Talento y Negocio en Microsoft - Presentation by Speaker Mario Fernandez, Gerente de Recursos Humanos, Microsoft at the marcus evans Latin HR Summit May 28-29, Trump Ocean Club, Panama
Modelo de cuestionario para evaluacion de competencias gerenciales.Monroy Asesores, S.C.
Cuestionario para valorar la competencias de gerentes.
www.monroyasesores.com.mx
contactanos@monroyasesores.com.mx
Elaborado por: Agustín Monroy Acosta.
RRHH: Configuracion de perfiles de cargoLuz Vanegas
-Configuracion de perfiles de cargo
- Perfiles por competencias
- Modelos de competencias
-Evaluacion diagnostica, planeacion de carrera, evaluacion de desempeño.
Modelo de cuestionario para evaluacion de competencias gerenciales.Monroy Asesores, S.C.
Cuestionario para valorar la competencias de gerentes.
www.monroyasesores.com.mx
contactanos@monroyasesores.com.mx
Elaborado por: Agustín Monroy Acosta.
RRHH: Configuracion de perfiles de cargoLuz Vanegas
-Configuracion de perfiles de cargo
- Perfiles por competencias
- Modelos de competencias
-Evaluacion diagnostica, planeacion de carrera, evaluacion de desempeño.
La mayoría de directivos desean obtener feedback sobre su desempeño, siempre y cuando éste refleje una percepción valorativa, medible, evaluativa y diagnóstica. C-O-M-P-L-E-T-A es una herramienta valiosa para este objetivo. Con esta herramienta se puede ayudar a identificar las Fuerzas y Debilidades en Competencias desde la perspectiva forma y fondo de la gestión personal y de equipos. Las experiencias aplicativas actuales vinculan a C-O-M-P-L-E-T-A con herramientas básicas como la Evaluación del desempeño y 360° Feedback
Liderazgo orientado a resultados y desempeño colectivo en las organizacionesTBL The Bottom Line
Al tomar este evento usted formará parte de un selecto grupo de profesionales y empresas que han cursado con éxito nuestros programas enfocados en mejorar las capacidades y habilidades interpersonales como componente fundamental para mejorar el desempeño, la productividad personal y la calidad de vida. Durante los últimos 15 años hemos evolucionado a la par de los desafíos que plantean los nuevos entornos organizacionales, nuestros modelos formativos se han fortalecido introduciendo nuevas pedagogías combinados con la experiencia en el desarrollo de proyectos de consultoría en un amplio número de organizaciones en diferentes sectores, lo cual garantiza un aporte significativo a su aprendizaje.
La implementación y éxito de la estrategia de un negocio no depende exclusivamente de las perspectivas del Balanced Scorecard tradicional, sino que requieren complementarlas con otros modelos
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS PARA MANDOS MEDIOSTBL The Bottom Line
Durante 16 años hemos desarrollado una amplia experiencia organizacional formando a ejecutivos en niveles iniciales e ntermedios en sus carreras corporativas, a través de la incorporación de mejores prácticas y desarrollo acelerado del -Know How. a razón por la cual nuestros programas son ampliamente reconocidos es que ayudan a las organizaciones y ejecutivos a esarrollar ambientes empresariales orientados a la excelencia operacional y la obtención de mejores resultados en sus ndicadores operativos, financieros y comerciales.
Este seminario taller le propondrá, de la mano de un especialista en el tema,
un abordaje práctico, objetivo y sobretodo basado en la mecánica del trabajo
de áreas no financieras de tal forma que usted mejore sustancialmente su
contribución a la empresa.
La mayoría de directivos desean obtener feedback sobre su desempeño, siempre y cuando éste refleje una percepción valorativa, medible, evaluativa y diagnóstica. C-O-M-P-L-E-T-A es una herramienta valiosa para este objetivo. Con esta herramienta se puede ayudar a identificar las Fuerzas y Debilidades en Competencias desde la perspectiva forma y fondo de la gestión personal y de equipos. Las experiencias aplicativas actuales vinculan a C-O-M-P-L-E-T-A con herramientas básicas como la Evaluación del desempeño y 360° Feedback
Liderazgo orientado a resultados y desempeño colectivo en las organizacionesTBL The Bottom Line
Al tomar este evento usted formará parte de un selecto grupo de profesionales y empresas que han cursado con éxito nuestros programas enfocados en mejorar las capacidades y habilidades interpersonales como componente fundamental para mejorar el desempeño, la productividad personal y la calidad de vida. Durante los últimos 15 años hemos evolucionado a la par de los desafíos que plantean los nuevos entornos organizacionales, nuestros modelos formativos se han fortalecido introduciendo nuevas pedagogías combinados con la experiencia en el desarrollo de proyectos de consultoría en un amplio número de organizaciones en diferentes sectores, lo cual garantiza un aporte significativo a su aprendizaje.
