Defensa de Suficiencia Investigadora UPV - Irma Noemí No (2005)

Gestión del Conocimiento - Irma Noemí No 1
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
“CRÍTICA Y APLICACIÓN AL VÍNCULO
UNIVERSIDAD – EMPRESA”
Tesista: Irma Noemí No
Director: Dr. Enrique de Miguel Fernández
Marzo 2005

El conocimiento
 “Conocimiento es la combinación de
experiencia, valores, información
contexuada, y experticia, que actúa como
marco para la evaluación, el
aprovechamiento e incorporación de nuevas
experiencias e información."
Davenport, T.; Prusak L (2000)
Marzo 2005

El conocimiento
Datos Información Conocimiento
• Contextualización
• Categorización
• Cálculo
• Corrección
• Síntesis
• Comparación
• Consecuencias
• Conexión
• Conversación
“El conocimiento es valioso por cuanto se halla próximo a la acción”
Marzo 2005

El conocimiento
 Sistema de generación de conocimientos (Senge y
Kim (1998)), y sus principales protagonistas:
UniversidadEmpresa
Práctica Conocimiento
Práctico
Obtención
de
Resultados
Investigación
Teoría
Formulación
disciplinada
de la
comprensión
Métodos y
Herramientas
Actividades
relacionadas
ala
formulación
Consultora
Marzo 2005

El conocimiento
 Uso del conocimiento en los diferentes estadíos de
maduración en tareas: (Payr 1998)
Categorías
Novicio
Competente
Iniciado
Experto
Maestro
“Saber qué”
“Descubrir cómo”
“Seleccionar y Decidir”
“Diseñar”
“Compartir y sumar discípulos”
Marzo 2005

El conocimiento
dirige
Instructor
Grado de definición de la tarea
Tiempodesoporteconsumidoporelque
aprende
+ -
+
-
persuade
Tutor
nivel
Intermedio
participa
EntrenadorSujeto
Competente
Sujeto
Experto
nivel
Avanzado
nivel Básico
Sujeto
Iniciado
Novato
delega
Mentor
nivel
Maestro
Proceso de
Maduración
Sujeto
autodidacta
ADQUISICIÓN DE COMPETENCIAS EN EL
MODELO DE APRENDIZAJE SITUACIONAL
(Montesinos, Cloquell, y Parellada (2002))
Marzo 2005

El conocimiento
 Generación y
coparticipación
Bien
de
Mercado
Bien que es
parte del
Capital Intelectual
Bien constitutivo del
Capital Social
Responsabilidad Social
Responsabilidad Organizacional
(Estatal y Privada)
Responsabilidad de Mercado
Marzo 2005

El conocimiento a nivel organizacional
 Constituye el capital
intelectual, definido como
aquel conocimiento que
puede convertirse en
beneficio a futuro y que
se encuentra formado por
recursos tales como:
(Patrick Sullivan (2001)
 Las ideas.
 Los inventos.
 Las tecnologías.
 Los programas informáticos
 Los diseños y los procesos.
 El Conocimiento tácito ó no
codificado de la empresa .
 El Know-how.
 Los planes.
 Los procedimientos.
 Las patentes.
 Las listas de clientes.
+
Marzo 2005

 El valor de conocer el capital intelectual,
reside en:
La validación de la
capacidad de la
organización para
alcanzar sus
metas.
Entender qué
ventajas
competitivas
posee
realmente en la
extracción
de valor.
Proveer información
para introducir
programas de
reestructuración.
Marzo 2005

No podrán innovar
para fortalecer
la base tecnológica
y productiva que
las sustenta
Profundizarán sus niveles
de déficit contable
y atraso competitivo
Empresas que no
disponen de
infraestructura organizacional
para crear y utilizar
el conocimiento
La sociedad del
conocimiento
como paradigma
Marzo 2005

Métrica del conocimiento
 “Todo juicio de valor supone una posición parcial y en cierta
forma subjetiva sobre un hecho”
 Objetivo:
 Desarrollar una metodología eficiente e imparcial en el
mayor grado posible.
Medida
Evaluación
Juicio de Valor
SESGO
Marzo 2005

 Metodología: Clasificación y formulación de
indicadores.
 Cuadros de Mando Equilibrados (Kaplan
1992,1993).
 Navigator Skandia (Edvinson Malone 1992-1996,
Brooking 1997)
 Intellectual Assets Monitor (Sveiby, 1997)
 Modelo de Dirección Estratégica por
Competencias (Bueno, 1998)
 Etc.
Marzo 2005

Métrica del conocimiento - Modelos
BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996)
Indicadores:
• Financieros
(pasado)
• No Financieros
(futuro)
• Driver
(condicionantes)
• Output
(resultados)
Marzo 2005

