El documento describe la herramienta del lienzo de modelos de negocio (Business Model Canvas), la cual ayuda a estructurar y planificar modelos de negocios. El lienzo contiene nueve bloques de construcción que describen cómo una organización ofrece valor a los clientes, incluyendo asociaciones clave, actividades clave, recursos clave, propuesta de valor, relaciones con clientes, canales, segmentos de clientes, estructura de costos y flujos de ingresos. El lienzo permite analizar y planificar la estrategia de una empresa.
La tecnología de la información (IT), desde la perspectiva del análisis de negocios (BA) pone de relieve las características del análisis de los negocios cuando se emprende desde el punto de vista del impacto del cambio o soluciones en los sistemas de información.
El Análisis de Negocios es la práctica de desarrollar cambios en una empresa mediante la definición de necesidades (oportunidades y / o problemas) y la recomendación de soluciones que aporten valor a las partes interesadas.
El Análisis de Negocios permite a una organización articular las necesidades y la justificación del cambio, así como diseñar y describir soluciones que puedan aportar valor.
El Análisis de Negocios se desarrolla en una variedad de iniciativas dentro de una empresa. Las iniciativas pueden ser estratégicas, tácticas u operacionales.
El Análisis de Negocios puede desarrollarse dentro de los límites de un proyecto, o durante la evolución y la mejora continua de la empresa, es decir en operaciones.
El Análisis de Negocios se puede utilizar para entender el estado actual de una organización, definir su estado futuro, y determinar las actividades necesarias para pasar del estado actual al futuro.
La Perspectiva de la Gestión de Procesos de Negocios destaca las características del análisis de los negocios cuando se practica en el contexto de desarrollar o mejorar los procesos del mismo. El BPM es una disciplina de gestión y un conjunto de tecnologías facilitadoras que: • se centra en cómo la organización realiza el trabajo para ofrecer valor a las partes interesadas y clientes, a través de múltiples áreas funcionales;
• apunta a una visión de entrega de valor que abarque a toda la organización, y • ve a la organización a través de una mirada centrada en el proceso.
Una de las tareas principales del gestor es la toma de decisiones. Puede ser individual o grupal a través de un “Centro Decisor”. Conforme el entorno, la cantidad de variables y las interacciones, existen innumerables técnicas y herramientas para abordarlas. Se publica en este artículo los conceptos fundamentales de los sistemas de ayuda para la toma de decisiones.
"Un Paquete de Trabajo es un alcance de trabajo bien definido que termina en un entregable, producto, servicio o resultado. Cada paquete puede variar en tamaño, pero debe ser una unidad de trabajo medible y controlable que se debe realizar. Para completar un paquete de trabajo, se deberán realizar una o más Actividades. Por lo tanto un paquete de trabajo puede abarcar el trabajo de más de una dotación o personal.
La arquitectura empresarial y el análisis de negociosSergio Salimbeni
La arquitectura empresarial modela la empresa para mostrar cómo se cumplen las actividades estratégicas de los principales interesados, y para apoyar los esfuerzos de transformación de los negocios en curso.
La arquitectura empresarial proporciona descripciones y vistas arquitectónicas, conocidas como planos, para proporcionar una comprensión común de la organización con el propósito de alinear los objetivos estratégicos con las demandas tácticas. La disciplina de la arquitectura empresarial aplica el pensamiento analítico y los principios arquitectónicos a nivel empresa. Las soluciones pueden incluir cambios en el modelo de negocio, en el modelo operativo, en la estructura organizacional, o impulsar otras iniciativas.
En todo proceso de Planificación estratégica existe la fase de análisis de ambientes o entornos. Normalmente se los clasifica en análisis externo e interno de la organización. En esta ocasión se aborda una de las herramientas que permiten un análisis introspectivo de la organización, tanto durante los procesos de planificación como de monitoreo y control de las organizaciones.
La tecnología de la información (IT), desde la perspectiva del análisis de negocios (BA) pone de relieve las características del análisis de los negocios cuando se emprende desde el punto de vista del impacto del cambio o soluciones en los sistemas de información.
El Análisis de Negocios es la práctica de desarrollar cambios en una empresa mediante la definición de necesidades (oportunidades y / o problemas) y la recomendación de soluciones que aporten valor a las partes interesadas.
El Análisis de Negocios permite a una organización articular las necesidades y la justificación del cambio, así como diseñar y describir soluciones que puedan aportar valor.
El Análisis de Negocios se desarrolla en una variedad de iniciativas dentro de una empresa. Las iniciativas pueden ser estratégicas, tácticas u operacionales.
