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El Liderazgo
ÍNDICE.
1. Definición y componentes del liderazgo
2. Estilos directivos
      2.1. La malla gerencial
      2.2. El enfoque contingente del liderazgo
3. Los valores y comportamientos de los auténticos líderes
4. La delegación de funciones a los colaboradores
      4.1. Qué es delegar
      4.2. Por qué delegar
      4.3. Cómo delegar
      4.4. Pautas para la delegación
      4.5. Beneficios de la delegación
5. La correcta fijación de objetivos a los colaboradores
      5.1. Tipología de objetivos
      5.2. Características de los objetivos eficientes
      5.3. Errores comunes en la fijación de objetivos
      5.4. Cuatro etapas para la fijación de objetivos
                                                             Rafael Lafont   Consuelo Sánchez
      5.5. Seguimiento de objetivos
. Definición y componentes del liderazgo
iferencias entre DIRECTIVO-LIDER.

efinición:


  Proceso interpersonal mediante el             Proceso de estímulo y
  cual los directivos tratan de influir         ayuda a otros para trabajar
  sobre sus empleados para que                  con entusiasmo hacia
  logren metas de trabajo prefijadas            determinados objetivos



                        Integración de necesidades individuales
                                          con
                               objetivos organizacionales
1. Definición y componentes del liderazgo
        Rasgos del líder:



•   Capacidad de usar el poder con efectividad y responsabilidad
•   Capacidad de comprender que los individuos tienen diferentes
    fuerzas que les motivan en diferentes momentos y situaciones
•   Capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen sus
    habilidades a un proyecto común


      Surge de dos maneras

                    Liderazgo formal e informal
distinta de
     relacionars
     e+
     habilidades
     superiores:
     carisma,
     consideraci
     ón
     individual,
     estimulació
     n
     intelectual
     para
     utilizar con
     equilibrio
     emoción-
     razón).
3.   INDIVIDUO
     -GRUPO: se
     da
     necesariam
     ente una
     relación
     dinámica
     con el
2. Estilos directivos


  ¿Cuál es el líder más eficaz?

    •   Personalidad del líder: valores, formación ,
        experiencia y expectativas del líder.
    •   Las expectativas y comportamiento de los
        superiores.
    •   Características, expectativas y comportamiento de
        los subordinados/colaboradores.
    •   Necesidades de la tarea.
    •   La cultura corporativa.
    •   Expectativas y comportamiento de los colegas del
        mismo nivel jerárquico.
2. Estilos directivos

      Estudios sobre liderazgo:
      •según características del líder
      •según el comportamiento o conducta
      •situacional o contingente


    Enfoque del liderazgo según características                     El líder nace, no
                                                                    se hace.
•    Rasgos que caracterizan al líder (físicos, mentales, de personalidad)
•    Comparación de características de dirigentes-no dirigentes/ dirigentes eficaces-
     no eficaces
2. Estilos directivos


Enfoque del comportamiento del líder


   -    Especificar conductas que hacen a los líderes eficaces.

   SON VARIOS LOS MODELOS QUE CATALOGAN A LOS LÍDERES EN
      FUNCIÓN DE SU ESTILO DIRECTIVO:

   - Estilos de liderazgo:

   •   orientado a la tarea: dirigen y supervisan de cerca a los
       subordinados.
   •   orientado al empleado: se centran más en la motivación de
       éste que en efectuar un férreo control.
2. Estilos directivos
LIKERT, cuatro sistemas de dirección:
LIKERT

Sistema 1: EXPLOTADOR-AUTORITARIO.
      •Autocrático (toma decisiones y hace que se cumplan)
      •Motivación: temor y castigo
      •Comunicación descendente
Sistema 2: BENEVOLENTE-AUTORITARIO.
      •Seguridad y confianza condescendiente
      •Cierta flexibilidad en el cumplimiento de tareas
      •Cierta comunicación ascendente
Sistema 3: CONSULTOR.
      •Incremento confianza y seguridad
      •Usa ideas subordinados y discute con ellos las órdenes
      •Comunicación ascendente y descendente
      •Recompensas y castigos ocasionales (participación)
Sistema 4: PARTICIPATIVO.
      •El grupo toma las decisiones
      •Motivación no solo con recompensas (sentimientos de valor e importancia)
      •Comunicación en todos los sentidos
2.1. La malla gerencial                                       9   1.9                                                9.9

                                                          A             Administración a lo                  Gerencia de
                                                              8
                                                          L             country club                         equipo o
                                                          T                                                  democrática




