Informe ejecutivo de los resultados del estudio de Clima Organizacional realizado en funcionarios del Hospital de Bulnes el año 2008, se entrega información del tamaño muestral, medias de respuesta, tablas de contingencias y verbalizaciones anónimas de los grupos focales

1. Diagnostico Clima Organizacional, Satisfacción Laboral, Confianza Interpersonal y Síndrome de Burnout – Hospital de Bulnes 1
RESUMEN EJECUTIVO
Diagnostico
Clima Organizacional
Hospital de Bulnes
Servicio de Salud Ñuble
2008

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I PARTE
Características del estudio
Objetivos del estudio
• Diagnosticar el Clima y Cultura Organizacional, niveles de Satisfacción Laboral, Síndrome de
Burnout y objetivos laborales del Hospital de Bulnes
• Identificar variables que inciden en las dimensiones antes mencionadas y como afectan las
relaciones de trabajo, desempeño y conflictos del establecimiento hospitalario.
• Sugerir estrategias de intervención para mejorar los indicadores de las dimensiones propuestas
en el estudio, con tal de ser consideradas para el año calendario 2009 implementándolo en su
programación anual de capacitación de funcionarios y estrategias de desarrollo organizacional
centrada en las personas.
Sujetos, Material y Método
El diseño del diagnostico para las variables que se estudian, en consideración a los objetivos
propuestos del estudio, nos permiten un diseño de carácter analítico descriptivo con el propósito de
determinar la prevalancia y distribución de las variables vistas presentes en el Hospital de Bulnes.
El universo propuesto para el estudio comprende124 personas (dotación informada total),
mientras la muestra final es de 93 personas de todas las categorías funcionarias (profesionales médicos,
profesionales, técnicos, administrativos, auxiliares, etc.), que representa el 75% de participación en cuanto
a la medición de las variables establecidas en es estudio
El instrumento general aplicado para la evaluación de Clima organizacional es el Cuestionario de
Koys y Decottis, mientras que para Satisfacción laboral se utiliza el Cuestionario de satisfacción para
Organizaciones Publicas de Salud, para Cultura Organizacional, se utiliza una encuesta de 4 dimensiones
polares (tarea / relación), además se emplea un cuestionario general de relaciones interpersonales y uno
de elaboración propia del Servicio de Salud Ñuble para medir los objetivos laborales, por ultimo para la
evaluación de Síndrome de Burnout se utiliza el Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI), cuestionario
autoadministrado de 22 ítems.

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Tabla de contingencia GENERO DEL SUJETO * RANGO EDAD DEL SUJETO * CALIDAD JURIDICA
Recuento
0 4 5 0 9
1 10 18 2 31
1 14 23 2 40
1 3 1 3 0 8
5 15 9 2 3 34
6 18 10 5 3 42
3 1 4 2 10
3 1 4 2 10
1 1
1 1
masculino
femenino
GENERO DEL
SUJETO
Total
masculino
femenino
GENERO DEL
SUJETO
Total
femeninoGENERO DEL
SUJETO
Total
femeninoGENERO DEL
SUJETO
Total
CALIDAD JURIDICA
Titular
Contrata
Honorarios
Otros
entre 18
y 25 años
entre 26
y 36 años
entre 37
y 47 años
entre 48
y 58 años
entre 59
y 65 años
RANGO EDAD DEL SUJETO
Total
Todos los datos del estudio fueron obtenidos mediante el software estadístico SPSS 15.0 en
español y para los niveles de Burnout se utiliza además el GWBurnout.
Posteriormente a la obtención de los resultados cuantitativos se realizaron 6 grupos focales en el
hospital, comprendiendo todas las categorías y los mandos medios.