El Análisis de Negocios puede desarrollarse dentro de los límites de un proyecto, o durante la evolución y la mejora continua de la empresa, es decir en operaciones.
El Análisis de Negocios se puede utilizar para entender el estado actual de una organización, definir su estado futuro, y determinar las actividades necesarias para pasar del estado actual al futuro.
La Perspectiva de la Gestión de Procesos de Negocios destaca las características del análisis de los negocios cuando se practica en el contexto de desarrollar o mejorar los procesos del mismo. El BPM es una disciplina de gestión y un conjunto de tecnologías facilitadoras que: • se centra en cómo la organización realiza el trabajo para ofrecer valor a las partes interesadas y clientes, a través de múltiples áreas funcionales;
• apunta a una visión de entrega de valor que abarque a toda la organización, y • ve a la organización a través de una mirada centrada en el proceso.
Una de las tareas principales del gestor es la toma de decisiones. Puede ser individual o grupal a través de un “Centro Decisor”. Conforme el entorno, la cantidad de variables y las interacciones, existen innumerables técnicas y herramientas para abordarlas. Se publica en este artículo los conceptos fundamentales de los sistemas de ayuda para la toma de decisiones.
"Un Paquete de Trabajo es un alcance de trabajo bien definido que termina en un entregable, producto, servicio o resultado. Cada paquete puede variar en tamaño, pero debe ser una unidad de trabajo medible y controlable que se debe realizar. Para completar un paquete de trabajo, se deberán realizar una o más Actividades. Por lo tanto un paquete de trabajo puede abarcar el trabajo de más de una dotación o personal.
La arquitectura empresarial y el análisis de negociosSergio Salimbeni
La arquitectura empresarial modela la empresa para mostrar cómo se cumplen las actividades estratégicas de los principales interesados, y para apoyar los esfuerzos de transformación de los negocios en curso.
La arquitectura empresarial proporciona descripciones y vistas arquitectónicas, conocidas como planos, para proporcionar una comprensión común de la organización con el propósito de alinear los objetivos estratégicos con las demandas tácticas. La disciplina de la arquitectura empresarial aplica el pensamiento analítico y los principios arquitectónicos a nivel empresa. Las soluciones pueden incluir cambios en el modelo de negocio, en el modelo operativo, en la estructura organizacional, o impulsar otras iniciativas.
En todo proceso de Planificación estratégica existe la fase de análisis de ambientes o entornos. Normalmente se los clasifica en análisis externo e interno de la organización. En esta ocasión se aborda una de las herramientas que permiten un análisis introspectivo de la organización, tanto durante los procesos de planificación como de monitoreo y control de las organizaciones.
La Gestión del desempeño de un proceso implica la comprensión de qué medir y de cómo medirlo. Para gestionar procesos, como para cualquier otra actividad de gestión, es necesario controlar; controlar no implica a las personas, sino justamente las actividades de valor. El control no es posible si no se tiene manera de medirlo, y para ello es necesario poder comparar contra patrones. En resumen, para gestionar se debe controlar, para controlar se debe medir, y la medición implica tener indicadores y métricas.
La medición es la base para la gestión del desempeño, y si la organización no tiene la madurez suficiente, los resultados de la misma pueden malinterpretarse y causar impactos negativos en lugar de mejoras.
La gestión exitosa del desempeño requiere un dominio de ambos aspectos, la madurez de la organización y las bases matemáticas, y el diseño de un enfoque evolutivo y personalizado para determinar el verdadero desempeño de la Organización en relación con los procesos individuales.
Este enfoque en el proceso puede ser nuevo para muchas organizaciones, ya que el enfoque habitual se centra en las medidas de las unidades financieras o comerciales. Si bien éstos son ciertamente válidos, se propone un grupo diferente de medidas relacionadas con el proceso. Estos proporcionan una comprensión integral de cómo se está desempeñando el proceso general y ayudan a enfocar la optimización del mismo.
Exposición brindada en el 2014, resaltando la importancia del Plan Estratégico de Tecnologías de Información - PETI, dentro de las organizaciones públicas y privadas para una mejor inversión y empoderamiento de las TI en el negocio
Tema 10 - Unidad 1.
Equipo CIM: Rosangi Rojas - Yddany Palma
Seminario de Sistemas de Gestión Empresarial para Procesos de Comunicación Industrial.
