El documento discute varios temas relacionados con la estrategia y ejecución estratégica en las organizaciones. Explica las estrategias genéricas de Michael Porter, como liderazgo de costos, diferenciación y alta segmentación. También analiza barreras comunes para la ejecución estratégica como falta de alineamiento, estructura u objetivos. Finalmente, enfatiza la importancia de comunicar claramente la estrategia en toda la organización para lograr una visión compartida que permita su ejecución efectiva.

1. 31/03/17Página 1Ejecución Estratégica

2. ESTRATEGIAS

3. RECURSOS DE LA
ORGANIZACIÓN
dependerán
ventajas competitivas a
largo plazo.
PRESUPUESTO ESTRATEGICO
Toma de decisiones

4. 31/03/17Página 4Ejecución Estratégica
Para Porter M., “Significa
elegir deliberadamente un
conjunto diferente de
actividades para
proporcionar una mezcla
única de valor”.

5. 31/03/17Página 5Ejecución Estratégica
HALLAZGOS PLANEACIÓN EMPRESARIAL
> Muy pocas Empresas realizan un
proceso metódico de definir sus
estrategias y aún más muy pocas las
Ejecutan
> Una estrategia es válida cuando se
reconoce y valora por el cliente y el
mercado
> Por ello Muchas “tocan de oído”
No tienen clara: su Misión, Visión,
Mega Objetivos Estratégicos
> NO se alinean los objetivos con la
ejecución. Falta consistencia y por tanto
no crean una ventaja competitiva
> Misión , Visión, Estrategias son Iguales
o se parecen

6. 31/03/17Página 6Ejecución Estratégica
95% de los
Trabajadores
Típicos no entienden la
estrategia
¿Barreras para la Ejecución Estratégica
Barreras de
Conocimiento
Barreras por Incentivos
Barreras del
Presupuesto
Barreras Ejecutivas
60% de las
organizaciones no ligan
el presupuesto con la
estrategia
70% de las
organizaciones no
integran los incentivos
de la gerencia media a
la estrategia
85% del equipo
gerencial gasta menos
de 1 hora la mes
discutiendo sobre la
estrategia
80% de las
Organizaciones no
alinean la estructura
con la estrategia
Barreras de Estructura

7. 31/03/17Página 7Ejecución Estratégica
I.- Estrategias Genéricas de Michael
Porter
• Liderazgo Costos
• Diferenciación
• Alta Segmentación
(Especialización)
Alta segmentación
Diferenciación Lider en Costos
Ventaja Estratégica
Todo un sector
industrial
Sólo a un
segmento en
particular
Objetivoestratégico
Exclusividad Posición de bajo costo

8. 31/03/17Página 8Ejecución Estratégica
I.1 .-Liderazgo en Costos
Consiste en el logro de una posición general en costos mediante un
conjunto de políticas orientadas a ese objetivo.
Construcción agresiva de instalaciones para la producción de
grandes volúmenes en forma eficientes (clientes cautivos)
Enfoque de reducción de costos basados en la experiencia
(acceso a MP, control de inventarios).
Rigidos controles de costos y de gastos indirectos.
Evitar las cuentas marginales.
Minimizar gastos en I&D, ss., fuerza de ventas, publicidad.
¿Cómo se logra?

9. 31/03/17Página 9Ejecución Estratégica
Como mantener Ventaja en Costos:
• Economías de Escala
• Curva de Aprendizaje

10. 31/03/17Página 10Ejecución Estratégica
Riesgos del Liderazgo en Costos
• Cambios tecnológicos que anulen las experiencias o el aprendizaje
pasado.
• Incapacidad de ver los cambios requeridos en el producto o en la
comercialización por tener atención en los costos.
• La inflación en los costos agota la capacidad de las empresa para
compensar métodos de diferenciación de los competidores.

11. 31/03/17Página 11Ejecución Estratégica
I.2.- Diferenciación
Consiste en crear algo que sea percibido por el cliente como único,
utilizando innovaciones sobre el diseño de productos, imagen de
marca, tecnología, servicios, entre otras dimensiones.
Cómo lograr Diferenciación:
• Diseño
• Calidad M. Primas
• Precio
• Fiabilidad
• Servicio Técnico

12. 31/03/17Página 12Ejecución Estratégica
Riesgos de la Diferenciación
• Alto diferencial de costo entre la empresa diferenciada y los
competidores de bajo costo.
• Puede decaer la necesidad del comprador por el factor
diferenciado de los productos.
• Existencia de imitaciones que limitan la diferenciación percibida.

13. 31/03/17Página 13Ejecución Estratégica
I.3.- Alta Focalización o Segmentación
Consiste en enfocarse en un grupo de clientes en particular, en
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
Esta estrategia se basa en el hecho que las empresas pueden
lograr mayor efectividad en un segmento que aquellos que
compiten en forma más general.

