Este documento describe la importancia de realizar un análisis de los procesos de una organización para cumplir con los requisitos de ISO 9001:2000 y mejorar el desempeño. Explica que ISO 9001:2000 promueve un enfoque basado en procesos y describe los pasos para analizar un proceso, incluyendo definir su propósito, límites, entradas, salidas y actividades a través de un diagrama de flujo. También destaca que el análisis de procesos ayuda a identificar áreas de mejora y documentación

1. Boletín IIE, julio-septiembre del 2003
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Importancia del análisis de los
procesos de una organización
para el cumplimiento de los
requisitos de ISO 9001:2000 y
para la mejora de su desempeño
Humberto Balcázar S. y Pedro Lagunas S.
Introducción
La norma ISO 9001:2000, en su versión mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000, promueve la adopción de un
enfoque basado en procesos, al momento de desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad que aumente la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
¿Por qué adoptar un
enfoque basado en
procesos?
En las organizaciones se gestionan
numerosos procesos relacionados
con la producción del producto
destinado a los clientes. Cuando las
interrelaciones que existen entre
los procesos no están apropiada-mente
definidas y gestionadas, és-tos
se ven afectados en su desem-peño
debido a la falta del suminis-tro
oportuno de un insumo pro-veniente
de otro proceso.
La aplicación de los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC-
2000 conduce primeramente a la estandarización de los procesos, lo que
se traduce en una reducción de su variación y que sus resultados se vuel-van
más confiables. Después de la estandarización de los procesos, la
aplicación de la norma conlleva a la mejora de los procesos y del sistema
en su conjunto.
Como lo menciona la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, la adop-ción
de un enfoque de este tipo dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos;
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor;
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y
“Un resultado deseado se alcanza
más eficientemente cuando las ac-tividades
y los recursos relaciona-dos
se gestionan como un proceso”
NMX-CC-9000-IMNC-2000

2. Artículos técnicos
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d) la mejora continua de los
procesos con base en medi-ciones
objetivas.
Este artículo destaca la impor-tancia
que tiene el desarrollo de
las actividades de análisis de los
procesos en una organización
para el cumplimiento de los re-quisitos
de ISO 9001:2000, así
como para la mejora de su des-empeño,
y describe los pasos ne-cesarios
para realizar el análisis
de un proceso. En los siguientes
párrafos se indica, entre corche-tes,
el punto de la norma NMX-CC-
9001-IMNC-2000 corres-pondiente
al tema descrito.
Política y objetivos de la
calidad
La norma NMX-CC-9001-
IMNC-2000 requiere que se esta-blezca
una política de la calidad.
Esta política define la orientación
del sistema de gestión de la cali-dad
y sirve como marco de refe-rencia
para establecer los objetivos
de la calidad y los procesos nece-sarios.
De igual modo, establece
también los requisitos que debe sa-tisfacer
la política de la calidad y
son éstos los primeros requisitos
que se deberán cumplir.
“Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un
sistema contribuye a la eficacia y efi-ciencia
de una organización en el
logro de sus objetivos”
NMX-CC-9000-IMNC-2000
Procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad
El concepto de proceso
Como se describe en la Figura 1, un proceso transforma elementos de entra-da
en resultados. Cada resultado o salida de un proceso debe cumplir los
requisitos del cliente que la recibe, para que sea satisfactorio. Cuando el
cliente de una salida es otro proceso, se le considera un cliente interno.
Los procesos que utiliza una organización para generar aquellos pro-ductos
que entrega a sus clientes, se les puede denominar como procesos
‘clave’. Todos los demás procesos del sistema de gestión de la calidad de-ben
generar salidas que aseguren que los procesos ‘clave’ operan de mane-ra
eficaz pues de ello depende, de manera primordial, la satisfacción de los
clientes.
En términos generales, un sistema de gestión de la calidad comprende
tres tipos de procesos:
a) Procesos de dirección. Generan como salidas las directrices o
lineamientos para todos los demás procesos y son realizados por la
alta dirección.
b) Procesos clave. Crean valor para el cliente, sus salidas principales son el
producto que satisface los requisitos de éste.
c) Procesos de soporte. Sus salidas aseguran la operación de los procesos
clave, como por ejemplo: mantenimiento, seguridad, finanzas, perso-nal,
compras, apoyo jurídico, servicios de información, etc.
Figura 1. Representación de un proceso (según ISO/TC 176/
SC 2/N 544R).

