1. El documento describe el proceso de implementar altos niveles de madurez (Nivel 5) en una empresa de consultoría usando el modelo CMMI. 2. Esto implica establecer procesos estables, cuantitativamente gestionados y continuamente mejorados mediante el análisis de líneas base históricas y la creación de modelos predictivos. 3. El objetivo final es lograr una mejora continua mediante el control estadístico de variaciones y una gestión más estratégica orientada a objetivos de negocio.

1. Lucas Gonçalves Grossi
Aplicación de Altos Niveles de
Madurez en una empresa de
Consultoría: CMMI-ML5

2. 1. Modelo de Procesos
2. ¿Qué es CMMI?
3. El Nivel 5
4. Alcance de los Altos Niveles de
Madurez
5. Escenario Global
6. Análisis de Objetivos
7. Consolidación Líneas Base
8. Creación Modelos Predictivos
9. Uso de líneas base y modelos
predictivos en proyectos

3. 1. Modelo de Procesos

4. ¿Qué es un modelo de procesos?
• Un modelo de procesos es una colección estructurada de prácticas que
describen las características de procesos eficaces.
• Las prácticas incluidas son aquellas comprobadas por la experiencia de ser
eficaces.
1. Modelo de procesos

5. ¿Por qué un modelo de procesos es importante?
 Un modelo de procesos proporciona:
• Un sitio para empezar a mejorar.
• El beneficio de la experiencia anterior de la comunidad.
• Un lenguaje común y una visión compartida.
• Un marco para priorizar acciones.
• Una manera para definir qué la mejora significa para una organización.
1. Modelo de procesos

6. 2. ¿Qué es CMMI?

7. • Fue desarrollado por el equipo de CMMI Project, cuyo objetivo era mejorar
la usabilidad de modelos de madurez integrando varios modelos diferentes
en un solo marco.
 Miembros industria; gobierno; SEI de Carnegie Mellon; defensa americana.
• Capability Maturity Model Integration (CMMI) es un conjunto de productos
usados para mejorar los procesos.
 Modelos.
 Métodos de Evaluación (Appraisal).
 Cursos de Formación.
2. ¿Qué es CMMI?

8. Definición
• Una guía para la mejora evolutiva desde ad hoc / actividades inmaduras
hasta procesos maduros / disciplinados.
• Apoya la integración de procesos y la mejora del producto.
• Una base para planear mejoras a sus
procesos de negocio.
• Las mejores prácticas de CMMI te dicen QUÉ
hacer, pero ni CÓMO hacerlo ni QUIÉN
debería hacerlo.
2. ¿Qué es CMMI?

9. Características
• Las mejores prácticas de CMMI son utilizadas para:
 El desarrollo, adquisición, y mantenimiento de productos o servicios.
 Ciclos de vida de producto y servicio desde la concepción hasta la entrega
y mantenimiento.
 Evaluación comparativa de la organización con otras, en una variedad de
campos de la industria.
2. ¿Qué es CMMI?

10. REQM
RDEV
CM
MA
PPQA
PMC
PP
DAR
RSK
VER
VAL
• SVC Continuity
• Inciden Resolution & Prevention
• Cap. & Aval. Management
• Strategic SVC Management
• SVC System Transition
• SVC Delivery
2. ¿Qué es CMMI?
Características

11. Niveles de Madurez
Incompleto
El proceso no se realiza, o no se consiguen sus objetivos.
Ejecutado
El proceso se ejecuta y se logra su objetivo.
Gestionado
Además de ejecutarse, el proceso se planifica, se revisa y se evalúa para comprobar que cumple los requisitos.
Definido
Además de ser un proceso “gestionado”, se ajusta a la política de procesos que existe en la organización, alineada con las
directivas de la empresa.
Alcanzar este nivel significa que la forma de desarrollar proyectos (gestión e ingeniería) esta definida, es decir, esta
establecida, documentada y existen métricas (obtención de datos objetivos) para la consecución de objetivos concretos.
Cuantitativamente gestionado
Además de ser un proceso definido se controla utilizando técnicas cuantitativas.
Optimizado
Además de ser un proceso cuantitativamente gestionado, de forma sistemática se revisa y modifica para adaptarlo a los
objetivos del negocio.
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2. ¿Qué es CMMI?
Características

12. 3. El nivel 5

13. ¿Qué conlleva?
 Buena base de datos con informaciones relevantes en proyecto y servicios.
 Creación y mantenimiento de líneas base.
 Análisis de datos y control estadístico.
 Modelos predictivos (gestión capacidad y incidencias en servicios, modelo de
defectos en proyecto de desarrollo).
 Identificación inmediata de alguna anomalía en el proyecto/servicio, con la
posibilidad de un análisis causal, evitando la aparición futura de la misma.
3. El Nivel 5

