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Boletín IIE, julio-septiembre del 2003 
98 
Importancia del análisis de los 
procesos de una organización 
para el cumplimiento de los 
requisitos de ISO 9001:2000 y 
para la mejora de su desempeño 
Humberto Balcázar S. y Pedro Lagunas S. 
Introducción 
La norma ISO 9001:2000, en su versión mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000, promueve la adopción de un 
enfoque basado en procesos, al momento de desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de 
gestión de la calidad que aumente la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. 
¿Por qué adoptar un 
enfoque basado en 
procesos? 
En las organizaciones se gestionan 
numerosos procesos relacionados 
con la producción del producto 
destinado a los clientes. Cuando las 
interrelaciones que existen entre 
los procesos no están apropiada-mente 
definidas y gestionadas, és-tos 
se ven afectados en su desem-peño 
debido a la falta del suminis-tro 
oportuno de un insumo pro-veniente 
de otro proceso. 
La aplicación de los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC- 
2000 conduce primeramente a la estandarización de los procesos, lo que 
se traduce en una reducción de su variación y que sus resultados se vuel-van 
más confiables. Después de la estandarización de los procesos, la 
aplicación de la norma conlleva a la mejora de los procesos y del sistema 
en su conjunto. 
Como lo menciona la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, la adop-ción 
de un enfoque de este tipo dentro de un sistema de gestión de la 
calidad, enfatiza la importancia de: 
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos; 
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor; 
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y 
“Un resultado deseado se alcanza 
más eficientemente cuando las ac-tividades 
y los recursos relaciona-dos 
se gestionan como un proceso” 
NMX-CC-9000-IMNC-2000
Artículos técnicos 
99 
d) la mejora continua de los 
procesos con base en medi-ciones 
objetivas. 
Este artículo destaca la impor-tancia 
que tiene el desarrollo de 
las actividades de análisis de los 
procesos en una organización 
para el cumplimiento de los re-quisitos 
de ISO 9001:2000, así 
como para la mejora de su des-empeño, 
y describe los pasos ne-cesarios 
para realizar el análisis 
de un proceso. En los siguientes 
párrafos se indica, entre corche-tes, 
el punto de la norma NMX-CC- 
9001-IMNC-2000 corres-pondiente 
al tema descrito. 
Política y objetivos de la 
calidad 
La norma NMX-CC-9001- 
IMNC-2000 requiere que se esta-blezca 
una política de la calidad. 
Esta política define la orientación 
del sistema de gestión de la cali-dad 
y sirve como marco de refe-rencia 
para establecer los objetivos 
de la calidad y los procesos nece-sarios. 
De igual modo, establece 
también los requisitos que debe sa-tisfacer 
la política de la calidad y 
son éstos los primeros requisitos 
que se deberán cumplir. 
“Identificar, entender y gestionar los 
procesos interrelacionados como un 
sistema contribuye a la eficacia y efi-ciencia 
de una organización en el 
logro de sus objetivos” 
NMX-CC-9000-IMNC-2000 
Procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad 
El concepto de proceso 
Como se describe en la Figura 1, un proceso transforma elementos de entra-da 
en resultados. Cada resultado o salida de un proceso debe cumplir los 
requisitos del cliente que la recibe, para que sea satisfactorio. Cuando el 
cliente de una salida es otro proceso, se le considera un cliente interno. 
Los procesos que utiliza una organización para generar aquellos pro-ductos 
que entrega a sus clientes, se les puede denominar como procesos 
‘clave’. Todos los demás procesos del sistema de gestión de la calidad de-ben 
generar salidas que aseguren que los procesos ‘clave’ operan de mane-ra 
eficaz pues de ello depende, de manera primordial, la satisfacción de los 
clientes. 
En términos generales, un sistema de gestión de la calidad comprende 
tres tipos de procesos: 
a) Procesos de dirección. Generan como salidas las directrices o 
lineamientos para todos los demás procesos y son realizados por la 
alta dirección. 
b) Procesos clave. Crean valor para el cliente, sus salidas principales son el 
producto que satisface los requisitos de éste. 
c) Procesos de soporte. Sus salidas aseguran la operación de los procesos 
clave, como por ejemplo: mantenimiento, seguridad, finanzas, perso-nal, 
compras, apoyo jurídico, servicios de información, etc. 