La implementación y éxito de la estrategia de un negocio no depende exclusivamente de las perspectivas del Balanced Scorecard tradicional, sino que requieren complementarlas con otros modelos
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS PARA MANDOS MEDIOSTBL The Bottom Line
Durante 16 años hemos desarrollado una amplia experiencia organizacional formando a ejecutivos en niveles iniciales e ntermedios en sus carreras corporativas, a través de la incorporación de mejores prácticas y desarrollo acelerado del -Know How. a razón por la cual nuestros programas son ampliamente reconocidos es que ayudan a las organizaciones y ejecutivos a esarrollar ambientes empresariales orientados a la excelencia operacional y la obtención de mejores resultados en sus ndicadores operativos, financieros y comerciales.
Este seminario taller le propondrá, de la mano de un especialista en el tema,
un abordaje práctico, objetivo y sobretodo basado en la mecánica del trabajo
de áreas no financieras de tal forma que usted mejore sustancialmente su
contribución a la empresa.
El Liderazgo del Futuro y la Cultura Organizacional - El porvenir de la Direc...Felipe Roberto Mangani
El recorrido propuesto por Schein a través de las habilidades y roles de los líderes organizacionales que no cambiarán en el futuro y de las que habrán de desarrollar para encararlo con éxito. La importancia de construir desde los inicios una Cultura basada en valores.
Expediente o portafolios de evidencias. Para evaluación del Desempeño INEEErendira Piñon Aviles
Guía para elaborar el expediente o portafolios de evidencias y su texto de análisis.
Te será útil para presentar tu evaluación del desempeño, de acuerdo a los lineamientos del Instituto Nacional de Evaluación de la Educación.
Profesionales de éxito - Estudio de Ipsos para Cerveza Cusqueña (2013)Milton Vela Valencia
http://www.cafetaipa.com | Este es el estudio de Ipsos que fue parte de la intriga para la campaña de relanzamiento de Cusqueña, la cerveza premium del Perú, perteneciente a Backus, empresa de a multinacional Sab Miller.
Webinar EAE: ¿Por qué es importante planificar mi carrera profesional?EAE Business School
El primer paso en una carrera profesional gestionada con éxito es la planificación. Si no sabes dónde quieres ir, posiblemente terminarás en un sitio que no te conviene. Piensa que el trabajo condiciona el estilo de vida, determina en gran medida nuestro horario, poder adquisitivo, vestuario, amigos y, en definitiva, quiénes somos.
La planificación de carrera no significa tan solo la búsqueda de empleo, sino la búsqueda de empleo como parte de un plan bien pensado, rigurosamente estudiado y actualizado periódicamente, enfocado hacia dónde quieres llegar (satisfacción profesional) y cómo quieres llegar partiendo desde tu situación actual, prestando especial atención a tus fortalezas, así como a tus debilidades, y buscando y aprovechando al máximo las oportunidades que se te vayan presentando, para superarlas y alcanzar así tus objetivos.
¿Cuáles son mis objetivos profesionales?¿Cómo reoriento mi carrera profesional? ¿Cuál es la mejor forma para comenzar con mi plan de carrera?¿Cómo establezco mis necesidades y prioridades profesionales? ¿Cómo cubro estas necesidades? ¿Qué debo tener en cuenta al desarrollar un plan de carrera en cada momento? ¿Debo planificar a corto plazo, a medio o a largo plazo? ¿Qué ventajas obtengo?
www.eae.es
Implementación de una PMO, casos de éxito, realizado por Shammy Coello Jairala; Ing. PMP, Gerente General de Paragon Ecuador durante el Primer Simposio de Gerencia de Proyectos y PMO - Ecuador.
