Curso Taller de Cultura Organizacional. Primera parte.

1
Instituto Especializado de
Salud del Niño
Curso Taller de
CULTURA ORGANIZACIONAL
Segunda Parte
Modulo I: Reformas Sectoriales
CULTURA
ORGANIZAC
IONAL
2005-2006 Hugo E. Delgado Súmar

2
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ÍndiceGeneral

3
MODULO I: EL POTENCIAL HUMANO
1. Introducción
[01] Parábola: El sonido del Bosque.
2. La Organización y las Personas:
[02] [03] La Sociedad. La Organización. La Organización y las Personas. Tipos de
Organizaciones. Percepciones y definiciones.
3. El Conocimiento y las Organizaciones:
[04] Los modelos explicativos.
4. El Factor, Recurso o Capital Humano:
[04-A] [06] [06-A] [07] Las necesidades humanas. Concepciones sobre la naturaleza del
hombre. Las formas de Capital.
5. Taller I
[05] Parábola: La Fuerza del Agua.
6. Las Competencias:
[08] [08A] [08B] Concepto, tipos. La Competencia Laboral. Calificación y Competencia.
Modelos de Competencias. Tipología de competencias. Procesos para aplicar el Enfoque de
Competencias.
7. Identificación de Competencias:
[09] [09A] Métodos para definir competencias.
8. Reformas Sectoriales y Cambios en el Mercado Laboral.
[10] [10A] [10B] [10C] [10D] [10E] [10F] Objetivo de las reformas. Rol de los trabajadores.
Situación y determinantes y problemas de la gestión de los RR.HH. El proceso en marcha.

4
MODULO II: LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1. La Cultura Organizacional:
[12] La Cultura. La Cultura Organizacional: concepto, niveles, elementos, origen y
transmisión, tipos.
2. La Conducta Organizacional:
[13] Concepto. Su influencia.
3. Taller II
[11] Parábola: El Compromiso del General
4. El Clima Organizacional:
[14] [14-A] El Clima Organizacional: concepto, enfoques. Dimensiones del Clima
Organizacional.
5. Dirección y Liderazgo:
[16] La Dirección, concepto. El Liderazgo, conceptos, estilos, componentes.
6. Trabajo en Equipo:
[17] [17A] Concepto. Estrategias.
7. Desarrollo Organizacional:
[18] [22] Concepto, finalidad.
8. Taller III
[15] Parábola: La Verdadera Sabiduría.
9. Diagnóstico Organizacional:
[19] [20] Diagnóstico Social y Diagnóstico Organizacional. Procesos y Técnicas del
Diagnóstico.
10. Reflexión final
[21] Parábola: La Habilidad del Artesano

5
TALLERES
Taller 1: Lectura: “Nuevas Metáforas en la Gestión de Organizaciones”. Luis Ragno.
Universidad del Aconcagua. Facultad de CC. SS. y AA. Área de Desarrollo Editorial
e Investigaciones Aplicadas. Libro II – Serie Gestion y Procesos. “Administracion de
la Gestion de Organizaciones”. Parte II – “El Pensamiento Estrategico: Estado actual del
debate”. Año 2002.
Taller 2: Diagnóstico del Clima Organizacional del área de trabajo de los participantes.
- Instrumentos para el Diagnóstico del Clima Organizacional: DAFP, Colombia.
(República de Colombia. Departamento Administrativo de la Función Pública. Clima
Organizacional. Bogotá, 2001.)
- Test perfil de un Colegio. (U. de Antofagasta – Chile. D. de Graduados. Fac. de Ed. y
CC.HH. El Clima Organizacional de Unidades Educativas y la Puesta en Marcha de la
Reforma Educativa. Mailing Rivera Lam. Ts. para optar al grado académico de Mag.
en Ed. con Mención en Gestión Educacional. Noviembre de 2000.)
Taller 3: Diagnóstico Organizacional del Instituto.
Diagnostico de la Cultura Organizacional. Cossio de Vivanco, José Luis de. La Cultura
Organizacional. Lima, SISFISA, 1988. Serie: El Comportamiento Organizacional No. 2.

6
EL SONIDO DEL BOSQUE
FUENTE:
Parábolas de Liderazgo
W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne.
Harvard Business Review, Julio-agosto 1992
CULTURA
ORGANIZAC
IONAL

7
Cerca del final del tercer siglo Antes de Cristo, el
rey Ts’ao envió a su hijo, el príncipe T’ai al templo a
estudiar con el gran maestro Pan Ku. Porque el
príncipe T’ai sería el que sucedería a su padre como
rey. Pan Ku sería quien le enseñaría las bases para
ser un buen gobernante.

8
Cuando el príncipe llegó al templo, el maestro lo
envió sólo al bosque Ming-Li. Después de un año el
príncipe tenía que regresar al templo para describir
los sonidos del bosque.

9
Cuando el príncipe T’ai regresó, Pan Ku pidió al
niño que describiera todo lo que el había podido
escuchar. “Maestro”, replicó el príncipe, “yo he
podido escuchar el canto de los búhos, el susurro
de las hojas, el vuelo de los insectos, el canto de
los grillos, el toque del pasto, el zumbido de las
abejas y el murmullo del viento”.

10
Al concluir el príncipe su relato, el maestro le pidió
regresar al bosque a escuchar más allá de lo que ya
había escuchado. El príncipe estaba desconcertado
por lo que le pidió el maestro. ¿No habría
escuchado cada sonido realmente?

11
Día y noche, el joven príncipe permaneció sentado
sólo en el bosque escuchando. Pero el no percibió
otros sonidos de los que había oído. Entonces, una
mañana cuando el príncipe estaba sentado en
silencio bajo los árboles, él empezó a discernir
ligeros sonidos diferentes de aquellos escuchados
antes. ...