Áreas de Grado – Curso Especial de Grado (CEG)
Automatización y Control de Procesos Industriales (ACPI)
Cohorte III (I - 2015)
Ingeniería de Sistemas - Universidad de Oriente
Monagas – Venezuela
Esta Charla fue brindada en la Universidad Nacional de Moquegua en Octubre del 2016 en la Ciudad de Ilo, En el I Seminario Internacional de Gestión en Tecnologías de la Información - SIGTIC 2016 (mayores detalles en http://www.sigtic.unam.edu.pe/ )
El Modelo Drexler - Sibbet para equipos, se usa para identificar los estadíos por los cuales transitará un equipo de trabajo, y las preguntas fundamentales que Ud. deberá hacerse en cada fase.
¿Por qué medimos? Crear una excelente estrategia es sólo el primer paso; debe implementarse y controlarse. Para gestionar se debe planificar implementar y controlar, para controlar se debe medir, y para poder medir se debe cuantificar.
La Gestión del desempeño de un proceso implica la comprensión de qué medir y de cómo medirlo. Para gestionar procesos, como para cualquier otra actividad de gestión, es necesario controlar; controlar no implica a las personas, sino justamente las actividades de valor. El control no es posible si no se tiene manera de medirlo, y para ello es necesario poder comparar contra patrones. En resumen, para gestionar se debe controlar, para controlar se debe medir, y la medición implica tener indicadores y métricas.
La medición es la base para la gestión del desempeño, y si la organización no tiene la madurez suficiente, los resultados de la misma pueden malinterpretarse y causar impactos negativos en lugar de mejoras.
La gestión exitosa del desempeño requiere un dominio de ambos aspectos, la madurez de la organización y las bases matemáticas, y el diseño de un enfoque evolutivo y personalizado para determinar el verdadero desempeño de la Organización en relación con los procesos individuales.
Este enfoque en el proceso puede ser nuevo para muchas organizaciones, ya que el enfoque habitual se centra en las medidas de las unidades financieras o comerciales. Si bien éstos son ciertamente válidos, se propone un grupo diferente de medidas relacionadas con el proceso. Estos proporcionan una comprensión integral de cómo se está desempeñando el proceso general y ayudan a enfocar la optimización del mismo.
Exposición brindada en el 2014, resaltando la importancia del Plan Estratégico de Tecnologías de Información - PETI, dentro de las organizaciones públicas y privadas para una mejor inversión y empoderamiento de las TI en el negocio
Tema 10 - Unidad 1.
Equipo CIM: Rosangi Rojas - Yddany Palma
Seminario de Sistemas de Gestión Empresarial para Procesos de Comunicación Industrial.
Áreas de Grado – Curso Especial de Grado (CEG)
Automatización y Control de Procesos Industriales (ACPI)
Cohorte III (I - 2015)
Ingeniería de Sistemas - Universidad de Oriente
Monagas – Venezuela
Esta Charla fue brindada en la Universidad Nacional de Moquegua en Octubre del 2016 en la Ciudad de Ilo, En el I Seminario Internacional de Gestión en Tecnologías de la Información - SIGTIC 2016 (mayores detalles en http://www.sigtic.unam.edu.pe/ )
El Modelo Drexler - Sibbet para equipos, se usa para identificar los estadíos por los cuales transitará un equipo de trabajo, y las preguntas fundamentales que Ud. deberá hacerse en cada fase.
¿Por qué medimos? Crear una excelente estrategia es sólo el primer paso; debe implementarse y controlarse. Para gestionar se debe planificar implementar y controlar, para controlar se debe medir, y para poder medir se debe cuantificar.
WEBINAR - Business Analysis - Análisis de negociosSergio Salimbeni
¿A que nos estamos enfrentando? El PMI informa que el 45% de los proyectos fallan. 30% se entregan incompletos o con demora. Tan sólo el 25% son exitosos. Las fallas en los proyectos afectan el valor accionario de las organizaciones. La Incertidumbre y complejidad han aumentado. El pobre desempeño en la Dirección de Proyectos y la Gestión de Requerimientos, están entre las principales causas.
Un riesgo es cualquier evento o condición potencial que pueda afectar a un objetivo de una solución, cambio o proyecto. El riesgo presenta dos dimensiones o factores clave: probabilidad de ocurrencia e impacto. Se puede definir el grado de severidad como el producto entre ambos factores. Este grado de severidad es el que permitirá su clasificación, priorización y tratamiento.
Try IT!|Madrid 2017-03-13|Charla: Menos agilipostureo y más agilismo|David Fe...David Fernández González
Los últimos años el agilismo se ha puesto de moda, pero las modas tienen riesgos...
El agilismo se ha llenado de palabras "mágicas" que algunos sólo usan como fachada y tienen poco contenido.
En esta charla trataremos de buscar el fondo y no quedarnos simplemente con la forma, hablaremos tanto del agilismo verdadero como del agilismo de postureo, y también de lo que esto conlleva.
