ideado una solución innovadora, que nos proporcione un competitivo ventaja. " Como el equipo Interino Imperial trabajó su camino a través de la idea de las sesiones de generación, hicieron varias observaciones que valga la pena. En primer lugar, reconocieron que muchas de las ideas que generan no requieren nuevas tecnologías o la invención; por el contrario, eran las aplicaciones inteligentes de la tecnología existente, centrado en la satisfacción de los resultados específicos del cliente. Esto ayudó a disipar el mito que la innovación depende de la creación de nuevos tecnología. En segundo lugar, se observó que su solución de avance no fue el resultado de alguno gran idea o característica. Más bien fue el resultado de muchas ideas o características reunidas colectivamente añadir un valor significativo a la oferta global – sin diluir inadvertidamente valor a lo largo de otros importantes dimensiones. Evaluación de Ideas: con cientos de ideas a considerar, los gerentes deben podemos para determinar cuáles ideas para perseguir y para renunciar. Desafortunadamente, el concepto evaluación técnicas utilizadas en el ambiente orientada hacia el cliente rara vez producen resultados exactos u óptimos– y una vez más la causa puede estar vinculada a no tener el tipo correcto de información. Varios enfoques son comunes. Por ejemplo, algunos administradores simplemente elegir seleccionar ideas que tienen un atractivo intuitivo, son fáciles de implementar o puede justificarse más fácilmente de una perspectiva financiera. Otros gerentes pueden poner ideas a través de un proceso willowing que filtra esas ideas que no se ajustan al modelo de negocio actual o conocer otras métricas estrictas que se definen internamente. Más disciplinados los administradores pueden utilizar grupos de enfoque al cliente – dondelos clientes ofrecen sus opiniones en cuanto a qué ideas les gusta mejor. En menos disciplinados ambientes, política y metas personales pueden ser una fuerza impulsora y una idea puede ser elegida no por sus méritos, , sino porque cuenta con el respaldo por un ejecutivo de gran alcance, un ingeniero agresivo o una convincente comercializador que espera que su producto vaya a mercado. El problema subyacente con cada uno de estos métodos es que no incorporan las medidas de los clientes de valor en la evaluación del proceso y no llegan a considerar cómo mucho valor para el cliente es probable que entregará las ideas. En el entorno orientada a resultados, ideas son evaluados por su capacidad de satisfacer los resultados que los clientes están tratando de lograr cuando se realiza un trabajo. Pensando en los resultados deseados de 50 a 100 como métricas en un "Cliente Scorecard", los gerentes (usando un equipo interno – no clientes) son capaces de medir el grado a cada idea que satisface el conjunto de resultados. Una solución que satisfaga a todos los los resultados completamente – y hace su trabajo perfectamente – entrega 100 por ciento de todo el valor que es deseada. Usando este método, se cuantifica la cantidad de valor entregado por todo propuestos ideas a lo largo de es probable que esta escala, permitiendo a los administradores determinar cuánto más valor una idea entregar sobre otro – y lo más importante, cuánto más valor cada idea es probable que entregar sobre las ofertas actuales y soluciones competitivas así como. Las fortalezas y debilidades de cada solución también puede ser identificado y los fracasos pueden ser evitado. Cuando J.R. Simplot utiliza un enfoque orientado a resultados para mejorar sus papas a la francesa oferta de productos, fueron capaces de eliminar varias ideas de consideración y elaborar otros de valor significativo. Gerente de desarrollo de negocios, dice Kim Westover, "la capacidad de cuantificar nuestras ideas contra el cliente las medidas de valor realmente cambió nuestros planes – de hecho totalmente reordenar nuestras prioridades de desarrollo. Utilizando este enfoque hemos podido generar y validar ideas interesantes que nosotros nunca hubiera descubierto usando tradicional métodos. Varias ideas demostraron la mejora dramática sobre productos actualmente comercializados. Una idea, que nos habíamos previamente ignorados, convertido en un proyecto de la estrella, después vimos cómo se dirigía a muchos clave de oportunidades de mejora a través de un gran porcentaje del mercado. Esto información recopilada como parte de este esfuerzo se clarifica y fundamentada precisamente qué acciones nuestras diseñadores debían seguir para crear productos emocionantes. Como un importante beneficio adicional, el tiempo y energía anteriormente gastado en 11