Resultados White Paper de Talento Norman BroadbentNB
Norman Broadbent ha realizado un estudio benchmarking a través del White Paper de Talento con la participación de 72 compañías:
Altamente reconocidas y representativas de cada sector.
Sectores: energía, informática, alimentación y bebidas, automóvil, distribución, servicios financieros, industrial, telecomunicaciones, servicios y retail, entre otros.
Compañías nacionales e internacionales de más de 200 empleados, con una cifra media de 10 profesionales de Recursos Humanos dentro de cada Organización.
Profesionales con una experiencia de más de 10 años en su sector, con gran reconocimiento dentro de la Compañía.
Profesionales que desarrollan puestos de Dirección de Recursos Humanos (47,22%), o bien Responsables de Desarrollo, Talento y Organización, entre otros. Asimismo, éstos tienen un reporte directo al CEO, a la Dirección General o a la Dirección de los diferentes Departamentos de las compañías y, en su mayoría, a Recursos Humanos.
How HR Can Ensure a Smooth Return to the Office - Robert Stone, CHEP Network HR Network marcus evans
Ahead of the marcus evans HR Summit 2024, read here an interview with Robert Stone on what approach would achieve the workplace culture and environment people are looking for today.
How HR Can Make Online Training Powerful and Successful - Matt Baker, Class ...HR Network marcus evans
Ahead of the marcus evans HR Summit 2024, read here an interview with Matt Baker on what tools are needed to deliver engaging and effective employee training sessions.
How HR Can Contribute to Long-Term Business Success - Maricel Giorgioni, Aspe...HR Network marcus evans
Ahead of the marcus evans HR Summit 2024, read here an interview with Maricel Giorgioni on what HR strategies can enhance employee retention and business outcomes.
What Talent Leaders Need to Know about Form I-9 Changes - Chapelle Ryon, Work...HR Network marcus evans
Ahead of the marcus evans Talent Management Summit 2023, read here an interview with Chapelle Ryon discussing how employers can ensure compliance to Form I-9 requirements.
How Talent Leaders Can Drive Business Growth Through Cultural Intelligence - ...HR Network marcus evans
Ahead of the marcus evans Talent Management Summit 2023, read here an interview with Lili Gil Valletta on how embedding an inclusive mindset of Cultural Intelligence® helps companies stay competitive in the workforce, while accelerating business growth and impact.
Attracting and Retaining Talent with a Comprehensive Total Rewards Strategy ...HR Network marcus evans
At the marcus evans Employee Benefits & Compensation Summit 2023, Brian Coleman will discuss how to apply a new lens to total rewards strategies that emphasizes flexibility and engagement
What HR Leaders Need to Know about the Impact of Personal Financial Stress on...HR Network marcus evans
Ahead of the marcus evans HR Summit 2021, read here an interview with Emma Baxter discussing what HR leaders can do to reduce employee stress and boost productivity
Marshall Goldsmith will be presenting at the marcus evans HR Summit-Marshall ...HR Network marcus evans
Marshall Goldsmith, the World’s #1 Executive Coach & Management Thought Leader is a keynote speaker at the upcoming 16th annual marcus evans HR Summit 2020 in Gold Coast, Australia, marcus evans is proud to announce.
The Latest Developments in Retirement and Compensation Policy-Lynn D. Dudley,...HR Network marcus evans
Presentation delivered Lynn D. Dudley, Senior Vice President, Global Retirement and Compensation Policy, American Benefits Council at the marcus evans Employee Benefits & Compensation Summit held in Georgia.
Best Practices That Promote Efficient and Effective Benefits Administration-B...HR Network marcus evans
Presentation delivered by Brian P. Garman, Director, Employee Benefits, Piedmont Airlines, Inc. and PSA Airlines at the marcus evans Employee Benefits & Compensation Summit 2019 held in Atlanta, GA
A Coaching Culture Blueprint to Restore Organizational Health and Performance...HR Network marcus evans
Presentation delivered by Marguerite Samms, MN, CPT, ACC, Executive Director Leadership Institute and Transformation Center, Intermountain Healthcare at the marcus evans Corporate Learning & Talent Development Summit 2018 in Palm Beach FL.
