Este documento trata sobre el balanceo de líneas de producción. Explica que el balanceo implica determinar el número óptimo de trabajadores asignados a cada estación de trabajo para maximizar la eficiencia. Luego presenta un ejemplo numérico de cinco trabajadores ensamblando productos y calcula la eficiencia de la línea. Finalmente, discute conceptos como el tiempo estándar de cada operación y formas de mejorar la asignación de trabajadores.

1. BALANCEO DE LÍNEAS
El problema de determinar el número ideal de trabajadores que desean
asignarse a una línea de producción es análogo al de determinar el numero de
operarios asignados a una estación de trabajo; el diagrama de proceso de grupo
resuelve ambos problemas. Quizá la situación más elemental de balanceo de líneas,
además de encontrarse con frecuencia es aquella en el que varios operarios, cada uno
realizando operaciones consecutivas, trabajan como unidad. En este caso, la tasa de
producción depende del operario mas seguido. Por ejemplo, suponga que se tiene una
línea de cinco trabajadores que ensamblan monturas de hule fijadas con adhesivo
antes del proceso de curado. Las asignaciones de trabajo especificas pueden ser las
siguientes: operario 1, 0.52 minutos; operario 2, o.48 minutos; operario 3, 0.65 minutos;
operario 4, 0.41 minutos; operario 5, 0.55 minutos. El operario 3 establece el paso,
como se observan la siguiente tabla:
La eficiencia de esta línea se puede calcular como la razón de los minutos
estándar reales totales entre los minutos estándar permitidos totales, es decir:
5
Σ ME
E = ¹ X 100 =2.61 X 100 = 80 %
¯¯¯¯¯¯¯ 3.25
5
Σ MP
¹
Donde: E = eficiencia,
ME = minutos estándar por operación,
MP = minutos estándar permitidos por operación
Algunos analistas prefieren considerar el porcentaje de tiempo ocioso
(%inactividad):
% de inactividad = 100 – E = 20%
operario Minutos estándar
para realizar la
operación
Tiempo de espera
según el operario
mas lento
Minutos estándar
permitidos
1……………….. 0.52 0.13 0.65
2……………….. 0.48 0.17 0.65
3……………….. 0.65 — 0.65
4……………..... 0.41 0.24 0.65
5………………. 0.55 0.10 0.65
Totales 2.61 3.25

2. En situaciones de la vida real similares a este ejemplo, existe la oportunidad de
obtener ahorros significativos. Si un analista puede ahorrar 0.10 minutos para el
operario 3, el ahorro neto por el ciclo no será 0.10, sino 0.10 x 5, o sea. 0.50 minutos.
Solo una situación inusual tendrá la línea con balance perfecto; es decir, en la
que los minutos estándar para realizar cada operación sean idénticos para cada
miembro del equipo. Los minutos estándar para realizar una operación en realidad no
constituyen un estándar. Lo es solo para el individuo que lo establece. Así como en el
ejemplo anterior donde el operario 3 tiene un tiempo estándar de 0.65 minutos para
realizar la primera operación, otro analista de medición del trabajo pudo haber obtenido
una cifra menor de 0.61 minutos o una mayor de 0.69 minutos. El intervalo de valores
de estándar establecidos por diferentes analistas de medición del trabajo para la misma
operación puede ser aun mayor que el sugerido por el ejemplo. Lo importante es que ya
sea el estándar 0.61, 0.65 o 0.69, un operario conciente no debe tener dificultad para
cumplirlo. De hecho el trabajador quizá lo mejore en vista del desempeño de los
operarios en la línea con menos contenido de trabajo en sus asignaciones. Los que
tienen un tiempo de espera debido a la producción del operario más lento no suelen
observarse como en espera. Más bien, reducen el paso de sus movimientos para usar
los minutos estándar establecidos por el operario.
El número de trabajadores necesarios para la tasa de producción requerida es
igual a:
N = R X Σ MP = R X Σ ME
E
Donde: N = numero de operaciones necesarias en la línea,
R = tasa de producción deseada.
La asignación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como
balanceo de línea de ensamble, o simplemente balanceo de línea.
Elemento de trabajo.
Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o más operarios sin
crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
Operación.
Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
Puesto o estación de trabajo.
Es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada de
trabajo (una operación). Usualmente suponemos que un puesto o estación de trabajo
está a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente así.
Tiempo de ciclo.
Es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.
Demora de balance.
Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una división desigual de
los puestos de trabajo

3. ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL BALANCEO DE LINEAS
DISTRIBUCION DE PLANTA
El objetivo principal de una distribución de planta efectiva es desarrollar un
sistema de producción que permita la manufactura del número deseado de productos,
con la calidad deseada, al menor costo. La distribución física es el elemento importante
del sistema de producción que comprende instrucciones de operación, control de
inventarios, manejo de materiales, programación, determinación de rutas y despacho.
Todos esos elementos deben integrase para satisfacer el objetivo establecido. Aunque
es difícil y costoso hacer cambios de arreglo existente el analista debe revisar cada
porción de la distribución completa. Las malas distribuciones de planta dan como
resultado costos importantes. Por desgracia, la mayoría de estos costos son ocultos y,
en consecuencia, no es sencillo exponerlos. Los costos de mano de obra indirecta
debidos a transportes lejanos, rastreos, retrasos y paros de trabajo por cuellos de
botella son característicos de una planta con una distribución anticuada y costosa.
TIPOS DE DISTRIBUCION
Distribución por producto o en línea
La distribución por producto tiene algunas desventajas. Debido a que una gran
variedad de oficios están representados en un área pequeña, la insatisfacción de los
empleados puede ser grande. Esto ocurre, en especial, cuando las distintas
oportunidades van aparejadas con diferencias notorias en la remuneración. Dado que
se agrupan instalaciones muy diferentes, la capacitación de los operarios puede ser
complicada, sobre todo si no se dispone de un trabajador especializado en el área
inmediata que enseñe a uno nuevo. El problema de encontrar supervisores
competentes tambièn es considerable debido a al variedad de instalaciones y tareas
que deben supervisar. Tambièn, este tipo de distribución una inversión inicial mayor, ya
que se requieren líneas de servicios duplicadas, como aire, agua, gas, combustible y
energía. Otra desventaja de agrupar por producto es que el arreglo tiende a parecer
desordenado y caótico. En estas condiciones puede ser difícil promover la limpieza y el
orden. Sin embargo, estas desventajas se compensan con las ventajas, si los
requerimientos de producción son sustanciales.
Distribución por proceso o funcional
La distribución por proceso es el agrupamiento de instalaciones similares. Aquí,
se agrupan los tornos en una sección, departamento o edificio. Las fresadoras, los
taladros y las troquel adoras tambièn se agrupan en sus respectivas secciones. Este
tipo de arreglo tiene la apariencia de limpieza y orden, y tiende a promoverlos. Otra
ventaja de la distribución funcional es la facilidad con que se capacita al operario.
Rodeado de empleados experimentados que operan maquinas similares, el nuevo

4. trabajador tiene la oportunidad de aprender de ellos. El problema de encontrar
supervisores competentes es menor, pues la demandas de trabajo no son grandes.
Como estos supervisores solo tienen que conocer un tipo general o clase de
instalaciones, su experiencia no tiene que ser extensa como la de los supervisores del
agrupamiento por producto. Además, si las cantidades fabricadas de productos
similares son limitadas y se tienen órdenes especiales frecuente, una distribución por
proceso es más satisfactoria.
La desventaja de agrupar por proceso es la posibilidad de transportes largos y de
regresos constantes de los trabajos que requieren una serie de operaciones en varias
maquinas. Por ejemplo, si las instrucciones de operación de un trabajo especifican una
frecuencia de perforar, voltear, maquinar bordes y pulir, el movimiento del material de
una sección a la siguiente puede ser en extremo costosa. Otra desventaja importante es
gran volumen de documentación requerida para emitir órdenes y controlar la producción
entre secciones.
PRONOSTICO DE VENTAS
El pronóstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparación de
los presupuestos de caja .Este es suministrado por el departamento de
comercialización.
Con base en este pronóstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a
resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con
la producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para
sostener el nivel del pronóstico de producción y ventas.
Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos
que se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas
por medio de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este
análisis dan una idea clara de las expectativas de ventas.
También por pronósticos externos sujetos a la relación que se pueda observar entre
las ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el Producto
Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se
pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico
ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los
factores económicos generales

5. DESARROLLO DEL PRONÓSTICOS DE VENTA
El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece
lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de
mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son
posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan
ciertas condiciones del entorno.
También se denomina como, la técnica que le permite calcular las proyecciones de
ventas de una manera rápida y confiable, utilizando como fuentes de datos, ya sea las
transacciones de inventarios o la facturación de ventas realizadas. También permite
estimar la demanda hacia el futuro, basándose en información histórica generada por
el movimiento de productos del módulo de Control de Inventarios o por las ventas del
módulo de Facturación.
Ventajas:
Apoyo a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y
Producción al proveerlos con información congruente y exacta, la cual se calcula
utilizando modelos matemáticos de pronóstico, datos históricos del comportamiento de
las ventas y el juicio de los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado
de la empresa.
Mayor seguridad en el manejo de la información relacionada con las ventas de la
empresa.
Gran flexibilidad en la elaboración de pronósticos y para la creación y comparación de
múltiples escenarios para efectos de análisis de ventas proyectadas.
Apoya las decisiones del departamento de Ventas de una manera eficaz y oportuna, al
pronosticar los lineamientos de los productos y las demandas establecidos dentro del
Plan Maestro de Producción.
Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en
cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de
regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los
costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de
los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo
de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información
necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las
empresas combinen varias técnicas de pronóstico.
Juicio Ejecutivo
Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a

6. productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el
pasado y está influenciado por los hechos recientes.
Encuesta de Pronóstico de los Clientes
Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de
productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes
industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las
intenciones de compra, pero no las compras reales.
Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado
período. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronóstico de la
Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer
estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y
bonos.
El Método Delfos (Delphi)
Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les
devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse
varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un
consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.
Análisis de Series de Tiempo
Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de
tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de
demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos
primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple
determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un
factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento
errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.
Análisis de Regresión
Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y
una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto
interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos
que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de
nuevos productos.
Prueba de Mercado
Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de
prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes

7. mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para
unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos
productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son
costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.