12
... Él agudizó su oído y los sonidos comenzaron a
ser más claros. En ese momento tuvo una
sensación de lucidez que lo envolvía. “Estos deben
ser los sonidos que el maestro quería que yo
escuchara“, reflexionó.

13
Cuando el príncipe T’ai regresó al templo, el
maestro le preguntó que más había escuchado.
“Maestro”, respondió el príncipe reverentemente,
“Cuando yo escuche más de cerca, escuche lo no
escuchado: el sonido de las flores cuando abren, el
sonido del sol calentando la tierra y el sonido del
pasto cuando prueba el rocío de la mañana”.

14
El maestro aprobó con la cabeza. "Escuchar lo no
escuchado", remarcó Pan Ku, "es una disciplina
necesaria para ser un buen gobernante. Solo
cuando un gobernante ha aprendido a escuchar con
atención el corazón de las personas, a escuchar
sus sentimientos no comunicados, el dolor no
expresado, y demandas no habladas, puede él
esperar inspirar confianza en su gente. ...

15
... Entender cuando algo está mal, y encontrar las
verdaderas necesidades de sus ciudadanos. La
caída de los gobiernos sobreviene cuando los
líderes solo escuchan palabras superficiales y no
penetran profundamente en el alma de las personas
para escuchar sus verdaderas opiniones,
sentimientos y deseos”.

17
CULTURA
ORGANIZACIONA
L
LaOrganizaciónylasPersonas.
ConceptosGenerales.

18
Contenido:
۩ La Sociedad.
۩ La Organización.
۩ Necesidad y utilidad de las Organizaciones.
۩ Las Organizaciones y las Personas.
۩ Organización e Institución.
۩ Tipos de Organización.

20
El ser humano, es un animal gregario, que requiere
de la presencia de otros individuos de su especie
para poder vivir.
Es decir, la sociabilidad (apetencia social) es una
verdadera necesidad, análoga a la del hambre o la
sed.

21
Para satisfacer esta necesidad, los hombres
establecen entre sí una serie de relaciones a
distinto nivel:
 conforman grupos permanentes,
 surgen las organizaciones.

23
1ra. aproximación:
El conjunto de personas orientadas a un fin común.
 El conjunto de individuos que se reúnen en
un estadio de fútbol con el objetivo común
de ver ganar a su equipo favorito.

24
2da. aproximación:
Un grupo de personas que procuran el logro de un
objetivo común, a través de la división de trabajos y
funciones (coordinación planificada de sus
actividades), y a través de una jerarquía de
autoridades y responsabilidades (Schein).
El conjunto de vecinos que
realizan una serie de acciones
coordinadas, para dotarse de
seguridad frente al
crecimiento de la violencia
urbana.

25
3ra. aproximación:
"Las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) deliberadamente
construidas o reconstruidas para alcanzar fines
específicos... y se caracterizan por la división del
trabajo, del poder y de las responsabilidades, la
presencia de uno o más centros de poder y la
sustitución de personal” (ETZIONI, A.; 1965).

26
Cierto número de personas...
Normas y procedimientos que regulen las
relaciones y las competencias...
Conseguir objetivos...
Código común de pautas de
comportamiento...
Medios de control.
RASGOS DEFINITORIOS DE LA
ORGANIZACIÓN SOCIAL

27
Características:
a] División del trabajo, del poder y de las
responsabilidades.
b] Presencia de uno o más centros de poder que
controlan los esfuerzos concertados de la
organización y los dirigen hacia sus fines.
c] Sustitución de personal. Es decir, que las
personas que no satisfacen pueden ser depuestas y
sus tareas asignadas a otros.

28
Necesidad y Utilidad de las
Organizaciones

29
La organización nace cuando la actividad individual
no es capaz de alcanzar determinadas metas; sino
que es necesario articular un sistema para que
uniendo a un grupo de personas puedan tener la
posibilidad de conseguir lo que individualmente no
eran capaces de alcanzar o lograrlo de una manera
más eficaz.

30
Las Organizaciones y las Personas

31
 Las organizaciones están constituidas por
personas.

32
 Las personas requieren de las
organizaciones para poder alcanzar sus
objetivos personales;
 Las organizaciones requieren de las
personas para alcanzar sus objetivos
organizacionales.

33
 Personas y organizaciones se necesitan y
buscan alcanzar sus objetivos con un
mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y
de conflicto.

34
 Sin embargo, los
objetivos
organizacionales y los
personales
frecuentemente entran en
conflicto.

35
METAS DE LA
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS
PERSONALES
Estabilidad
Crecimiento
Ganancia
Supervivencia
Seguridad en el empleo
Desarrollo individual
Viabilidad económica
Dignidad humana
DEPENDENCIA INDEPENDENCIA

36
Organización e Institución

37
 1ER. NIVEL: LAS PERSONAS.
 sus aptitudes, actitudes, estilo personal y en
definitiva, la personalidad.

38
 2DO. NIVEL:LAS INTERRELACIONES.
 los efectos que provocan las características
personales al entrar en contacto con otras
personas, que a su vez disponen, del mismo modo,
de sus propias características.

39
 3ER. NIVEL: EL GRUPO.
 la conducta grupal que se manifiesta de una
manera determinada, por la combinación de los dos
primeros niveles.

40
 4TO. NIVEL: LA ORGANIZACIÓN.
 "Marco de trabajo en el que personas, funciones
y herramientas, operan con arreglo a un esquema
dado, lógico e interactivo para el logro de un fin
específico". (Sáenz; 1993:16).

41
 5TO. NIVEL: LA INSTITUCIÓN.
 marco de referencia en torno al cual giran una
serie de organizaciones sujetas todas ellas a un
marco filosófico, político y normativo: "Las
instituciones son grupos sociales oficiales:
empresas, escuelas, sindicatos; sistemas de reglas
que determinan la vida de estos grupos”
(LAPASSADE; 1977:213).

