Taran Swan inició Nickelodeon Latinoamérica y desempeñó un papel clave en su liderazgo y dirección estratégica. Swan determinó la composición del equipo, asegurándose de que tuvieran las habilidades necesarias y definiendo sus roles. Cultivó una cultura de comunicación abierta, cuestionamiento intenso y responsabilización de las personas. Debido a su embarazo de alto riesgo, Swan enfrentó el desafío de determinar cómo abordar los nuevos desafíos de lider

1. Taran Swan en Nickelodeon Latinoamrica
Qu tan efectivo es el equipo ejecutivo? (Qu criterios utiliz para evaluar su eficacia?
Anlisis de la situacin
Nickelodeon se lanz en 1979 como un canal de cable para nios de 2 a 11 aos; luego fueron
adquiridas por Viacom, una importante potencia, en 1986. Para 1995, Nickelodeon era una red de
cable bsica y haba comenzado la expansin internacional. Nickelodeon se poda ver en ms de 30
pases en 1998.
Taran Swan, graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, estaba muy interesado en el
mercado latinoamericano para la expansin de Nickelodeon y desempe un papel integral. Swan
comenz su carrera en Nickelodeon International en el desarrollo comercial, pero se convirti en
gerente general cuando ayud a revivir un lanzamiento europeo fallido. Despus de finalizar el
lanzamiento en Alemania, Swan agot la mayor parte de 1995 y principios de 1996 completando la
diligencia debida y escribiendo el plan comercial para el acceso de Nickelodeon a Amrica Latina.
Los competidores, como Cartoon Network y Fox Kids Network, ya se haban lanzado en Amrica
Latina; pareca que era el momento adecuado para entrar en el mercado antes de que se saturara
demasiado de competidores. En mayo de 1996, convenci a la oficina corporativa en la ciudad de
Nueva York para distribuir fondos de desarrollo para hacer avanzar el curso de accin de
planificacin empresarial.
En septiembre de 1996, Nickelodeon Latin America finalmente asegur sus objetivos mnimos de
distribucin y Swan recibi la aprobacin corporativa total. El enfoque de gestin de Swan inclua la
contratacin de personas dotadas y decididas y permitirles la libertad de triunfar o fracasar. Taran
us mtodos analticos para que el anlisis se concentrara en el resultado final que comunicaba a su
equipo con regularidad. Swan se dedic a construir un equipo que asumiera riesgos y pensara
fuera de la caja para tener xito.
Oportunidad/Problema/Asunto
Swan estuvo completamente a cargo de impulsar el plan de expansin latinoamericano. El equipo
estaba compuesto por personas seleccionadas personalmente que haban contribuido
directamente al rpido crecimiento de su divisin y ahora tenan un tamao notable. Para controlar los
costos, su socio hermano, MTV Latin America, comparti infraestructura y personal para ayudar en
el lanzamiento en Miami, FL hasta que hubo fuertes indicadores de xito para invertir recursos
adicionales. Swan tuvo que construir el canal sabiendo que poda perder fondos en cualquier
momento. Los equipos de publicidad y ventas de afiliados de MTV eran responsables de vender
Nickelodeon, lo cual era muy difcil ya que generalmente se enfocaban en una audiencia adulta.
Administrar este nuevo equipo fue complicado y Swan no quera comprometer el precio o la
calidad para ingresar al mercado. La cantidad de canales de cable en Amrica Latina se estaba
disparando, pero solo el 10% de la poblacin en Amrica Latina tena cable, lo que limitaba el inters
de los anunciantes. Tambin hubo tensin entre gerentes con diferentes estilos; algunos eran jvenes
y nuevos en la industria, mientras que otros eran de MTV o Nickelodeon.
Debido a una condicin mdica que requiere que Swan permanezca en reposo en cama por el
resto de su embarazo, habr una ausencia de autoridad por hasta medio ao o posiblemente ms.
Swan ha sido el principal tomador de decisiones de esta iniciativa; El principal problema de

2. Nickelodeon es que se enfrenta a un riesgo significativo en ausencia del liderazgo de Swan a
diario, lo que podra provocar una disminucin de la productividad y el crecimiento del plan de
expansin. Hay varios ejemplos de este caso que proporcionan evidencia para apoyar este asunto.
Por ejemplo, el desacuerdo entre Byrne y Neuhaus en el que Byrne quera trasladar sus oficinas
con el personal dedicado de Nickelodeon, mientras que Neuhaus quera que el equipo de ventas
se ubicara dentro de la ubicacin de MTV. Este conflicto justificaba la necesidad de una figura de
autoridad para dirimir las disputas. En segundo lugar, haba presiones externas que deban
gestionarse. Swan practic notas ejecutivas quincenales de los jefes de departamento que se
entregaron a los ejecutivos de Nueva York. Para aumentar la comunicacin, Swan celebr
reuniones de directorio con Jeff Dunn, director de operaciones de Nickelodeon, presidente de
Nickelodeon y director general de Nickelodeon International. En ausencia de Swan, alguien tendra
que asistir a estas reuniones en nombre de la divisin. Por ltimo, Swan ha iniciado una extensin de
la red a Paraguay. La exposicin adicional requerir atencin adicional por parte del lder interino. El
equipo tambin buscaba una oportunidad para llegar al mercado hispano de EE. UU. Las
negociaciones estaban en curso con Telemundo, el canal en espaol de los Estados Unidos. Para
continuar con xito este proyecto, Nickelodeon necesita un representante para finalizar estas
negociaciones. Debido a la intensidad del papel de Swan en la organizacin, se debe tomar la
decisin de nombrar a un lder interino para que tome el lugar de Swan.
Estrategia recomendada
La estrategia recomendada es nombrar un lder interino dentro de la divisin. La empresa ahorrar
tiempo y dinero al implementar esta solucin. Un reemplazo provisional interno tiene un
conocimiento y una experiencia previa que es invaluable y fomentar la cohesin del grupo que ya
se ha creado. Un empleado establecido tambin ha instituido una credibilidad entre los miembros
del personal de Nickelodeon. Swan mostr un estilo de liderazgo que alienta fuertemente las lneas
abiertas de comunicacin y colaboracin que hemos aprendido de la lectura, "Use el poder de
manera efectiva para influir en las personas".
En el caso, tambin seala que su estilo de gestin de hacer preguntas se ha contagiado a sus
empleados, y se recomienda que encuentren un lder interino que contine con este estilo de
liderazgo. Swan ha sido muy activa en todos los aspectos de su equipo y espera que cada
miembro trabaje en conjunto para contribuir de manera positiva. Se alienta a los empleados a
trabajar en proyectos de manera colectiva y dar seguimiento a los entregables que se les asignan.
El reemplazo interino compartir un estilo de liderazgo similar en el que los empleados de
diferentes campos intercambian ideas entre s para resolver colectivamente los problemas a
medida que surgen, lo que crea un ambiente de trabajo cmodo donde los empleados no tienen
miedo de lanzar ideas y criticarse entre s.
Implementacin/Plan de Accin
Taran Swan nombrar un lder interino. Esta solucin proporcionar el resultado ms positivo en su
ausencia. Swan ha contratado y asesorado a varios candidatos crebles para elegir, entre los que
se incluyen Valerie McCarty, Donna Friedman, Stephen Grieder y Sonia Schwarz para asumir
este papel. Cada uno de estos candidatos tiene un conjunto diferente de fortalezas (ver Anexo 7).
El plan de accin propuesto evaluar a cada uno de estos empleados para seleccionar al mejor
candidato. Administrar el equipo y poseer habilidades de liderazgo ser de vital importancia para la