Trataremos de dar respuesta a ¿qué es esto de Agile?
Esta charla pretende ser una crítica constructiva que sirva de reflexión de dónde venimos, dónde estamos y a dónde vamos.
Acabaremos dando algunos consejos para los programadores, base de todo en el mundo del desarrollo de software.
En definitiva, trataremos de abrir los ojos, tomar conciencia y plantaremos cara a algunos "agiListos".
Codemotion|Madrid 2016-11-19|Charla: Menos agilismo y más agilidad|David Fern...David Fernández González
Los últimos años el agilismo se ha puesto de moda, pero las modas tienen riesgos...
El agilismo se ha llenado de palabras "mágicas" que algunos sólo usan como fachada y tienen poco contenido.
En esta charla trataremos de buscar el fondo y no quedarnos simplemente con la forma, hablaremos tanto del agilismo verdadero como del agilismo de postureo, y también de lo que esto conlleva.
Trataremos de dar respuesta a ¿qué es esto de Agile?
Esta charla pretende ser una crítica constructiva que sirva de reflexión de dónde venimos, dónde estamos y a dónde vamos.
En definitiva, trataremos de abrir los ojos, tomar conciencia y plantaremos cara a algunos "agiListos".
Resultado de aprendizaje: Identificar las oportunidades que la Fundación y el SENA ofrecen en el marco de la formación profesional de acuerdo con el contexto nacional e internacional.
Introducción: Necesidades del Cliente
La comunicación Personal
La comunicación telefónica
Características de la voz
El Lenguaje
Fases de la comunicación telefónica: saber escuchar y saber preguntar
Recepción de llamadas
Cómo hacer llamadas
Claves para escuchar correctamente
Tipología de clientes y cómo tratarlos
Recuerde: Lo que no debe decirse en un contacto telefónico
Ejemplos, situaciones, consejos y cuestionarios
Tradicionalmente, la suma ponderada es utilizada en una hoja de Excel. Utilizando D-Sight y su avanzada metodología, se puede especificar sobre qué base tienen que ser elegidas las ofertas y bajo qué criterios de evaluación. Todas las herramientas visuales permiten realizar un rápido y profundo análisis en el que se puede interactuar fácilmente con el equipo. Por último, las herramientas de análisis de sensibilidad, dan la posibilidad de tomar sólidas decisiones fundamentadas y con más confianza.
Business intelligence - Caso de estudio - SisenseSergio Salimbeni
Por el año 2000, un agente de viajes se dió cuenta de que había un enorme nicho de mercado para el turismo: reservas de hoteles de lujo enfocadas únicamente en aquellos de cuatro y cinco estrellas. Así es como nació Magellan Vacations. La empresa abastece a los viajeros más exigentes que buscan las mejores ubicaciones, paisajes y confort en cada hotel.
En lugar de reservar habitaciones en línea, los clientes de Magellan Vacations conversan con agentes de viajes calificados. Dichos agentes han estado en los hoteles de lujo que reservan para sus clientes en destinos estratégicos como Los Ángeles, Miami y Nueva York. Los agentes de Magellan Vacations trabajan fuerte y diariamente para ofrecer los mejores hoteles de lujo y el mejor servicio que comienza a partir de la consulta. La compañía cuenta con un staff de más de 75 personas, incluyendo agentes de reserva, un departamento de marketing, y el personal de TI.
Service 4.0 - La Industria 4.0 aplicada a serviciosSergio Salimbeni
La hora del Service 4.0
Si bien existe vasta literatura acerca de la Transformación Digital (DT), la cuarta revolución industrial (4IR) y la Industria 4.0 (I4.0), los especialistas no se ponen de acuerdo en una definición clara y concisa sobre cada denominación.
Tal como he estado comentando en artículos anteriores, la DT tiene que ver con la digitización, la digitalización de todas “las cosas”.
En línea con esta aproximación, los dos enfoques clásicos son: (a) la digitalización aplicada a la industria manufacturera, denominada, inicialmente por los alemanes, Industria 4.0 y (b) la adopción de algunas de las nuevas tecnologías digitales en el uso cotidiano por parte de las personas, organizaciones, empresas y la sociedad toda, denominada coloquialmente Transformación Digital.
Digitisation, Digitalisation, Digital Transformation & Industry 4.0Sergio Salimbeni
With the advent of new technologies and their applications, new terms begin to emerge, in most cases, coined by the users themselves.
One of the examples of this is Digitisation, Digitalization, Digital Transformation and, even, Industry 4.0. The interesting thing about this is that they are not exactly synonymous, although they are used in that way.