Figura 1. Representación de un proceso (según ISO/TC 176/ 
SC 2/N 544R).
Boletín IIE, julio-septiembre del 2003 
100 
¿Cuáles son los procesos que necesita el sistema de gestión 
de la calidad? 
El documento de orientación ISO/TC 176/SC 2/N 544R que trata sobre 
el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad, 
dice que los procesos ya existen dentro de las organizaciones y que el 
enfoque inicial debería limitarse a identificarlos y gestionarlos de la ma-nera 
más apropiada. Asimismo, cada organización debería determinar qué 
procesos deben documentarse en función de los requisitos de su cliente y 
de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus activida-des 
y de su estrategia corporativa global. Para determinar qué procesos 
deberían formar parte del sistema de gestión de la calidad, la organización 
podría considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad, el riesgo 
de insatisfacción del cliente, los requisitos legales y reglamentarios, el riesgo 
económico, la eficacia y eficiencia, la competencia del personal y la com-plejidad 
de los procesos . 
Es recomendable que los procesos necesarios para el sistema de ges-tión 
de la calidad se representen mediante un diagrama o mapa que indi-que 
la manera en que se conectan los procesos entre sí, a través de sus 
salidas y entradas, y que se identifiquen también a los ‘dueños de los pro-cesos’ 
(también llamados responsables del proceso o propietarios del pro-ceso). 
Con base en lo anterior, se estaría ya en posición de dar inicio al 
análisis de los procesos identificados, sin embargo, antes de describir los 
pasos para el análisis de un proceso, hay que señalar algunos aspectos 
importantes a los que podría contribuir un análisis de proceso: 
a) Identificar aquellas actividades que requieran cambios o ajustes. 
b) Identificar y definir la documentación necesaria para asegurar la efi-caz 
planificación, operación y control del proceso. 
c) Asegurar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 
aplicables a la organización. 
d) Establecer las bases para la mejora continua de los procesos. 
El análisis de un proceso debe conducir a la definición de las actividades 
de un proceso tal y como deben realizarse para que genere las salidas 
correctas en forma eficaz y eficiente. 
Actividades previas al análisis: 
1) El dueño del proceso forma un equipo de trabajo para realizar el aná-lisis 
del proceso. 
La selección de estas personas es con base en el conocimiento, habili-dad 
y experiencia sobre el proceso en cuestión. 
2) El dueño del proceso establece el lugar, fechas y horarios para las 
reuniones del equipo, e informa a sus integrantes. 
3) Al llevarse a cabo la primera 
reunión, se acuerdan las re-glas 
de operación para las ac-tividades 
de análisis del pro-ceso 
(puntualidad, comunica-ción, 
disponibilidad, contri-bución, 
días y horarios de 
reunión, responsabilidades 
para el llenado de minutas, 
aspectos de logística para el 
desarrollo de las actividades, 
etc.). 
Ejecución del análisis de un 
proceso: 
4) Definir el propósito del pro-ceso 
bajo análisis. Debe esta-blecerse 
desde la perspectiva 
de los clientes que reciben las 
salidas, para asegurar su satis-facción. 
El propósito justifi-ca 
y explica la existencia del 
proceso como parte del siste-ma. 
5) Establecer los límites de ini-cio 
y terminación del proce-so. 
Deberían ser establecidos
Artículos técnicos 
101 
desde la perspectiva del clien-te 
o con el dueño del proceso 
que recibe la salida. [4.1, (b)]. 
6) Identificar los procesos ‘ante-riores’ 
y ‘posteriores’. Cada 
entrada proviene de un pro-ceso 
anterior (proveedor) y 
cada salida es entregada a un 
proceso posterior (cliente). 
7) Determinar cuáles son las sa-lidas 
o resultados que se ob-tienen 
del proceso en cues-tión 
(productos o servicios). 
8) Determinar las características 
de cada una de las salidas iden-tificadas 
(productos o servi-cios). 
Estas características de-ben 
ser medibles y deberían 
ser preferentemente definidas 
con base en las necesidades o 
requerimientos del cliente, 
así como los requisitos lega-les 
y reglamentarios aplica-bles. 
[7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3]. 
Si no puedes hacer un diagrama de 
flujo de tu proceso, probablemente 
no conoces el proceso. 