 INTELLECTUAL ASSETS MONITOR (SVEIBY, 1997)(1)
Marzo 2005

 INTELLECTUAL ASSETS MONITOR (SVEIBY, 1997) (2)
Marzo 2005

 NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996) (1)
Marzo 2005

 NAVIGATOR DE SKANDIA (EDVINSSON, 1992-1996) (2)
Marzo 2005

 UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO (BONTIS, 1996)
Marzo 2005

 CANADIAN IMPERIAL BANK (HUBERT SAINT - ONGE) (1996)
Marzo 2005

 MODELO INTELECT (EUROFORUM, 1998) (1)
Marzo 2005

Figura : Los Bloques de Capital Intelectual
Fuente: Euroforum (1998), pp.35
Marzo 2005

Marzo 2005

 MODELO NOVA (1999)
Donde:
1
.
Capital Humano
2
.
Capital
Organizativo
3
.
Capital Social
4
.
Capital de
Innovación y de
Aprendizaje
Marzo 2005

 CAPITAL INTELECTUAL (DROGONETTI; ROOS, 1998)
Marzo 2005

 MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR COMPETENCIAS
(BUENO, 1998) (1)
Marzo 2005

(BUENO, 1998)(2)
CI = Capital Intangible o intelectual
V = Valor de mercado de la empresa.
Ac = Activos productivos netos de la empresa según valor contable.
CH = Capital Humano o conjunto de competencias personales.
CO = Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativas.
CT = Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicas.
CR = Capital relacional o conjunto de competencias relacionales
o con el entorno.
Marzo 2005

(BUENO, 1998)(3)
Marzo 2005

 MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)
Aprendizaje
Creación Cooperación Valores Aplicar
Experiencia Analizar Sintetizar
Conocimiento Conocimiento
Personal Organizacional
Capturar
Innovar
Distribuir
Marzo 2005

 KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL
Marzo 2005

 Evaluación de Resultados:
 Método:
 Técnicas de Evaluación del Desempeño (Cumplimiento
de objetivos, Feedback 360, etc.)
 Limitaciones:
 Errores de
 Halo
 Indulgencia/Sobrevaloración
 Severidad/Subvaloración
 Tendencia Central
 Información reciente
 Prejuicio.
“Los modelos se valen de Técnicas”
Marzo 2005

CRITERIOS DE
EVALUACIÓN
DEFINIDOS POR
CADA EMPRESA
DETERMINADOS
POR
COMPETENCIAS OBJETIVOS
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Orientaciones
Valores
Específicos
Medibles
Acanzables
Orientados a Resultados
Temporalmente Acotados
Marzo 2005

 Según los resultados obtenidos por Empleado:
Lo deseadoSegunda
Oportunidad
Se va
Debe
cambiar ó se
va
(-) (+)
Jack Welch
(1999)
(+)
Danger
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E
L
O
w
M
E
D
H
I
G
H
POTENTIAL
LOW MEDIUM HIGH
Gentileza Clorox
Divisional
Top
Talent
Marzo 2005

 Técnica de Inventariado (Muñoz S., Riverola 1998)
 Metodología
 ACC (Análisis Competitivo del Conocimiento)
Identificación
Recolección
Análisis
y Categorización
Evolución y
Seguimiento
Indicadores
Know About
SA
Know How
SC
Know Why
SP
Know Change
SM
Know Learn
SAP
Marzo 2005

Nivel Interno
-
+
- +
Nivel
Externo
Ventaja
Competitiva
Técnica de Inventariado (Muñoz S., Riverola 1998)
Se realiza
este cuadro
por cada uno
de los
indicadores:
SA, SC, SP,
SM y SAP.
Marzo 2005

 Dificultad en el inventariado:
 “Knowing – Doing Gap”
 Consecuencias:
 Acrecentamiento de Dificultades.
 Pérdida de Oportunidades de Crecimiento.
 Alejamiento de Personal Calificado.
 Pérdida de Inversores y Clientes.
Marzo 2005

 Mecanismos para evitar “knowing-doing gap”
 Incorporar líderes que sepan y “hagan” el trabajo.
 Practicar la claridad de conceptos y mensajes
desde la Gerencia y Dirección.
 Preguntarse ¿Cómo? en lugar de ¿Porqué?.
 Instalar mecanismos que “cierren en ciclo”
(auditores, plazos, responsables, planificación)
 Llevar a la práctica rápidamente las ideas (“fallar
tarde es fallar en grande”)
Marzo 2005

Gestión de Conocimientos (G.C.)
 Nonanka y Takeuchi (1995)
La gestión del conocimiento constituye un
proceso de naturaleza organizacional que
tiene como finalidad la reposición del
conocimiento requerido para su aplicación
a la solución de problemas reales.
Marzo 2005

Gestión de Conocimientos
 Edwinson (1999)
“Es la capacidad de una organización para
gestionar la generación y difusión de
conocimientos propios (o ajenos) y la
adaptación y utilización (propia y ajena) de
conocimientos valiosos y su integración en
sistemas, procesos, productos y/ servicios”.
Marzo 2005