14. 1. El nivel 5 de CMMI implica:
• Proceso estables
• Procesos capaces
• Procesos cuantitativamente gestionados
 Esta base permite a las organizaciones reaccionar de manera disciplinada ante los
cambios de su entorno (cliente, tecnología, entorno, legales, …)
 Los procesos son continuamente mejorados con base en las causas comunes de las
variaciones inherentes al proceso.
 Foco en la mejoría constante.
2. Reduce las variaciones
 Entrena su personal en el proceso
 Crea procedimientos/Checklists
 Fortalecen los procesos de auditorias
Beneficios
3. El Nivel 5

15. 3. Aumenta la efectividad
- Reduce el desperdicio y el re-trabajo
- Replica las mejores practicas
4. Los informes de seguimiento pasan a estar orientados al análisis de la
probabilidad de alcanzar los objetivos, su evolución y el impacto de las
acciones correctoras en dicho nivel de confianza.
5. Ofrece un enfoque mucho más estratégico. Este enfoque se basa en el
establecimiento y manejo de rendimiento frente a los objetivos de calidad y
del proceso que se alinean con los principales objetivos del negocio.
3. El Nivel 5
Beneficios

16. 4. Alcance de Altos
Niveles de Madurez

17.  El punto de partida de los altos niveles de madurez radica en el “pensamiento
estadístico”:
• El entendimiento de la variación es la base para la gestión cuantitativa y la
mejora sistemática de la eficiencia, a través de:
 Entender el comportamiento pasado.
 Controlar el presente.
 Predecir el futuro.
Todos cuantitativamente.
4. Alcance de Altos Niveles de Madurez

18.  La variación conlleva la representación de las muestra a partir de:
• Indicadores de tendencia central:
 Media.
 Mediana.
 Moda.
• Indicadores de dispersión:
 Desviación típica.
 Distancia intercuartil.
 Rango.
• Perfil de la distribución:
4. Alcance de Altos Niveles de Madurez

19. Control estadístico de los sub-procesos
correspondientes
Objetivo
4. Alcance de Altos Niveles de Madurez

20. 5. Escenario Global

21. 5. Escenario global
Dos escenarios de mejora

22. 6. Análisis de Objetivos

23. 7. Consolidación Líneas Base

24. Definición objetivos estratégicos
• En 2014 nuestro nivel de facturación
será un 50% superior a la facturación
actual.
• En 2013 nuestra cuota de penetración
en el mercado chino será del 35% del
total del mismo.
• En 2014 nuestro margen bruto será un
30% superior al actual.
• En 2014 la satisfacción de nuestros
clientes será un 80% superior a la
actual.
• En 2014 estaremos presentes en el 80%
de los clientes principales de nuestro
sector.
6. Análisis de Objetivos

25. Análisis táctico
 Descomposición jerárquica de los
objetivos en indicadores asociados a la
contribución de los proyectos y
actividades/procesos relevantes en
aquéllos.
 Formulaciones típicas objetivos
tácticos:
• Desvío en la entrega de los hitos
intermedios será inferior al 3% de la
duración de los mismos.
• Desvío coste estimado vs. Coste real
inferior al 5%.
• Defectos encontrados por el cliente
vs. defectos encontrados
internamente inferior a 5%.
6. Análisis de Objetivos

26.  La Selección de los procesos/sub-procesos relevantes:
• Determinar cuáles de los procesos presentan el valor de ayudarnos a entender la
capacidad de alcanzar los objetivos definidos.
7. Consolidación Líneas Base

27. 1er. Paso: Identificar los objetivos de negocio
7. Consolidación Líneas Base

28. 2º Paso: Para cada objetivo definir los procesos clave.
7. Consolidación Líneas Base

29. 3er. Paso: revisar detalladamente, para cada objetivo, 2-3 procesos que
contribuyen más significativamente al objetivo.
7. Consolidación Líneas Base

30. 4º Paso: Cuales atributos de los procesos tienen suficiente relevancia para
convertirse en objetivos del proyecto? Son identificados con un número
secuencial.
7. Consolidación Líneas Base

31. 5º Paso: Cuáles de los objetivos de proyecto poseen suficiente
incertidumbre o variación para su gestión estadística, en términos de:
• Diagramas de Control
• Intervalos de confianza
• Modelos predictivos
7. Consolidación Líneas Base

32.  Análisis de los datos históricos:
• No todos los datos históricos son útiles.
• “Validar la calidad y utilidad de los datos existentes”
• Para ello será necesario:
 Validar la frecuencia de producción de los datos.
 Validar que no existen valores sin sentido en la muestra de datos
(valores negativos para el número de defectos,…).
 Seleccionar las variables que serán analizadas.
7. Consolidación Líneas Base

33. 8. Creación de Modelos Predictivos

34.  Puntos a considerar en la creación de modelos predictivos:
• Raíz estadística, probabilística o tratarse de simulaciones.
• Deben de predecir salidas intermedias o finales de los proyectos.
• Deben de usar como entradas factores controlables para las predicciones.
• Deben permitir el ajuste de parámetros, a lo largo del proyecto, para
analizar su impacto en el éxito del mismo.
8. Creación de Modelos Predictivos

35. Simulaciones de Monte Carlo con Crystal Ball