42
1ER. NIVEL: LAS PERSONAS.
2DO. NIVEL: LAS INTERRELACIONES.
3ER. NIVEL: EL GRUPO.
4TO. NIVEL: LA ORGANIZACIÓN.
5TO. NIVEL: LA INSTITUCIÓN.

43
“... un sistema de reglas que introduce un orden, no
ya en los miembros de la organización, sino en el
propio conjunto social de referencia en el que se
construyen las organizaciones. ... Así, la dimensión
institucional actúa estructurando organizativamente
el substrato social e imponiendo un tipo de orden
que se refleja en el resto de las dimensiones. De
este modo, regulan, normalizan y conforman las
conductas de los individuos (Beltrán; 1995:35-43).

44
Sin embargo, a las instituciones no sólo se las
identifican por el conjunto de normas que
comparten todos sus miembros; sino que también
poseen un conjunto de pautas de comportamiento
de carácter interpretativo e informal:

45
"Todo el conjunto de reglas que da cuerpo al
entramado institucional no es otra cosa que el
aspecto normativo de la institución. Sobre ella se
erige la estructura de las organizaciones. Existe, no
obstante, otro aspecto institucional constituido por
elementos cuya materialización no son reglas sino
sistemas de significado compartidos por los
miembros de la organización que también se ven
afectados por el discurso institucional” (BELTRÁN
1995:35-43).

47
Por el producto:
De bienes: fabricación de bienes tangibles.
De servicios: salud, educativos, financieros, etc.

48
Por el alcance espacial de su mercado:
 Local o regional.
 Nacional.
 Multinacional.

49
Por el origen del capital:
 Privadas.
 Públicas, del estado.
 Mixtas.

50
Por su finalidad:
 De lucro.
 No lucrativas: Del estado, Tradicionales, No
gubernamentales

51
Por el tamaño del capital y número de trabajadores:
 Microempresas: familiares, artesanales.
 Pequeñas: menos de cien trabajadores.
 Medianas: cientos de trabajadores.
 Grandes: tipo de holding, miles de
trabajadores.

52
LaOrganizaciónylasPersonas.
PercepcionesyDefiniciones
CULTURA
ORGANIZACIONAL

53
Contenido:
۩ Organizaciones concebidas como instrumentos.
۩ Organizaciones concebidas como escenarios de interacción
social.
► Como conjunto de conductas individuales y grupales
► Como producto histórico que depende de la interacción
con el medio
► Como Cultura
۩ Organizaciones concebidas como sistemas vivientes.
► Gobernadas por el esfuerzo adaptativo
► Que crecen y declinan de acuerdo a leyes ecológicas
► Como sistemas de relaciones

54
Organizaciones concebidas
como instrumentos

55
Se explica y describe a las organizaciones como
objetos o instrumentos mecánicos diseñados desde
afuera para lograr ciertos fines y objetivos.
Los autores que postulan ésta concepción ponen
énfasis en la estructura formal, las explican por sus
fines y por su racionalidad limitada.
La mayor parte de los trabajos de Taylor, Weber,
Simon, etc, responden a esta concepción.

56
Organizaciones concebidas como
escenarios de interacción social

57
Como lugar donde los individuos y los grupos de
modifican unos a otros (escenarios de interacción);
las organizaciones no pueden ser explicadas a
través de sus objetivos porque estos emergen de
las interacciones, al igual que las normas internas
que las regulan.

58
En ésta concepción se las puede ver desde un
conjunto de conductas individuales y grupales, o
desde un rol de actor social; como instituciones,
como cultura y como productos históricos.
En este enfoque podemos distinguir tres
aproximaciones (Dunlop y Gore):

59
La primera
está centrada en la búsqueda de una legalidad para
la conducta de los individuos y los grupos, donde
entender la organización implica entender las
características personales de los individuos que la
forman y la manera en que se relacionan entre sí
(escuelas de relaciones humanas: Mayo, Maslow,
Lippit, etc.).

60
La segunda
es la llamada escuela institucional donde la
legalidad no es producto de factores psicológicos,
sino un producto histórico que depende de la
interacción con el medio. Lo relevante puede ser
explicado por las decisiones reales tomada por
actores reales.
Liderazgo, Motivación, Comunicación, etc, carecen
de sentido asilados del contexto, de los autores y
de los factores personales, políticos y estructurales
que conforman la institución (Michels, Clarck, etc.)

61
La tercera
aproximación se refiere a la organización como
cultura, real campo de interacción social, donde la
conducta humana está parcialmente prescrita por
formas de vidas creadas y sostenidas de manera
colectiva. Las organizaciones son productos
históricos; entenderlas es entender un sistema
cultural y, como este, condiciona las acciones de
sus miembros (Morgan, Scott, etc.).

62
Organizaciones concebidas
como sistemas vivientes

63
Atendiendo al funcionamiento de las
organizaciones, a las relaciones con el medio y a
los conceptos provenientes de la teoría general de
los sistemas, algunos autores las explican e incluso
las definen como sistemas vivientes.
En este grupo se identifican tres grupos de
concepciones (Dunlop y Gore):

64
El primero:
aquellas que tratan a las organizaciones como
organismos que intentan adaptarse a un entorno
dado y están gobernadas por normas impuestas
por el esfuerzo adaptativo (Lorsch, Kast,
Rosenzweig, etc.)

65
El segundo:
aquellas que consideran distintas clases de
organizaciones como especies de selección por el
ambiente, que crecen o declinan de acuerdo con
leyes ecológicas (Dunn, Aldrich, etc.).