3. persona que asuma este rol interino.
Hay 8 factores de la lectura, "Ocho maneras de construir equipos colaborativos", que Taran
Swan ha demostrado que conducen al xito que sern tiles para su reemplazo para modelar: invertir
en prcticas de relaciones distintivas, modelar el comportamiento colaborativo, crear una cultura
del regalo. , asegurando las habilidades requeridas, apoyando un fuerte sentido de comunidad,
asignando lderes de equipo que estn tanto orientados a las tareas como a las relaciones,
construyendo sobre las relaciones heredadas y comprendiendo la claridad del rol y la ambigedad
de la tarea. Designar a una nueva persona traer una nueva dinmica y energa al grupo. Se
desarrollarn y mantendrn lneas de comunicacin claras mediante la identificacin de un lder. Swan
servir como mentora de la nueva lder lo que le permitir el descanso personal que se necesita en
este momento tan importante.
Valerie McCarty ocupar el puesto en ausencia de Swan. McCarty es nativa de Puerto Rico y se
mud a Miami, lo que le da acceso directo al equipo para resolver cualquier problema que requiera
la ltima palabra de un tomador de decisiones. McCarty tiene mucha energa y entusiasmo y el
personal le responde bien. Tambin tiene fuertes habilidades interpersonales y tcnicas. McCarty
puede ser agresiva, lo que Swan prefiere, y siempre asume la responsabilidad de sus propios
resultados y los del equipo. Es una gran jugadora de equipo y est creciendo como lder como
resultado de reemplazar regularmente a Swan cuando es necesario. Mediante su participacin y
liderazgo, McCarty distribuir peridicamente informacin pertinente a los ejecutivos de Nickelodeon.
McCarty ha demostrado su vala en actitud y, lo que es ms importante, en trminos de resultados,
por lo que podr realizar las negociaciones necesarias para el mercado estadounidense-hispano,
as como la expansin en Paraguay.
Expectativa
El principal objetivo de McCarty a corto plazo ser mantener el impulso y minimizar la interrupcin
del flujo de trabajo. Swan confiar en McCarty para la responsabilidad diaria/semanal en la oficina
de Miami y McCarty abordar los problemas a medida que surjan. Swan actuar como mentor de
forma remota, pero ser responsabilidad de McCarty garantizar el flujo de trabajo y la colaboracin
efectiva del equipo. McCarty debera poder hacer la transicin para hacerse cargo de la mayora de
las responsabilidades diarias de Swan dentro de 4 a 6 semanas. Esta lnea de tiempo se puede
reducir o ampliar en funcin de su progreso. McCarty necesitar transferir parte de su trabajo
anterior a otros miembros del equipo. El desafo ms importante para McCarty ser la implementacin
inicial de la visin de Swan en Paraguay, las negociaciones de Telemundo y continuar enfocndose
en la visin del equipo para la red. McCarty pasar de ser un lder interino a un lder permanente en
Nickelodeon Latinoamrica en caso de que surja la necesidad. La preparacin de McCarty a travs
de un plan de transicin bien elaborado debera ser un xito para Nickelodeon, para cada uno de los
equipos principales y para McCarty personalmente.
Resumen:
Taran Swan en Nickelodeon Latinoamrica
Taran Swan inicia Nickelodeon Latinoamrica (LA)
Los lderes juegan un papel importante en la formacin de la cultura de sus equipos (decidir sobre
la composicin, estructura, tarea)