3. Boletín IIE, julio-septiembre del 2003
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¿Cuáles son los procesos que necesita el sistema de gestión
de la calidad?
El documento de orientación ISO/TC 176/SC 2/N 544R que trata sobre
el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad,
dice que los procesos ya existen dentro de las organizaciones y que el
enfoque inicial debería limitarse a identificarlos y gestionarlos de la ma-nera
más apropiada. Asimismo, cada organización debería determinar qué
procesos deben documentarse en función de los requisitos de su cliente y
de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus activida-des
y de su estrategia corporativa global. Para determinar qué procesos
deberían formar parte del sistema de gestión de la calidad, la organización
podría considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad, el riesgo
de insatisfacción del cliente, los requisitos legales y reglamentarios, el riesgo
económico, la eficacia y eficiencia, la competencia del personal y la com-plejidad
de los procesos .
Es recomendable que los procesos necesarios para el sistema de ges-tión
de la calidad se representen mediante un diagrama o mapa que indi-que
la manera en que se conectan los procesos entre sí, a través de sus
salidas y entradas, y que se identifiquen también a los ‘dueños de los pro-cesos’
(también llamados responsables del proceso o propietarios del pro-ceso).
Con base en lo anterior, se estaría ya en posición de dar inicio al
análisis de los procesos identificados, sin embargo, antes de describir los
pasos para el análisis de un proceso, hay que señalar algunos aspectos
importantes a los que podría contribuir un análisis de proceso:
a) Identificar aquellas actividades que requieran cambios o ajustes.
b) Identificar y definir la documentación necesaria para asegurar la efi-caz
planificación, operación y control del proceso.
c) Asegurar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000
aplicables a la organización.
d) Establecer las bases para la mejora continua de los procesos.
El análisis de un proceso debe conducir a la definición de las actividades
de un proceso tal y como deben realizarse para que genere las salidas
correctas en forma eficaz y eficiente.
Actividades previas al análisis:
1) El dueño del proceso forma un equipo de trabajo para realizar el aná-lisis
del proceso.
La selección de estas personas es con base en el conocimiento, habili-dad
y experiencia sobre el proceso en cuestión.
2) El dueño del proceso establece el lugar, fechas y horarios para las
reuniones del equipo, e informa a sus integrantes.
3) Al llevarse a cabo la primera
reunión, se acuerdan las re-glas
de operación para las ac-tividades
de análisis del pro-ceso
(puntualidad, comunica-ción,
disponibilidad, contri-bución,
días y horarios de
reunión, responsabilidades
para el llenado de minutas,
aspectos de logística para el
desarrollo de las actividades,
etc.).
Ejecución del análisis de un
proceso:
4) Definir el propósito del pro-ceso
bajo análisis. Debe esta-blecerse
desde la perspectiva
de los clientes que reciben las
salidas, para asegurar su satis-facción.
El propósito justifi-ca
y explica la existencia del
proceso como parte del siste-ma.
5) Establecer los límites de ini-cio
y terminación del proce-so.
Deberían ser establecidos

4. Artículos técnicos
101
desde la perspectiva del clien-te
o con el dueño del proceso
que recibe la salida. [4.1, (b)].
6) Identificar los procesos ‘ante-riores’
y ‘posteriores’. Cada
entrada proviene de un pro-ceso
anterior (proveedor) y
cada salida es entregada a un
proceso posterior (cliente).
7) Determinar cuáles son las sa-lidas
o resultados que se ob-tienen
del proceso en cues-tión
(productos o servicios).
8) Determinar las características
de cada una de las salidas iden-tificadas
(productos o servi-cios).
Estas características de-ben
ser medibles y deberían
ser preferentemente definidas
con base en las necesidades o
requerimientos del cliente,
así como los requisitos lega-les
y reglamentarios aplica-bles.
[7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3].
Si no puedes hacer un diagrama de
flujo de tu proceso, probablemente
no conoces el proceso.
W.E. Deming
9) Documentar el proceso por
medio de un diagrama de
flujo.
En esta etapa se deben
identificar las actividades más
importantes que describen el
proceso y la secuencia de de-sarrollo
del mismo. Se descu-bre
también la confusión y
variación que ocurren en to-dos
los procesos, así como el
trabajo adicional que se ha
estado realizando durante
años. [4.1, (c), (f), 7.1 ]
Es recomendable que
durante el análisis del pro-ceso
no se entre en un es-tado
de ánimo demasiado
creativo, es decir, que no
se sueñe en formas nuevas
y mejoras imposibles de
realizar en el proceso; y
solamente se consideren
los ajustes del proceso que
contribuyan al cumpli-miento
de los requisitos
de las salidas (productos)
y, por ende, en la satisfac-ción
del cliente.
Durante la ejecución de esta etapa, se podrá definir aquella docu-mentación
que se debe elaborar o revisar para asegurar la eficacia de la
operación y control del proceso. Asimismo, desechar aquellos docu-mentos
que no son necesarios. [4.2.1, (d)].
10) Determinar las entradas (insumos y recursos en general), necesarias
para llevar a cabo las actividades anteriormente establecidas. Tomar
en cuenta que todo insumo corresponde a un proveedor o proceso
anterior y deben tener características medibles.
Las características deberían ser preferentemente definidas con base
en los requerimientos para la ejecución de las actividades del proceso.
[7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3].