 Karl Wiig (1999)
Es la gestión sistemática y explícita de las
actividades relacionadas con la concepción
de conocimiento, prácticas, programas, y
políticas dentro de la empresa. El objetivo
de la gestión del conocimiento es la
construcción y explotación de capital
intelectual de manera efectiva y ganancial.
Marzo 2005

 Kermally (2001)
La gestión del conocimiento simplemente
significa localizar, transferir y utilizar el
conocimiento dentro de la organización,
cualquiera sea el lugar donde él resida.
Marzo 2005

Estrategias de G.C.
 Se llama estrategia de gestión cognitiva “KM
Program" ó programa GC al detalle en términos
operacionales de cómo desarrollar y aplicar las
capacidades requeridas para la ejecución
estratégica de los negocios.
OBJETIVOS
• Conocer íntimamente y satisfacer al cliente
(retenerlo).
• Acelerar los tiempos de salida al mercado
con productos de calidad.
• La excelencia operacional.
Marzo 2005

Estrategias de G.C.
 Clasificación (Saunders 2000)
Autodirigida
Base
de
Datos
Usuario
Información
ó Experto
Redes de
Conocimiento
Experiencias
por Área
Base
de
Datos Actualización
Transferencia
Facilitada
Es un servicio
dentro de la
Empresa
Grupo
de
“Facilitadores”
Marzo 2005

Estrategias de G.C.
 Características (Davenport, Prusak 2000)
 Almacenar y Actualizar los conocimientos.
(Externos, Internos: Estructurado ó Informal).
 Facilitar el acceso y la transferencia de
conocimientos. (TI + Reconocimiento jerárquico o
monetario).
 Cultura Organizacional y Técnicas de Valuación
de Activos acorde.
Marzo 2005

Estrategias de G.C.
 Para llevarlas a cabo son necesarios:
 Recursos institucionales para crear una cultura
(valores, propósitos, objetivos) que asimile y
promueva la formación de, e inversión en,
capital intelectual.
 Medios y herramientas para compartir el
conocimiento tácito y explícito, incorporándolo a
la memoria organizacional.
 Monitoreo y evaluación de la reposición y
expansión del capital intelectual.
Marzo 2005

Estrategias de G.C.
Orientarse al
Conocimiento
Infraestructura
en TI
Compromiso
Gerencial
Claridad y
Simplicidad de
Visión y lenguaje
Valorar
económicamente
el conocimiento
Factores
de Éxito
en G.C.
Cantidad de
Procesos y Gastos
módicos
Motivación no
trivial
Generar Canales de
Transferencia y
nivel Cognitivo
Marzo 2005

Estrategias de G.C.
 Medición del éxito en G.C:
Cuantificable
a través de
atributos
Aumento
de
Recursos
Retorno
Económico-
Financiero
G.C. es
objetivo
Organizacional
Apropiación
de la G.C. por
el Personal
Mayor uso y
Transferencia
en B.D. Cognitivas
Marzo 2005

Estrategias
de G.C.
(ejemplo 1)
(por
unidad de
negocio)
Empleado
s
y
Técnicos
Sugieren ítems de interés,
que consideran, dan solución
a problemáticas específicas
Se estudia la importancia
del ítem propuesto en el
grupo de Empleados y
Técnicos
¿Se
veta el
ítem?
N
O
SI
Expertos
locales
"Refinan" la
propuesta
Organismo
de
centralizació
n en revisión
de procesos
Se discute si aceptan ó
vetan la propuesta, se
eliminan duplicados, se
consulta a expertos
¿Se
acepta la
propuesta
?
SI
N
O
Se agrega a la base
de datos que
recorre la Web con
mención
del "autor".
Se da aviso al grupo de
Expertos locales y
Empleados y Técnicos
Proyecto
“Eureka”
de Xerox
Marzo 2005

Estrategias
de G.C.
(ejemplo 2)
Empresas
Consultoras
(Hansen,
Noria y
Tierney,
2000)
Estándar Personalizada
Estrategia
competitiva
Codificación y
re-uso de
Conocimientos.
Solucionar casos
particulares.
Modelo
Económico
 Se invierte una
vez en
investigación.
 Grandes equipos.
 Ganancias a
Largo Plazo.
 Inversiones para
casos particulares.
 Grupos expertos de
trabajo.
 Gran margen de
ganancias.
Estrategia
de G.C.
De las personas
hacia la
Documentación.
De persona a persona.
T. I. Grandes inversiones
en IT.
Moderada inversión,
sólo para comunicación
y transferencia.
RRHH Jóvenes
profesionales para la
participación en B.D.
Prestigiosos
profesionales son
Mentores dialécticos.
Ejemplos Andersen Consulting
Ernest & Young.
McKinsey & Company
Bain & Company.
Marzo 2005

Tecnologías para la G.C.
IT
GESTIÓN DE DATOS GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS
Estructuradas
Numéricamente
orientadas
Amplio volumen
de observaciones.
Desestructuradas
Textualmente orientadas
Maneja similitudes
sintáctico- semánticas.
Volumen restringido.
Marzo 2005