W.E. Deming 
9) Documentar el proceso por 
medio de un diagrama de 
flujo. 
En esta etapa se deben 
identificar las actividades más 
importantes que describen el 
proceso y la secuencia de de-sarrollo 
del mismo. Se descu-bre 
también la confusión y 
variación que ocurren en to-dos 
los procesos, así como el 
trabajo adicional que se ha 
estado realizando durante 
años. [4.1, (c), (f), 7.1 ] 
Es recomendable que 
durante el análisis del pro-ceso 
no se entre en un es-tado 
de ánimo demasiado 
creativo, es decir, que no 
se sueñe en formas nuevas 
y mejoras imposibles de 
realizar en el proceso; y 
solamente se consideren 
los ajustes del proceso que 
contribuyan al cumpli-miento 
de los requisitos 
de las salidas (productos) 
y, por ende, en la satisfac-ción 
del cliente. 
Durante la ejecución de esta etapa, se podrá definir aquella docu-mentación 
que se debe elaborar o revisar para asegurar la eficacia de la 
operación y control del proceso. Asimismo, desechar aquellos docu-mentos 
que no son necesarios. [4.2.1, (d)]. 
10) Determinar las entradas (insumos y recursos en general), necesarias 
para llevar a cabo las actividades anteriormente establecidas. Tomar 
en cuenta que todo insumo corresponde a un proveedor o proceso 
anterior y deben tener características medibles. 
Las características deberían ser preferentemente definidas con base 
en los requerimientos para la ejecución de las actividades del proceso. 
[7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3].
Boletín IIE, julio-septiembre del 2003 
102 
Tomar en cuenta las herramientas, equipo 
e insumos que se requieren para desarrollar y 
terminar el proceso. También debe observar-se 
la necesidad de que ese equipo requiera de 
cierta inspección, calibración o mantenimien-to 
antes de su uso en el proceso [7.6]. 
11) Determinar los puntos críticos del proceso. Es-tos 
puntos identifican dónde las cosas podrían 
salir mal, provocar retrabajo o problemas con 
los clientes. [7.1, (c), 8.2.3]. A través del segui-miento 
y medición de los puntos críticos del 
proceso podemos evaluar la eficacia del proce-so 
y determinar las acciones apropiadas para 
la mejora del mismo. 
Conclusiones 
El análisis de los procesos, como se describe en 
este artículo, incluye los elementos representados 
en la Figura 1 y considera el cumplimiento de los 
incisos del (a) al (f), del punto 4.1 de la norma 
NMX-CC-9001-IMNC-2000. Como resultado del 
análisis podremos identificar aquellas actividades 
que requieran cambios o ajustes; identificar y de-finir 
la documentación necesaria para asegurar la 
eficaz planificación, operación y control del pro-ceso; 
asegurar el cumplimiento de los requisitos 
de la norma ISO 9001:2000 aplicables a la organi-zación 
a través de la identificación de procesos y 
sus interacciones; indicadores que determinen la 
eficacia de cada uno de los procesos identificados, 
así como de los registros que genera la ejecución 
de las actividades dentro de cada proceso y esta-blecer 
las bases para la mejora continua. 
Referencias 
Implementación/Documentación para ISO 9001:2000 – 
Manual del estudiante del curso, Servicios de consultoría 
y capacitación en la mejora de los procesos de nego-cio, 
Excel Internacional, 1999. 
Orientación acerca del enfoque basado en procesos 
para los sistemas de gestión de la calidad. Documento: 
ISO/TC 176/SC 2/N 544R (mayo 2001). 
Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y 
vocabulario. NMX-CC-9000-IMNC-2000, Instituto Mexi-cano 
de Normalización y Certificación A.C., 2001, Méxi-co, 
D.F. 
Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. NMX-CC- 
9001-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normaliza-ción 
y Certificación A.C., 2001, México, D.F. 
Smit, Steve. Genere el cambio – herramientas para un 
cambio efectivo, Ed. Granica, México D.F., 2000. 
Wilson, Ray W. y Paul Harbin. Dominio de procesos – 
cómo establecer y documentar la mejor forma de hacer 
un trabajo, Ed. Panorama, México D.F., 2001. 