Guía para hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento.pdfpppilarparedespampin
Esta Guía te ayudará a hacer un Plan de Negocio para tu emprendimiento. Con todo lo necesario para estructurar tu proyecto: desde Marketing hasta Finanzas, lo imprescindible para presentar tu idea. Con esta guía te será muy fácil convencer a tus inversores y lograr la financiación que necesitas.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Entre las novedades introducidas por el Código Aduanero (Ley 22415 y Normas complementarias), quizás la más importante es el articulado referido a la determinación del Valor Imponible de Exportación; es decir la base sobre la que el exportador calcula el pago de los derechos de exportación.
METODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS.pptxBrendaRub1
Los metodos de valuación de inentarios permiten gestionar y evaluar de una manera más eficiente los inventarios a nivel económico, este documento contiene los mas usados y la importancia de conocerlos para poder aplicarlos de la manera mas conveniente en la empresa
Talento y Negocio en Microsoft - Mario Fernandez, Microsoft
1. Talento y Negocio en Microsoft.
Mario Fernández Montero, Gerente de Recursos Humanos Microsoft LATAM
Panama City, 29 de mayo de 2015
2. Microsoft en Latino América
South
Florida Reg
HQ opened
1994
4,000
l d &
29 años en la
región 1a
1994
empleados&
80,000 socios
de negocio
región. 1a
oficina en la
ciudad de
México DFMéxico DF
20 centros de
Innovación de
39 oficinas en
29 países
Innovación de
Microsoft; 1M
puestos de
trabajo directos
2
trabajo directos
8. El Modelo de Microsoft
AdaptaciónAdaptación CoordinaciónCoordinación
EntornoEntorno
ResultadosResultados
Entorno
Marketplace Drivers
Competencia
Controles& regulaciones
externas
Entorno
Marketplace Drivers
Competencia
Controles& regulaciones
externas
Organización
Procesos
Trabajo y funciones clave
Estructura ligera/ pesada
Organización
Procesos
Trabajo y funciones clave
Estructura ligera/ pesada
Liderazgo& Equipo de
liderazgo
Estrategia
Misión/ Visión
Estrategia
Misión/ Visión
Clima
Estándares de ejecución &
Clima
Estándares de ejecución &g
Competencias& estilos
individuales/ colectivos
Fijación de la dirección
Priorización
Toma de decisiones
Misión/ Visión
Decisiones estratégicas
Factores críticos de éxito de
las iniciativas
Misión/ Visión
Decisiones estratégicas
Factores críticos de éxito de
las iniciativas
Estándares de ejecución &
Retroalimentación
Claridad& alineamiento
Responsabilidad& Flexibilidad
Compromiso del equipo
Estándares de ejecución &
Retroalimentación
Claridad& alineamiento
Responsabilidad& Flexibilidad
Compromiso del equipo
CulturaCultura
Valores compartidos, normas y
creencias, basadas en el
aprendizaje de experiencias
anteriores
Personas
Propuesta de valor al empleado
Competencias y
comportamientos
Personas
Propuesta de valor al empleado
Competencias y
comportamientos Resultados de Resultados de
Formación y desarrollo
Oportunidades de carrera
Formación y desarrollo
Oportunidades de carrera
negocio
Satisfacción del cliente
Cuota de mercado
Venta
Beneficio
negocio
Satisfacción del cliente
Cuota de mercado
Venta
Beneficio
9. Gestionando la “foto” completa del Talento en
Microsoft
Obj tiObjetivo
Talento en el
role el
Primero dePrimero de
Julio
SUCESOR
10. Dirigir el cambio en los Planes de Sucesión para asegurar “las personas
adecuadas- en los roles adecuados- en el momento adecuado- con las
capacidades adecuadas para hoy y mañana” a través de un plan claro y concapacidades adecuadas para hoy y mañana a través de un plan claro y con
unas prioridades de personas claras
Herramientas Un plan de
• Óptica del Talento
• Mapa “caliente” de la
Diversidad
Herramientas
para poner foco
en la
planificación y
Un plan de
talento para
apoyar los
movimientos de
t l tbalancear riesgos
• Planes de SucesiónHerramientas
talento
planificados
Informa de las
• Revisión de las Personas
(“People Review”)
• ( DTV) Asesorando vacíos de
Talento & Clarificando los
para el
diagnóstico de la
capacidad
i i
prioridades en
general de las
personas (ejemplos:
Pipeline diversidadrequerimientos del puestoorganizativa Pipeline, diversidad,
tiempo en la
posición,…)
11. Paso #1: Construir “ópticas” de las áreas a las que das soporte e
identificar áreas de foco basado en:
i i t d t l t l ifi d l ó i 12 18- movimientos de talento planificados en los próximos 12-18