La 4ta Revolución Industrial, la Transformación Digital e Industria 4.0 plantean nuevos desafíos. Qué habilidades serán esenciales para tener éxito en este mundo digital. En una encuesta realizada por la USAL, en la Argentina, (septiembre de 2020, proyecto PI1939) se encontró menos del 40% de los mandos medios encuestados dijo saber de qué se trata la I4.0. En el mismo sondeo, sólo 3 de cada 10 encuestados dijo tener una “hoja de ruta” para la transformación digital. Esto demuestra que hay aún un largo camino por recorrer en lo que respecta a la gestión de las organizaciones en esta 4ta Revolución Industrial.
Industria 4.0 Semántica e Inteligencia Artificial-webinarSergio Salimbeni
Por J. Agustín Martínez y Sergio Salimbeni.
El poder de la visión. Se necesita más que tecnología.
Cultura basada en datos. La convergencia es esencial para la transformación: los mundos físico y digital deben converger; OT debe combinarse con TI. La industria 4.0 requiere cambios organizativos. El RAMI 4.0, Modelo de Arquitectura de Referencia Industria 4.0, fue desarrollado por la Asociación Alemana de Fabricantes Eléctricos y Electrónicos (ZVEI) para apoyar las iniciativas de la Industria que están ganando una amplia aceptación en todo el mundo.
La incorporación de Cobots en líneas de producción - WebinarSergio Salimbeni
Los consumidores requieren productos personalizados, lo que exige a los fabricantes una mayor flexibilidad en sus sistemas de fabricación. Las líneas de producción dispuestas en celdas de trabajo ofrecen dicha flexibilidad. En estaciones de trabajo, los Cobots pueden ser utilizados para tareas simples y repetitivas complementando las tareas de los trabajadores especializados. Los interrogantes son: ¿cómo se puede analizar la viabilidad técnica?, ¿cómo analizar si la introducción de un Cobot puede mejorar las condiciones físicas del operador?, ¿cómo analizar el valor económico agregado al cliente final gracias a la introducción de Cobots?, ¿cómo analizar el costo/beneficio en una pyme debido a la introducción de Cobots en estaciones de trabajo? En la presente conferencia se realizará una introducción al tema con el fin de ir ofreciendo respuestas a dichos interrogantes.
El Método Kepner Tregoe (Método-KT) es un modelo de análisis de problemas en el que el “problema” se desconecta de la “decisión”. Se lo conoce también como PSDM por sus siglas en inglés (Problem Solving and Decision Making).
Kepner y Tregoe parten de la base de que todos los problemas tienen una misma estructura, lo que invita a racionalizar su proceso de solución.
Industry 4.0 Quality 4.0 and New Product DevelopmentSergio Salimbeni
Industry 4.0 is the integration and interaction of technologies regarding physical and digital domains. Many manufacturing companies are in search of the best adaptation of their facilities, so that they can position themselves better in face of these new challenges. Industry 4.0 has already got its framework, “Reference Architectural Model for Industrie 4.0” or RAMI 4.0. Product lifecycle management enables companies to provide additional values to customers to gain competitive advantage. Smart products can gather information about production cycles, quality requirements, waste production from their sensors and actuators.
El objetivo de este seminario es difundir algunas de las nuevas habilidades y técnicas necesarias para la gestión de la calidad en esta Nueva Era conocida como la
“4ta revolución industrial”
The term Industry 4.0 was mentioned for the first time in Germany, in 2011, as a proposal for the development of a new concept of economic policy based on high-tech strategies .
These technologies are changing the role of employees and the work they do, allowing interactions between the different elements of the industrial company, throughout the value chain, since suppliers to customers.
El aspecto clave de un proceso es que el resultado que se busca es siempre el mismo, y que la serie de actividades que lo componen se repiten siempre del mismo modo. Por ejemplo, los pasos necesarios para la contratación de personal se repiten cada vez que exista dicha necesidad, por eso puede considerárselo como un proceso de contratación de personal.
Se colectan datos, se analizan, se obtiene información, ello genera conocimiento, el cual es la base para la toma de decisiones; esto es la inteligencia de negocios o BI por sus siglas en inglés. Ahora, aplíquese este concepto a procesos con el fin de mejorarlos continuamente; esto es la Inteligencia de Procesos.
Gerry Johnson y Kevan Scholes, en uno de sus libros, “Exploring Strategic Management”, plantean que hay siete etapas en cualquier proceso de planificación.