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CAPITULO II
Clima Organizacional
Conceptualización
En Salud Pública se le da gran importancia a la valoración del clima organizacional en las instituciones
porque constituye un elemento esencial en el desarrollo de su estrategia organizacional planificada,
posibilitándole al directivo una visión futura de la organización, y como elemento diagnóstico de la
realidad cambiante del entorno, lo que permite identificar las necesidades reales de la misma en
relación con el futuro deseado, para de esta forma trazar las acciones que deben iniciarse en el presente
que permitan alcanzar la visión del futuro diseñado para la institución.
En salud cada organización es única y todo grupo humano desarrolla características especiales. La singular
cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus
fracasos. Al margen de las normas establecidas cada organización desarrolla una personalidad
determinada.
La calidad de la vida laboral de una organización está mediada por el entorno, el ambiente, el aire que
se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen tareas sistemáticas
que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los trabajadores una oportunidad de mejorar
sus puestos y su contribución a la institución en un ambiente de mayor profesionalidad, confianza y respeto.
Cuando entramos en el mundo de la teoría, se analizan una diversidad de factores que afectan el
comportamiento de los individuos en el seno de la misma. El comportamiento organizacional de una
institución es una ciencia de la conducta aplicada, donde se tiene en cuenta para su análisis la interrelación
de varias disciplinas, como la psicología, la sociología, la ciencia política, entre otras. Cada una de estas
ciencias utiliza como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema de dirección.
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su
actividad en la organización, aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variables cuando
deciden prestar sus servicios a una organización. Para lograr mejoras en la productividad, son importantes
dos aspectos:

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• Mejoramiento de la calidad del entorno laboral.
• Participación de las personas en la contribución con el éxito de la organización de una manera
significativa.
Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los directivos, jefaturas como los funcionarios
de salud, así como los profesionales de la administración de los recursos humanos, se unen en la
necesidad de crear en su organización un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como
expertos responsables en sus puestos.
Cuando los directivos y jefaturas de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al
éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es
que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas de productividad y una calidad del servicio prestado
muy superior del entorno laboral.
Un punto de interés cardinal para el logro de un mejor desempeño en salud pública es determinar si la
satisfacción laboral conduce a un mejor desempeño o si, por el contrario, es el mejor desempeño lo que
conduce a mejores niveles de satisfacción; la posibilidad de elevar el nivel de satisfacción de los
trabajadores del sistema depende de que las retribuciones y estímulos se ajusten a las expectativas.
Si un mejor desempeño laboral conduce a compensaciones y estímulos más altos, y si en la opinión de los
trabajadores la compensación y los estímulos son justos y racionales, aumentará el nivel de satisfacción
tanto de prestadores como de la población que recibe el servicio. Por otra parte una política inadecuada
de estímulos puede conducir a la insatisfacción. En cualquiera de los dos casos, la satisfacción se convierte
en retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de continuar desempeñándose mejor.
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad
es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral, de ahí que la calidad del entorno juegue un papel importante
en la percepción sobre el clima de una organización, sin embargo, estas percepciones dependen en buena
medida de las actividades, interacciones y experiencias que cada miembro tenga con la institución; por
ende se refleja la interacción entre características personales y organizacionales.
Entonces cuando hablamos de Clima Organizacional nos referimos al ambiente interno en que opera la
organización, el cual está influido lógicamente por la calidad de sus relaciones con el contexto al cual
envía y recibe información para la toma de decisiones. En el clima influyen, en la práctica, todos los
factores objetivos y subjetivos presentes en las instituciones, las formas y condiciones de trabajo, los estilos

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de dirección, los sistemas de compensación, las relaciones interpersonales, los procesos comunicacionales
internos y externos, ascendentes y descendentes, horizontales, formales e informales.
Un adecuado clima fomenta el desarrollo de una cultura organizacional establecida sobre la base de
necesidades, valores, expectativas, creencias, normas y prácticas compartidos y trasmitidos por los
miembros de una institución y que se expresan como conductas o comportamientos compartidos.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los
individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, por lo que actúa en
forma de circuito. Para su comprensión es necesario tener en cuenta los siguientes elementos:
• El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
• Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.
• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
• El Clima es una variable que media entre los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
• Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma
empresa.
• El Clima, junto con las estructuras, las características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de
factores que pueden estar influenciados por el liderazgo, las prácticas de dirección, las comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, entre otros.