Humberto Balcázar Salazar 
Egresado de la Facultad de Ciencias Químicas e Indus-triales 
de la UAEM; ingresó al Instituto de Investigacio-nes 
Eléctricas en 1986 a la Gerencia de Información Tec-nológica; 
de 1990 a 1997 laboró como jefe del proyecto 
de servicios de información para el Centro de Adiestra-miento 
de Operadores Ixtapantongo (CAOI) de la CFE. 
Ha participado como auditor y auditor líder en la apli-cación 
de auditorías internas de calidad del SIAC. 
Desde el año 2000 a la fecha se incorporó a la Gerencia 
de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad de la Di-visión 
de Energías Alternas, donde desempeña activida-des 
de asesoría sobre el desarrollo e implementación de 
sistemas de calidad en áreas de la RMSO de PEP. 
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Análisis de procesos

  • 1. Boletín IIE, julio-septiembre del 2003 98 Importancia del análisis de los procesos de una organización para el cumplimiento de los requisitos de ISO 9001:2000 y para la mejora de su desempeño Humberto Balcázar S. y Pedro Lagunas S. Introducción La norma ISO 9001:2000, en su versión mexicana NMX-CC-9001-IMNC-2000, promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, al momento de desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad que aumente la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. ¿Por qué adoptar un enfoque basado en procesos? En las organizaciones se gestionan numerosos procesos relacionados con la producción del producto destinado a los clientes. Cuando las interrelaciones que existen entre los procesos no están apropiada-mente definidas y gestionadas, és-tos se ven afectados en su desem-peño debido a la falta del suminis-tro oportuno de un insumo pro-veniente de otro proceso. La aplicación de los requisitos de la norma NMX-CC-9001-IMNC- 2000 conduce primeramente a la estandarización de los procesos, lo que se traduce en una reducción de su variación y que sus resultados se vuel-van más confiables. Después de la estandarización de los procesos, la aplicación de la norma conlleva a la mejora de los procesos y del sistema en su conjunto. Como lo menciona la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000, la adop-ción de un enfoque de este tipo dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos; b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor; c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso; y “Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las ac-tividades y los recursos relaciona-dos se gestionan como un proceso” NMX-CC-9000-IMNC-2000
  • 2. Artículos técnicos 99 d) la mejora continua de los procesos con base en medi-ciones objetivas. Este artículo destaca la impor-tancia que tiene el desarrollo de las actividades de análisis de los procesos en una organización para el cumplimiento de los re-quisitos de ISO 9001:2000, así como para la mejora de su des-empeño, y describe los pasos ne-cesarios para realizar el análisis de un proceso. En los siguientes párrafos se indica, entre corche-tes, el punto de la norma NMX-CC- 9001-IMNC-2000 corres-pondiente al tema descrito. Política y objetivos de la calidad La norma NMX-CC-9001- IMNC-2000 requiere que se esta-blezca una política de la calidad. Esta política define la orientación del sistema de gestión de la cali-dad y sirve como marco de refe-rencia para establecer los objetivos de la calidad y los procesos nece-sarios. De igual modo, establece también los requisitos que debe sa-tisfacer la política de la calidad y son éstos los primeros requisitos que se deberán cumplir. “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y efi-ciencia de una organización en el logro de sus objetivos” NMX-CC-9000-IMNC-2000 Procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad El concepto de proceso Como se describe en la Figura 1, un proceso transforma elementos de entra-da en resultados. Cada resultado o salida de un proceso debe cumplir los requisitos del cliente que la recibe, para que sea satisfactorio. Cuando el cliente de una salida es otro proceso, se le considera un cliente interno. Los procesos que utiliza una organización para generar aquellos pro-ductos que entrega a sus clientes, se les puede denominar como procesos ‘clave’. Todos los demás procesos del sistema de gestión de la calidad de-ben generar salidas que aseguren que los procesos ‘clave’ operan de mane-ra eficaz pues de ello depende, de manera primordial, la satisfacción de los clientes. En términos generales, un sistema de gestión de la calidad comprende tres tipos de procesos: a) Procesos de dirección. Generan como salidas las directrices o lineamientos para todos los demás procesos y son realizados por la alta dirección. b) Procesos clave. Crean valor para el cliente, sus salidas principales son el producto que satisface los requisitos de éste. c) Procesos de soporte. Sus salidas aseguran la operación de los procesos clave, como por ejemplo: mantenimiento, seguridad, finanzas, perso-nal, compras, apoyo jurídico, servicios de información, etc. Figura 1. Representación de un proceso (según ISO/TC 176/ SC 2/N 544R).