Gerry Johnson, de la University of Strathclyde, Escocia, y Kevan Scholes de la Sheffield Hallam University, Inglaterra, han tratado otros temas de gran interés también dentro de las estrategias empresariales, como el mapeo de las partes interesadas; eso fue en otro de sus libros “Exploring Corporate Strategy”, herramienta empresarial estratégica que identifica y ayuda el efecto de diferentes individuos o grupos de interesados en la organización. Se aborda en este artículo el proceso de planificación en siete pasos.
“El sistema de bicisendas compartidas, ha generado amplias expectativas en cuanto a la planificación del tránsito, ya que reduce la congestión de vehículos y contribuye a minimizar el ruido y la contaminación. Dichos sistemas tienen la ventaja de ser amplios y fáciles de usar a la hora de compartir bicicletas. Los usuarios llegan a las estaciones, toman una por un corto período de tiempo, y la deberán devolver a la estación más cercana a la que se encuentren. Estos sistemas poseen además la ventaja de que el usuario no es dueño y responsable de la bicicleta y generalmente son promovidos por la administración pública y operados por compañías de publicidad, operadores de transporte y organizaciones públicas” (Karla Gamez Perez).
Se plantea en este ensayo la importancia de la planificación estratégica como herramienta vital para la consecución de objetivos de una empresa o institución.
Para ello se hará una introducción conceptual a la Gestión Estratégica en general, y a la Planificación Estratégica en particular.
Se verá cómo ésta puede ser tratada como un Proceso Sistemático, cómo poder evaluarla cuantitativamente, y se plantea un modelo de Planificación Integral.
Se plantean finalmente los factores clave para su implementación y control, si bien no se profundiza en esos temas debido a que serán abordados en posteriores estudios.
También conocida como Malla, Grilla, Cuadrícula Gerencial, o Cuadrícula de liderazgo, fue desarrollada en 1964 por los teóricos de la gestión Robert Blake y Jane Mouton. Esta teoría traza el grado de equilibrio de la tarea de un gerente o líder, frente a su enfoque centrado en la persona, e identifica cinco combinaciones diferentes de los estilos de liderazgo que producen. El estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y.
El “Strategic Managemet” se traduce como Gestión Estratégica o Planificación Estratégica.
En el inglés, al igual que en el castellano, la diferencia radica en el uso, ya sea académico o de negocios. Por lo general, la terminología “Strategic Management” entendida como Gestión Estratégica, es más utilizada para fines académicos.
De todas formas, se hará hincapié en la planificación, si bien se tocarán aspectos de implementación y control.
Una marca (mark) en el banco (bench) del trabajador a imitar. Esa fue la idea de Taylor para mejorar continuamente la producción. Así nació el Benchmarking, la comparación contra patrones, referencias a imitar.
Se ha divulgado y perfeccionado con los años, y también es usada en la actualidad por los Analistas de Negocios, fundamentalmente para mejorar las operaciones de la organización, aumentar la satisfacción del cliente, y aumentar el valor para las partes interesadas.
Los juegos empresariales son simulaciones, prácticas estructuradas de casos que mejoran las habilidades para la toma de decisiones y la planificación estratégica. Los juegos colaborativos alientan a los participantes en una actividad de preparación, con el fin de colaborar en la construcción de una comprensión conjunta de un problema o una solución.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
1. El lienzo de Modelos de Negocios – CANVAS -
Marzo 2017 - año 10 Nro. 70
Herramientas para el
Análisis de Negocios
El lienzo de modelos de negocio
Business Model Canvas
por Sergio Salimbeni
Marzo 2017
2. 2 www.activus.com.ar info@activus.com.ar
C A N V A S
Marzo 2017
Introducción
En su libro Generación de modelos de negocio - un
manual para visionarios, revolucionarios y
retadores, los autores Alexander Osterwalder e Yves
Pigneur, desarrollaron el lienzo de modelos de
negocio (Business Model Canvas). Es una
herramienta que ayuda a los gestores a estructurar
y planificar sus modelos. Utiliza un formato que
permite cambiar rápidamente, destacar las
alternativas, concentrarse en los clientes y facilitar
la experimentación.
Fuente: Generación de modelos de negocio - un manual para visionarios,
revolucionarios y retadores
Lienzo de Modelo de Negocio
1. Propósito
Esta técnica de representación de modelos de
negocio, describe cómo una empresa crea, entrega y
captura valor para y de sus clientes.
2. Descripción
Un lienzo modelo de negocio se compone de tres
columnas y nueve bloques de construcción que
describen cómo una organización tiene la intención
de ofrecer valor.