  • 12. cabildeo fue eliminado como selección de proyectos se basaba en el uso de resultado herramientas basadas en lugar de las ventas de un campeón. " A menudo encontramos que esta base para acuerdo permite gestores mantener su convicción frente a la oposición, como son capaces de defender cuantitativamente su posiciones. Tomando las conjeturas, emoción y variabilidad en el proceso de evaluación trae disciplina y previsibilidad al proceso de innovación. Como resultado, los administradores son capaces de predecir, por adelantado, qué ideas son pena y cuáles no. También son capaces de identificar aquellas situaciones en que puede añadir valor a lo largo de ciertas dimensiones sino que realizan una nueva idea mal a lo largo de un conjunto de resultados que tienen una mayor importancia al cliente. Pudiendo hacer el derecho diseño equilibrio las decisiones y soluciones que echo de menos la marca son causas comunes de falla del producto que se evitan en el resultado-conducido ambiente. Generación de propiedad intelectual: las empresas invierten millones de dólares en propiedad intelectual (IP), pero irónicamente más del 95 por ciento de todas las patentes emitidas no resultar en un exitoso producto o servicio, como no hay método existe – en el medio ambiente orientada hacia el cliente – a determinar cuáles ideas son propensos a ser valorado por los clientes. En el entorno orientada a resultados, sin embargo, son capaces de medir – antes de desarrollo – la cantidad de valor generado por las empresas una nueva idea y como resultado puede pasar menos tiempo persiguiendo y protección IP de poco valor y invertir sólo en IP que se ocupa de los resultados importantes e insatisfechos. Más importante aún, pueden ser proactivo en la generación de IP que crea y sostiene un valor competitivo posición. Grupo de tecnología de Radio de Motorola, por ejemplo, utilizar este enfoque para avanzar su posición en el combustible celular tecnología, como fueron capaces de determinar que los clientes no sólo hubiese celdas de combustible para proporcionar energía, pero también quería que permitir usos determinar rápidamente cómo seguía siendo mucho combustible; minimizar el tiempo durante la recarga; minimizar la degradación del rendimiento como combustible estaba agotado; evitar daños por sobrecarga; y minimizar el agotamiento del combustible mientras que el dispositivo No estaba en uso. Al examinar las patentes existentes, encontraron que sus competidores tenían omite la creación de propiedad intelectual relativos a muchos de estos aspectos de la tecnología de celdas de combustible comercialización. Con la intención de crear un amplio cerco patente – y saber sólo donde enfocar sus conocimientos – Motorola convocó a un equipo de físicos, ingenieros y tecnólogos y sistemáticamente formulado ideas patentables que dirigió el más importante y menos satisfecho deseado los resultados. Encontraron que este enfoque ha cambiado la forma pensaban sobre la innovación. Prefiero que tratando de encontrar mercados para las nuevas tecnologías, estaban ideando nuevas tecnologías para la expreso propósito de conducir valor en un mercado concreto. Sabían que si se podría topar con una idea que dirigió la medida del valor entonces esa idea sería digna de protección. Ellos también encontró que aplicar disciplina al proceso creativo no obstaculizar creatividad – algo canalizaron en la dirección correcta para el resultado deseado, por ejemplo, una idea valiosa y patentable, más probable es que pudiera lograrse. Muchas de estas patentes ya publicadas, Motorola ha creado sistemáticamente unvalioso valla patente – lo que hace difícil para otros abordar las oportunidades que conduzcan a la exitosa comercialización de la tecnología de celda de combustible próxima. Curiosamente, se logró esta hazaña sin hacer grandes inversiones en desarrollo de la tecnología de alto riesgo. Como se indicapor el Gerente de tecnología de Motorola el Dr. Bob Pennisi, "este proactiva, orientada a resultados enfoque cambió radicalmente