Este documento describe diferentes sistemas y estrategias de planificación de recursos empresariales como ERP, CPFR y benchmarking. ERP son sistemas de gestión que integran procesos operativos de una empresa. CPFR es una estrategia colaborativa entre socios de la cadena de suministro para mejorar pronósticos y reabastecimiento. El benchmarking mide prácticas contra líderes para mejorar continuamente.

1. PLANEACION DE RECURSOS
EMPRESARIALES
ERP
CPFR
BENSHMARKING

2. ERP
 Los sistemas de planificación de recursos empresariales
(en inglés ERP, Enterprise Resource Planning) son
sistemas de gestión de información que integran y
automatizan muchas de las prácticas de negocio
asociadas con los aspectos operativos o productivos
de una empresa.

3.  Los sistemas ERP Se caracterizan por estar compuestos
por diferentes partes integradas en una única
aplicación.

4. OBJETIVOS
 Optimización de los procesos empresariales.
 Acceso a toda la información de forma confiable,
precisa y oportuna (integridad de datos).
 La posibilidad de compartir información entre todos los
componentes de la organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de
reingeniería.

5. PROPÓSITO
 Otorgar apoyo a los clientes del negocio.
 Tiempos rápidos de respuesta a sus problemas
 eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones
 Disminución de los costos totales de operación.

6. CARACTERÍSTICAS ERP
 INTEGRALES: permiten controlar los diferentes procesos
de la compañía entendiendo que todos los
departamentos de una empresa se relacionan entre sí.
Con un ERP, el operador simplemente captura el
pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por
lo que la información no se manipula y se encuentra
protegida.

7. Modulares: Los ERP entienden que una empresa es un
conjunto de departamentos que se encuentran
interrelacionados por la información que comparten y
que se genera a partir de sus procesos
Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén,
recursos humanos, etc.

8.  Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la
idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio
de la configuración o parametrización de los procesos.
 Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas
de programación de 4ª Generación para el desarrollo
rápido de nuevos procesos. La parametrización es el
valor añadido fundamental que debe contar cualquier
ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de
cada empresa.

9. OTRAS CARACTERÍSTICAS
 Base de datos centralizada.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas
las operaciones.
 Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno
de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este
proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no
siempre es necesario.

10. APLICACIÓN DEL SISTEMA ERP
 Hay que resaltar que la aplicación de un sistema de
software ERP ayuda a que tu atención al cliente
mejore, es decir, las personas encargadas de las ventas
o telemarketing están constantemente informadas de
todo lo que ocurra al rededor del producto o servicio,
así, su tiempo en investigar se disminuye para así prestar
más atención en su labor primordial; vender y atender.

11. APLICACION
 VIDEO

12. CPFR
Planeación, pronóstico y
reabastecimiento colaborativo
(Collaborative Planning Forecasting
and Replenishment)
 La planeación, pronóstico y reabastecimiento
colaborativo es una gestión que permite a los socios de
la Cadena de Abastecimiento sin importar la diferencia
de objetivos tener una visibilidad más ajustada de la
demanda; Ya que a través de una buena gestión de
reabastecimiento se satisfará la demanda futura.

13. OBJETIVO
 Mejora la integración en la cadena de suministro mediante el
apoyo y la asistencia conjunta de la mejores practicas
 Busca la gestión cooperativa del inventario atraves de la visibilidad
y la reposición de los productos a lo largo de la cadena de
suministro
 establecer una arquitectura de colaboración describiendo varios
elementos claves que permita a los miembros de la cadena
logística, establecer, definir y aceptar metas, objetivos, reglas y
estrategias, para tomar decisiones globales que impacten
positivamente las medidas de desempeño de los procesos
funcionales de los miembros que la conforman.
 actualización de los distintos tipos de configuración que se han
estudiado hasta nuestros días.

14. CARACTERISTICAS
 Los proyectos iniciales de CPFR son, mayoritariamente, entre
grandes fabricantes, proveedores y retailers.
 Crear relaciones de colaboración en el marco de una filosofía
(ganar/ganar) entre proveedores.
 La reducción de costos (por ejemplo, Producción, Inventario,
Marketing y Costos de ventas) y el alza en las ventas son uno de los
principales objetivos en todos los programas CPFR.
 Los estándares comunes y protocolos juegan uno de los roles
principales en el éxito del CPFR. En ese sentido, la comunicación
es concebida como una de las claves para el desarrollo óptimo
del CPFR.

15. ALGUNOS DE LOS PRINCIPIOS DEL CPFR
SON:
 Reacciones más rápidas frente a las demandas de los
consumidores.
 Mayor precisión en los pronósticos de ventas.
 Comunicaciones más directas y duraderas.
 Mejoras en los niveles de ventas.
 Reducción de inventario y costos.