66
El tercero:
Aquellos que consideran a las organizaciones como
sistema de relaciones que comparten
características similares con los sistemas vivientes,
también definidos como sistema de relaciones.
Esta perspectiva está basada en la cibernética,
donde las organizaciones son una especie de
categoría capaz de abarcar a los sistemas (Ackoff,
Miller, etc.).

67
ElConocimientoyLas
Organizaciones.
ModelosExplicativos.
ElPotencialHumanoenla
Organización

68
Contenido:
۩ El valor del conocimiento.
۩ Taylorismo: conocimiento focalizado al puesto de trabajo.
۩ La Evolución de los estudios sobre las organizaciones.
► La evolución del Pensamiento Administrativo: Bupo y
Otros.
► La evolución de los estudios sobre organizaciones: San
Fabián.
۩ El Modelo Racional, Formal o Empresarial.
۩ El Modelo Político.
۩ El Modelo de Sistema Social.
۩ El Modelo Fenomenológico o Interaccionista.
۩ Síntesis.

70
La historia de la humanidad, desde sus inicios, es el
reflejo de la importancia de la [1] captación, [2]
generación y [3] transmisión del conocimiento
como factor clave del desarrollo social.

71
... “el desarrollo del conocimiento y el desarrollo de
la civilización son lo mismo únicamente cuando por
tal conocimiento significamos algo que incluye
todas las adaptaciones humanas al medio que nos
rodea y al que han sido incorporadas las
experiencias pasadas” (Hayek, F. Los Fundamentos
de la Libertad. 4ª edición. Madrid, Unión, 1975).

72
El desarrollo social es el resultado de la
combinación entre el conocimiento consciente del
individuo y todos aquellos elementos que son el
resultado de experiencias pasadas y que se han
desarrollado por eliminación selectiva frente a
conductas menos convenientes.

73
En este sentido la experiencia constituye la
verdadera fuente del conocimiento, tanto intelectual
como material; debido a que el conocimiento
intelectual se construye sobre la base del
conocimiento sensorial: todo conocimiento
comienza con la experiencia de una sensación
(Aristóteles, Metafísica, Libro I).

74
Taylorismo: conocimiento
focalizado al puesto de trabajo.

75
El Taylorismo, analiza y estructura la secuencia de
movimientos más apropiados en cada puesto de
trabajo, de manera que el tiempo empleado para
realizarlos sea el menor posible, para de esta forma
mejorar la productividad en cada puesto de trabajo.

76
Se fundamenta en el Principio de la División del
Trabajo: existencia de una estrecha relación entre la
especialización y la división de tareas con el objeto
de incrementar la productividad de las operaciones
(Smith, A. La riqueza de las naciones; 1776):
- Aumento de la destreza de los obreros.
- Ahorro de tiempo al pasar de una clase de trabajo
a otro.
- Invento de máquinas que facilitan y acortan el
trabajo.

77
Características:
- Producción de mercancías estandarizadas para
mercados de masas estables.
- Descalificación de la fuerza de trabajo: pérdida del
virtuosismo artesanal.
- Control de métodos y tiempos para reducir el
tiempo de las operaciones.
- Alto grado de estandarización de las tareas y de
las máquinas empleadas.

78
Sobre la base del conocimiento de los procesos
mecanizados y las tareas de cada puesto de trabajo
y la definición de qué tareas ha de realizar cada
trabajador, se parcela el conocimiento en dos
grupos:
 Grupo directivo: conocimiento conceptual
del trabajo, de carácter genérico, visión
amplia.
 Grupo obrero: conocimiento particular del
trabajo, de carácter específico, visión
reducida.

79
La evolución de los Estudios
sobre las Organizaciones

80
[1] Los estudios se basan fundamentalmente en
organizaciones vinculadas al campo industrial y
empresarial.
Modelos, experiencias e investigaciones,
producción de conocimiento y métodos empleados
están orientados, básicamente, en esta dirección.

81
[2] Poco se ha avanzado en la construcción de
conocimiento e investigación acerca del
funcionamiento organizativo de contextos
escolares (la escuela como organización) o
contextos sanitarios (el hospital como
organización).
Hay, aún, una clara dependencia de teorías,
enfoques y acercamientos a la escuela o al hospital
desde campos que les son ajenos.

82
La Evolución del Pensamiento Administrativo:
Un Análisis Práctico. M. E. Bupo, E. Gattás, G.
Mauri, G. Peman , N. Rossi, y L. Sanz

83
Taylor, Frederick Winslow;
Gantt, Henry Lawrence;
Gilbreth, Frank y Gilbreth,
Lilian; Emerson, Harrington.
Escuela de la Administración
Científica
Fayol, Henry.
Escuela de la Administración
Industrial y General
Maynard; Barnes; Nadler;
Alford-Bangs.
Escuela Neoclásica de
Administración Industrial.
(Seguidores de Taylor).
Gulick-Urwick; Money-Riley;
Koontz-O’Donell; Newman;
Barnard
Escuela Neoclásica de
Dirección y Administración
General. (Seguidores de
Fayol).
Mayo, Elton; Roethlisberger
Escuela de las Relaciones
Humanas

84
Weber, Max; Merton;
Selznick
La Corriente Estructuralista
Lewin; Coch y French;
Friedman; Bavelas; Lippit y
White; Likert; Worthy
La Escuela de Sociología
(1935-1950)
Homan; Brown; Maslow;
McGregor (Teoría X y Teoría
Y); Berne, Eric (El Análisis
Transaccional); Argyris;
Herztberg; Zaleznick
La Escuela Psicológica
March; Simon, Herbert;
Barnard; Cyert.
La Teoría de la Organización
Bertalanffy, Ludwing von;
Rapoport; Boulding; Jonson;
Kast; Rosensweig; Forrester
La Teoría de los Sistemas

85
La evolución de los Estudios sobre
Organizaciones. San Fabián, J. L. (1990)
Proyecto Docente de la Universidad de Oviedo.