IT en G.C.
BASE DE DATOS TECNOLOGÍA COMUNICACIONAL+
DESARROLLADAS SEGÚN
Nivel de
Conocimientos
Cantidad de
Participantes
Problemas a
solucionar
Confidencialidad /
Coparticipación
Marzo 2005

 Ejemplos de IT en G.C.
 Agentes de Conocimiento
 Redes Notes
 Intranets de base Web
 Case-Based
Reasoning (CBR)
 Bases Específicas
 Sistemas Expertos
Facilitadores
Comunicación + Coparticipación
Publicación
Narrativa + Codificación
Orientados a
problemas específicos
Marzo 2005

G.C. con Comunidades de Práctica
 Orígenes
Organización en base a Plataformas por Producto
Ventajas Desventajas
• Acorta tiempos
de Lanzamiento.
• Focalizada al producto.
• Relaciones no
coordinadas.
• Errores repetidos.
COMUNICACIÓN INFORMAL ENTRE
PROFESIONALES DE ÁREAS COMUNES
= TECH CLUBS
Marzo 2005

Plataformas
Jeeps Camionetas Automóviles
Pequeños
................
Tech
Club 1
Diseño Diseño Diseño Diseño
Tech
Club 2
Ingeniería Ingeniería Ingeniería Ingeniería
Tech
Club....
Producción Producción Producción Producción
............ Ventas Ventas Ventas Ventas........
Ejemplo: Chrysler
Marzo 2005

 Tareas de los Tech Clubs = C.P.
 Compilación de documentación a partir de lo
aprendido por experiencia laboral específica;
 Estandarización de prácticas por área;
 Iniciación de principiantes;
 Respuesta a consultas;
 Soporte a las distintas plataformas;
 Exploración de nuevas tecnologías y
proveedores.
Marzo 2005

 Ventajas observadas:
 Ahorro de tiempos .
 Aumento en la confianza ante diseños
propios.
 Soporte y ayuda en problemas específicos.
 Fortalecía los lazos de aprendizaje entre
pares.
 Servía a la exploración de nuevas
tecnologías.
Marzo 2005

 Definición (Wenger E., R. Snyder W. 2000)
 “Es un grupo de personas que comparte una
temática, un conjunto de problemas, o una
pasión por algún tópico, y que logran
profundizar su conocimiento y experiencia en
esta área por la interacción con el resto de los
miembros de la comunidad”.
 “Es un grupo de gente informalmente unida por
su experiencia y pasión en un emprendimiento
conjunto”.
Marzo 2005

Capital cognitivo aplicado:
 Resolución de problemas.
 Aseguramiento de la calidad.
 Aventajamiento.
Aprendizaje
Procesos funcionales;
Grupos de trabajo;
Equipos.
Comunidad de Práctica
Capital cognitivo atesorado:
 Coparticipación.
 Documentación.
 Validación.
Sujeto
Marzo 2005

 Potencialidad
 Direccionar estrategias;
 Generar nuevas líneas de negocios;
 Resolver problemas;
 Promover prácticas mejoradas de acción;
 Desarrollar talentos personales; y;
 Ayudar a las empresas a mantener e incrementar
su potencial.
Marzo 2005

 Inconvenientes
 Han sido consideradas, sólo recientemente,
desde el punto de vista económico-
organizacional.
 Existen aún pocas empresas que las reconocen,
instalan y alientan sin intencionalidad de
interferencia o cambios, sino para su eficaz
aprovechamiento.
 No es sencillo integrarlas al resto de la
organización (ni gerenciarlas).
Marzo 2005

 Características
Dialéctica por
Negociación
Rendimiento por
Interés temático=
Dominio
Nacimiento
Espontáneo
Comunicación
Periódica
Sin Agenda
Explícita
Principal Output
Intangible
Miembros
Autoseleccionados
Liderazgo Natural
por Sabiduría
y Experiencia
Identificación
Sentido de
Pertenencia
Marzo 2005

 Principios del Buen Desarrollo de la C.P.
 Su diseño se basa en su propia evolución (no es
forzado).
 Se mantiene abierta al diálogo, a las perspectivas
internas y externas.
 Invita a integrarse con diferentes niveles de
participación.
 Desarrolla espacios comunitarios públicos y
privados.
 Se enfoca y dirige hacia el valor.
 Combina familiaridad con excitación.
 Crea y mantiene un ritmo comunitario.
Marzo 2005