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Dimensiones del Clima Organizacional
Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se destaca la medida establecida por
los autores Koys y Decottis (1991), que utilizan un cuestionario de 40 estímulos y 4 niveles tipo Likert que
se aplica a los miembros de la organización. Este cuestionario postula la existencia de una serie de
dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada institución de salud. Cada una de estas
dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización como son las siguientes:
1. Autonomía: es la percepción que tiene el funcionario acerca de la autodeterminación y
responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del
trabajo, metas y prioridades.
2. Cohesión: Es la percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro de la
organización, la existencia de una atmósfera amigable y de confianza y proporción de
ayuda material en la realización de las tareas.
3. Confianza: la percepción de la libertad para comunicarse abiertamente con los superiores,
para tratar temas sensibles o personales con la confidencia suficiente de que esa
comunicación no será violada o usada en contra de los miembros.
4. Presión: la percepción que existe con respecto a los estándares de desempeño,
funcionamiento y finalización de la tarea.
5. Apoyo: la percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el
comportamiento dentro de la institución, esto incluye el aprendizaje de los errores, por parte
del trabajador, sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.
6. Reconocimiento: La percepción que tienen los miembros de la organización, con respecto a
la recompensa que reciben, por su contribución a la organización.
7. Equidad: La percepción que los empleados tienen, acerca de si existen políticas y
reglamentos equitativos y claros dentro de la institución.
8. Innovación: la percepción que se tiene acerca del animo que se tiene para asumir riesgos,
ser creativo nuevas áreas de trabajo, en donde tenga poco o nada de experiencia.
Resultados del Diagnostico de Clima Organizacional
Para la obtención de información sobre la presencia de clima organizacional en los funcionarios del
hospital, se realiza análisis descriptivo de estos, utilizando como variables las dimensiones de clima
organizacional y la media de respuesta de la muestra participante, esto con el propósito de establecer las
tendencias de respuestas y los estadísticos que nos permitan focalizar mejor las problemáticas existentes.

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Para análisis de datos de medias de respuesta, se establece un diagnostico por ítem de cada dimensión
constituyente del instrumento de clima organizacional, con el propósito de precisar los aspectos cualitativos
en los grupos focales y poder pesquisar de forma mas efectiva las problemáticas que puedan existir, para
esto se estima una media estadística para intervención de variables con un rango de puntuación de hasta
2,36 puntos.
A continuación se presenta los ítems de cada dimensión presentes en estudio de clima organizacional que
cumplen los criterios para intervención, señalando su media de respuesta.
Resultados cuantitativos
ítem
media
Dimensión Presión
Mi trabajo me permite tener tiempo para otras cosas, además de mis
responsabilidades. 2,25
Dimensión Reconocimiento
Mi jefe directo me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer.
2,35
Dimensión General
Siento que hay un compromiso fuerte de parte de la DSSÑ con los funcionarios
de este hospital. 2,04
Otros indicadores relevantes
Acá se identifican variables que si bien no están bajo los estándares de intervención, igual presentan
valores relativamente bajos y que resultaron de importancia para los funcionarios en la actividad de focus
group.
ítem
media
Me siento agotado a pesar de tener mis correspondientes días de descanso.
2,68
La institución me exige más de lo que puedo dar.
2,56
Mi jefe directo es rápido para reconocer una buena ejecución.
2,81
Mi jefe directo me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos
problemas. 2,79

