Presentación realizada en el post-congreso de la mesa de NUEVOS EQUIPOS realizada en el 4 Congreso de atención al paciente crónico celebrado en Alicante con J M Borrás, D Colom, L Arribas y M Ollero

1. NUEVOS EQUIPOS para
un nuevo paciente
Joan Carles March
E.A.S.P.

3. “Diagnosticar y desarrollar las
emociones de un Equipo libera
M E T A : L IB E R A R E L T A L E N
el Talento colectivo y ayuda a
la consecución de resultados”
L o c o m p e t e n t e L o im p lic a d o
que s e e s q ue s e e s tá L o a n im a d o El
q u e s e s ie n t e r e s u lt a d o
que s e
S AB ER + C O M P R O M IS x
QUERER S E N T IR P Ol o E NaC I A
Tg r
C O N O C IM IE E M O C IÓ N = TA L E N TO
N TO O
E fe c to
m u lt ip lic a d o r
s o b r e lo s

4. ¿ Complejo ?
Complejo sí; difícil no
NO hay nada
IMPOSIBLE

5. EL TRABAJO EN EQUIPO
VALE POR 2
RETOS
Estamos sensibilizados sobre la necesidad del trabajo en
equipo… entonces, ¿porqué no trabajamos en equipo? ¿Qué
es lo que falla?

9. f
"La elicidad, cuando se
comparte, crece"

16. APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS
EQUIPOS
de JM Borrás, Dolors Colom, Lorenzo
Arribas y Manolo Ollero

17. 1 ¿Cuándo un grupo de expertos es un
equipo experto?
Atención multidisciplinar
JM Borrás

18. Roles transversales en los equipos
 Consiguen fomentar la integración “lateral” (entre servicios)
 Arrastran un problema de visualización / reconocimiento
Coordinador
“No hace falta que sea un científico brillante, sino una persona que aglutine, que
tenga cualidades personales para la comunicación, alguien que los demás
- Éxito: conseguir que todos los profesionales participen de forma independiente
reconozcan como una persona depropia)
en las discusiones (legitimidad referencia.”
- Convivencia entre “nuevos y viejos” liderazgos  organizaciones más complejas
“Es difícil que una persona sin actitud moral sea coordinador.”
- No incentivado / Mal conectado con jefes de servicio y dirección
“Tiene que ser alguien que esté motivado, porque delante de la falta de apoyo
administrativo, tendrá que gestionar… Serán horas añadidas de su propia agenda.”
18

19. Atención multidisciplinar en el contexto
Resultados de la estructura de servicios
Rol de enfermería
Equipos multidisciplinarios  Oportunidad para la integración y la especialización
 Tres niveles de integración:
– Enfermería “clásica”: funciones en un segmento de atención sin identificarse con un
equipo [perfil mayoritario]
– Enfermería “experta”: implicada en varios segmentos con mayor responsabilidad. Puede
asistir al comité.
– Enfermería “gestora de casos” o “propietaria de procesos”: capacidad organizativa
sobre el conjunto del proceso asistencial (co-responsable junto al coordinador);
referencia del equipo y del paciente.
Dificultades: resistencias por parte de los colectivos médico y enfermero;
límites legales;
especialización y encaje organizativo
19

20. Factores críticos que facilitan o dificultan
Resultados el buen funcionamiento de los equipos
20

21. 1) Un poder llamado “control de las puertas de entrada”
“En España aún no existe la cultura de presentar a los enfermos al inicio: nadie se atreve a decirle
al cirujano, ‘¿por qué lo has operado?’. Hace falta que el equipo esté en el diagnóstico histológico,
en el estudio de extensión, en la presentación del caso y en la discusión de la estrategia
terapéutica.”
“En este hospital hay dos cátedras de cirugía: una viene al comité y la otra no. Sabemos que
tratan diferente. El porcentaje de casos en que esto pasa no es nada despreciable.”
2) Un papel para la Dirección
“El coordinador del comité no tiene enganches ni por arriba ni por abajo”
“No se valora tu esfuerzo personal. Si has participado en la elaboración de un protocolo o no, si le
has dedicado un día o tres semanas… Como no se hace hincapié en la importancia del trabajo en
equipo, hay reductos que no cambian.”
21