Mejora en los logros del
negocio
Desarrollo de capacidades
organizacionales
Beneficios para la
organización
Ámbitos apropiados para la
resolución de problemas.
Velocidad de Respuesta.
Reducción de tiempos y costos.
Mejora en la calidad de
decisiones.
Mayores "perspectivas" ante
los problemas.
Coordinación, estandarización
y sinergia a través de las
distintas unidades.
Recursos para la
implementación de estrategias.
Extensión del aseguramiento
de la calidad.
Habilidad en la toma de riesgos
Aumenta la habilidad para
desarrollar planes estratégicos.
Otorga mayor autoridad ante los
clientes.
Incrementa la retención de
talentos.
Mejora la capacidad para
desarrollar proyectos en el área del
conocimiento.
Se constituyen en "foros de
benchmarking" .
Crea alianzas basadas en el
conocimiento.
Favorece la aparición de
capacidades no pensadas.
Preve desarrollos tecnológicos y
ventajas en las oportunidades de
negocio emergentes.
Marzo 2005

Mejora en las tareas Empuje al Desarrollo
Profesional
Beneficios para
los miembros de
la Comunidad
Ayuda a los cambios.
Otorga acceso a la
experiencia.
Proporciona mejor
preparación para el
trabajo en equipo.
Da confianza para
enfrentar problemas.
Crea una placentera
compañía de colegas.
Promueve una
participación más
significativa.
Motiva un sentido de
pertenencia.
Constituyen foros para
expandir habilidades y
experiencia.
Actúan como red que se
mantiene actualizada en un
campo de conocimiento.
Realza la reputación
profesional.
Incrementa la inserción
laboral en el mercado,
aumenta la empleabilidad.
Proporciona un fuerte sentido
de identidad profesional.
Marzo 2005

Según ... Pueden ser ...
La cantidad de miembros Pequeñas ó Grandes.
Su duración en el tiempo
De corta ó Larga duración.
Su emplazamiento Locales ó Distribuídas.
El perfil de sus integrantes Homogéneas ó Heterogéneas.
El origen de sus miembros Parte de una Unidad de Negocios-
Divisionalmente transversales-
Inter-empresariales.
Su origen Espontáneas ó Intencionales
Su reconocimiento
No reconocidas – Visibles – Legitimadas-
Sustentadas – Institucionalizadas.
Marzo 2005

Transformación
Administración
Madurez
Potencial
Nivel de
Energía y
Exposición
Descubre
Imagina
Incuba y
discute
el valor
de la
idea
Se
enfoca
y
expande
la idea
Comparte
el
desarrollo
Se
abandona
la idea
por un
proyecto
mejorado
Cooperación
Tiempo
Estadios en el desempeño de la C.P.
Marzo 2005

G.C. Vínculo Universidad-Empresa
Universidad
Organización en sí Proveedora de
Organizaciones
Debe administrar su
Capital Intelectual
Posee una Cultura
Organizacional propia
Formadora de
Profesionales
Investiga para la
Transferencia
Marzo 2005

 Ejemplo 1: Univ. Fed. Río de Janeiro
(RTIGC02) Métrica de G.C.
Método DEA
Data Envelopment Analysis
DMUs
(Decision Making Units)
12 Programas de
Posgraduación en Ingeniería
Atributos ó Indicadores:
•Cantidad de Profesores
•Número de funcionarios.
•Cantidad de Proyectos
•Publicaciones
•Número de Tesis
•Créditos otorgados
Marzo 2005

 Ejemplo 1: Univ. Fed. Río de Janeiro
Maximizar





r
x
xx
s
y
yy
Iu
Ov
h
1
0
1
0
0
.
.
Sujeta a nk
Iu
Ov
r
x
kxx
s
y
kyk
,....,11
.
.
1
1





K : representa cada DMU
Ikx = cantidad de Input x para la DMU k
Oky = cantidad de Output y para la DMU k
ux = peso otorgado a un input x.
vy = peso otorgado a un output y.
r = número de inputs
s= número de outputs
hk = es la eficiencia de la DMU k
n = número de DMUs
Marzo 2005

 Ejemplo 2: Univ. del Cauca - Colombia (RTIGC02)
Convocatorias AÑO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN Y PONDERACIONES
Calidad en la formulación:
Coherencia, Claridad,
Carácter Innovador,
Relevancia disciplinaria
Pertinencia
regional
Potencial de
cofinanciación
Articulación entre Grupos
de Investigación
I 98
El Consejo de Investigaciones
otorgaba una ponderación
integral del 100% después
de evaluar al grupo, el
problema y sus objetivos, el
componente innovativo del
proyecto y su relación con
solución de problemas
pertinentes
II 99 25 35 15 25
III 00 40 40 20 Obligatorio
IV – No Consorcios 02 40 40 10 10
IV - Consorcios 02 60 40
Financiación
externa Obligatoria
Obligatoria con
Organizaciones Externas
Marzo 2005

 Univ. del Cauca – Resultados (2002)
Total Propuestas Registradas: 120
Externas: 42 (35.0%) Internas 78 (65.0%)
Privadas: 19 (15.8%) No Privada 101 (84.2%)
El 15.8 % de Consorcios
Universidad-Empresa Privada
Demuestra el escaso interés
Empresarial por emprendimientos
Conjuntos con la Univ.
Marzo 2005