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Siento que el tiempo me alcanza para hacer todo mi trabajo
2,37
Siento que los funcionarios de este Hospital están comprometidos con su trabajo
2,53
Resultados cualitativos
Trascripción de verbalizaciones que otorgan detalles para las dimensiones anteriores:
1. Mi trabajo me permite realizar actividades, fuera de mis responsabilidades: “...no se realizan
otras actividades porque acá piden todo apurado y llegan al punto del colapso, las personas se
estresan y realiza su trabajo, por eso no se pueden realizar otras actividades. El tiempo no es
suficiente, se lleva trabajo para la casa. En la alta carga laboral que uno tiene va priorizando, van
quedando partes sin hacer, se acumulan. Al final no se realiza de manera correcta y sobre la marcha
pasan más y más cosas. se planifican las actividades, pero siempre hay cosas sobre la marcha no da
el tiempo y se debe priorizar. “
2. Reconocimiento laboral: “... y el empleado hace su trabajo. Es motivante que reconozcan, de la
manera que uno entrega espere que le den, aquí no hay reconocimiento, los jefes generalmente no
entregan reconocimiento. Cuesta mucho que pongan una anotación de merito. Importa que nuestros
jefes valoren el trabajo y motiven para seguir trabajando mejor.
3. Compromiso del servicio de salud Ñuble: “...existe un doble discurso por parte del servicio de
salud Ñuble. Exigen mucho pero no hay apoyo. Existe una innovación en el discurso pero no en la
acción. No existe seguridad o consenso sobre lo que den hacer, hay mucha inseguridad,..... el
servicio no sabe muchas cosas, no hay consenso en ninguna cosa de lo que exigen y eso cansa al
personal. la sin razón del trabajo que piden y no se coordinan entre ellos, agota realizar el mismo
trabajo una y otra vez. Dejaron de ser un referente técnico por el compromiso político que tienen.
Uno al final por este desorden de la das termina llevándose pega para la casa porque ellos evalúan
diferentes cosas, piden algo y luego sin avisar lo cambian, no existe una claridad. Antes la
programación era en conjunto ahora ya no. y ahí se ve su descoordinación y mala comunicaron
interna. No se cumplen las metas porque no se saben los objetivos claros de estas y las cambian. la
dirección del servicio de salud tiene mucha descoordinación, una mala comunicación interna
incongruencias entre los requerimientos y los resultados, cambian la programación, exigen pero no
saben que están exigiendo. En los programas de salud familiar el usuario es el más afectado, porque
las directrices están mal dadas nos hicieron hacer muchos papeleos que luego no sirvieron de nada.”

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Principales Hallazgos
El análisis de las dimensiones de clima organizacional nos da indicios de problemáticas que están
afectando al hospital, estos indicadores fueron profundizados en los grupos focales en donde se recogió
verbalizaciones que pueden justificar la génesis de las hallazgos para cada ítem / dimensión que se
analiza para intervención.
A continuación se muestran las problemáticas detectadas a nivel transversal en todas las categorías
funcionaras diagnosticadas:
1. Deficiencias en apoyo manifiesto de parte de las jefaturas y dirección en problemáticas internas
o conflictos con usuarios.
2. Déficit en reconocimiento al buen desempeño o trabajo bien hecho por los funcionarios.
3. Déficit en cuanto a recompensas por iniciativa en mejora de procedimientos de trabajo
4. Escasa colaboración de los funcionarios entre ellos en situaciones cotidianas (baja solidaridad)
5. Percepción de no valoración de las opiniones y experiencias de los funcionarios de parte de las
jefaturas.
6. No resolución efectiva de los conflictos personales o laborales.
7. Nula o escasa utilización de notas de merito
8. Se hace más evidente el trabajo mal realizado o en condiciones no satisfactorias, que aquel con
buenos resultados.
9. Procesos de reclutamiento y selección deficientes, en este punto los funcionarios plantean que
algunas de las personas que llegan a desempeñarse al hospital no son bien seleccionados, no
están capacitados, y se pierde tiempo con ellos, ya que se debe hacer el trabajo que ellos no
saben.
10. Procesos de evaluación de desempeño no satisfactorio para los funcionarios, sin criterios
entendibles o ambigüedad en su aplicación, jefaturas no entrenadas o sin establecimiento de
normas claras para evaluar, generadoras de disconformidad y conflicto.
11. Escasas o nulas instancias de reunión de los equipos de trabajo para tratar temas relacionales o
problemáticas de interés general.
12. Canales de comunicación formal deficientes, asociadas a instrucciones internas del hospital o
provenientes de la dirección del servicio de salud.
13. Canales de comunicación informal que generan conflictos constante, presencia de rumores entre
funcionarios asociados a rivalidades o malas intenciones.