                          PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS
                                                          A

      Blake y                                                 7                      Administración de
                                                                                     término medio
      Mouton                                                  6


                                                              5                               5.5


                                                              4
                                                                        Administración                       Administración
                                                              3         empobrecida o                        autocrática del
                                                          B             laissez-faire                        trabajo
                                                          A   2
                                                          J
                                                          A   1   1.1                                                9.1


                                                                   1       2     3       4     5    6    7       8    9

                                                                  BAJA                                           ALTA
                                                                            PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
2.2 El enfoque contingente del liderazgo




Los líderes deben su condición no sólo a sus atributos personales,
sino también a diversos factores situacionales o contingentes y a la
interacción entre éstos y los miembros del grupo

   EL ESTILO DE LIDERAZGO DEPENDE DE CADA SITUACIÓN PARTICULAR

¿qué ELEMENTOS hacen a los líderes más efectivos?
• la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del
grupo.
• la estructura de la tarea.
• el poder de posición o del puesto.
2.2. El enfoque contingente del liderazgo
   La combinación de estas 3 variables da lugar a 8 posibles situaciones más o
   menos favorables que condicionan el estilo de dirección más efectivo:
   SITUACIONES FAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo orientado a la
   TAREA), SITUACIONES DESFAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo
   orientado a la TAREA) y ENTRE ESTOS 2 EXTREMOS la eficacia se consigue
   con un LIDERAZGO ORIENTADO A LA PERSONA.
                                        LÍDERES ORIENTADOS AL INDIVIDUO




                                         LIDERES ORIENTADOS A LA TAREA
        Relaciones con grupo                Buenas                                 Malas
        Estructura de la tarea   Estructurada      No estructurada   Estructurada      No estructurada
               Poder de líder    Fuerte Débil      Fuerte Débil      Fuerte    Débil   Fuerte    Débil
                                 Situaciones                                             Situaciones
                                 favorables para                                       desfavorables
                                  el líder                                               para el líder
3. Los valores y comportamientos de los
auténticos Líderes
• Tienen confianza en si mismos y en los demás.
• Capacidad de percepción del cambio.
• Son receptivos con alta capacidad de escucha.
• Tienen una actitud estratégica.
• Son flexibles.                    “Lo importante es transformar
                                    la pasión en carácter” KAFKA
• Se muestran agradecidos.
• Tienen fe en si mismos.                       “Si la única herramienta que tienes es un martillo,
                                                pensarás que cada problema que surge es un
• Desempeñan su trabajo con pasión.             clavo” MARK TWAIN
• Sus comportamientos son éticos.
• Muestran una alta energía.          “Cuando un hombre no sabe donde navega, ningún
                                      viento le es favorable” SENECA
• Son proactivos.
• Poseen un espíritu emprendedor e Innovador. “El liderazgo es una oportunidad de
                                                                servir, no de lucirse” J. WALTERS
4.La delegación de funciones a los colaboradores
                                         Delegación y estilos directivos
        Estilo Autoritario               Estilo Persuasivo             Estilo Participativo             Estilo Delegador
                                                                   •    Adecuado si nivel de        •   Eficaz con colaboradores
•    Colaboradores con nivel de      •     Colaboradores con
                                                                        madurez medio-alto              de alto nivel de madurez
     madurez bajo, con tiempo              nivel de madurez bajo
     escaso o en situación crítica
                                                                                                    •   Con menor madurez
                                     •     Estilo condescendiente, •    Con menor nivel de
                                                                        madurez, puede echarse          puede causar frustración
•    Soluciona problemas según se          permite bajo nivel de
                                                                        en falta aclaración y           por falta de orientación y
     plantean: “Apaga fuegos”              ejecución del trabajo
                                                                        dirección                       dirección.

•    Controlador                     •     Con colaboradores
                                                                                                    •   Debe dar instrucciones
                                           maduros debe reducir •       Colaboradores toman
                                                                        responsabilidades en las        específicas y supervisar
•    No planificador                       su apoyo para permitir
                                                                        acciones a emprender            ejecución de tareas,
                                           su desarrollo.
                                                                                                        explicar las decisiones y
•    Da órdenes                                                                                         dar oportunidad de
                                                                   •    Debe ofrecer estructura y       aclaraciones, compartir
•    Colaboradores sin iniciativa                                       vigilancia de cerca a           ideas y facilitar la toma de
                                                                        colaboradores con menor         decisiones.
•    Impide desarrollo profesional                                      nivel de madurez