meses
- otros movimientos potenciales o de alto riesgo, o…
- áreas de foco dónde el Plan de Sucesión está vacío o es
i f d l lnecesario un enfoque de largo plazo
12. Paso #2: Construir un plan de talento para cada puesto amarillo y naranja.
Empieza con
preguntas relacionadas a los pilares de tu modelo de Gestión delpreguntas relacionadas a los pilares de tu modelo de Gestión del
Talento
estrategia
fecha de movimiento
requerimientos únicos
del puesto/ perfil que necesitamos
moverá o a dónde irá
plan de desarrollo
la fecha de movimiento de otros
líderes riesgos en el negocio
sucesores
planes de
desarrollolíderes riesgos en el negocio
responsable
conectamos
desarrollo
de dónde procederá
el talento para los planes de sucesión
talento
nuestra fecha límite interno vs el externo
programas de onboarding y de
capacitación
13. Paso #2b: Formalizar un plan para cada uno de los roles de foco y
asegurarnos de que se compone de lo siguiente:
Empieza con los escenarios de cambio de líderes y la estrategialos escenarios de cambio de líderes y la estrategia que
tienes para esta posición/ talento en adelante (por ejemplo sí quieres
incrementar las competencias del puesto, manejar estabilidad,…)
Añade una evaluación de riesgosevaluación de riesgos y un plan de mitigación en caso de que
sea necesario (plan B)
Identifica hitos/ fechas clave, puntos de decisión y las acciones al respecto de, p y p
las preguntas clave realizadas sobre:
Plan EncuentraEncuentra unun formatoformato queque
detallado
del
Proyecto
funcionefuncione parapara titi
14. Un posible ejemplo
Persona que ocupa actualmente la posición
Personas clave/
Personas que toman
las decisiones /
Dueño del Plan
Nombre &
Posición actual
Nive
l
LIL
FY14/
FY13
Rating
T50 PI KT LEI WHI
Meses
en MS
Meses
en
Role
Ret.
Risk
Fortalezas
Oportunidades de
desarrollo
Posibles
próximos
roles
Fecha
para el
cambio
Posibles
sucesores
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
•
•
•
Potencial fecha del
bi FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo
cambio FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo
Racional/ Contexto Explicar aquí que factores llevan a definir la potencial fecha del cambio identificada
Riesgo asociado Detalles de los potenciales riesgos de negocio y de personas asociados con este potencial movimiento
Requerimientos y Sucesores del Role
E t t i C did t C did t
Diversidad
Puesto Nivel
Top 3 requisitos del
Área
Top 3 requisitos del
Segmento
Otros elementos a considerar al
cubrir la posición
Estrategia
Interna/
Externa
Candidatos
internos
considerados
Candidatos
Externos
identificados
en los
candidatos
Y/N?
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
Estrategia
Plan del Proyecto – Acciones, responsables y Fechas
Principales Acciones Responsable (s)
Estrategia
Plan A Resumen de alto nivel del escenario acordado
Plan B Que sucede si Plan A no funciona
p
Fechas
p ( )
New leader Start / Onboarding plan execution start
15. Paso #3: Alinear tu plan con las personas relevantes para el proceso (AVP, Líder
• Deberías contactar y alinearte con el responsable de Talento
del Segmento para cualquier duda o conversación inicial
p p p p ( ,
del segmento, TZ):
del Segmento para cualquier duda o conversación inicial
Paso #4: Trabaja tu plan, mantenlo y usa un “RoB” de Talento (revisiones
periódicas del talento de la organización,…) para alinear en las acciones,
preguntas pendientespreguntas pendientes,…
16. Succession Management
OBJECTIVES for LT/Key
Roles
Transition and Onboarding
Objectives: Business continuity, best talent for role (better
than the last) development opportunity for talent coming in
Trigger Point
Successor to
Successor
(EXTERNAL)
Talent Moving
Up/Across/Out
Successor
(Internal or
External)
Talent Transitioning Out
Objectives: if talent we
want to grow, assume
planned talent
than the last), development opportunity for talent coming in
(EXTERNAL)
p
External)
Future Talent
Successor to
movement to a bigger,
better job or cross‐
development to grow
skills. Anticipate and plan
ahead. If an issue, ensure
good transition to a new
t l t i kl
Successors
Objectives: At each stage of the
“domino effect” get the bestFuture Talent
Pipeline
Successor
(INTERNAL)
talent quickly. domino effect , get the best
person for the job and ensure
timely, anticipatory decision
making and stakeholder
alignment is done to identify,
secure, and hire the talent into the
role in time to ensure a good
Building the Bench
Objectives: Know, groom, develop the talent to enable a pipeline of
future talent which can grow into bigger roles. g
transition.