4. El papel clave del lder es dar forma a la cultura.
Los factores culturales y de diseo necesitan un reajuste constante
Le apasionaba la marca Nick y comparta una visin clara y metas futuras.
Mantuvo buenas relaciones con todos los constituyentes, como la oficina corporativa, el personal
compartido de MTV, los anunciantes, los afiliados, los nios, etc., y manej su propio equipo.
Dio forma a una cultura distintiva determinando qu trabajo en equipo se necesitaba, coordinando
la composicin y estructura del equipo, facilitando el proceso del equipo, creando una cultura de
equipo nica y guiando al equipo en la direccin correcta.
Cultura de comunicacin abierta, cuestionamiento intenso y responsabilizar a las personas.
Swan determin la composicin de los miembros del equipo, se asegur de que tuvieran los
conocimientos y habilidades necesarios y defini sus roles y coordinacin para fomentar la eficiencia
y aprovechar los talentos. Despus de luchar por el talento reclutado, les dio la propiedad.
Como deba regresar a NYC debido a su embarazo de alto riesgo, su objetivo era determinar cmo
enfrentar los nuevos desafos de liderazgo del futuro y si eso significaba instalar un director
interino, ahora que se iba durante los proyectos clave de la Acuerdo de afiliacin de Cablevisin y
lanzamiento directo a Brasil.
Swan no nombra director interino y administra desde la ciudad de Nueva York mientras tiene 2
lderes interinos informales
Taran Swan en Nickelodeon Latinoamrica
Anlisis de la situacin
Nickelodeon se lanz en 1979 como un canal de cable para nios de 2 a 11 aos; luego fueron
adquiridas por Viacom, una importante potencia, en 1986. Para 1995, Nickelodeon era una red de
cable bsica y haba comenzado la expansin internacional. Nickelodeon se poda ver en ms de 30
pases en 1998.
Taran Swan, graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, estaba muy interesado en el
mercado latinoamericano para la expansin de Nickelodeon y desempe un papel integral. Swan
comenz su carrera en Nickelodeon International en el desarrollo comercial, pero se convirti en
gerente general cuando ayud a revivir un lanzamiento europeo fallido. Despus de finalizar el
lanzamiento en Alemania, Swan agot la mayor parte de 1995 y principios de 1996 completando la
diligencia debida y escribiendo el plan comercial para el acceso de Nickelodeon a Amrica Latina.
Los competidores, como Cartoon Network y Fox Kids Network, ya se haban lanzado en Amrica
Latina; pareca que era el momento adecuado para entrar en el mercado antes de que se saturara
demasiado de competidores. En mayo de 1996, convenci a la oficina corporativa en la ciudad de
Nueva York para distribuir fondos de desarrollo para hacer avanzar el curso de accin de
planificacin empresarial.
En septiembre de 1996, Nickelodeon Latin America finalmente asegur sus objetivos mnimos de

5. distribucin y Swan recibi la aprobacin corporativa total. El enfoque de gestin de Swan inclua la
contratacin de personas dotadas y decididas y permitirles la libertad de triunfar o fracasar. Taran
us mtodos analticos para que el anlisis se concentrara en el resultado final que comunicaba a su
equipo con regularidad. Swan se dedic a construir un equipo que asumiera riesgos y pensara
fuera de la caja para tener xito.
Oportunidad/Problema/Asunto
Swan estuvo completamente a cargo de impulsar el plan de expansin latinoamericano. El equipo
estaba compuesto por personas seleccionadas personalmente que haban contribuido
directamente al rpido crecimiento de su divisin y ahora tenan un tamao notable. Para controlar los
costos, su socio hermano, MTV Latin America, comparti infraestructura y personal para ayudar en
el lanzamiento en Miami, FL hasta que hubo fuertes indicadores de xito para invertir recursos
adicionales. Swan tuvo que construir el canal sabiendo que poda perder fondos en cualquier
momento. Los equipos de publicidad y ventas de afiliados de MTV eran responsables de vender
Nickelodeon, lo cual era muy difcil ya que generalmente se enfocaban en una audiencia adulta.
Administrar este nuevo equipo fue complicado y Swan no quera comprometer el precio o la
calidad para ingresar al mercado. La cantidad de canales de cable en Amrica Latina se estaba
disparando, pero solo el 10% de la poblacin en Amrica Latina tena cable, lo que limitaba el inters
de los anunciantes. Tambin hubo tensin entre gerentes con diferentes estilos; algunos eran jvenes
y nuevos en la industria, mientras que otros eran de MTV o Nickelodeon.
Debido a una condicin mdica que requiere que Swan permanezca en reposo en cama por el
resto de su embarazo, habr una ausencia de autoridad por hasta medio ao o posiblemente ms.
Swan ha sido el principal tomador de decisiones de esta iniciativa; El principal problema de
Nickelodeon es que se enfrenta a un riesgo significativo en ausencia del liderazgo de Swan a
diario, lo que podra provocar una disminucin de la productividad y el crecimiento del plan de
expansin. Hay varios ejemplos de este caso que proporcionan evidencia para apoyar este asunto.
Por ejemplo, el desacuerdo entre Byrne y Neuhaus en el que Byrne quera trasladar sus oficinas
con el personal dedicado de Nickelodeon, mientras que Neuhaus quera que el equipo de ventas
se ubicara dentro de la ubicacin de MTV. Este conflicto justificaba la necesidad de una figura de
autoridad para dirimir las disputas. En segundo lugar, haba presiones externas que deban
gestionarse. Swan practic notas ejecutivas quincenales de los jefes de departamento que se
entregaron a los ejecutivos de Nueva York. Para aumentar la comunicacin, Swan celebr
reuniones de directorio con Jeff Dunn, director de operaciones de Nickelodeon, presidente de
Nickelodeon y director general de Nickelodeon International. En ausencia de Swan, alguien tendra
que asistir a estas reuniones en nombre de la divisin. Por ltimo, Swan ha iniciado una extensin de
la red a Paraguay. La exposicin adicional requerir atencin adicional por parte del lder interino. El
equipo tambin buscaba una oportunidad para llegar al mercado hispano de EE. UU. Las
negociaciones estaban en curso con Telemundo, el canal en espaol de los Estados Unidos. Para
continuar con xito este proyecto, Nickelodeon necesita un representante para finalizar estas
negociaciones. Debido a la intensidad del papel de Swan en la organizacin, se debe tomar la
decisin de nombrar a un lder interino para que tome el lugar de Swan.
Estrategia recomendada
La estrategia recomendada es nombrar un lder interino dentro de la divisin. La empresa ahorrar