 Ejemplo 3: Univ. Nac. de Quilmes
Explota el nicho de Educación Virtual (desde 1999)
Financia Microemprendimientos
y Pymes de Egresados bajo contrato
Mantiene una relación
contractual con los Docentes
Fuerte inversión en
T.I. para la G.C.
Marzo 2005

 Indicadores de Capital Intelectual
Universitario (Espinoza 2002)
Capital
Intelectual
Universitario
Capital
Humano
Capital
Relacional
Capital
Estructural
Capital
Cliente
Marzo 2005

Capacidad para desarrollar nuevos conceptos.
Habilidades para transferir conocimiento.
Habilidades para configurar conocimiento tecnológico.
Habilidades para la incorporación de conocimiento al
desarrollo de bienes.
Habilidades para diseñar modelos académico-
docentes.
Habilidades para desarrollar condiciones apropiadas
para el aprendizaje permanente.
Capital Humano
Marzo 2005

Capital Relacional
 Redes temáticas de investigación.
 Redes interinstitucionales para el desarrollo de
innovaciones tecnológicas.
 Sistema para identificar nichos y clientes.
 Redes interinstitucionales para la difusión de
información y transferencia de conocimiento.
 Bases de datos de clientes y suplidores del
conocimiento y tecnología .
 Sistemas multimedia para la formación a distancia.
Marzo 2005

Capital Estructural
 Memoria corporativa.
 Líneas de investigación para el desarrollo de bienes y
servicios innovadores.
 Líneas de investigación para incrementar el conocimiento
básico en áreas de aplicación a la solución de problemas.
 Bases de datos de inquietudes y problemas para el desarrollo
de proyectos de investigación.
 Sistemas para el monitoreo del flujo de innovación generada
en los centros de I&D.
 Sistema experto para organizar los conocimientos aplicables
a la producción de bienes y servicios.
Marzo 2005

Capital Cliente
 Patentes.
 Propiedad Intelectual.
 Propiedad Industrial.
 Prestigio Social.
 Segmentos de consumidores y clientes.
 Marcas de Servicios .
 Marca de Productos.
 Certificación de Productos y Servicios.
 Convenios interinstitucionales.
Marzo 2005

Situación Actual
(América Latina)
Las componentes del
Capital Intelectual se
hallan des-integradas
Las Universidades no
Gestionan ó no reconocen
su Capital Intelectual
Las Empresas intuyen
poco rentable el C.I. que
atesora la Universidad
La Investigación
Universitaria no logra
suficientes transferencias
en el campo aplicado.
Marzo 2005

Causas
Ausencia de
Compromiso
Político - Empresarial
Tradición Teórica ultranza
en la Formación e
Investigación Universitaria
Ruptura de Contratos
Sociales
Falta de Confidencialidad y
Compromiso ante las
Empresas
Marzo 2005

0
2
4
6
8
Argentina
Bolivia
Brasil
Colombia
CostaRica
Cuba
Chile
Ecuador
Salvador
México
Nicaragua
Panamá
Venezuela
España
Portugal
Canadá
EE.UU.
Inv/1000PEA
Marzo 2005

Estudio de Campo en
Empresas de (América Latina)
Nivel Percepcional Nivel Frecuencial
Encuesta %
RRHH
Datos Reales
Observados
Cargo - Formación Universitaria - Longevidad Institucional
Marzo 2005

1-Medición de rendimientos - conocimientos:
A-Poseen alguna metodología ó procedimiento institucional para la
evaluación del desempeño?
SI / NO....... Frecuencia:..........
B-Desarrollan actualmente algún mecanismo de captura / inventariado /
actualización de conocimientos?
SI / NO....... Frecuencia:..........
2-Selección de Personal según perfil cognitivo:
A-Puede sugerir porcentajes aproximados de existencia de formación
sistemática de grado universitario en cada una de las siguientes categorías:
Gerente/Director............. Supervisor/Jefe......... Empleado Adm.........
Contratados.......... Otros...........
B-Cantidad de pasantes Universitarios (Nº aproximado) ......
Marzo 2005

3-Longevidad institucional:
A-Sugiera un porcentaje aproximado de la planta/empresa que se
encuentre en cada uno de los siguientes rangos de antigüedad:
Más de 15 años......... Entre 7 y 15 años.......... Menos de 7 años.......
Promedio antigüedad de contratados (número en años).........
B- Longevidad por cargos: Estime una antigüedad promedio (años en la
Empresa) de acuerdo a los cargos que se especifican:
Gerente/Director........Supervisor/Jefe......... Empleado Adm....... Otros.........
4- Gestión de Conocimientos - Capacitación
A-La capacitación del personal se desarrolla (mencionar porcentaje de
cursos aproximados correspondientes a cada ítem que se detalla):
Con RRHH propios................. Con profesionales externos............
A cargo de Universidades y Casas de Altos Estudios......................
B-Mantienen contacto con grupos de investigación de Universidades
Nacionales ó sugieren a los empleados esta práctica:
Siempre...... A menudo..... A veces....... Muy Esporádicamente…..Nunca....
¿Cuál Universidad?............
Marzo 2005