    El estilo de liderazgo a aplicar debe focalizarse en aumentar el desempeño de los colaboradores,
                                   aplicando el más adecuado a cada uno
4.1 ¿Qué es delegar?
•   Delegar es asignar una tarea o proyecto específico a una persona por parte de otra
•   Delegar no es sólo transferir una tarea, sino la responsabilidad de cumplirla con determinados estándares.
•   Delegar es, fundamentalmente, conseguir resultados a través de otros
•   El jefe no debe delegar tareas que son su responsabilidad
•   El jefe no debe delegar tareas rutinarias, tediosas o poco atractivas en su colaborador
•   Delegar es dar al colaborador la oportunidad de alcanzar un resultado




¿En quién delegar?

•   Tener en cuenta quién ha mostrado iniciativa o interés por un nuevo reto
•   Valorar disponibilidad de la persona
•   Evaluar qué nivel de ayuda por mi parte requerirá
•   Ver cuánto tiempo lleva en el equipo
•   Conocer cuántas tareas se le han asignado con anterioridad
4.1 ¿Qué es delegar?

Pasos previos a la delegación

•   Determinar qué tareas delegar
•   Determinar qué habilidades y conocimientos se necesitan para llevarlas a cabo (nivel de madurez del
    colaborador)
•   Vincular la tarea con el miembro del equipo más adecuado para realizarla
•   Si el nivel de madurez es bajo, apoyar y formar al colaborador
•   Seleccionar estilo de liderazgo apropiado en función del colaborador




Actuación tras la delegación

•   Tras haber delegado, no interferir ni retomar la tarea
•   Comprobar que la tarea está adecuadamente realizada
•   Recompensar adecuadamente al colaborador, inmediatamente tras la realización
4.2 ¿Por qué delegar?
           •   Implica una actitud positiva y de confianza del jefe hacia el colaborador,
               dándole poder y autoridad para actuar en nuestro lugar

           •   Supone una oportunidad de desarrollo para el colaborador

           •   Se logra mayor desarrollo asignando proyectos importantes que les
               otorguen autonomía, responsabilidad y reconocimiento

           •   El colaborador que propone, consigue un sentimiento personal de logro

           •   Involucra a los colaboradores en la planificación a largo plazo y por tanto
               en la estrategia

           •   Se obtiene de los colaboradores mayor creatividad, compromiso y
               productividad

           •   Se incrementa el número de ideas y soluciones aportadas por los
               colaboradores


Nuestra principal función directiva es “hacer que otros hagan”
4.3 Cómo delegar
•   Comunicar la delegación en una reunión cara a cara si es posible

•   La primera vez, se asegura el éxito delegando tareas fáciles, incrementando progresivamente la dificultad

•   Delegar siempre en función de la madurez y el perfil del colaborador

•   Invertir tiempo inicial en la preparación y formación del colaborador

•   Definir de manera precisa los objetivos del colaborador

•   Asegurar que el colaborador ha entendido la tarea a realizar

•   Proporcionar los medios que necesitará el colaborador

•   Establecer etapas de control para ayudarle a tener éxito

•   Confiar en su capacidad y felicítele ante el buen resultado


         Al delegar, el éxito será del colaborador y el fracaso será del jefe
4.4 Pautas y consejos para la delegación efectiva
•    Claridad en cuanto a qué se quiere que se haga, así como en el cómo y el cuándo

•    Animar al equipo a mostrar sus preferencias laborales y su disponibilidad

•    Utilizar la escucha activa para descubrir cualidades e inquietudes del colaborador, asignándole tareas
     de su interés

    •Reconocer las capacidades de tu equipo, delega con confianza y
    apóyale con formación

    •Delegar tareas o proyectos completos, no partes, para no diluir la
    responsabilidad

    •No precipitar la delegación si el nivel de madurez del colaborador
    no es adecuado




            Cumplir la tarea es más importante que hacerlo “a tu manera”
4.4 Pautas y consejos para la delegación efectiva

•   Proporcionar visibilidad y oportunidades profesionales
    mediante la delegación

•   Poner el foco en los resultados, no en el procedimiento

•   Asignar los recursos y apoyos necesarios para que puedan
    finalizar en tiempo

•   Establecer estándares de realización, medidas de éxito,
    describe roles de los implicados

•   Definir fechas de revisión de avance y de entrega

•   Hacer seguimiento y dar feedback, manteniendo abiertos
    los canales de comunicación