6. tiempo y dinero al implementar esta solucin. Un reemplazo provisional interno tiene un
conocimiento y una experiencia previa que es invaluable y fomentar la cohesin del grupo que ya
se ha creado. Un empleado establecido tambin ha instituido una credibilidad entre los miembros
del personal de Nickelodeon. Swan mostr un estilo de liderazgo que alienta fuertemente las lneas
abiertas de comunicacin y colaboracin que hemos aprendido de la lectura, "Use el poder de
manera efectiva para influir en las personas".
En el caso, tambin seala que su estilo de gestin de hacer preguntas se ha contagiado a sus
empleados, y se recomienda que encuentren un lder interino que contine con este estilo de
liderazgo. Swan ha sido muy activa en todos los aspectos de su equipo y espera que cada
miembro trabaje en conjunto para contribuir de manera positiva. Se alienta a los empleados a
trabajar en proyectos de manera colectiva y dar seguimiento a los entregables que se les asignan.
El reemplazo interino compartir un estilo de liderazgo similar en el que los empleados de
diferentes campos intercambian ideas entre s para resolver colectivamente los problemas a
medida que surgen, lo que crea un ambiente de trabajo cmodo donde los empleados no tienen
miedo de lanzar ideas y criticarse entre s.
Implementacin/Plan de Accin
Taran Swan nombrar un lder interino. Esta solucin proporcionar el resultado ms positivo en su
ausencia. Swan ha contratado y asesorado a varios candidatos crebles para elegir, entre los que
se incluyen Valerie McCarty, Donna Friedman, Stephen Grieder y Sonia Schwarz para asumir
este papel. Cada uno de estos candidatos tiene un conjunto diferente de fortalezas (ver Anexo 7).
El plan de accin propuesto evaluar a cada uno de estos empleados para seleccionar al mejor
candidato. Administrar el equipo y poseer habilidades de liderazgo ser de vital importancia para la
persona que asuma este rol interino.
Hay 8 factores de la lectura, "Ocho maneras de construir equipos colaborativos", que Taran
Swan ha demostrado que conducen al xito que sern tiles para su reemplazo para modelar: invertir
en prcticas de relaciones distintivas, modelar el comportamiento colaborativo, crear una cultura
del regalo. , asegurando las habilidades requeridas, apoyando un fuerte sentido de comunidad,
asignando lderes de equipo que estn tanto orientados a las tareas como a las relaciones,
construyendo sobre las relaciones heredadas y comprendiendo la claridad del rol y la ambigedad
de la tarea. Designar a una nueva persona traer una nueva dinmica y energa al grupo. Se
desarrollarn y mantendrn lneas de comunicacin claras mediante la identificacin de un lder. Swan
servir como mentora de la nueva lder lo que le permitir el descanso personal que se necesita en
este momento tan importante.
Valerie McCarty ocupar el puesto en ausencia de Swan. McCarty es nativa de Puerto Rico y se
mud a Miami, lo que le da acceso directo al equipo para resolver cualquier problema que requiera
la ltima palabra de un tomador de decisiones. McCarty tiene mucha energa y entusiasmo y el
personal le responde bien. Tambin tiene fuertes habilidades interpersonales y tcnicas. McCarty
puede ser agresiva, lo que Swan prefiere, y siempre asume la responsabilidad de sus propios
resultados y los del equipo. Es una gran jugadora de equipo y est creciendo como lder como
resultado de reemplazar regularmente a Swan cuando es necesario. Mediante su participacin y
liderazgo, McCarty distribuir peridicamente informacin pertinente a los ejecutivos de Nickelodeon.
McCarty ha demostrado su vala en actitud y, lo que es ms importante, en trminos de resultados,

7. por lo que podr realizar las negociaciones necesarias para el mercado estadounidense-hispano,
as como la expansin en Paraguay.
Expectativa
El principal objetivo de McCarty a corto plazo ser mantener el impulso y minimizar la interrupcin
del flujo de trabajo. Swan confiar en McCarty para la responsabilidad diaria/semanal en la oficina
de Miami y McCarty abordar los problemas a medida que surjan. Swan actuar como mentor de
forma remota, pero ser responsabilidad de McCarty garantizar el flujo de trabajo y la colaboracin
efectiva del equipo. McCarty debera poder hacer la transicin para hacerse cargo de la mayora de
las responsabilidades diarias de Swan dentro de 4 a 6 semanas. Esta lnea de tiempo se puede
reducir o ampliar en funcin de su progreso. McCarty necesitar transferir parte de su trabajo
anterior a otros miembros del equipo. El desafo ms importante para McCarty ser la implementacin
inicial de la visin de Swan en Paraguay, las negociaciones de Telemundo y continuar enfocndose
en la visin del equipo para la red. McCarty pasar de ser un lder interino a un lder permanente en
Nickelodeon Latinoamrica en caso de que surja la necesidad. La preparacin de McCarty a travs
de un plan de transicin bien elaborado debera ser un xito para Nickelodeon, para cada uno de los
equipos principales y para McCarty personalmente.
Resumen:
Taran Swan en Nickelodeon Latinoamrica
Taran Swan inicia Nickelodeon Latinoamrica (LA)
Los lderes juegan un papel importante en la formacin de la cultura de sus equipos (decidir sobre
la composicin, estructura, tarea)
El papel clave del lder es dar forma a la cultura.
Los factores culturales y de diseo necesitan un reajuste constante
Le apasionaba la marca Nick y comparta una visin clara y metas futuras.
Mantuvo buenas relaciones con todos los constituyentes, como la oficina corporativa, el personal
compartido de MTV, los anunciantes, los afiliados, los nios, etc., y manej su propio equipo.
Dio forma a una cultura distintiva determinando qu trabajo en equipo se necesitaba, coordinando
la composicin y estructura del equipo, facilitando el proceso del equipo, creando una cultura de
equipo nica y guiando al equipo en la direccin correcta.
Cultura de comunicacin abierta, cuestionamiento intenso y responsabilizar a las personas.
Swan determin la composicin de los miembros del equipo, se asegur de que tuvieran los
conocimientos y habilidades necesarios y defini sus roles y coordinacin para fomentar la eficiencia
y aprovechar los talentos. Despus de luchar por el talento reclutado, les dio la propiedad.
Como deba regresar a NYC debido a su embarazo de alto riesgo, su objetivo era determinar cmo
enfrentar los nuevos desafos de liderazgo del futuro y si eso significaba instalar un director
interino, ahora que se iba durante los proyectos clave de la Acuerdo de afiliacin de Cablevisin y
lanzamiento directo a Brasil.
Swan no nombra director interino y administra desde la ciudad de Nueva York mientras tiene 2
lderes interinos informales