Los nueve bloques son:
1. Asociaciones clave,
2. Actividades clave,
3. Recursos clave,
4. Propuesta de valor,
5. Relaciones del cliente,
6. Canales,
7. Segmentos de clientes,
8. Estructura de costos y
9. Flujos de ingresos.
Estos bloques de construcción se organizan en un
lienzo de negocios que muestra la relación entre las
operaciones de la organización, las finanzas, los
clientes y las ofertas. El modelo de modelo de
negocio también sirve como un modelo para
implementar una estrategia.
Un modelo de negocio describe las bases sobre las
que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Un modelo de modelo de negocio puede utilizarse
como una herramienta de diagnóstico y planificación
en relación con la estrategia y las iniciativas.
3. 3 www.activus.com.ar info@activus.com.ar
C A N V A S
Marzo 2017
Lona del modelo de negocio fuente: BABoK IIBA
Como herramienta de diagnóstico, los diversos
elementos del lienzo se utilizan como lente en el
estado actual del negocio, especialmente con
respecto a las cantidades relativas de energía, tiempo
y recursos que la organización está invirtiendo
actualmente en diversas áreas.
Como herramienta de planificación y monitoreo, el
lienzo puede ser utilizado como guía y marco para
entender las interdependencias y prioridades entre
grupos e iniciativas.
Un modelo de modelo de negocio permite el mapeo
de programas, proyectos y otras iniciativas (como
reclutamiento o retención de talentos) a la estrategia
de la empresa. En esta capacidad, el lienzo puede
usarse para ver dónde invierte la empresa, donde
una iniciativa particular se ajusta, y cualquier
iniciativa relacionada.
Un lienzo de modelo de negocio también se puede
utilizar para demostrar donde los esfuerzos de los
distintos departamentos y grupos de trabajo encajan
y se alinean con la estrategia general de la empresa.
3. Elementos
Asociaciones clave
Las asociaciones clave suelen implicar cierto grado de
intercambio de información de propiedad, incluidas
las tecnologías.
Una asociación clave eficaz puede, en algunos casos,
conducir a relaciones más formalizadas, como
fusiones y adquisiciones.
Los beneficios al involucrarse en asociaciones clave
incluyen:
• optimización y economía,
• reducción del riesgo y la incertidumbre,
• adquisición de recursos y actividades particulares, y
• falta de capacidades internas.
Actividades clave
Las actividades clave son aquellas que son críticas
para la creación, entrega y mantenimiento de valor,
así como otras actividades que apoyan el
funcionamiento de la empresa.
Las actividades clave se pueden clasificar como:
• las que agregan valor: características,
características y actividades comerciales para las
cuales el cliente está dispuesto a pagar.
4. 4 www.activus.com.ar info@activus.com.ar
C A N V A S
Marzo 2017
• las que no agregan valor: aspectos y actividades
para los cuales el cliente no está dispuesto a pagar.
• sin valor agregado: características que deben ser
incluidas en la oferta, actividades realizadas para
satisfacer las necesidades regulatorias y otras, o los
costos asociados con hacer negocios, para los cuales
el cliente no está dispuesto a pagar.
Recursos clave
Los recursos son los activos necesarios para ejecutar
un modelo de negocio. Los recursos pueden ser
diferentes basado en el modelo de negocio.
Los recursos se pueden clasificar como:
• Materiales: aplicaciones, ubicaciones y máquinas.
• Financiero: lo que se necesita para financiar un
modelo de negocio, como efectivo y líneas de crédito.
• Intelectual: cualquier aspecto de propiedad que
permita desarrollar un modelo de negocio, tales
como conocimiento, patentes y derechos de autor,
bases de datos de clientes y branding.
• Humanos: la gente necesita para ejecutar un
modelo de negocio particular.
Proposición de valor
Una propuesta de valor representa lo que un cliente
está dispuesto a intercambiar por satisfacer sus
necesidades.
La propuesta puede consistir en un solo producto o
servicio, o puede estar compuesta de un conjunto de
bienes y servicios que se agrupan para satisfacer las
necesidades de un cliente o segmento de clientes
para ayudarles a resolver su problema.
Relaciones del cliente
En general, las relaciones con los clientes se clasifican
como la adquisición de clientes y la retención de
clientes.
Los métodos utilizados para establecer y mantener
relaciones con los clientes varían dependiendo del
nivel de interacción deseado y del método de
comunicación. Por ejemplo, algunas relaciones
pueden ser altamente personalizadas, mientras que
otras se automatizan y promueven un enfoque de
autoservicio. Las relaciones también pueden ser
formales o informales.
Las organizaciones interactúan con sus clientes de
diferentes maneras dependiendo de la relación que
quieren establecer y mantener.