86
a. Teorías Clásicas (Taylor,
Fayol, Weber).
b. Enfoque de Sistemas
(Emery, Trist y Burns,
Staker).
c. Escuela de Relaciones
Humanas (Teoría X, Teoría
Y, Teoría Z).
Modelo racional, formal o
empresarial
Berstein, Foucault, Pfeffer.
Modelo político
Katz y Kahn
Modelo de Sistema Social
Gray - Greenfield
Modelo fenomenológico o
interaccionista

87
El Modelo Racional, Formal o
Empresarial

88
Considera la organización como una estructura
formal que se articula en función de unos objetivos.
a) Teorías Clásicas (Taylor, Fayol, Weber).
b) Enfoque de Sistemas (Emery, Trist y Burns,
Staker).
c) Escuela de Relaciones Humanas (Teoría X,
Teoría Y, Teoría Z).

89
Teorías Clásicas.
-División del trabajo.
-Máxima producción.
-Control.
-Sujeción total al tiempo.
-Primacía del individuo y no del grupo.
-Centralización del poder.
-Organización rígida y formal.
-Comunicación unidireccional.

90
Enfoque de Sistemas.
-Relación fluida con el entorno.
-Responsabilidad social.
-Comunicación en todas las direcciones.
-Coordinación.
-Interacción.
-Interdependencia entre los elementos económicos
y la sociedad.
-Adaptación a las demandas externas.
-Encuestas de opinión.

91
Escuela de Relaciones Humanas. TEORÍA X:
-Motivación.
-Disciplina.
-Control.
-Sanción.
-Control de los sentimientos.
-Actividad personal dirigida.
-Primacía de los objetivos de la organización, sobre
los individuales.

92
Escuela de Relaciones Humanas. TEORÍA Y:
-Trabajo como fuente de satisfacción.
-Incentivos no sólo económicos.
-Capacidad de responsabilidad y de desarrollo en
las personas: potencial humano.
-Elementos productivos como responsabilidad de la
Dirección.

93
Escuela de Relaciones Humanas. TEORÍA Z:
-Permanencia larga en la misma empresa.
-Proceso lento de evaluación y control.
-Carreras no especializadas.
-Mecanismos implícitos de control.
-Proceso colectivo de toma de decisiones.
-Responsabilidad colectiva.
-Interés "integralista" (la empresa es tratada como
un conjunto).

95
Berstein, Foucault, Pfeffer.
“... asumen que en las organizaciones, la política y
las decisiones surgen a través de un proceso de
negociación y debate. Los grupos de interés
desarrollan y forman alianzas para perseguir
objetivos políticos particulares. El conflicto es visto
como un fenómeno natural y el poder corresponde
a las condiciones dominantes más que ser privativo
de los líderes formales".

96
El Modelo de Sistema Social

97
Katz y Kahn.
Ven a la organización en función de los mismos
parámetros sociales que rigen la sociedad. Todo
ello condiciona la gestión y participación de sus
miembros. Las ideas claves de este modelo serían
participación, democratización, normas, estructura
social, etc.

98
El Modelo Fenomenológico o
Interaccionista

99
Gray - Greenfield.
Se mueve en el ámbito de los elementos informales,
de lo simbólico, lo interpretativo, los significados,
los ritos, las pautas de comportamiento internas, lo
subjetivo, lo conductual y en definitiva, la
denominada cultura organizacional.

101
Bob Havard (Métodos de evaluación del
rendimiento. Barcelona: Nuevos emprendedores,
2001) combinando las distintas tendencias, afirma
que lo que hace excelentes a las organizaciones es:
a) Tener una idea de negocio que interese a
los destinatarios de la organización. Por
muy bien presentada que esté, una idea
debe satisfacer alguna necesidad del cliente.

102
b) Tener muy claro para qué está allí la
organización y lo que representa. Saber a
que negocio se dedica, cuál es su misión y
como se gestionará a sí misma es decisivo
para el éxito duradero de la organización.

103
c) Tener presentes las expectativas de los
destinatarios. Las organizaciones
excelentes son capaces de determinar lo
que requieren los destinatarios, negociar
con ellos, mantenerse al corriente de cómo
van cambiando sus expectativas y
enfrentarse al desafío que supone
reconciliar las tensiones entre sus distintas
exigencias.

104
d) Ser sensible a lo que necesitan y quieren
los clientes.

105
e) Compararse con los competidores y otras
organizaciones. Saber en qué se
diferencian sus servicios de los de sus
competidores, y siempre están informándose
de cómo operan sus competidores, para así
poder mejorar.

106
f) Estar en primera línea de la tecnología
relevante.

107
g) Saber dónde y cómo vender.

108
h) Gestionar la innovación. Las
organizaciones excelentes son más
capaces de hacer lo de siempre de distinta
manera y de hacer cosas nuevas que las
organizaciones que tienen menos éxito.

109
i) Organizar la gestión del personal.
Seleccionar a las personas adecuadas,
dinamizar sus funciones, valorar y
demostrar que valora a su plantilla, etc.

110
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Los“enfoques”enlaevoluciónde
lasorganizaciones.
(Mauricio Beltrán)

111
TAREAS ESTRUCTURA PERSONAS TECNOLOGIA AMBIENTE
División
científica
del
trabajo
Estructurar
la
empresa
y
los
procesos
Mejoramiento
de
la
productividad
y
el
bienestar
de
los
trabajadores.
Integración
de
la
Computadora
a
los
procesos
organizacionales
La
empresa
como
sistema;
todo
lo
que
está
fuera
de
ella
es
el
ambiente.
Los
clientes
y
proveedores
se
incorporan
al
sistema
empresa.