  • 3. Boletín IIE, julio-septiembre del 2003 100 ¿Cuáles son los procesos que necesita el sistema de gestión de la calidad? El documento de orientación ISO/TC 176/SC 2/N 544R que trata sobre el enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad, dice que los procesos ya existen dentro de las organizaciones y que el enfoque inicial debería limitarse a identificarlos y gestionarlos de la ma-nera más apropiada. Asimismo, cada organización debería determinar qué procesos deben documentarse en función de los requisitos de su cliente y de los legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus activida-des y de su estrategia corporativa global. Para determinar qué procesos deberían formar parte del sistema de gestión de la calidad, la organización podría considerar factores tales como: el efecto sobre la calidad, el riesgo de insatisfacción del cliente, los requisitos legales y reglamentarios, el riesgo económico, la eficacia y eficiencia, la competencia del personal y la com-plejidad de los procesos . Es recomendable que los procesos necesarios para el sistema de ges-tión de la calidad se representen mediante un diagrama o mapa que indi-que la manera en que se conectan los procesos entre sí, a través de sus salidas y entradas, y que se identifiquen también a los ‘dueños de los pro-cesos’ (también llamados responsables del proceso o propietarios del pro-ceso). Con base en lo anterior, se estaría ya en posición de dar inicio al análisis de los procesos identificados, sin embargo, antes de describir los pasos para el análisis de un proceso, hay que señalar algunos aspectos importantes a los que podría contribuir un análisis de proceso: a) Identificar aquellas actividades que requieran cambios o ajustes. b) Identificar y definir la documentación necesaria para asegurar la efi-caz planificación, operación y control del proceso. c) Asegurar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a la organización. d) Establecer las bases para la mejora continua de los procesos. El análisis de un proceso debe conducir a la definición de las actividades de un proceso tal y como deben realizarse para que genere las salidas correctas en forma eficaz y eficiente. Actividades previas al análisis: 1) El dueño del proceso forma un equipo de trabajo para realizar el aná-lisis del proceso. La selección de estas personas es con base en el conocimiento, habili-dad y experiencia sobre el proceso en cuestión. 2) El dueño del proceso establece el lugar, fechas y horarios para las reuniones del equipo, e informa a sus integrantes. 3) Al llevarse a cabo la primera reunión, se acuerdan las re-glas de operación para las ac-tividades de análisis del pro-ceso (puntualidad, comunica-ción, disponibilidad, contri-bución, días y horarios de reunión, responsabilidades para el llenado de minutas, aspectos de logística para el desarrollo de las actividades, etc.). Ejecución del análisis de un proceso: 4) Definir el propósito del pro-ceso bajo análisis. Debe esta-blecerse desde la perspectiva de los clientes que reciben las salidas, para asegurar su satis-facción. El propósito justifi-ca y explica la existencia del proceso como parte del siste-ma. 5) Establecer los límites de ini-cio y terminación del proce-so. Deberían ser establecidos
  • 4. Artículos técnicos 101 desde la perspectiva del clien-te o con el dueño del proceso que recibe la salida. [4.1, (b)]. 6) Identificar los procesos ‘ante-riores’ y ‘posteriores’. Cada entrada proviene de un pro-ceso anterior (proveedor) y cada salida es entregada a un proceso posterior (cliente). 7) Determinar cuáles son las sa-lidas o resultados que se ob-tienen del proceso en cues-tión (productos o servicios). 8) Determinar las características de cada una de las salidas iden-tificadas (productos o servi-cios). Estas características de-ben ser medibles y deberían ser preferentemente definidas con base en las necesidades o requerimientos del cliente, así como los requisitos lega-les y reglamentarios aplica-bles. [7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3]. Si no puedes hacer un diagrama de flujo de tu proceso, probablemente no conoces el proceso. W.E. Deming 9) Documentar el proceso por medio de un diagrama de flujo. En esta etapa se deben identificar las actividades más importantes que describen el proceso y la secuencia de de-sarrollo del mismo. Se descu-bre también la confusión y variación que ocurren en to-dos los procesos, así como el trabajo adicional que se ha estado realizando durante años. [4.1, (c), (f), 7.1 ] Es recomendable que durante el análisis del pro-ceso no se entre en un es-tado de ánimo demasiado creativo, es decir, que no se sueñe en formas nuevas y mejoras imposibles de realizar en el proceso; y solamente se consideren los ajustes del proceso que contribuyan al cumpli-miento de los requisitos de las salidas (productos) y, por ende, en la satisfac-ción del cliente. Durante la ejecución de esta etapa, se podrá definir aquella docu-mentación que se debe elaborar o revisar para asegurar la eficacia de la operación y control del proceso. Asimismo, desechar aquellos docu-mentos que no son necesarios. [4.2.1, (d)]. 10) Determinar las entradas (insumos y recursos en general), necesarias para llevar a cabo las actividades anteriormente establecidas. Tomar en cuenta que todo insumo corresponde a un proveedor o proceso anterior y deben tener características medibles. Las características deberían ser preferentemente definidas con base en los requerimientos para la ejecución de las actividades del proceso. [7.1, (a); 7.2.1; 7.2.3].