la forma en que nos acercamos a la tarea de generar IP. En vez de perdiendo tiempo y recursos para generar y proteger ideas de poco valor, sabíamos exactamente donde IP que traería valor a los clientes durante la creación de un activo valioso para generar Motorola. " Comunicación de valor para los clientes: como parte del esfuerzo de mercadeo, los gerentes debe encontrar la mejor manera de posicionar sus productos y servicios con el fin de vender más unidades posible. En el entorno orientada hacia el cliente, esto a menudo resulta en reclamos sobre empresas sus productos y servicios que no estén bien respaldados. Por ejemplo, un producto alrededor de posicionamiento un conjunto de declaraciones de necesidad como "confiable", "consistente" y "robusta" o un conjunto de beneficios declaraciones tales como "más rápido", "mejores" y "baratas" es ineficaz porque este tipo de declaraciones son ambiguas y sujeto a muchas interpretaciones. Como resultado, haciendo que la afirmación de una maquinilla de afeitar es "fácil-a-maniobra" porque tiene un mango recubierto de goma, por ejemplo, puede despertar sospechasde clientes que evalúan la habilidad de "fácil-a-maniobra" en términos de la navaja para "minimizar la frecuencia de nicks al afeitarse a través de la línea de la mandíbula" – un resultado que la goma mango y otras características del producto no satisface en absoluto. Cuando falta, este nivel de precisión eventualmente conduce a una disminución en la lealtad del cliente, los clientes perciben a las demandas más amplias para ser engañosa. Esto puede explicar por qué los consumidores encuentran demanda de Ford "Calidad es 12
  • 13. trabajo uno" y reclamo de Aetna de "Promesa convirtiendo en acción", son difíciles de creer. En el entorno orientada a resultados, los administradores son capaces de posicionar un producto, servicio o empresa con precisión – por lo que es posible conectar más sólidamente con los clientes. Usando los resultados como insumo clave, directores saben todas las medidas de valor que debe ser satisfecha por un producto o servicio antes de hacer una amplia demanda sin temor a la erosión del cliente lealtad. Si un fabricante de maquinilla de afeitar, por ejemplo, sabía todos los resultados relacionados con la seguridad de la maquinilla de afeitar, serían capaces de diseñar características del producto para abordar cada uno de los resultados de docena o algo así antes de hacer el reclamo que su producto fue el "más seguro" maquinilla de afeitar disponible hoy. Si su producto dirigido a los resultados de uno o más – pero no todos – el producto puede colocarse a lo largo de esas dimensiones con más precisión. Venta de productos y servicios: muchas estrategias de ventas dirigen específicamente las ventaspersona para descubrir las necesidades del cliente y beneficios y el trabajo para encontrar una solución que satisface esas necesidades. Porque la persona de las ventas es inicialmente la obtención de información ambigua – por ejemplo, declaraciones como fácil de usar, confiable, eficiente y segura – terminan perdiendo el objetivo cuando presentando su caso para sus productos y servicios. En el entorno orientada a resultados, la fuerza de ventas es educada – por adelantado – en el puestos de trabajo el cliente está tratando de hacer, el específico deseado los resultados están tratando de lograr, los segmentos basados en resultados que existen y las restricciones de clave para la compra. Armados con esta información, la organización de ventas está en una posición mucho mejor para hablar con el cliente en una lengua que entienden y a encontrar para ellos el producto o servicio. Además, se son menos propensos a empujar una característica no deseada o a hablar de beneficios que no son de interés. Saber qué clientes están tratando de lograr hace más precisa el proceso de ventas ycentrado. Medición de la satisfacción del cliente: al medir la satisfacción del cliente, muchos gestores piden a clientes que les diga qué tan bien un producto, servicio o empresa realizada a lo largo deun número de diferentes dimensiones. Estas medidas se expresan generalmente en forma de necesidades o beneficios. Por ejemplo, muchos hoteles pedir los clientes satisfacción tasa basan en atributos tales como "simpatía del personal", "limpieza de las habitaciones" y "calidad