Este documento describe el proceso de análisis de vulnerabilidad para una organización. El análisis incluye seis pasos: 1) identificar los elementos clave que soportan a la organización, 2) traducir esos elementos en posibles amenazas, 3) evaluar las consecuencias de cada amenaza, 4) valorar el impacto potencial, 5) estimar la probabilidad de que ocurra la amenaza, y 6) evaluar la capacidad de reacción de la organización. El resultado es un diagrama que clasifica las amenazas y guía el desarrol

1. UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA
FACULTAD DE COMUNICACIONES
DOCUMENTO DE CLASE
GERENCIA II
ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
Las técnicas de análisis estratégico descritas en clase hacen énfasis en las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una organización, como base de la
formulación de estrategias. Tal análisis a veces puede sesgarse en una u otra
dirección, dependiendo de la situación de la compañía, de la posición o función de la
dirección empresarial, lo cual podría afectar el proceso de formulación de estrategias.
Por ello, se debe tener una visión crítica del diagnóstico, desempeñar el papel de
“abogado del diablo” en relación con el plan o estrategias definitivas. El análisis de
vulnerabilidad es un trabajo que desarrolla el nivel ejecutivo de una compañía y
complementa el diagnóstico estratégico (prospectar-proyectar).
Allan J. Rowe (1989) en su libro “Strategic Management & Business Policy” describe el
análisis de vulnerabilidad como un proceso integrado por las siguientes etapas:
1. Identificación de puntales
Entiéndase por puntal un elemento de soporte del cual depende la empresa para
sobrevivir.
Por tanto, al realizar el análisis de vulnerabilidad lo primero que se debe identificar son
los factores puntales sobre los cuales se soporta la organización.
Tales factores pueden referirse a los recursos humanos, a la situación en el mercado,
a la relación con la competencia, al proceso productivo y tecnológico, a la situación
financiera, a la estructura de capital o administrativa, a la cultura corporativa, entre
otros.
Para el ejercicio final, el equipo debe definir, cuáles son estos puntales y enumerarlos
(una lluvia de ideas, un análisis de Pareto o un diagrama Causa-efecto, podría ser un
método apropiado para este efecto).
2. Traducir los puntales en amenazas para el negocio.
¿Qué le puede pasar a la empresa si ocurriese tal evento? El imaginar lo peor permite
superar el impacto potencial de una amenaza. Por ejemplo, la pérdida de mercado
puede aumentar los inventarios, lo que ocasiona altos costos para la compañía.
Esta conversión de puntales en amenazas debe ser hecha individualmente, luego
compartirla con el equipo y después de una amplia discusión se debe obtener un
listado común de puntales por áreas, o bien de toda la organización.
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2. 3. Evaluación de las consecuencias
El equipo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la empresa
la ocurrencia de la amenaza señalada. Por ejemplo, si mis inventarios aumentan, se
incrementan los costos financieros, se pierde margen, la organización puede perder
liquidez, lo que afectaría el resultado financiero de la compañía y sus proyecciones de
crecimiento.
4. Valorar el impacto
Evaluadas las consecuencias de cada puntal, se debe valorar y calificar la magnitud
del impacto. Esto se puede hacer en una escala de 0 a 10, en la que 0 denota
ausencia de impacto en la empresa, mientras 10, consecuencias desastrosas. Esta es
una calificación subjetiva que se fundamenta en el juicio, experiencia y responsabilidad
de los participantes en el ejercicio.
5. Probabilidades de ocurrencia de la amenaza
El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza se
haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el equipo evaluará la probabilidad de
ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad indicará el tipo de acciones que
deben tomarse. Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones
inmediatas, de choque, de corto plazo. En cambio, una con poca permite planear
acciones que prevengan su efecto. Esta es una parte muy importante del análisis
estratégico, que de nuevo requiere mucho del juicio y uso del conocimiento técnico,
del entorno y de la organización.
6. Capacidad de reacción
Establecida la magnitud de la amenaza, sus consecuencias, la probabilidad de
ocurrencia, el equipo debe preguntarse cuál es la capacidad de reacción de la
empresa. Aquí calificará entre 0 y 10, siendo 0 ninguna capacidad de reacción y 10
una capacidad total de reacción. La calificación indicará igualmente, el tipo de
acciones que debe emprender la organización, el tiempo en que éstas deben ocurrir y
su magnitud.
Al determinar el impacto, se debe proceder con prudencia y precaución con el fin de
no incurrir en errores emocionales que puedan afectar grandemente la organización.
En algunas ocasiones sería importante evaluar objetivamente este impacto utilizando
información, e inclusive, simulando algunas de las situaciones que pudieran ocurrir.
Después de calificar, todas las amenazas desde el punto de vista de la severidad de
su impacto, y medir la habilidad de la compañía para reaccionar ante esas amenazas,
los diferentes valores se pueden pasar a un diagrama de análisis de vulnerabilidad.