5. Boletín IIE, julio-septiembre del 2003
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Tomar en cuenta las herramientas, equipo
e insumos que se requieren para desarrollar y
terminar el proceso. También debe observar-se
la necesidad de que ese equipo requiera de
cierta inspección, calibración o mantenimien-to
antes de su uso en el proceso [7.6].
11) Determinar los puntos críticos del proceso. Es-tos
puntos identifican dónde las cosas podrían
salir mal, provocar retrabajo o problemas con
los clientes. [7.1, (c), 8.2.3]. A través del segui-miento
y medición de los puntos críticos del
proceso podemos evaluar la eficacia del proce-so
y determinar las acciones apropiadas para
la mejora del mismo.
Conclusiones
El análisis de los procesos, como se describe en
este artículo, incluye los elementos representados
en la Figura 1 y considera el cumplimiento de los
incisos del (a) al (f), del punto 4.1 de la norma
NMX-CC-9001-IMNC-2000. Como resultado del
análisis podremos identificar aquellas actividades
que requieran cambios o ajustes; identificar y de-finir
la documentación necesaria para asegurar la
eficaz planificación, operación y control del pro-ceso;
asegurar el cumplimiento de los requisitos
de la norma ISO 9001:2000 aplicables a la organi-zación
a través de la identificación de procesos y
sus interacciones; indicadores que determinen la
eficacia de cada uno de los procesos identificados,
así como de los registros que genera la ejecución
de las actividades dentro de cada proceso y esta-blecer
las bases para la mejora continua.
Referencias
Implementación/Documentación para ISO 9001:2000 –
Manual del estudiante del curso, Servicios de consultoría
y capacitación en la mejora de los procesos de nego-cio,
Excel Internacional, 1999.
Orientación acerca del enfoque basado en procesos
para los sistemas de gestión de la calidad. Documento:
ISO/TC 176/SC 2/N 544R (mayo 2001).
Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y
vocabulario. NMX-CC-9000-IMNC-2000, Instituto Mexi-cano
de Normalización y Certificación A.C., 2001, Méxi-co,
D.F.
Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. NMX-CC-
9001-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normaliza-ción
y Certificación A.C., 2001, México, D.F.
Smit, Steve. Genere el cambio – herramientas para un
cambio efectivo, Ed. Granica, México D.F., 2000.
Wilson, Ray W. y Paul Harbin. Dominio de procesos –
cómo establecer y documentar la mejor forma de hacer
un trabajo, Ed. Panorama, México D.F., 2001.
Humberto Balcázar Salazar
Egresado de la Facultad de Ciencias Químicas e Indus-triales
de la UAEM; ingresó al Instituto de Investigacio-nes
Eléctricas en 1986 a la Gerencia de Información Tec-nológica;
de 1990 a 1997 laboró como jefe del proyecto
de servicios de información para el Centro de Adiestra-miento
de Operadores Ixtapantongo (CAOI) de la CFE.
Ha participado como auditor y auditor líder en la apli-cación
de auditorías internas de calidad del SIAC.
Desde el año 2000 a la fecha se incorporó a la Gerencia
de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad de la Di-visión
de Energías Alternas, donde desempeña activida-des
de asesoría sobre el desarrollo e implementación de
sistemas de calidad en áreas de la RMSO de PEP.
hbs@iie.org.mx
Pedro Lagunas Salgado
Ver currículum en la pág. 80.