8. Anlisis de la situacin
Nickelodeon se lanz en 1979 como un canal de cable para nios de 2 a 11 aos; luego fueron
adquiridas por Viacom, una importante potencia, en 1986. Para 1995, Nickelodeon era una red de
cable bsica y haba comenzado la expansin internacional. Nickelodeon se poda ver en ms de 30
pases en 1998.
Taran Swan, graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, estaba muy interesado en el
mercado latinoamericano para la expansin de Nickelodeon y desempe un papel integral. Swan
comenz su carrera en Nickelodeon International en el desarrollo comercial, pero se convirti en
gerente general cuando ayud a revivir un lanzamiento europeo fallido. Despus de finalizar el
lanzamiento en Alemania, Swan agot la mayor parte de 1995 y principios de 1996 completando la
diligencia debida y escribiendo el plan comercial para el acceso de Nickelodeon a Amrica Latina.
Los competidores, como Cartoon Network y Fox Kids Network, ya se haban lanzado en Amrica
Latina; pareca que era el momento adecuado para entrar en el mercado antes de que se saturara
demasiado de competidores. En mayo de 1996, convenci a la oficina corporativa en la ciudad de
Nueva York para distribuir fondos de desarrollo para hacer avanzar el curso de accin de
planificacin empresarial.
En septiembre de 1996, Nickelodeon Latin America finalmente asegur sus objetivos mnimos de
distribucin y Swan recibi la aprobacin corporativa total. El enfoque de gestin de Swan inclua la
contratacin de personas dotadas y decididas y permitirles la libertad de triunfar o fracasar. Taran
us mtodos analticos para que el anlisis se concentrara en el resultado final que comunicaba a su
equipo con regularidad. Swan se dedic a construir un equipo que asumiera riesgos y pensara
fuera de la caja para tener xito.
Oportunidad/Problema/Asunto
Swan estuvo completamente a cargo de impulsar el plan de expansin latinoamericano. El equipo
estaba compuesto por personas seleccionadas personalmente que haban contribuido
directamente al rpido crecimiento de su divisin y ahora tenan un tamao notable. Para controlar los
costos, su socio hermano, MTV Latin America, comparti infraestructura y personal para ayudar en
el lanzamiento en Miami, FL hasta que hubo fuertes indicadores de xito para invertir recursos
adicionales. Swan tuvo que construir el canal sabiendo que poda perder fondos en cualquier
momento. Los equipos de publicidad y ventas de afiliados de MTV eran responsables de vender
Nickelodeon, lo cual era muy difcil ya que generalmente se enfocaban en una audiencia adulta.
Administrar este nuevo equipo fue complicado y Swan no quera comprometer el precio o la
calidad para ingresar al mercado. La cantidad de canales de cable en Amrica Latina se estaba
disparando, pero solo el 10% de la poblacin en Amrica Latina tena cable, lo que limitaba el inters
de los anunciantes. Tambin hubo tensin entre gerentes con diferentes estilos; algunos eran jvenes
y nuevos en la industria, mientras que otros eran de MTV o Nickelodeon.
Debido a una condicin mdica que requiere que Swan permanezca en reposo en cama por el
resto de su embarazo, habr una ausencia de autoridad por hasta medio ao o posiblemente ms.
Swan ha sido el principal tomador de decisiones de esta iniciativa; El principal problema de
Nickelodeon es que se enfrenta a un riesgo significativo en ausencia del liderazgo de Swan a
diario, lo que podra provocar una disminucin de la productividad y el crecimiento del plan de

9. expansin. Hay varios ejemplos de este caso que proporcionan evidencia para apoyar este asunto.
Por ejemplo, el desacuerdo entre Byrne y Neuhaus en el que Byrne quera trasladar sus oficinas
con el personal dedicado de Nickelodeon, mientras que Neuhaus quera que el equipo de ventas
se ubicara dentro de la ubicacin de MTV. Este conflicto justificaba la necesidad de una figura de
autoridad para dirimir las disputas. En segundo lugar, haba presiones externas que deban
gestionarse. Swan practic notas ejecutivas quincenales de los jefes de departamento que se
entregaron a los ejecutivos de Nueva York. Para aumentar la comunicacin, Swan celebr
reuniones de directorio con Jeff Dunn, director de operaciones de Nickelodeon, presidente de
Nickelodeon y director general de Nickelodeon International. En ausencia de Swan, alguien tendra
que asistir a estas reuniones en nombre de la divisin. Por ltimo, Swan ha iniciado una extensin de
la red a Paraguay. La exposicin adicional requerir atencin adicional por parte del lder interino. El
equipo tambin buscaba una oportunidad para llegar al mercado hispano de EE. UU. Las
negociaciones estaban en curso con Telemundo, el canal en espaol de los Estados Unidos. Para
continuar con xito este proyecto, Nickelodeon necesita un representante para finalizar estas
negociaciones. Debido a la intensidad del papel de Swan en la organizacin, se debe tomar la
decisin de nombrar a un lder interino para que tome el lugar de Swan.
Estrategia recomendada
La estrategia recomendada es nombrar un lder interino dentro de la divisin. La empresa ahorrar
tiempo y dinero al implementar esta solucin. Un reemplazo provisional interno tiene un
conocimiento y una experiencia previa que es invaluable y fomentar la cohesin del grupo que ya
se ha creado. Un empleado establecido tambin ha instituido una credibilidad entre los miembros
del personal de Nickelodeon. Swan mostr un estilo de liderazgo que alienta fuertemente las lneas
abiertas de comunicacin y colaboracin que hemos aprendido de la lectura, "Use el poder de
manera efectiva para influir en las personas".
En el caso, tambin seala que su estilo de gestin de hacer preguntas se ha contagiado a sus
empleados, y se recomienda que encuentren un lder interino que contine con este estilo de
liderazgo. Swan ha sido muy activa en todos los aspectos de su equipo y espera que cada
miembro trabaje en conjunto para contribuir de manera positiva. Se alienta a los empleados a
trabajar en proyectos de manera colectiva y dar seguimiento a los entregables que se les asignan.
El reemplazo interino compartir un estilo de liderazgo similar en el que los empleados de
diferentes campos intercambian ideas entre s para resolver colectivamente los problemas a
medida que surgen, lo que crea un ambiente de trabajo cmodo donde los empleados no tienen
miedo de lanzar ideas y criticarse entre s.
Implementacin/Plan de Accin
Taran Swan nombrar un lder interino. Esta solucin proporcionar el resultado ms positivo en su
ausencia. Swan ha contratado y asesorado a varios candidatos crebles para elegir, entre los que
se incluyen Valerie McCarty, Donna Friedman, Stephen Grieder y Sonia Schwarz para asumir
este papel. Cada uno de estos candidatos tiene un conjunto diferente de fortalezas (ver Anexo 7).
El plan de accin propuesto evaluar a cada uno de estos empleados para seleccionar al mejor
candidato. Administrar el equipo y poseer habilidades de liderazgo ser de vital importancia para la
persona que asuma este rol interino.
Hay 8 factores de la lectura, "Ocho maneras de construir equipos colaborativos", que Taran