        Saber delegar es saber aplicar el estilo directivo apropiado a cada colaborador
4.5 Beneficios de la delegación
                                    (para el jefe)
•   Cuando el jefe sabe delegar, puede centrar su atención en los temas que sólo él puede resolver:
    planificar, analizar, definir estrategia, obtención de recursos, gestión de personas

•   El jefe reduce su carga de trabajo y libera tiempo para tareas más estratégicas

•   Delegar incrementa el nivel de confianza del equipo hacia el jefe

•   Delegar es una manera efectiva de “probar” las capacidades de un miembro del equipo, sus fortalezas y
    debilidades, antes de promocionarle




El rendimiento y capacidad del directivo moderno dependen de su capacidad de delegar
4.5 Beneficios de la delegación
                                        (Retos para el jefe)
¿Qué tareas no debe delegar el directivo?
•  Planificar, dirigir y motivar al equipo
•  Negociaciones complejas con clientes y tareas que requieran tus habilidades o responsabilidad específicas
•  Contratar, evaluar el desempeño, despedir o promocionar

Señales de alarma: no estás delegando bien
•   Trabajas horas extra para sacar el trabajo que sólo puedes hacer tú
•   Tu buzón de correo siempre está lleno
•   El equipo siente que no tiene autoridad para completar las tareas
•   Revisas y repasas personalmente todas las tareas delegadas, interviniendo en tareas de otros
•   La moral es baja, y el equipo no se responsabiliza de sus tareas delegadas

Temores del líder (y posibles soluciones)
“No confío en mi equipo”                                       Empieza a delegar poco a poco
“Me gusta hacer las cosas a mi manera”                         Comunica estándares y preferencias
“Sobrecargaré de trabajo a mi equipo”                          Los más maduros lo apreciarán
“Mi equipo espera que yo resuelva y decida todo”               Apoya, pero que propongan



El reto más grande para el directivo que delega es asegurar que el colaborador no falla
4.5 Beneficios de la delegación
                                      para el colaborador

•   Es un método permanente de formación y desarrollo individual
•   Se potencia su productividad por estar más comprometidos con el resultado
•   Supone una oportunidad de progresar, adquirir experiencia y mayores conocimientos
•   Le supone aceptar responsabilidad, planificar el trabajo y lograr la colaboración de otros
•   Algunas tareas delegadas suponen retos nuevos e interesantes
5.La correcta fijación de objetivos a los
              colaboradores
5.1    Tipología de objetivos
5.2    Características de los objetivos efectivos
5.3    Errores comunes en la fijación de objetivos
5.4    Cuatro etapas para conseguir objetivos
5.5    Seguimiento de objetivos
5.1 Tipología de objetivos

                                               Individuales
                               De desarrollo
Cuantitativos   Cualitativos                        Vs
                                 personal       Colectivos
5.2 Características de los objetivos efectivos
•   Se basan en la estrategia de la empresa,
    transformando visión en objetivos operativos
•   Todo el mundo reconoce su importancia: incitan
    al compromiso
•   Concretos: específicos, claros, fáciles de
    entender
•   Se muestran por escrito: comunicados,
    compartidos, conocidos
•   Medibles en una escala definida
•   Son controlables por Jefe y Colaborador,
    mediante etapas y seguimiento
•   Acotados en el tiempo: proporcionan una meta
    definida
•   Retadores, pero realistas y alcanzables
•   Apoyados por un incentivo adecuado
5.2 Características de los objetivos efectivos
•   La fijación de objetivos es el proceso de definir metas a alcanzar en la empresa

•   Los objetivos alinean a los empleados con la estrategia de la empresa

•   Fijar objetivos incita a la acción, y permite focalizar recursos limitados, en un momento determinado,
    hacia lo que más importa

•   Los objetivos efectivos deben ser reconocidos como importantes, deben ser claros, específicos, medibles,
    alineados con la estrategia, retadores pero alcanzables, y apoyados en el sistema de incentivos
    adecuado
5.3 Errores comunes en la fijación de objetivos

•        Carecer de indicadores adecuados para medir

•        Objetivos e incentivos no alineados con la estrategia

•        Comunicar erróneamente, con ambigüedad, sin informar de la pertinencia e importancia

•        Empleados no implicados en la consecución de objetivos por falta de incentivo o involucración




    Si no sabe medir lo que quiere medir, terminará por querer sólo lo que sabe medir
5.4 Cuatro etapas para conseguir objetivos