112
LA FUERZA DEL AGUA
FUENTE:
Parábolas de Liderazgo
W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne.
Harvard Business Review, Julio-agosto 1992
CULTURA
ORGANIZAC
IONAL

113
En el siglo IV antes de Cristo, oculto dentro del
estado de Lu, se hallaba el distrito en el que
gobernaba el duque Chuang. El distrito, aunque
pequeño, había prosperado extraordinariamente en
la época del predecesor de Chuang. ...

114
... Pero desde su nombramiento para el puesto, sus
asuntos se habían deteriorado notablemente.
Sorprendido por el triste giro de los
acontecimientos, Chuang fue a la montaña para
tratar de conseguir la sabiduría del gran maestro
Mu-sun.

115
Cuando el duque llegó a las montañas, encontró al
gran maestro sentado tranquilamente en una
pequeña roca mirando hacia el valle. Después de
que el duque hubo explicado su situación a Mu-sun,
esperó con el aliento contenido a que el gran
maestro hablara. Sin embargo, contrariamente a lo
que Chuang esperaba, el maestro no susurró ni una
palabra. En cambio, sonrió suavemente y con un
gesto indicó al duque que le siguiera.

116
Anduvieron en silencio hasta
encontrar ante ellos el río
Tan Fu, cuyo fin no podía
verse, de tan largo y ancho
que era. Tras meditar sobre
el río, Mu-sun se dispuso a
encender un fuego. Cuando
lo hubo encendido y las
llamas estaban fulgurantes,
el maestro pidió a Chuang
que se sentara a su lado. ...

117
... Estuvieron sentados
durante horas interminables
mientras la fogata brillaba
en la noche. A la llegada del
nuevo día, cuando las
llamas ya no bailaban, Mu-
sun señaló el río. Entonces,
por primera vez desde la
llegada del duque, el gran
maestro habló: "Ahora tú
entiendes por qué eres
incapaz de hacer lo que hizo
tu predecesor: mantener la
grandeza de tu distrito".

118
Chuang le miró perplejo; en realidad no comprendía
más que antes. Con gran vergüenza dijo: "Gran
maestro, perdona mi ignorancia, pues no puedo
comprender la sabiduría que tú impartes". Mu-sun
habló entonces por segunda vez: "Reflexiona,
Chuang, sobre la naturaleza del fuego que ardió
ante nosotros la pasada noche. Era fuerte y
poderoso. ...

119
... Sus llamas saltaban como si bailaran y gritaban
con orgullo jactancioso. Ni los fuerte árboles ni las
bestias salvajes podrían igualar su fuerza. Con
facilidad podría haber conquistado todo lo que
estuviera en su camino.

120
"En cambio, piensa en el río. Empieza como una
pequeña corriente en las lejanas montañas. Algunas
veces fluye lentamente, otras con rapidez, pero
siempre se desliza hacia abajo, aceptando las
tierras bajas para su recorrido. Gustosamente
penetra en todas las grietas del terreno y llena de
buena gana todas las hendiduras. Así de humilde es
su naturaleza. Cuando escuchamos el agua, apenas
puede oírse. Cuando la tocamos, casi no puede
sentirse, pues tan suave es su naturaleza.

121
"Sin embargo, al final, ¿qué es lo que queda de lo
que fue un fuego poderoso? Solamente un puñado
de cenizas. Pues el fuego es tan fuerte, Chuang,
que no solamente destruye todo lo que encuentra
en su camino sino que finalmente cae víctima de su
propia fuerza y es consumido. No ocurre lo mismo
con el río tranquilo. ...

122
... Tal y como fue siempre, lo es ahora y lo será
siempre: fluyendo eternamente, haciéndose más
profundo, más ancho, cada vez más poderoso en su
viaje hacia el océano insondable, proporcionando
vida y sustento para todos".

123
Tras un momento de silencio, Mu-sun se volvió
hacia el duque. "Lo mismo que en la naturaleza,
Chuang, así ocurre con los gobernantes. Pues no
es el fuego sino el agua lo que lo envuelve todo y es
fuente de vida. Por tanto, no son los gobernantes
poderosos y autoritarios sino los gobernantes
humildes los que con una fuerza interior que llega a
lo profundo conquistan los corazones del pueblo y
son fuentes de prosperidad para sus estados. ...

124
... Reflexiona, Chuang, -continuó el maestro-, sobre
el tipo de gobernante que eres tú. Es posible que la
respuesta que buscas se encuentre ahí".

125
Como si fuera el resplandor del relámpago, la
verdad se apoderó del corazón del duque. Ya no se
sentía orgulloso sino turbado e inseguro. Miró hacia
lo alto con los ojos iluminados. Chuang ya no veía
nada salvo el sol que se elevaba sobre el río.

126
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ElFactor,RecursooCapital
Humano.

127
Contenido:
۩ La Jerarquía de las Necesidades – Maslow.
۩ Las Concepciones sobre la naturaleza del individuo – Schein.
۩ La valoración de la “gente” – Chabalgoity.
۩ La “gente” como capital humano.
۩ La “gente” como recurso humano.
۩ La “gente” como valor humano.
۩ El capital intelectual – Edvinson y Malone.

128
La Jerarquía de las
Necesidades (Maslow)

129
I. Las necesidades fisiológicas:
alimentos
agua
cobijo
sexo

130
II. Las necesidades de seguridad y protección:
necesidad de sentirse seguro,
necesidad de tener estabilidad,
necesidad de tener orden,
necesidad de tener protección y
necesidad de dependencia.

131
III. Las necesidades de pertenencia y amor:
necesidades de una relación íntima,
necesidad de ser miembro de un grupo,
necesidad de un ambiente familiar,
necesidad de vivir en un vecindario familiar y
necesidad de participar grupalmente.