de los alimentos". Aunque estos declaraciones proporcionan una idea de una potencial fuerza o debilidad, no son predictores de éxito futuro ni hacer ofrecen penetración en donde deberían adoptarse medidas en el caso de un satisfacción baja valoración – convirtiéndolos en recurribles. Por ejemplo, si se reciben altas calificaciones sobre un período de tres meses, esto no garantiza que se recibirán calificaciones altas en los próximos período de tres meses, como las métricas que impulsan las puntuaciones son desconocidas, no se mide y como un resultado no administrada. Además, si encuentra un gerente del hotel que están haciendo mal por "amistad de personal", no saben exactamente qué acción tomar. Debe entrenar el grupo llegadas, los botones, el personal de servicio a la habitación o el operador del hotel? Desde la medida del valor para el cliente es desconocido, entonces es el curso necesario del acción. Cuando usando desea resultados como medidas de satisfacción del cliente, estas cuestiones se resuelven, como los administradores son capaces de entender no sólo lo que medir y controlar en el prestación del servicio con el fin de predecir el éxito futuro, pero también son capaces de determinar qué cuando las deficiencias son descubiertas – tales como "aumentar el número de devolución a los huéspedes que son recibidos como tal al check-in" o "minimizar el tiempo que sea necesario para eliminar el servicio de habitaciones carros de la sala". Usando las métricas de 50 a 100 típicas como puntos de datos, los administradores son capaces de ganar las entradas precisas que necesitan para administrar y controlar la prestación de un servicio o el rendimiento de un producto. Mediante la comparación de satisfacción a lo largo de estas dimensiones, precisa un calibrador de puede obtenerse la satisfacción del cliente – trayendo la rendición de cuentas a la satisfacción del cliente modelo. En cada una de las disciplinas de marketing y desarrollo hemos discutido anteriormente – de identificar oportunidades para medir la satisfacción del cliente – impulsado por un resultado foco transforma la manera en que el rendimiento se mide y éxito es alcanzado. Cierre Como en la mayoría de las disciplinas, los administradores necesitan un lenguaje común alrededor del cual adiscutir 13
  • 14. problemas y construir una visión compartida. El proceso de innovación no es diferente. Saber que puestos de trabajo, los resultados y las limitaciones son entradas deseadas y que necesita soluciones, las especificaciones, y beneficiar a declaraciones dificultan la ejecución exitosa del proceso de innovación da gerentes un nuevo lenguaje a considerar cuando se habla con los clientes y empleados. Usando esto común lengua – y usando desean los resultados como las métricas para el pensamiento de six-sigma en innovación – los administradores están mejor posicionados para transformar la innovación en un negocio manejableproceso. Hoy, muy pocos empleados en cualquier empresa conocen todos los trabajos que están tratando de clientes hacer, todos los resultados están tratando de lograr y todas las limitaciones que están parado en la manera del uso del producto. La mejora es inevitable cuando todos los empleados a través de una empresa tienen acceso a esta valiosa información y son facultados y motivado para utilizarlo para crear clientesvalor. La adopción de una filosofía basada en el resultado es el primer paso en la aplicación six-sigma pensando a la innovación. Sin las entradas adecuadas, el proceso de innovación seguirá siendo un arte. Sin embargo, los administradores de quién saben qué tipo de información para buscar – y qué tipos de a ignorar – estará en la vanguardia de la innovación en un negocio manejable la transformación proceso. Muchas voces de la al cliente Por Anthony W. Ulwick Los gerentes de marketing y desarrollo son responsables de identificar oportunidades de para el crecimiento, segmentación de mercados, realizando análisis de la competencia, generar y evaluar ideas, generando IP, comunicación de valor a los clientes y medir al clientesatisfacción. Curiosamente, son dependientes en la obtención de información de los clientes en orden para realizar con éxito estas actividades, haciendo los "requisitos de cliente" reuniendo proceso uno de los más críticos del negocio procesos. Entonces lo