Desagrega             Planifica           Reúne recursos                Ejecuta



    Divide cada objetivo en tareas específicas, con resultados claros
5.4 Cuatro etapas para conseguir objetivos


Desagrega             Planifica          Reúne recursos             Ejecuta



  Distribuye la ejecución de tareas necesarias en etapas, con hitos
  Distingue entre objetivos primarios (críticos) y secundarios
  Prioriza los objetivos con mayor impacto en resultados, que la empresa valora más
5.4 Cuatro etapas para conseguir objetivos


Desagrega               Planifica          Reúne recursos             Ejecuta



Una vez definidos los objetivos, deberemos contar con los medios para alcanzarlos
Ten en cuenta qué objetivos son los más asequibles – por talento o formación- para los
   colaboradores
Asigna los objetivos en función de los medios y recursos de que dispones
5.4 Cuatro etapas para conseguir objetivos


Desagrega             Planifica   Reúne recursos   Ejecuta



    Ejecuta el plan
    Monitoriza resultados
    Celebra el éxito
5.5 Seguimiento de objetivos
•   Establece hitos intermedios para monitorizar el avance y actualiza a tu equipo sobre el avance.

•   Si el progreso se para, comunícalo y analiza dónde está el problema

•   No cambiar objetivos a mitad de periodo sólo porque haya obstáculos

•   Plantear cambios o revisad fechas de entrega si ha cambiado el entorno externo o interno

•   Si se cambia el objetivo, vende bien el cambio, explica bien por qué se cambia

