Este documento discute el uso del coaching para desarrollar las competencias directivas. Explica los diferentes tipos de coaching (técnico, de desarrollo, personal), estrategias de coaching (de choque, excelencia, apoyo, refuerzo) y el proceso de coaching que incluye la autoevaluación, definición de áreas de mejora, creación de un plan de acción, y seguimiento. El objetivo final es utilizar el coaching para ayudar a los directivos a mejorar sus competencias interpersonales y de gestión, y así desarrollar el talento de

1. El Coaching
en el desarrollo
de las
Grupo
COMPETENCIAS
DIRECTIVAS

2. GESTIÓN DE PERSONAS
SELECCIÓN
PROMOCIÓN FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
EVALUACIÓN
(REMUNERACIÓN)

3. EMPRESA JERÁRQUICA (Ordeno y mando)
SELECCIÓN Curriculum Vitae
Tiempo
PROMOCIÓN FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
Puesto
EVALUACIÓN
Contrato (REMUNERACIÓN)

4. EMPRESA PROFESIONAL (DPO)
SELECCIÓN Carrera profesional
Resultados
PROMOCIÓN FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
Niveles
EVALUACIÓN
Objetivos (REMUNERACIÓN)

5. EMPRESA COMPETENTE (competencias)
SELECCIÓN Perfil de competencias
Potencial / Encaje
PROMOCIÓN FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
Individualizada
Objetivos y EVALUACIÓN
competencias (REMUNERACIÓN)

6. PROBLEMAS EN LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS
SELECCIÓN Perfil de competencias
Potencial / Encaje - ¿Quién define el perfil:
- ¿Qué pesa más: el cada empresa o las
encaje o el ascenso consultoras de selección?
como incentivo?
PROMOCIÓN FORMACIÓN
(REUBICACIÓN)
Individualizada
- ¿Quién tiene la
Objetivos y responsabilidad: el
competencias directivo o RRHH?
EVALUACIÓN
- ¿Son fiables las
(REMUNERACIÓN)
evaluaciones?

7. REQUISITOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS
 Encaje de las competencias con los valores
 Si hay mucha distancia, hace falta un apoyo de cambio cultural
 Sistemas adecuados de evaluación y seguimiento
 Presentación sencilla, estar encima, resolver dudas
 Comunicación y venta de la herramienta a los directivos
 No es una herramienta de control para el departamento de
RRHH, sino que es una herramienta de dirección
 Formación en coaching a los directivos para utilizar la herramienta
 Cómo utilizar la herramienta para desarrollar talento

8. PROBLEMAS DE FONDO
 Es muy difícil vender el sistema a los directivos desde una cultura de
Dirección por Objetivos: los sistemas de competencias son “molestias”
de los de RRHH que “entorpecen” la labor del directivo para obtener
resultados.
 El desarrollo de talento como medio para conseguir rentabilidad
económica (p.ej. Balance Scorecard o sistemas “de curva”), no
funciona en la práctica. Sólo funciona si se vive por sentido de
misión. Esto requiere un sistema de gestión más rico que la DPO.
 Desarrollar competencias es cambiar hábitos. Mientras no se entienda
bien lo que esto significa, tampoco se entenderá bien la importancia (y
dificultad) del coaching por parte de los directivos.
 Es un cambio demasiado profundo para que el directivo lo haga
de manera espontánea, o por prueba y error.

9. Conflictos en la Apreciación del Desempeño
ORGANIZACIÓN PERSONA
Desarrollo del Desarrollo
talento profesional
Conflic
Conflict to Conflic
o princip to
al
ORGANIZACIÓN PERSONA
Evaluación del Reconocimiento
rendimiento

10. Conflictos en la Apreciación del Desempeño
Coachin
g
ORGANIZACIÓN PERSONA
Desarrollo del Desarrollo
talento profesional
Conflic
Conflic to Conflic
to princip to
al
ORGANIZACIÓN PERSONA
Evaluación del Reconocimiento
rendimiento
Evaluaci

11. EVALUACIÓN VS COACHING
Evaluación Coaching
• Juicio (hacia atrás) • Diagnóstico (hacia
• Premio o castigo delante)
• Poder formal • Ayuda
• Objetivos de empresa • Autoridad personal
• Dinámica OPE: • Objetivos personales
– Opinar (50%) • Dinámica OPE:
– Preguntar (20%) – Opinar (20%)
– Escuchar (30%) – Preguntar (30%)
• Conseguir compromiso – Escuchar (50%)
• Seguimiento • Dar confianza
• Acompañamiento Cardona, 2003
Pablo