132
IV. Las necesidades de valoración (estima):
las que se refieren al amor propio, al respeto a sí
mismo, a la estimación propia y la autovaluación; y
las que se refieren a los otros, las necesidades de
reputación, condición, éxito social, fama y gloria.

133
V. Las necesidades de realización personal
(desarrollo):
anhelo de autorrealización y
crecimiento de la personalidad.

134
VI. Las necesidades fuera de la jerarquía:

135
Las necesidades cognitivas:
saber y comprender las causas de las cosas.

136
Las necesidades estéticas:
la necesidad por el orden,
la necesidades por la simetría,
la necesidad de llenar los espacios en las
situaciones mal estructuradas,
la necesidad de aliviar la tensión producida por las
situaciones inconclusas y
la necesidad de estructurar los hechos.

137
supervivencia
seguridad, estabilidad y
bienestar
filiación, interacción e
integración social
autoestima y
reconocimiento
autorrealización
Necesidades
cognitivas
Necesidades
estéticas
I
II
III
IV
V

138
Las Concepciones sobre la
Naturaleza del Individuo (Schein)

139
Concepto del hombre racional-económico:
El individuo es por naturaleza perezoso y pasivo; se
mueve sólo por los incentivos económicos y sólo
busca la satisfacción de sus propios intereses.

140
Concepto del hombre social:
El hombre es motivado esencialmente por
necesidades sociales, por lo tanto el
comportamiento de éste no es una respuesta a los
estímulos económicos sino más bien a la
interrelación existente entre el grupo o grupos a los
que pertenece proporcionándole al individuo una
fuente de seguridad.

141
Concepto del hombre que se autorrealiza:
Las personas tienen la necesidad de usar sus
capacidades y aptitudes y buscan la forma de poder
expresarlas por medio del trabajo; sin embargo se
ven limitadas por el alto grado de formalización,
especialización y especificación de las actividades.

142
Concepto del hombre complejo:
El comportamiento del hombre es simple y
complejo a la vez.
Su complejidad reside en el dinamismo con el que
evoluciona, aprendiendo nuevos conocimientos
que origina cambios sustanciales en sus
planteamientos, renovándose con conciencia de su
ser y responsabilizándose de sus acciones.

143
La Valoración de la “gente” en
el trabajo (Chabalgoity)

144
1. MATERIAL HUMANO
= la gente como un elemento físico más.

145
2. FACTOR HUMANO
= la gente como causa o coeficiente.

146
3. CAPITAL HUMANO
= la gente como inversión.

147
4. RECURSO HUMANO
= la gente como patrimonio de la empresa.

148
5. VALOR HUMANO
= la gente como persona completa.

149
La “gente” como capital
humano

150
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de
la producción del trabajo alcanzada con mejoras en
las capacidades de trabajadores.
Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento, la educación y la experiencia.

151
Capital humano se refiere al conocimiento práctico,
las habilidades adquiridas y las capacidades
aprendidas de un individuo.
En sentido figurado se refiere al término capital en
su conexión con lo que quizá sería mejor llamada la
"calidad del trabajo“.

152
La “gente” como recurso
humano

153
El recurso humano son “las capacidades de las
personas”; es decir, son los talentos de las
personas, sus conocimientos, sus experiencias,
sus habilidades... ¡pero no las personas!
Hoy, más que “mano de obra”, se requiere de ideas;
más que trabajo intenso, se requiere de un trabajo
inteligente y, más que participación, se requiere
compromiso.

154
La “gente” como valor humano

155
Reconoce a la gente como seres humanos con
alma, como personas con valores morales, cuya
adecuada integración al emprendimiento laboral
dependerá de la calidad del liderazgo allí presente.

156
En la era del conocimiento en la cual
supuestamente estamos, los valores humanos
deberían aflorar en forma de comportamientos
visibles.
Estos comportamientos serían el resultado de un "
liderazgo inspirador ", el cual debería sustituir a la
muy repetida “administración de recursos
humanos".

157
La gerencia humanista procura valorar su personal
por la educación para el trabajo, desarrollar su
inteligencia, dar razones para una motivación
consciente con firmeza de propósitos, exigencia
con justicia y reconocimiento con sinceridad.

158
No se podrá conseguir calidad de servicios o
productos, sin que se obtenga calidad de vida
personal y profesional en la zona humana de la
empresa.
El hombre no es " un engranaje de la máquina ". El
hombre posee los dones de la inteligencia, de la
voluntad y del sentimiento.
La gerencia humanista debe ayudarlo a
perfeccionarse por la educación para el trabajo,
para que contribuya voluntariamente a los
resultados de la empresa.

159
El capital intelectual
Edvinson, Leif y Malone, Michael. “El Capital
Intelectual”.

160
El Capital Intelectual es el diferencial entre el valor
de mercado y el valor libro de una empresa. Es
posible agruparlo en tres categorías: capital
humano, capital estructural y capital relacional.

161
Capital Humano: conocimiento útil para la empresa
que poseen las personas y equipos de la misma, así
como su capacidad para regenerarlo
Capital Estructural: Estructura interna: modelos,
cultura, sistemas tecnológicos y administrativos,
recursos de información que son patrimonio de la
empresa.
Capital Relacional: Estructura interna. Son las
relaciones con los clientes, los proveedores,
competidores, agentes del entorno e incluye
marcas, imagen y prestigio.