Una vez hechos los análisis de impacto, probabilidades y capacidad de reacción, los
valores correspondientes se ubican en dicho diagrama.
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3. ANÁLISIS DOFA
DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD
PROYECTO DESCENDENCIA VARGAS
PROBA-
IMPACTO REACCIÓN VULNERA
PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA BILIDAD
BILIDAD
1. COMUNICACION FALTA CULTURA RUMORES, MALOS
COMUNICACIONA
L Y FALTA
ENTENDIDOS Y
POCO AVANCE
7 0.8 8 II
EN PELIGRO
CONSTANCIA
2.INTERDISCIPLINAS FALTA DE NO LOGRO DE
TIEMPO,
ASOCIALIDAD Y
TODOS LOS
OBJETIVOS
8 0.8 4 I
INDEFENSA
PREVENCIÓN
3. PROYECTOS Y FALTA TIEMPO O PROYECTO SIN
ACTIVIDADES
PERMANENTES
NO ENTENDER
VALORES
PRESUPUESTO, SIN
SOCIALIZACION E
5 0 5 III
PREPARADA
(CRONOGRAMA) CORPORATIVOS INCONCLUSO
4. CAPACITACION FALTA DE PROYECTO NO
DISPONIBILIDAD
POCA ATENCIÓN
SOCIALIZADO Y SIN
“DUEÑOS”
2 0.5 3 IV
VULNERABLE
Y DEBIL
MOTIVACIÓN
5. TRABAJO VIEJOS ACCIONES SIN
INTEGRADO EN
EQUIPO Y
RENCORES,
PREVENCIÓN,
ORIENTACIÓN QUE
DA UN TRABAJO NO
3 0.3 4 IV
VULNERABLE
ESTRUCTURA DESUNION Y ASOCIADO
(INSTITUCIONALIDAD) FALTA DE TIEMPO
6. RECURSOS COSTOS Y DIFÍCIL MENOR IMPACTO,
TECNOLOGICOS CONSECUCIÓN
EN PRESTAMO
HUELLA E INTERES
DEL PROYECTO
4 0.5 7 III
PREPARADA
3

4. VALORACION DEL IMPACTO
Alto 10 •
•
•
•
IMPACTO DE •
AMENAZA •
X •
PROBABILIDAD •
DE OCURRENCIA •
•
•
•
•
•
Bajo 10 • CAPACIDAD DE REACCIÓN
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Alto 10
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
(Se multiplica la probabilidad de ocurrencia por el impacto de la amenaza, con el
fin de ponderar estas dos variables)
Este cuadrante distribuye sus campos así:
Alto 10
INDEFENSA EN PELIGRO
I II
VULNERABLE PREPARADA
IV III
Bajo 10 10 Alto
La calificación que resulte en el cuadrante I indica que la compañía está indefensa, en
el grado que señale el cuadrante, y que por tanto debe tomar acciones inmediatas. El
cuadrante II que está en peligro, pero tiene capacidad de reacción, por lo que
emprenderá acciones que mejoren su capacidad de reacción. En el cuadrante III la
compañía está preparada para reaccionar. El cuadrante IV revela amenazas
moderadas, frente a las cuales la empresa tiene muy poco que hacer, aunque debe
prepararse para reaccionar.
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5. El análisis de vulnerabilidad permite a la organización:
1. Identificar puntales de los cuales depende su existencia.
2. Inventariar los factores o fuerzas que puedan afectar los puntales corporativos
3. Determinar el impacto y la capacidad de reacción de la empresa ante la
factibilidad de ausencia de los hechos.
4. Formular las estrategias a corto y largo plazo sobre una base mucho más firme.
5. Concientizar a la organización sobre la importancia del análisis estratégico.
6. Introducir el procedimiento estratégico como elemento base de la cultura
corporativa.
Concluido el análisis de vulnerabilidad la organización está lista para iniciar la
definición y/o redefinición de su visión, la misión, las opciones estratégicas, los
proyectos estratégicos y los planes de acción que le permitan el logro de sus objetivos
corporativos.
CS Oscar Fernando López Zuluaga
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6. Anexo. ANALISIS DOFA
DIAGRAMA DE VULNERABILIDAD
COMPONENTE DE COMUNICACIONES DE _____________________________________
PUNTAL AMENAZA CONSECUENCIA IMPACTO REACCIÓN PROBABILIDAD VULNERABILIDAD
1.
2.
3.
4.
5.
OSCAR FERNANDO LOPEZ ZULUAGA
* CAPACIDAD DE REACCION IMPACTO Y PROBABILIDAD
* PROBALIDAD DE OCURRENCIA
I → INDEFENSA
II → EN PELIGRO
III → PREPARADA
IV → VULNERABLE
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