 Conclusiones puntos 1 y 4:
 No existe una política estratégica de gestión y captura
de los conocimientos a nivel organizacional.
 Exponen programas, de carácter periódico, sobre
evaluación del desempeño, planes de carrera, etc.
 Métodos de capacitación: Recaen en su mayoría (82%)
en Consultoras, Asesorías, etc.
 En la pregunta 4-b, no se hace mención explicita de:
Universidad - Proyecto de investigación, por lo cual sólo
queda como contacto entre Universidad y empresa el
sector de "pasantes" o "práctica profesional rentada".
Marzo 2005

 Los puntos 2 y 3 del cuestionario serán contrastados
contra los datos reales tomados de una muestra
estratificada:
REFERENCIAS PARA LA COLUMNA "CARGO":
1- Altos mandos (Director - Gerente, etc)
2- Mandos medios (Jefe - Supervisor - Encargado, etc.)
3- Personal Subordinado (Empleados - Agentes, etc.)
Cargo Empleado
Nº
Antigüedad
en la
empresa
Formación Universitaria
Completa
si no
1
2
Marzo 2005

 Tablas de Contingencia – Datos Observados
G.C. Vínculo Universidad-EmpresaFormación
Universitaria
Gerente/
Director
Supervisor
/ Jefe
Empleado/
Agente
Totales
SI 37 50 81 168
NO 6 42 109 157
Totales 43 92 190 325
TABLA 1
Cargo
Marzo 2005

 Tablas de Contingencia – Datos Observados
G.C. Vínculo Universidad-EmpresaAntigüedad
Supervisor /
Jefe
Empleado/
Agente
Totales
Más de
15 años
4 37 18 59
7 a 15
años
11 41 143 195
7 ó
menos
28 14 29 71
Totales 43 92 190 325
Gerente /
Director
TABLA 2
Cargo
Marzo 2005

2

2

Experimento Multinomial
Prueba
2

n
CR
E
ji
ij
*

Esperanza matemática de la Celda (i, j)
Marzo 2005

Cifras negras: Datos observados.
Cifras rojas: Valores esperados matemáticamente.
Cifras azules: Porcentajes percepcionales de la encuesta 1.
Supervisor
/ Jefe
Empleado/
Agente
Totales
SI 37
(22,22)
(34,4)
50
(47,55)
(55,2)
81
(48,21)
(95)
168
NO 6
(20,77)
(8,6)
42
(44,44)
(36,8)
109
(91,78)
(95)
157
Totales 43 92 190 325
Gerente /
Director
Formación
Universitaria
Marzo 2005

Supervisor
/ Jefe
Empleado/
Agente
Totales
Más de
15 años
4
(7,80)
(8,6)
37
(16,7)
(64,4)
18
(34,49)
(19)
59
7 a 15
años
11
(25,8)
(25,8)
41
(55,2)
(18,4)
143
(114)
(38)
195
7 ó
menos
28
(9,39)
(8,6)
14
(20,09)
(9,2)
29
(41,50)
(133)
71
Totales 43 92 190 325
Gerente /
Director
Antigüedad
Marzo 2005

 Observamos en la Tabla 1:
 La cantidad estimada de altos mandos titulados
es menor que la real.
 La expectativa de titulación en mandos medios,
es superior a la real.
 La diferencia entre lo percibido y lo real en cargos
de bajo escalafón, puede deberse
heterogeneidad de la muestra.
Marzo 2005

 Observamos en la Tabla 2:
 El primer renglón es llamativo, pues la percepción
de longevidad institucional supera ampliamente a
la real.
 La franja de 7 a 15 años que se puede
considerar la "longevidad institucional
promedio" y difiere ampliamente de la cantidad
de empleados que se estima en esta franja.
 La cantidad esperada en el escalafón más bajo y
con poca antigüedad, supera en exceso a la cifra
real.
Marzo 2005

2
*
Estadístico de prueba
Tabla 1
Datos
Observados
Valores
Esperados
 005,0;22
 = 10,6 < 26,70
= 26,70
Las variables no son independientes
Marzo 2005

2
*
Estadístico de prueba
Tabla 2
Datos
Observados
Valores
Esperados
= 14,9 < 96,26
= 96,26
Las variables no son independientes
 005,0;42

Marzo 2005

 Análisis de Dependencia:
EmpleadosdeCantidad
PromedionalInstitucioLongevidad
Gerente/
Director
25,0
43
11
Supervisor/
Jefe
Empleado/
Agente
44,0
92
41 75,0
190
143
A Mayor Cargo Menor Longevidad Promedio
Marzo 2005

