Este documento describe varias estrategias de marca como marca única, marcas múltiples, rebranding y cobranding. También discute la fusión de marcas a través de la transferencia gradual del valor de marca o un cambio rápido, y los criterios para seleccionar qué marcas extinguir como la relevancia del mercado, ventas y rentabilidad. Además, enfatiza que las decisiones sobre la cartera de marcas deben ser lideradas por el director ejecutivo e implican identificar los recursos y la estructura de cartera ideal

2. Posibles estrategias de marca
Marca única: consiste en poner la misma marca a todos los productos de l
empresa.
Marcas múltiples, coexistencia: fusión de dos empresas manteniendo el
nombre de los productos o de varias marcas dentro de la empresa.
Rebranding
progresivo
transición inmediata.
Cobranding: colaboración estratégica basada en el establecimiento de
alianzas entre dos o más marcas y representa una acción que permite, en
ocasiones, obtener un mejor enfoque y conseguir óptimos resultados de cara
a la percepción del consumidor.

3. Ejemplo de cobranding: para dar origen a una cafetera monodosis al estilo de Nespresso, en el
que estas dos marcas que operan en sectores totalmente diferentes unen su saber hacer para
crear una propuesta única. Ambas marcas obtienen un refuerzo interesante, a nivel imagen, a
nivel experiencia y en su relación con los consumidores

4. Fusión de Marcas I: Consolidación a través de la transferencia gradual del valor de marca

5. Fusión de Marcas II: Cambio rápido

6. Febrero de 2000: de 1600 a 400 marcas (84% de las ventas)
Criterios para seleccionar las marcas a extinguir:
• Relevancia de los segmentos de mercado
• Ventas, tendencia y cuota de mercado de cada marca
• Rentabilidad de las marcas y nivel de respuesta al gasto en marketing
• Diferenciación de las marcas
• Posibilidades de ampliación
• En 2001: cierre de 59 plantas, ahorro anual en compras de $1.100 mill.,
venta de Elizabeth Arden, Bestfoods etc.., fusión (Radion y Surf) o
desaparición de otras marcas (Lux Flakes).

7. • En 2003: incapacidad para alcanzar el objetivo de crecimiento del 5%-6%
en las marcas líder
• En 2007: “Las ventas subyacentes aumentaron en un 5,5%, el 3er año
consecutivo de aceleración del crecimiento de las ventas. También registramos
una mejora subyacente del margen operativo, pese al fuerte aumento del
coste de las materias primas. Nuestro crecimiento tuvo una base muy amplia,
y ha afectado a todas nuestras grandes regiones y categorías.” (Patrick
Cescau, CEO, memoria anual de Unilever, 2007)

8. Las decisiones sobre la cartera de marcas tienen un marcado carácter estratégico, y el propio director
ejecutivo debería liderarlas.
Implican:
• Identificar los recursos a asignar a cada marca.
• Identificar la estructura de cartera ideal, gestionar las relaciones entre marcas, eliminar marcas y
facilitar la transición de las marcas que entran o salen de la cartera.
Herramientas analíticas como la matriz BCG y Mckinsey son un buen punto de partida, pero a menudo
tienen limitaciones.
Un análisis de la cartera subjetivo y de marcado carácter estratégico, incluyendo una auditoría de
marcas, nos proporcionará la información adicional necesaria para diseñar la cartera ideal y llevar a
cabo una asignación de recursos definitiva.
Ante la duda, apoyar los productos con mayor potencial de liderazgo de cuota de mercado actual y
potencial.

9. Para posicionar una marca:
• Definir el mercado objetivo
• Determinar los beneficios y atributos a comunicar
• Determinar los beneficios y atributos de la competencia
• Determinar los objetivos futuros