162
-Org. con Liderazgo y cohesión.
Modelos de Negocio y de
gestión avanzados.
-Dirección estratégica
compartida y desplegada.
-Modelos de Org. Y RRHH por
competencias.
-Compromiso con el
conocimiento: Univ. Corp.
-Cultura medioambiental.
Capital Estructural
-Personas con alta
cualificación y potencial.
-Personas capacitadas
para trabajar en
diferentes entornos
geográficos y funcionales.
Personas comprometidas
con el proyecto
empresarial.
Capital humano
-Calidad y extensión de la
cartera de clientes.
-Integración con los
suministradores.
-Alianzas estratégicas.
-Marca reconocida.
-Atención al accionista.
-Imagen ante la comunidad
financiera.
Capital Relacional
Comercializació
n de productos
y sistemas de
gestión.
Agilidad para
aprovechar
oportunidades
de Negocio.
Aprendizaje per-
manente a través
de la relación con
agentes externos.
Participación de
las pers. en las
relaciones com.,
inst. y sociales.
Particip. de las
personas en los
proy. de mejora
interna e innov.
tecnológica.
Desarrollo
profesional
permanente.
Modelo de Edvinson
y Malone

163
El capital humano es igual (=) a las capacidades de
los empleados por (x) su compromiso (Ulrich).

164
CULTURA
ORGANIZACIONAL
AcercadelValorHumano.
(parábola)

165
Un reconocido orador inicia su seminario
sosteniendo un billete de $20.00 dólares y
pregunta a su auditorio:
- Alguien quiere este billete?
- Varias personas levantaron la mano.

166
Entonces les dijo:
- Alguno de ustedes recibirá este billete, pero
antes voy a hacer algo.
Tomo el billete con su mano y lo oprimió
hasta arrugarlo, luego volvió a preguntar si
alguien todavía lo quería.
Las manos del auditorio se mantenían arriba.

167
- Bien -dijo el orador- Y si hago esto?
- Tiro el billete al suelo y empezó a pisarlo.
Después lo recogió sucio y maltrecho del piso
y volvió a preguntar si todavía lo querían.
Las manos continuaban arriba.

168
- Amigos míos - comento el orador
- Han aprendido una valiosa lección:
No importa lo que le hice al billete, ustedes
todavía lo quieren, porque su valor no
disminuyo, pues todavía vale veinte dólares.

169
Muchas veces en nuestras vidas somos
derribados, somos maltratados, mordemos el
polvo debido a las decisiones que tomamos y
a las circunstancias que encontramos en
nuestro camino, entonces, nos sentimos
como si ya no valiéramos nada.
Pero no importa lo que les haya pasado o
pueda pasar, ustedes nunca perderán su
valor.

170
CULTURA
ORGANIZACIONAL
LasformasdeCapital.

171
Contenido:
۩ Tipología de la Fundación Chile Unido.
۩ Tipología de los Organismos de Desarrollo.
۩ Tipología del Banco Mundial.

172
Las formas de capital
Juan Sebastián Montes. Las nuevas formas de
capital. En: Fundación Chile Unido, Corriente de
Opinión N° 74, setiembre 2002.

173
1. El capital físico:
Activos tangibles: máquinas, tierras o animales.

174
2. El capital financiero:
Dinero, Títulos y Valores.

175
3. El capital humano: atributo de las personas
Valor que puede generar la capacidad de los
individuos. Incluye la formación (transmisión de
valores), la experiencia, la inteligencia, la capacidad
de juzgar y decidir, e incluso las relaciones que las
personas poseen (Becker,
1964).

176
4. El capital organizacional: atributo de la acción
colectiva
La estructura administrativa, las comunicaciones
formales e informales, la cultura, la reputación y las
redes formales e informales que cubren cualquier
organización.

177
5. El capital social:
Número y la calidad de las relaciones que se
producen dentro de una comunidad o sociedad: las
redes (“networks”) que las personas desarrollan y
la calidad o contenidos que portan estas redes.

178
Organismos de Desarrollo.

179
1. El capital natural:
Constituido por todos los dones de la naturaleza:
las tierras, las aguas, los bosques, los mares, los
lagos y los ríos, los animales, las plantas, los
minerales, el aire y los paisajes existentes sobre la
tierra. Su existencia es previa al hombre. Son
limitados y, en el caso de los seres vivientes, tienen
ciclos de vida que marcan el carácter temporal de
sus potencialidades.

180
2. El capital físico:
Conformado por todas aquellas cosas que el
hombre ha creado, transformando la naturaleza una
o varias veces: las máquinas, las fábricas, las vías
de comunicación, las plantas eléctricas, las
computadoras, los vehículos de transporte, las
construcciones, las telecomunicaciones, los
programas de informática, los artefactos
domésticos, etc.

181
Es ese número ilimitado de cosas que la inventiva
de las personas ha podido crear a lo largo de la
historia, sobre todo, a partir de la revolución
industrial.
Por mucho tiempo el capital físico ha sido sinónimo
de capital.

182
3. El capital humano:
Conjunto de habilidades, capacidades, talentos y
destrezas que tienen las personas. No son
totalmente transferibles de una persona a otra y
sólo pueden ser utilizadas para crear, producir,
transmitir información, generar conocimiento y todo
aquello que el hombre es capaz de hacer con su
cuerpo e intelecto.

183
4. El capital social;
Los valores, las normas, las organizaciones, los
mecanismos de asociación, que facilitan las
relaciones interpersonales y permiten la
convivencia social.

184
Banco Mundial – World Bank.

185
I. el capital natural:
Constituido por la dotación de recursos naturales
con que cuenta un país.

186
II. el capital construido:
Generado por el ser humano, que incluye
infraestructura, bienes de capital, capital financiero,
comercial, etc.

187
III. el capital humano:
determinado por los grados de nutrición, salud y
educación de la población.

188
IV. el capital social:
Conformado fundamentalmente por el grado de
confianza existente entre los actores sociales de
una sociedad, las normas de comportamiento cívico
practicadas y el nivel de asociatividad (Putnam,
1994).

Curso Taller de Cultura Organizacional. Primera parte.

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