 Algunas Conclusiones:
 Altos Mandos: Su rotación aumenta con la
antigüedad (Más de 15 años: 4 / 43 ~ 0,09).
 Mandos Medios: Su longevidad podría justificarse
desde los siguientes puntos de vista:
 Sin posibilidades ó expectativas de superación.
 Experiencia como elemento fundamental en este nivel.
 Responsabilidad Media.
 Base de la Pirámide: La excesiva longevidad
expresa falta de horizontes en la organización.
Marzo 2005

 Formación Académica:
 Considerada “Casi Imprescindible” para los Altos
Mandos.
 Pero, debido a la elevada rotación de los Altos
Mandos:
Prescindible para la Cultura Organizacional
Como parte
del C. I.
Demostrando
una brecha
Universidad - Empresa
Marzo 2005

Problemas Globales
detectados
A nivel Universitario
Fragmentación no
deseada del conocimiento
Excesiva Teorización
y Baja Transferencia
Desarrollo Dialéctico
más que Práctico
Falta de Capacitación
Docente en el campo Real
Marzo 2005

 Caso Argentino:
 Pérdida de Jerarquización Social de la Profesión
Docente.
 Falta de estabilidad en los cargos.
 Docentes con poca o ninguna experiencia
empresarial.
 Planes de estudio orientados a los contenidos, más
que a las competencias.
 Fuerte Nivelación en el ciclo inicial, baja en los ciclos
profesionales.
 Ruptura de Contratos.
 Ausencia de cultura largo-placista.
Marzo 2005

Egresados
Ofertas de
capacitación
Expertos
independizados
Asesorías
Universidad
SITUACIÓN
ACTUAL Empresa
ó Industria
Empresas
Consultoras
Pasantes
“Contactos”
Ǿ
Marzo 2005

 Intentos de Reversión:
 Llamado a concurso para subsidiar
investigaciones aplicadas (C.I.C, PAV, etc.)
 Incentivos Ministeriales para establecer contratos
Universidad-Empresa.
 Incorporación de Práctica Profesional
Supervisada en el último año de las carreras.
 Reciente aumento salarial a los cargos docentes.
 Aumento en el Presupuesto Nacional 2005
destinado a las Universidades Nacionales.
Marzo 2005

 La Universidad debe realizar un estudio, del nivel de
apreciación que poseen, los bienes y servicios que
brinda a la comunidad:
 Formación académica y profesional de sus
egresados.
 Cursos de formación continua y perfeccionamiento.
 Oferta académica (de grado, postgrado y no reglada).
 Utilización de laboratorios.
 Diferentes modalidades de enseñanza.
 Transferencia en Investigación.
 Divulgación Científica y tecnológica.
Marzo 2005

 Las Universidades poseen un “mercado”, y “clientes” a
quienes satisfacer:
¿Estoy agregando valor a
los productos que ofrezco?
Incorporar estrategias de mejoramiento
¿Están satisfechos mis clientes?
Orientarse al resultado
¿Mis productos son competitivos?
Competir estratégicamente
Marzo 2005

 Debilidades según el estudio de campo
 La longevidad empresarial, de los individuos con
sólida formación académica, no supera a la de
aquéllos, que sólo cuentan con el saber empírico-
experimental.
 La oferta de formación continua y cursos de
perfeccionamiento no supera a la oferta de las
consultoras y asesorías.
 El nivel de transferencia a corto plazo, de sus
labores de investigación, es bajo.
 La titulación muchas veces no condice con la
labor organizacional.
Marzo 2005

Modelo de GC en la Universidad
Andamiaje Universidad-Empresa
Red Productiva Contextuada
Entorno
Cooperativo
Compromiso y
Confidencialidad
COMUNIDADES
DE
PRÁCTICA
Marzo 2005

Gestión del Conocimiento - Tesis
APRENDIZAJE
INDIVIDUAL COLECTIVO
Dificultades
en la Gestión
de recursos
Barreras
Psicológicas
(modelos mentales)
Marzo 2005

 Obstáculos en el aprendizaje:
 “Yo soy mi puesto”
 “El enemigo externo”
 “Ilusión de hacerse cargo”
 “Fijación en los hechos”
 “Parábola de la rana hervida”
 “Se aprende sólo por experiencia”
 “Mito del equipo administrativo”
 “Patología de la Información”
 “Incapacidad aprendida”
 “Aprendizaje truncado”
Marzo 2005

 Obstáculos en el aprendizaje:
 “El aprendizaje supersticioso”
 “Mito de la Infalibilidad”
 “Matar al Mensajero”
 “Trampas de Competencia”
 “Incompetencia Competente”
 “Rutinas Defensivas”
 “Autoengaño”
 “Malestar Organizativo”
 “Privilegios y Tabúes”
 “Visión de túnel”
Marzo 2005

OBJETIVO
Análisis
contextuado
de causas
Investigación y
desarrollo de
tácticas
Enfoque
personalizado e inter-
organizacional
Referentes
Peter Senge
Daniel Kahneman
Y Otros
Marzo 2005

Defensa de Suficiencia Investigadora UPV - Irma Noemí No (2005)

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