14. V
E
R
T
I
C
A
L

15. Procesos: Cadena de valor extendida
Innovación Operaciones
Necesidad
del cliente
identificada
Necesidad
del cliente
satisfecha
Diseño ProducciónDesarrollo Mercadeo
Servicio
Post - Venta
DÓNDE SE CREA VALOR
Propuesta de Valor y Cadena de Valor
Valor = Atributos del servicio + Relaciones+
Funcionabilidad Calidad Precio Tiempo
Clientes: Propuesta de Valor
Imagen

16. 16
Dónde se Refleja el Valor
Ventaja Competitiva
Capacidades
(Rutinas Organizacionales)
Capacidades
(Rutinas Organizacionales)
Activos
físicos
Activos
financieros
Tecnología humana,
reputación, habilidades
Recursos
Tangibles Intangibles
Fuente: Navas y Guerra
Capacidades distintivas
Actividades singulares: aquellas,
de la cadena de valor operativa o
estratégica, que generan ventaja
competitiva sostenible del negocio
Competencias o capacidades
distintivas: recursos tangibles e
intangibles, difíciles de imitar, que
constituyen la base de la ventaja
competitiva

17. LA ESTRATEGIA
Punto de partida de la construcción
de valor
VENTAJA COMPETITIVA

18. 31/03/17Página 18Ejecución Estratégica

19. 31/03/17Página 19Ejecución Estratégica

20. 31/03/17Página 20Ejecución Estratégica

21. 31/03/17Página 21Ejecución Estratégica

22. 31/03/17Página 22Ejecución Estratégica

23. 31/03/17Página 23Ejecución Estratégica

24. 31/03/17Página 24Ejecución Estratégica

25. “LA ESTRATEGIA LA DEBE COMUNICAR Y
CONOCER EN FORMA CLARA Y PRECISA A
TODA LA ORGANIZACIÓN Y A TODOS LOS
NIVELES DE LA MISMA.”
CREAR VISIÓN COMPARTIDA
Factor Clave de Éxito para la
Operacionalización Estratégica
¿ A Dónde Vamos ?

26. Situación
inicial
Proceso de Planificación Estratégica
Cerrar la brecha
Entorno
Oportunidades
Amenazas
Objetivos
Situación
deseada
Estrategia
(anticipatoria, flexible)
Empresa
Fortalezas
Debilidades

27. Para qué la Ruta estratégica
PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS
CADA VEZ MÁS DINÁMICOS,
INESTABLES Y AGRESIVOS

28. Proceso de alineamiento de la estrategiaProceso de alineamiento de la estrategia
(Despliegue de la estrategia)(Despliegue de la estrategia)
Alineamiento
Top down
Ejecución
Bottom up

29. Misión
Razón de Ser
Valores
En lo que se Cree
Visión
El Deber Ser
Mapa de Estrategia
Traducir la Estrategia en Términos Operativos
Cuadro de Mando
Enfoque - Indicador
Los Planes por Unidades
Lo que Queremos Hacer para contribuir al logro de la Misión y la Visión
Objetivos Personales
Lo que Necesito Hacer
Estrategia
El Como
Resultados Estratégicos
Sociedad Satisfecha
Clientes
Procesos Eficientes
Y Efectivos
K
Conocimiento
Comunidad académica
con Competencias
Patrimonio Humano
Capital Organizacional
Consolidado
Pirámide Estratégica
Formulación Estratégica
Operacionalización
Estratégica
Direccionamiento Estratégico
Monitoría y Medición
Estratégico

30. 31/03/17Página 30Ejecución Estratégica
Cómo hacer la Diferencia en los mercados
Satisfacción de las necesidades y expectativas del
cliente, fundamentados en; amabilidad, atención.
Hacer sentir bien al clienteHacer sentir bien al cliente
Elementos Subjetivos del Servicio

31. Del Servicio a la Gerencia de Clientes
• Una estrategia, basada en relaciones de
conocimiento y confianza generadora de valor para
todas las partes involucradas en los procesos.
• Es una cadena de valor extendida que se inicia con
el conocimiento del cliente, que incluye al proveedor
y llega hasta la satisfacción de las expectativas del
cliente

32. 31/03/17Página 32Ejecución Estratégica
Innovación en Valor: La Piedra Angular de la
creatividad e innovación en el mercadeo de
servicios
Fuente: W. Chan Kim., Renée Mauborgne. La Estrategía del Oceano Azul. 2005
Costos
Innovación
en valor
Valor para el
cliente y el
proveedor

33. La Gran Tarea
De la Estrategia a la Ejecución
La Ejecución es la que Genera valor, la que hace la
diferencia
La que construye Ventajas COMPETITIVAS,
difícilmente copiables, Perdurables en el tiempo y
Rentables

34. El gran desafío
CAMBIAR DE PARADIGMA
Del Servicio al Cliente
a la Gerencia de Clientes
De la Transacción a la construcción de Relaciones de
Largo Plazo Generadoras de valor
INNOVAR EN EL VALOR
Socios estratégicos en la coproducción de Valor
para El Cliente y el Proveedor

35. Michael, E. Porter. (1985) Competitive advantage: creating and sustaining
superior performance. New York, EE.UU.: Free Press.
Francés. Antonio (2006) Notas de Clase, Instituto de Estudios Superiores de
Administración (IESA) Caracas Venezuela.
Francés Antonio. Estrategia de Empresas Paradigma.
Francés Antonio, Estrategia y Planes para la Empresa, Con el cuadro de mando
Integral. Pearson Education méxico 2006
Francés Antonio(2005) La estrategia del Océano Azul. Bogotá, Colombia. Grupo
Editorial Norma.
Serna, G. H. (2000) Gerencia estratégica: planeación y gestión, teoría y
metodología (7a Ed.). Bogotá, Colombia.: 3R Editores.
Serna, G. H. (2000) Indices de gestión: como diseñar un sistema integral de
medición de gestión. Bogotá, Colombia.: 3R Editores.
Kenneth, R. A., Richard D. Irwin. (1980) The Concept of Corporate Strategy.
Homewood, Illinois, EE.UU.
Curso Estrategia. Notas de Clase 2003 Jorge Hernán Cárdenas.
Bibliografía Recomendada