12. VENTANA DE JOHARI
Conozco ZONA ZONA
ABIERTA OCULTA
YO
ZONA ZONA
Desconozco INCONSCIENTE
CIEGA
Conocen Desconocen
OTROS

13. ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS
Consciente Consciente
Consciente de su de su
incompetencia competencia
Inconsciente Inconsciente
Inconsciente de su de su
incompetencia competencia
Incompetente Competente

14. DIRECTORIO DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
NEGOCIO INTERPERSONALES
Orientación al cliente Gestión de conflictos
Visión de negocio Trabajo en equipo
Negociación Delegación
Red de relaciones Coaching
Orientación interfuncional Comunicación
Gestión de recursos Carisma
DE EFICACIA PERSONAL
EXTERNAS Iniciativa INTERNAS
Autocrítica
PROACTIVIDAD Ambición MEJORA Autoconocimiento
PERSONAL
Aprendizaje
Optimismo
Toma de decisiones
Gestión del tiempo
GESTIÓN Equilibrio emocional
AUTOGOBIERNO
PERSONAL Gestión del estrés Autocontrol
Gestión de la Integridad
información

15. TIPOS DE COACHING: COMPETENCIAS
Coaching técnico
DE NEGOCIO
• Naturaleza: conocimientos
• Énfasis: información
• Actuación: puntual
INTERPERSONALES
Coaching de desarrollo
• Naturaleza: habilidades
• Énfasis: entrenamiento
• Actuación: periódica
PERSONALES
Coaching personal
• Naturaleza: actitudes
• Énfasis: autorreflexión
• Actuación: continua

16. TIPOS DE COACHING: MATRIZ C
Autoevaluación
Coaching Coaching
FORTALEZAS
DE CHOQUE DE EXCELENCIA
ÁREAS DE Coaching Coaching
MEJORA DE APOYO DE REFUERZO
ÁREAS DE MEJORA FORTALEZAS Evaluación
externa

17. ESTRATEGIAS DE COACHING
DE CHOQUE DE EXCELENCIA
• Reacción: sorpresa, incredulidad, • Reacción: aceptación, reafirmación
rechazo, defensa. • Peligro: autocomplacencia, no percibir
• Peligro: negación de los resultados y, la necesidad de mejorar
por tanto, desinterés por mejorar. • Reto: sustituir la autocomplacencia
• Reto: superar el rechazo inicial y inicial por una fuerte motivación hacia la
sustituirlo por una actitud abierta al excelencia personal
cambio y al aprendizaje.
DE APOYO DE REFUERZO
• Reacción: aceptación • Reacción: sorpresa.
• Peligro: pesimismo respecto a las • Peligro: mejora irreal de la autoestima.
posibilidades de mejora • Reto: evitar la mejora artificial de la
• Reto: sustituir el conformismo por autoestima insistiendo en las áreas de
motivación a mejorar mejora.

18. PLAN DE MEJORA
POTENCIAL DE MEJORA (Pm)
Pm = I X Ap X Ac
I: Importancia para el puesto
Ap: Aptitud para el cambio
Ac: Actitud para el cambio
ACCIONES DE MEJORA SMART
(“MARES”)
• Medibles
• Alcanzables
• Relevantes
• Exigentes
• Seguibles

19. CÓMO DESARROLLAR LA AUTOESTIMA
1. Cambiar las creencias negativas
2. Recorrer un plano inclinado
3. Mostrar ejemplos de éxito
4. Dar confianza y acompañar
5. Reducir el estrés

20. 1. Precalentamiento: estadoENTREVISTA DE COACHING
10 CLAVES DE LA de ÁNIMO (aceptación, autoestima,
actitud)
2. Crear un clima abierto y de confianza: estamos para AYUDAR
3. Escuchar la versión del subordinado: PREGUNTAR causas y
sentimientos
4. Confrontar el autodiagnóstico con datos y ejemplos:
ACEPTACIÓN
5. Concretar conjuntamente cómo explotar los puntos fuertes:
ESTIRAR
6. Pedir SOLUCIONES sobre áreas de mejora
 Si es necesario, aportar ideas y/o consejos (sólo APOYO)
7. Definir compartidamente puntos de mejora (3-5): ver POTENCIAL
8. Desarrollar conjuntamente un plan de mejora (acciones
“SMART”)
9. Mostrar CONFIANZA y dar ánimos: crear energía para el cambio
10. (Tras la entrevista) ACOMPAÑAR la implementación del plan de
mejora