10. Swan ha demostrado que conducen al xito que sern tiles para su reemplazo para modelar: invertir
en prcticas de relaciones distintivas, modelar el comportamiento colaborativo, crear una cultura
del regalo. , asegurando las habilidades requeridas, apoyando un fuerte sentido de comunidad,
asignando lderes de equipo que estn tanto orientados a las tareas como a las relaciones,
construyendo sobre las relaciones heredadas y comprendiendo la claridad del rol y la ambigedad
de la tarea. Designar a una nueva persona traer una nueva dinmica y energa al grupo. Se
desarrollarn y mantendrn lneas de comunicacin claras mediante la identificacin de un lder. Swan
servir como mentora de la nueva lder lo que le permitir el descanso personal que se necesita en
este momento tan importante.
Valerie McCarty ocupar el puesto en ausencia de Swan. McCarty es nativa de Puerto Rico y se
mud a Miami, lo que le da acceso directo al equipo para resolver cualquier problema que requiera
la ltima palabra de un tomador de decisiones. McCarty tiene mucha energa y entusiasmo y el
personal le responde bien. Tambin tiene fuertes habilidades interpersonales y tcnicas. McCarty
puede ser agresiva, lo que Swan prefiere, y siempre asume la responsabilidad de sus propios
resultados y los del equipo. Es una gran jugadora de equipo y est creciendo como lder como
resultado de reemplazar regularmente a Swan cuando es necesario. Mediante su participacin y
liderazgo, McCarty distribuir peridicamente informacin pertinente a los ejecutivos de Nickelodeon.
McCarty ha demostrado su vala en actitud y, lo que es ms importante, en trminos de resultados,
por lo que podr realizar las negociaciones necesarias para el mercado estadounidense-hispano,
as como la expansin en Paraguay.
Expectativa
El principal objetivo de McCarty a corto plazo ser mantener el impulso y minimizar la interrupcin
del flujo de trabajo. Swan confiar en McCarty para la responsabilidad diaria/semanal en la oficina
de Miami y McCarty abordar los problemas a medida que surjan. Swan actuar como mentor de
forma remota, pero ser responsabilidad de McCarty garantizar el flujo de trabajo y la colaboracin
efectiva del equipo. McCarty debera poder hacer la transicin para hacerse cargo de la mayora de
las responsabilidades diarias de Swan dentro de 4 a 6 semanas. Esta lnea de tiempo se puede
reducir o ampliar en funcin de su progreso. McCarty necesitar transferir parte de su trabajo
anterior a otros miembros del equipo. El desafo ms importante para McCarty ser la implementacin
inicial de la visin de Swan en Paraguay, las negociaciones de Telemundo y continuar enfocndose
en la visin del equipo para la red. McCarty pasar de ser un lder interino a un lder permanente en
Nickelodeon Latinoamrica en caso de que surja la necesidad. La preparacin de McCarty a travs
de un plan de transicin bien elaborado debera ser un xito para Nickelodeon, para cada uno de los
equipos principales y para McCarty personalmente.
Resumen:
Taran Swan en Nickelodeon Latinoamrica
Taran Swan inicia Nickelodeon Latinoamrica (LA)
Los lderes juegan un papel importante en la formacin de la cultura de sus equipos (decidir sobre
la composicin, estructura, tarea)
El papel clave del lder es dar forma a la cultura.
Los factores culturales y de diseo necesitan un reajuste constante