22. 3) La arquitectura del diálogo y la atención en equipo
“El espacio físico limita mucho, de ahí la creatividad para buscar fórmulas y ver a los enfermos
conjuntamente.”
4) Sistemas de información y TIC: la importancia de los componentes
“Cada servicio tiene su historia clínica en papel de una misma paciente, lo que implica que tengas
que preguntarle: ¿le ha pedido tal una mamografía para dentro de seis meses o se la pido yo?
Esto dificulta el manejo de pacientes y se repiten pruebas.”
5) Apoyo administrativo
“Estamos en lo de siempre, es un tema de implicación personal.”
“El hecho de tener un hospital muy informatizado ha llevado a un déficit de apoyo administrativo.
El mail ha sustituido el papel de la secretaria y del teléfono.”
22

23. 6) Variabilidad en el uso de guías y protocolos de práctica clínica
“Cuando llega el cirujano diciendo que ha operado a un paciente determinado sin el consenso del
comité, aunque según él “siguiendo la evidencia”… Esto no puede ser. Este es un tema que debe
ser abordado por los diferentes planes oncológicos.”
7) Desarrollar una cultura evaluadora: la asignatura pendiente
“El problema es que cada una de las especialidades ha hecho sus indicadores de toxicidad,
resultados clínicos, etc. Tiene que haber al menos una base de datos única en la que se reflejen
los resultados de los equipos. Esto nos lo tendría que pedir el hospital. Ello nos permitiría decir:
“en próstata está pasando ésto y aquéllo”. Luego si cada uno quiere tener una individual…”
“Nos movemos en un contexto de bases de datos muertas: nos juntamos al final de año para ver
cómo han ido las cosas…”
23

24. Criterios para un trabajo multidisciplinario efectivo
• Roles profesionales: Coordinador (liderazgo integrador) y
gestora casos (transversalidad)
• Logística: espacios, soporte administrativo, TIC
• Criterios de funcionamiento interno: Acceso rápido
(diagnóstico), casos presentados/discutidos, dedicación
profesional
• Engarce organizativo: Proteger el trabajo multidisciplinario,
reconocimiento de roles, coordinación agendas seguimiento,
incentivos
• Evaluación resultados clínicos
• Lógica territorial en la integración del conocimiento experto:
redes asistenciales

25. APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS
EQUIPOS
de Dolors Colom

26. • El Casework, un método de trabajo social sanitario
para la optimización de los recursos propios de las
personas afectadas de enfermedades crónicas
• La ayuda desde el trabajo social sanitario se apoya en
el diagnóstico social sanitario dentro del cual se
determinan entre otros elementos los servicios que
se van a prestar para reconstruir el camino de
recuperación. Servicios a prestar, no recursos a
gestionar

27. • Se trata de una nueva habilidad social que
debe ser alimentada y considerada entre
nosotros.Es el Casework
• Establecer pactos con el cliente, proponerle
gestiones que le impliquen, realizar ejercicios
de reflexión y comunicación

28. • “En el trabajo social hospitalario, el casework
debe estar condicionado por todos los puntos
del problema médico. ¿Qué es lo que en la
situación social y personal del paciente ha
contribuido a su enfermedad o puede
contribuir a su recuperación?”

29. BENEFICIOS del casework
Sobre la persona:
• Logro de los objetivos en cada caso social sanitario.
• La autopercepción y el autodiagnóstico. La proyección de
futuro.
Sobre los servicios:
• La optimización y garantía del cumplimiento terapéutico.
Sobre la comunidad:
• La autodeterminación y generación de riqueza y bienestar.

30. APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS
EQUIPOS
de Lorenzo Arribas

31. • El cambio de funciones de los administrativos
de un centro de salud a secretarios/as de las
consultas médicas con cambios importantes
en las funciones
• IMPORTANTE: partir de lo que hacen. Valorar
los beneficios del cambio y fortalecer la
posición conseguida

32. APORTACIONES A LA MESA DE NUEVOS
EQUIPOS
de Manolo Ollero

33. • Las unidades de gestión clínica como modelo
para trabajar de forma más integrada en la
atención al paciente crónico
• El papel del paciente activo, formado en la
atención a enfermos crónicos
• La escuela de pacientes en Andalucía
http://www.escueladepacientes.es

34. HAY QUE HACER LAS
OTRAS COSAS DE
OTRA FORMA

36. La acción común ayuda a la renovación y
juega un papel protagonista la capacidad
de ilusionarse
por un proyecto.

37. El equipo debe construirse desde el
respeto .

39. en busca de
la
Confianza

40. Aprender de los que aprenden
•Sobre lo común y lo diverso
•sobre lo bueno y lo malo
•sobre lo simple y lo complicado
•sobre la construcción y la destrucción
• sobre las cosas parecidas y las diferentes
•sobre la transmisión y recepción
•sobre las emociones y su valor en nuestro trabajo