16. APLICACIÓN DEL SISTEMA CPFR
 La aplicación de la estrategia de colaboración ha
cambiado el paradigma tradicional de negociación
entre los miembros de la cadena para conseguir
materiales a un precio más bajo e incrementar los
márgenes de ganancias de todos los miembros que
conforman la cadena logística

17. APLICACIÓN DEL SISTEMA CPFR

18. EJEMPLO
 EMPRESA CORONA:
 multinacional colombiana con mas de 130 años de experiencia, líder en
el sector de construcción y remodelación además de ser un gran
competidor a nivel internacional. catalogada como una de las 3
empresas con mejor reputación en el sector de la construcción.
 POR QUE UTILIZARON EL SISTEMA CPFR?
corona centra sus esfuerzos en optimizar la cadena de suministros a través de
estrategias de colaboración con sus socios comerciales para:
aumentar ventas, rentabilidad y disponibilidad de inventario
ya que este modelo les permite analizar el comportamiento de las compras y
sincronizar la cadena de suministro de toda la región.

19. BENEFICIOS EN IMPLEMENTAR
EL MODELO EN CORONA
 mejores relaciones entre organización y socios comerciales.
 disminución de diferencias entre abastecimiento y demanda
 aumento de la visibilidad total de la información en temas
relacionados con planeación, reabastecimiento, pronósticos,
indicadores de gestión y sistemas integrados de comunicación
que permiten acelerar los procesos de planeación de demanda y
suministro
 mejora de sus procesos de reabastecimiento con información
oportuna, segura y amigable; para el logro de metas compartidas.
 creación de programas de manejo de abastecimiento. VIDEO

21.  Es el proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria.
 es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael
J. Spendolini

22. …Y EN
REALIDAD ES

23.  Un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje.
 Una nueva forma de hacer negocios.

24. LO QUE NO
ES…

25.  no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.
Benchmarking
 no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un excelente desempeño.
 Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un
proceso continuo de la administración que requiere una actualización
constante - la recopilación y selección constante de las mejores
prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de
decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del
negocio.

26. ASPECTOS

27.  CALIDAD
 PRODUCTIVIDAD
 TIEMPO

28. CALIDAD
 Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente
sobre el costo de producirlos.
 Es importante saber la forma en que las otras empresas forman y
manejan sus sistemas de calidad .
 Calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la
relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por la
comparación con la competencia

29.  Calidad relativa a normas: se refiere a diseñar sistemas de calidad
que cumplan con especificaciones y estándares de calidad
predeterminados.
 Calidad referente al desarrollo organizacional: qué tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como
en el entrenamiento.

30. PRODUCTIVIDAD
 Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada.
 Puede ser expresada por el volumen de producción y
el consumo de recursos los cuales a su vez pueden ser
costos o capital.

31. TIEMPO
 El estudio del tiempo, al igual que de la calidad,
simboliza la dirección del desarrollo industrial.
 Flujos más rápidos en ventas, administración,
producción y distribución han recibido una mayor
atención como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia.

32. CATEGORIAS

33.  INTERNO
 COMPETITIVO
 FUNCIONAL
 GENERICO

34. BENCHMARKING INTERNO
 En las empresas grandes existen múltiples divisiones o
internacionales, en las cuales hay funciones similares en diferentes
unidades de operación.
 Una de las investigaciones de benchmarking es comparar estas
operaciones internas.
 Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir
problemas de confidencialidad.

35. BENCHMARKING INTERNO
 Este constituye el primer paso en las investigaciones de
benchmarking. Es una base excelente para descubrir diferencias
de interés y para centrar la atención en los temas críticos a que se
enfrentará. Permite también comprender las prácticas
provenientes de investigaciones externas.
 Ayudan a definir el alcance de un estudio externo.

36. BENCHMARKING COMPETITIVO
 Los competidores directos son contra quienes se lleva a cabo este
tipo de benchmarking.
 Esta investigación de benchmarking debe mostrar cuáles son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores
directos.
 En esta investigación se debe considerar el hecho que puede ser
realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los
competidores (podría estar patentada y ser la base de la ventaja
competitiva de la empresa).

37. BENCHMARKING FUNCIONAL
 No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos. Existe una gran posibilidad de
identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias disímiles.
 No existe el problema de la confidencialidad de la
información entre las empresas disímiles, al contrario,
existe un interés natural para comprender las prácticas
en otro lugar.

38. BENCHMARKING GENERICO
 Algunas funciones o procesos son las mismas en las
diferentes industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos.
 Esta forma de benchmarking, permite descubrir
prácticas y métodos que no se implementan en la
industria propia del investigador.
 Este tipo de investigación revela la mejor de las mejores
prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador.

39. METODOLOGIA

40. ETAPAS

41. VIDEO