11. Le apasionaba la marca Nick y comparta una visin clara y metas futuras.
Mantuvo buenas relaciones con todos los constituyentes, como la oficina corporativa, el personal
compartido de MTV, los anunciantes, los afiliados, los nios, etc., y manej su propio equipo.
Dio forma a una cultura distintiva determinando qu trabajo en equipo se necesitaba, coordinando
la composicin y estructura del equipo, facilitando el proceso del equipo, creando una cultura de
equipo nica y guiando al equipo en la direccin correcta.
Cultura de comunicacin abierta, cuestionamiento intenso y responsabilizar a las personas.
Swan determin la composicin de los miembros del equipo, se asegur de que tuvieran los
conocimientos y habilidades necesarios y defini sus roles y coordinacin para fomentar la eficiencia
y aprovechar los talentos. Despus de luchar por el talento reclutado, les dio la propiedad.
Como deba regresar a NYC debido a su embarazo de alto riesgo, su objetivo era determinar cmo
enfrentar los nuevos desafos de liderazgo del futuro y si eso significaba instalar un director
interino, ahora que se iba durante los proyectos clave de la Acuerdo de afiliacin de Cablevisin y
lanzamiento directo a Brasil.
Swan no nombra director interino y administra desde la ciudad de Nueva York mientras tiene 2
lderes interinos informales
Anlisis de la situacin
Nickelodeon se lanz en 1979 como un canal de cable para nios de 2 a 11 aos; luego fueron
adquiridas por Viacom, una importante potencia, en 1986. Para 1995, Nickelodeon era una red de
cable bsica y haba comenzado la expansin internacional. Nickelodeon se poda ver en ms de 30
pases en 1998.
Taran Swan, graduado de la Escuela de Negocios de Harvard, estaba muy interesado en el
mercado latinoamericano para la expansin de Nickelodeon y desempe un papel integral. Swan
comenz su carrera en Nickelodeon International en el desarrollo comercial, pero se convirti en
gerente general cuando ayud a revivir un lanzamiento europeo fallido. Despus de finalizar el
lanzamiento en Alemania, Swan agot la mayor parte de 1995 y principios de 1996 completando la
diligencia debida y escribiendo el plan comercial para el acceso de Nickelodeon a Amrica Latina.
Los competidores, como Cartoon Network y Fox Kids Network, ya se haban lanzado en Amrica
Latina; pareca que era el momento adecuado para entrar en el mercado antes de que se saturara
demasiado de competidores. En mayo de 1996, convenci a la oficina corporativa en la ciudad de
Nueva York para distribuir fondos de desarrollo para hacer avanzar el curso de accin de
planificacin empresarial.
En septiembre de 1996, Nickelodeon Latin America finalmente asegur sus objetivos mnimos de
distribucin y Swan recibi la aprobacin corporativa total. El enfoque de gestin de Swan inclua la
contratacin de personas dotadas y decididas y permitirles la libertad de triunfar o fracasar. Taran

12. us mtodos analticos para que el anlisis se concentrara en el resultado final que comunicaba a su
equipo con regularidad. Swan se dedic a construir un equipo que asumiera riesgos y pensara
fuera de la caja para tener xito.
Oportunidad/Problema/Asunto
Swan estuvo completamente a cargo de impulsar el plan de expansin latinoamericano. El equipo
estaba compuesto por personas seleccionadas personalmente que haban contribuido
directamente al rpido crecimiento de su divisin y ahora tenan un tamao notable. Para controlar los
costos, su socio hermano, MTV Latin America, comparti infraestructura y personal para ayudar en
el lanzamiento en Miami, FL hasta que hubo fuertes indicadores de xito para invertir recursos
adicionales. Swan tuvo que construir el canal sabiendo que poda perder fondos en cualquier
momento. Los equipos de publicidad y ventas de afiliados de MTV eran responsables de vender
Nickelodeon, lo cual era muy difcil ya que generalmente se enfocaban en una audiencia adulta.
Administrar este nuevo equipo fue complicado y Swan no quera comprometer el precio o la
calidad para ingresar al mercado. La cantidad de canales de cable en Amrica Latina se estaba
disparando, pero solo el 10% de la poblacin en Amrica Latina tena cable, lo que limitaba el inters
de los anunciantes. Tambin hubo tensin entre gerentes con diferentes estilos; algunos eran jvenes
y nuevos en la industria, mientras que otros eran de MTV o Nickelodeon.
Debido a una condicin mdica que requiere que Swan permanezca en reposo en cama por el resto
de su embarazo, habr una ausencia de autoridad por hasta medio ao o posiblemente ms. Swan
ha sido el principal tomador de decisiones de esta iniciativa; El principal problema de Nickelodeon
es que se enfrenta a un riesgo significativo en ausencia del liderazgo de Swan a diario, lo que
podra provocar una disminucin de la productividad y el crecimiento del plan de expansin. Hay
varios ejemplos de este caso que proporcionan evidencia para apoyar este asunto. Por ejemplo,
el desacuerdo entre Byrne y Neuhaus en el que Byrne quera trasladar sus oficinas con el
personal dedicado de Nickelodeon, mientras que Neuhaus quera que el equipo de ventas se
ubicara dentro de la ubicacin de MTV. Este conflicto justificaba la necesidad de una figura de
autoridad para dirimir las disputas. En segundo lugar, haba presiones externas que deban
gestionarse. Swan practic notas ejecutivas quincenales de los jefes de departamento que se
entregaron a los ejecutivos de Nueva York. Para aumentar la comunicacin, Swan celebr
reuniones de directorio con Jeff Dunn, director de operaciones de Nickelodeon, presidente de
Nickelodeon y director general de Nickelodeon International. En ausencia de Swan, alguien tendra
que asistir a estas reuniones en nombre de la divisin. Por ltimo, Swan ha iniciado una extensin de
la red a Paraguay. La exposicin adicional requerir atencin adicional por parte del lder interino. El
equipo tambin buscaba una oportunidad para llegar al mercado hispano de EE. UU. Las
negociaciones estaban en curso con Telemundo, el canal en espaol de los Estados Unidos. Para
continuar con xito este proyecto, Nickelodeon necesita un representante para finalizar estas
negociaciones. Debido a la intensidad del papel de Swan en la organizacin, se debe tomar la
decisin de nombrar a un lder interino para que tome el lugar de Swan.