  • 5. Boletín IIE, julio-septiembre del 2003 102 Tomar en cuenta las herramientas, equipo e insumos que se requieren para desarrollar y terminar el proceso. También debe observar-se la necesidad de que ese equipo requiera de cierta inspección, calibración o mantenimien-to antes de su uso en el proceso [7.6]. 11) Determinar los puntos críticos del proceso. Es-tos puntos identifican dónde las cosas podrían salir mal, provocar retrabajo o problemas con los clientes. [7.1, (c), 8.2.3]. A través del segui-miento y medición de los puntos críticos del proceso podemos evaluar la eficacia del proce-so y determinar las acciones apropiadas para la mejora del mismo. Conclusiones El análisis de los procesos, como se describe en este artículo, incluye los elementos representados en la Figura 1 y considera el cumplimiento de los incisos del (a) al (f), del punto 4.1 de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2000. Como resultado del análisis podremos identificar aquellas actividades que requieran cambios o ajustes; identificar y de-finir la documentación necesaria para asegurar la eficaz planificación, operación y control del pro-ceso; asegurar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2000 aplicables a la organi-zación a través de la identificación de procesos y sus interacciones; indicadores que determinen la eficacia de cada uno de los procesos identificados, así como de los registros que genera la ejecución de las actividades dentro de cada proceso y esta-blecer las bases para la mejora continua. Referencias Implementación/Documentación para ISO 9001:2000 – Manual del estudiante del curso, Servicios de consultoría y capacitación en la mejora de los procesos de nego-cio, Excel Internacional, 1999. Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad. Documento: ISO/TC 176/SC 2/N 544R (mayo 2001). Sistemas de Gestión de la Calidad – Fundamentos y vocabulario. NMX-CC-9000-IMNC-2000, Instituto Mexi-cano de Normalización y Certificación A.C., 2001, Méxi-co, D.F. Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. NMX-CC- 9001-IMNC-2000, Instituto Mexicano de Normaliza-ción y Certificación A.C., 2001, México, D.F. Smit, Steve. Genere el cambio – herramientas para un cambio efectivo, Ed. Granica, México D.F., 2000. Wilson, Ray W. y Paul Harbin. Dominio de procesos – cómo establecer y documentar la mejor forma de hacer un trabajo, Ed. Panorama, México D.F., 2001. Humberto Balcázar Salazar Egresado de la Facultad de Ciencias Químicas e Indus-triales de la UAEM; ingresó al Instituto de Investigacio-nes Eléctricas en 1986 a la Gerencia de Información Tec-nológica; de 1990 a 1997 laboró como jefe del proyecto de servicios de información para el Centro de Adiestra-miento de Operadores Ixtapantongo (CAOI) de la CFE. Ha participado como auditor y auditor líder en la apli-cación de auditorías internas de calidad del SIAC. Desde el año 2000 a la fecha se incorporó a la Gerencia de Sistemas de Calidad, Ambiente y Seguridad de la Di-visión de Energías Alternas, donde desempeña activida-des de asesoría sobre el desarrollo e implementación de sistemas de calidad en áreas de la RMSO de PEP. hbs@iie.org.mx Pedro Lagunas Salgado Ver currículum en la pág. 80.