Canales
Los canales son las diferentes formas en que una
empresa interactúa y ofrece valor a sus clientes.
Algunos canales están muy orientados a la
comunicación (por ejemplo, canal de
comercialización), y algunos están orientados a la
entrega (por ejemplo, canal de distribución). Otros
5. 5 www.activus.com.ar info@activus.com.ar
C A N V A S
Marzo 2017
ejemplos incluyen canales de ventas y canales de
asociación.
Las empresas utilizan canales para:
• crear conciencia sobre sus ofertas,
• ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de
valor,
• permitir a los clientes comprar un bien o servicio,
• ayudar a la empresa a cumplir con la propuesta de
valor, y
• dar apoyo, soporte.
Comprender los canales implica identificar los
procesos, procedimientos, tecnologías, insumos y
resultados (y su impacto actual), así como
comprender la relación de los diferentes canales con
las estrategias de la organización.
Segmentos de clientes
Los segmentos agrupan a los clientes con
necesidades y atributos comunes para que la
empresa pueda responder de manera más eficaz y
eficiente, o sea efectiva, a las necesidades de cada
segmento.
Una organización dentro de una empresa puede
considerar definir y dirigir segmentos de clientes
distintos basados en:
• necesidades diferentes para cada segmento,
• la rentabilidad variable entre segmentos,
• diferentes canales de distribución, y
• formación y mantenimiento de las relaciones con
los clientes.
Estructura de costo
Cada entidad, producto o actividad dentro de una
empresa tiene un costo asociado.
Las empresas buscan reducir, minimizar o eliminar los
costos siempre que sea posible.
La reducción de los costos puede aumentar la
rentabilidad de una organización y permitir que esos
fondos se utilicen de otras maneras para crear valor
para la organización y para los clientes. Por lo tanto,
es importante entender el tipo de modelos de
negocio, las diferencias en los tipos de costos y su
impacto, y donde la empresa está enfocando sus
esfuerzos para reducir costos.
Fuente: Generación de modelos de negocio - un manual para visionarios,
revolucionarios y retadores
Flujos de ingresos
Un flujo de ingresos es una forma o método
mediante el cual los ingresos entran en una empresa
de cada segmento de clientes a cambio de la
realización de una propuesta de valor.
6. 6 www.activus.com.ar info@activus.com.ar
C A N V A S
Marzo 2017
Hay dos formas básicas de generar ingresos para una
empresa: los ingresos resultantes de una compra
única de un bien o servicio y los ingresos recurrentes
de pagos periódicos por un servicio bueno, de
servicio o en curso.
Algunos tipos de flujos de ingresos incluyen:
• Cuotas de Licencia o Suscripción: el cliente paga
por el derecho de acceso a un activo particular, ya
sea como una sola vez o como un costo recurrente.
• Gastos de transacción o uso: el cliente paga cada
vez que usa un bien o servicio.
• Ventas: se otorga al cliente el derecho de
propiedad de un producto específico.
• Préstamo, Alquiler o Arrendamiento: el cliente
tiene derechos temporales para usar un activo.
4. Consideraciones de uso
Fortalezas
• Es un marco ampliamente utilizado y eficaz que
puede utilizarse para comprender y optimizar los
modelos de negocio.
• Es simple de usar y fácil de entender.
Limitaciones
• No toma en cuenta medidas alternativas de valor
tales como los impactos ambientales.
• El enfoque principal en las proposiciones de valor
no ofrece una visión holística de la estrategia
empresarial.
• No incluye el propósito estratégico de la empresa
dentro del lienzo.
Alex Osterwalder, autor
El Dr. Osterwalder es un autor, orador y asesor sobre innovación en
modelos de negocio. Su método práctico para el diseño de modelos de
negocio innovadores, que desarrolló en colaboración con el Dr. Yves
Pigneur, es utilizado en todo el mundo por empresas de diferentes
sectores como 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor, etc. Antes,
Alexander ayudó a crear y vender una empresa de consultoría
estratégica, participó en el desarrollo de una organización no lucrativa
internacional con base en Tailandia que lucha contra el sida y la malaria, e
investigó en la Universidad de Lausana (Suiza).
Yves Pigneur, coautor
El Dr. Pigneur es profesor de sistemas de información de gestión en la
Universidad de Lausana desde 1984 y ha trabajado como profesor
invitado en la Georgia State University de Atlanta y la University of British
Columbia de Vancouver. También colaboró como investigador principal
en muchos proyectos de investigación relacionados con el diseño de
sistemas de la información, ingeniería de requisitos, gestión de
tecnologías de la información, innovación y comercio electrónico.
Sergio Salimbeni
sds@activus.com.ar