13. Estrategia recomendada
La estrategia recomendada es nombrar un lder interino dentro de la divisin. La empresa ahorrar
tiempo y dinero al implementar esta solucin. Un reemplazo provisional interno tiene un
conocimiento y una experiencia previa que es invaluable y fomentar la cohesin del grupo que ya
se ha creado. Un empleado establecido tambin ha instituido una credibilidad entre los miembros
del personal de Nickelodeon. Swan mostr un estilo de liderazgo que alienta fuertemente las lneas
abiertas de comunicacin y colaboracin que hemos aprendido de la lectura, "Use el poder de
manera efectiva para influir en las personas".
En el caso, tambin seala que su estilo de gestin de hacer preguntas se ha contagiado a sus
empleados, y se recomienda que encuentren un lder interino que contine con este estilo de
liderazgo. Swan ha sido muy activa en todos los aspectos de su equipo y espera que cada
miembro trabaje en conjunto para contribuir de manera positiva. Se alienta a los empleados a
trabajar en proyectos de manera colectiva y dar seguimiento a los entregables que se les asignan.
El reemplazo interino compartir un estilo de liderazgo similar en el que los empleados de
diferentes campos intercambian ideas entre s para resolver colectivamente los problemas a
medida que surgen, lo que crea un ambiente de trabajo cmodo donde los empleados no tienen
miedo de lanzar ideas y criticarse entre s.
Implementacin/Plan de Accin
Taran Swan nombrar un lder interino. Esta solucin proporcionar el resultado ms positivo en su
ausencia. Swan ha contratado y asesorado a varios candidatos crebles para elegir, entre los que
se incluyen Valerie McCarty, Donna Friedman, Stephen Grieder y Sonia Schwarz para asumir
este papel. Cada uno de estos candidatos tiene un conjunto diferente de fortalezas (ver Anexo 7).
El plan de accin propuesto evaluar a cada uno de estos empleados para seleccionar al mejor
candidato. Administrar el equipo y poseer habilidades de liderazgo ser de vital importancia para la
persona que asuma este rol interino.
Hay 8 factores de la lectura, "Ocho maneras de construir equipos colaborativos", que Taran Swan
ha demostrado que conducen al xito que sern tiles para su reemplazo para modelar: invertir en
prcticas de relaciones distintivas, modelar el comportamiento colaborativo, crear una cultura del
regalo. , asegurando las habilidades requeridas, apoyando un fuerte sentido de comunidad,
asignando lderes de equipo que estn tanto orientados a las tareas como a las relaciones,
construyendo sobre las relaciones heredadas y comprendiendo la claridad del rol y la ambigedad
de la tarea. Designar a una nueva persona traer una nueva dinmica y energa al grupo. Se
desarrollarn y mantendrn lneas de comunicacin claras mediante la identificacin de un lder. Swan
servir como mentora de la nueva lder lo que le permitir el descanso personal que se necesita en
este momento tan importante.
Valerie McCarty ocupar el puesto en ausencia de Swan. McCarty es nativa de Puerto Rico y se

14. mud a Miami, lo que le da acceso directo al equipo para resolver cualquier problema que requiera
la ltima palabra de un tomador de decisiones. McCarty tiene mucha energa y entusiasmo y el
personal le responde bien. Tambin tiene fuertes habilidades interpersonales y tcnicas. McCarty
puede ser agresiva, lo que Swan prefiere, y siempre asume la responsabilidad de sus propios
resultados y los del equipo. Es una gran jugadora de equipo y est creciendo como lder como
resultado de reemplazar regularmente a Swan cuando es necesario. Mediante su participacin y
liderazgo, McCarty distribuir peridicamente informacin pertinente a los ejecutivos de Nickelodeon.
McCarty ha demostrado su vala en actitud y, lo que es ms importante, en trminos de resultados,
por lo que podr realizar las negociaciones necesarias para el mercado estadounidense-hispano,
as como la expansin en Paraguay.
Expectativa
El principal objetivo de McCarty a corto plazo ser mantener el impulso y minimizar la interrupcin
del flujo de trabajo. Swan confiar en McCarty para la responsabilidad diaria/semanal en la oficina
de Miami y McCarty abordar los problemas a medida que surjan. Swan actuar como mentor de
forma remota, pero ser responsabilidad de McCarty garantizar el flujo de trabajo y la colaboracin
efectiva del equipo. McCarty debera poder hacer la transicin para hacerse cargo de la mayora de
las responsabilidades diarias de Swan dentro de 4 a 6 semanas. Esta lnea de tiempo se puede
reducir o ampliar en funcin de su progreso. McCarty necesitar transferir parte de su trabajo
anterior a otros miembros del equipo. El desafo ms importante para McCarty ser la implementacin
inicial de la visin de Swan en Paraguay, las negociaciones de Telemundo y continuar enfocndose
en la visin del equipo para la red. McCarty pasar de ser un lder interino a un lder permanente en
Nickelodeon Latinoamrica en caso de que surja la necesidad. La preparacin de McCarty a travs
de un plan de transicin bien elaborado debera ser un xito para Nickelodeon, para cada uno de los
equipos principales y para McCarty personalmente.
Resumen:
Taran Swan en Nickelodeon Latinoamrica
Taran Swan inicia Nickelodeon Latinoamrica (LA)
Los lderes juegan un papel importante en la formacin de la cultura de sus equipos (decidir sobre
la composicin, estructura, tarea)
El papel clave del lder es dar forma a la cultura.
Los factores culturales y de diseo necesitan un reajuste constante
Le apasionaba la marca Nick y comparta una visin clara y metas futuras.

15. Mantuvo buenas relaciones con todos los constituyentes, como la oficina corporativa, el personal
compartido de MTV, los anunciantes, los afiliados, los nios, etc., y manej su propio equipo.
Dio forma a una cultura distintiva determinando qu trabajo en equipo se necesitaba, coordinando
la composicin y estructura del equipo, facilitando el proceso del equipo, creando una cultura de
equipo nica y guiando al equipo en la direccin correcta.
Cultura de comunicacin abierta, cuestionamiento intenso y responsabilizar a las personas.
Swan determin la composicin de los miembros del equipo, se asegur de que tuvieran los
conocimientos y habilidades necesarios y defini sus roles y coordinacin para fomentar la eficiencia
y aprovechar los talentos. Despus de luchar por el talento reclutado, les dio la propiedad.
Como deba regresar a NYC debido a su embarazo de alto riesgo, su objetivo era determinar cmo
enfrentar los nuevos desafos de liderazgo del futuro y si eso significaba instalar un director
interino, ahora que se iba durante los proyectos clave de la Acuerdo de afiliacin de Cablevisin y
lanzamiento directo a Brasil.
Swan no nombra director interino y administra desde la ciudad de Nueva York mientras tiene 2
lderes interinos informales