que es sorprendente es la falta de precisión que existe en la captura necesaria entradas al cliente. Escuchar el "voz-de-el-cliente" ha sido el mantra de mercadeo para el última década, y aunque se han hecho grandes progresos como consecuencia el orientado hacia el cliente- movimiento, la 'voz' que los gerentes están escuchando a las necesidades para ser refinado en orden para la comercialización y desarrollo a ser más exitosos. Simplemente ya no es suficiente para pesebres a reunir los requisitos del cliente. Más bien deben saber exactamente qué tipos de información son necesario y qué tipo de información están recopilando para crear un modelo más responsable de la innovación. La siguiente tabla resume los tipos de información que normalmente se recogen cuando se habla con los clientes y contrasta con los tipos de insumos que son necesarios para administrar mejor su desarrollo y la comercialización actividades. Medio ambiente orientada hacia el cliente – "voz de la al cliente" Solución Especificación Necesidad de Beneficio 14
  • 15. Una solución es el medio por el cual una necesidad o resultado está satisfecho. Una solución de se afirma a menudo como una idea, un concepto o un producto o servicio característica. Soluciones de maquinilla de afeitar, por ejemplo, pueden incluyen: • Triple cuchillas • Una goma manejar • Una lubricación tira • Una más potente motor Dando a los clientes las soluciones que soliciten a menudo resulta en la creación de productos "réplica" de y servicios. Clientes son raramente calificados para sugerir un avance solución. Una especificación es un parámetro para un producto de diseño o servicio. Tamaño, peso, color, forma, aspecto y sensación puede ser especificada por un cliente. Las especificaciones de la maquinilla de afeitar, por ejemplo, pueden incluyen: • Una mayor manejar • Más ligero en peso • Un elegante Mira • Titanio cuchillas Diseño de productos y servicios para satisfacer un especificación del cliente es peligroso como dejar de clientes considerar todas la diseño decisiones trade-off debe ser hecho. Una necesidad es una alta descriptor del nivel de calidad y a menudo se resume en una declaración como robusto, confiable, eficaz, fresco, consistente y resistente. Necesidades de maquinilla de afeitar, para ejemplo, mayo incluyen: • Durable • Confiable • Robusto • Fuerte Necesidad de declaraciones es a menudo vagos y ambigua, lo que dificulta para los ingenieros y desarrolladores para determinar exactamente qué hacer para crear cliente valor. Un beneficio es un declaración como easy- to-use que los clientes utilizan para describir qué valor se gustaría una nueva característica o solución a entregar. Beneficios de la maquinilla de afeitar, por ejemplo, pueden incluyen: • Largo duradera • Rápido afeitarte • NinguÌ n slip agarre • Baja costo Benefician las declaraciones se expresan a menudo en un alto nivel y no proporcionan la precisión necesitada para determinar cuán para mejorar el producto o servicio rendimiento. El medio ambiente impulsado por resultado – deseado clientelos resultados Un resultado deseado define lo que se tratan de clientes para lograr y cómo miden el valor al contratar un producto para conseguir un trabajo hecho. Deseado los resultados son únicos en que declaran un dirección de mejora (minimizar o aumentar), contienen una unidad de medida (número, tiempo, frecuencia) y el estado lo que intentan los clientes resultado alcanzar. Los resultados deseados, cuando capturaron correctamente, son también estable con el tiempo, como representan medidas de desempeño que son inherentes a la ejecución de un trabajo específico – y estas métricas siguen siendo medidas de valor para mientras clientes están tratando de conseguir ese trabajo hecho. Pueden ser utilizados una y otra vez – años – a mejor ejecutar muchos desarrollo y marketing actividades. Como ejemplo de los resultados deseados, un usuario de maquinilla de afeitar, por ejemplo, puede que desee para: • Minimizar el tiempo necesario para preparar la piel para el pelo eliminación • Minimizar la frecuencia de con muescas • Minimizar el número de pasos que deben serhecho para eliminar no deseados cabello • Reducir la frecuencia con que el pelo debe quitar • Minimizar la probabilidad de piel irritación • Minimizar la probabilidad de en-crecido pelos 15
  • 16. 16