future talent which can grow into bigger roles.
18. Lecciones aprendidas…
E l h d l d d t d l t l t l f t i t• Es la hora de la verdad- construyendo el talento para el futuro mientras
ejecutamos el presente (los próximos billones van a ser mucho más
difíciles…)
• De la “heroicidad” a la sostenibilidad: lo que nos ha traído hasta aquíq q
puede que no nos lleve hasta allí…
• … pero tenemos definiciones en común sobre lo que necesitamos para
ser exitosos?
L l d ió íti• Los planes de sucesión son críticos.
• El bosque vs. los árboles: un gran talento no genera una cultura de alto
rendimiento… balancear el mix del talento adecuado en el tiempo
adecuado.
• Ser disciplinados en “tiempo en el role”- muchos movimientos no son
sanos para la organización. Necesitamos establecer mejor las
expectativas mientras seguimos siendo flexibles.
T b j d d Pi li d T l t• Trabajar un adecuado Pipeline de Talento.
24. Microsoft Systems ModelMicrosoft Systems Model
Organization SystemEnvironment Climate
− Does the way you are organized make it easy for your staff to
support your strategy?
− Does the way you handle information make it easy for staff to
support the strategy?
− Are the basic work processes understood? – Do they work
smoothly? Do units coordinate well?
− Is P&L responsibility in the right places and at the right levels?
− Have environmental variables been
adequately considered?
Strategy
− Is there a clearly articulated business
strategy?
− Does the current climate support strategy
achievement?
− Do people feel they can do their best work?
− Are the right things being measured and
rewarded in people’s performance?
− Are people able to respond to changes in
direction?s & espo s b ty t e g t p aces a d at t e g t e e s
Leadership
− Is it clear who makes major decisions and who has input to
them?
− Are required behaviors clear? Are they consistently exhibited?
Are decisions made in a timely manner?
strategy?
− Are there clear lines of sight between
strategy and individual objectives?
− Are strategic initiatives accomplished?
Are accountabilities clear?
− Do your customers have the right
experience with you?
− Are your relationships with your
− Is there sufficient excess capacity to absorb
additional initiatives?
− Do people feel motivated and committed?
Business Results− Are decisions made in a timely manner?
− Do leaders effectively use a variety of styles in managing their
business?
− What are the gaps between our leaders’ capability and the
competency requirements?
People
Are your relationships with your
partners beneficial for you both?
Business Results
− Are we achieving our desired business
results today?
− Are they accomplished through heroics /
“unnatural acts” or though effective
planning, process, tools and people?
• What are the challenges?
• What are the strengths? People
− Do your selection systems produce the best
people for the jobs?
− Are required behaviors consistently exhibited?
− Are we building the necessary capability for
future needs?
What are the strengths?
• What is the HR work?
• What have we nailed?
• What needs to improve?
Culture
− “Why things are the way they are”
Environment
Strategy
Organization
Leadership Climate
Why things are the way they are
− Built over many years of solving problems and making decisions, culture is a reflection of the standard
operating principles of an organization
− Culture manifests in many ways (Values, Norms, Artifacts, Legends)
− Current “Culture of Accountability” work in MS just the beginning of a long‐term change process for
the company
Business
Results
Culture People
25. For a Prosperous Latin America
Creating Jobs
EmpoweringCreating TrustFueling Local
& Enabling
Entrepreneurs
Empowering
Youth
Creating Trust
in the Cloud
Fueling Local
Innovation
25
Microsoft: Reinventing productivity to empower every individual and organization
achieve more.