•   Una vez logras el objetivo, celebra el éxito

•   Aprende de la experiencia

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  • 1. El Liderazgo ÍNDICE. 1. Definición y componentes del liderazgo 2. Estilos directivos 2.1. La malla gerencial 2.2. El enfoque contingente del liderazgo 3. Los valores y comportamientos de los auténticos líderes 4. La delegación de funciones a los colaboradores 4.1. Qué es delegar 4.2. Por qué delegar 4.3. Cómo delegar 4.4. Pautas para la delegación 4.5. Beneficios de la delegación 5. La correcta fijación de objetivos a los colaboradores 5.1. Tipología de objetivos 5.2. Características de los objetivos eficientes 5.3. Errores comunes en la fijación de objetivos 5.4. Cuatro etapas para la fijación de objetivos Rafael Lafont Consuelo Sánchez 5.5. Seguimiento de objetivos
  • 2. . Definición y componentes del liderazgo iferencias entre DIRECTIVO-LIDER. efinición: Proceso interpersonal mediante el Proceso de estímulo y cual los directivos tratan de influir ayuda a otros para trabajar sobre sus empleados para que con entusiasmo hacia logren metas de trabajo prefijadas determinados objetivos Integración de necesidades individuales con objetivos organizacionales
  • 3. 1. Definición y componentes del liderazgo Rasgos del líder: • Capacidad de usar el poder con efectividad y responsabilidad • Capacidad de comprender que los individuos tienen diferentes fuerzas que les motivan en diferentes momentos y situaciones • Capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen sus habilidades a un proyecto común Surge de dos maneras Liderazgo formal e informal
  • 4. distinta de relacionars e+ habilidades superiores: carisma, consideraci ón individual, estimulació n intelectual para utilizar con equilibrio emoción- razón). 3. INDIVIDUO -GRUPO: se da necesariam ente una relación dinámica con el
  • 5. 2. Estilos directivos ¿Cuál es el líder más eficaz? • Personalidad del líder: valores, formación , experiencia y expectativas del líder. • Las expectativas y comportamiento de los superiores. • Características, expectativas y comportamiento de los subordinados/colaboradores. • Necesidades de la tarea. • La cultura corporativa. • Expectativas y comportamiento de los colegas del mismo nivel jerárquico.
  • 6. 2. Estilos directivos Estudios sobre liderazgo: •según características del líder •según el comportamiento o conducta •situacional o contingente Enfoque del liderazgo según características El líder nace, no se hace. • Rasgos que caracterizan al líder (físicos, mentales, de personalidad) • Comparación de características de dirigentes-no dirigentes/ dirigentes eficaces- no eficaces
  • 7. 2. Estilos directivos Enfoque del comportamiento del líder - Especificar conductas que hacen a los líderes eficaces. SON VARIOS LOS MODELOS QUE CATALOGAN A LOS LÍDERES EN FUNCIÓN DE SU ESTILO DIRECTIVO: - Estilos de liderazgo: • orientado a la tarea: dirigen y supervisan de cerca a los subordinados. • orientado al empleado: se centran más en la motivación de éste que en efectuar un férreo control.
  • 8. 2. Estilos directivos LIKERT, cuatro sistemas de dirección: LIKERT Sistema 1: EXPLOTADOR-AUTORITARIO. •Autocrático (toma decisiones y hace que se cumplan) •Motivación: temor y castigo •Comunicación descendente Sistema 2: BENEVOLENTE-AUTORITARIO. •Seguridad y confianza condescendiente •Cierta flexibilidad en el cumplimiento de tareas •Cierta comunicación ascendente Sistema 3: CONSULTOR. •Incremento confianza y seguridad •Usa ideas subordinados y discute con ellos las órdenes •Comunicación ascendente y descendente •Recompensas y castigos ocasionales (participación) Sistema 4: PARTICIPATIVO. •El grupo toma las decisiones •Motivación no solo con recompensas (sentimientos de valor e importancia) •Comunicación en todos los sentidos
  • 9. 2.1. La malla gerencial 9 1.9 9.9 A Administración a lo Gerencia de 8 L country club equipo o T democrática PREOCUPACIÓN POR LAS PERSONAS A Blake y 7 Administración de término medio Mouton 6 5 5.5 4 Administración Administración 3 empobrecida o autocrática del B laissez-faire trabajo A 2 J A 1 1.1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BAJA ALTA PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN
  • 10. 2.2 El enfoque contingente del liderazgo Los líderes deben su condición no sólo a sus atributos personales, sino también a diversos factores situacionales o contingentes y a la interacción entre éstos y los miembros del grupo EL ESTILO DE LIDERAZGO DEPENDE DE CADA SITUACIÓN PARTICULAR ¿qué ELEMENTOS hacen a los líderes más efectivos? • la calidad de las relaciones entre el líder y los miembros del grupo. • la estructura de la tarea. • el poder de posición o del puesto.
  • 11. 2.2. El enfoque contingente del liderazgo La combinación de estas 3 variables da lugar a 8 posibles situaciones más o menos favorables que condicionan el estilo de dirección más efectivo: SITUACIONES FAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo orientado a la TAREA), SITUACIONES DESFAVORABLES PARA EL DIRECTIVO (estilo orientado a la TAREA) y ENTRE ESTOS 2 EXTREMOS la eficacia se consigue con un LIDERAZGO ORIENTADO A LA PERSONA. LÍDERES ORIENTADOS AL INDIVIDUO LIDERES ORIENTADOS A LA TAREA Relaciones con grupo Buenas Malas Estructura de la tarea Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada Poder de líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Situaciones Situaciones favorables para desfavorables el líder para el líder
  • 12. 3. Los valores y comportamientos de los auténticos Líderes • Tienen confianza en si mismos y en los demás. • Capacidad de percepción del cambio. • Son receptivos con alta capacidad de escucha. • Tienen una actitud estratégica. • Son flexibles. “Lo importante es transformar la pasión en carácter” KAFKA • Se muestran agradecidos. • Tienen fe en si mismos. “Si la única herramienta que tienes es un martillo, pensarás que cada problema que surge es un • Desempeñan su trabajo con pasión. clavo” MARK TWAIN • Sus comportamientos son éticos. • Muestran una alta energía. “Cuando un hombre no sabe donde navega, ningún viento le es favorable” SENECA • Son proactivos. • Poseen un espíritu emprendedor e Innovador. “El liderazgo es una oportunidad de servir, no de lucirse” J. WALTERS
  • 13. 4.La delegación de funciones a los colaboradores Delegación y estilos directivos Estilo Autoritario Estilo Persuasivo Estilo Participativo Estilo Delegador • Adecuado si nivel de • Eficaz con colaboradores • Colaboradores con nivel de • Colaboradores con madurez medio-alto de alto nivel de madurez madurez bajo, con tiempo nivel de madurez bajo escaso o en situación crítica • Con menor madurez • Estilo condescendiente, • Con menor nivel de madurez, puede echarse puede causar frustración • Soluciona problemas según se permite bajo nivel de en falta aclaración y por falta de orientación y plantean: “Apaga fuegos” ejecución del trabajo dirección dirección. • Controlador • Con colaboradores • Debe dar instrucciones maduros debe reducir • Colaboradores toman responsabilidades en las específicas y supervisar • No planificador su apoyo para permitir acciones a emprender ejecución de tareas, su desarrollo. explicar las decisiones y • Da órdenes dar oportunidad de • Debe ofrecer estructura y aclaraciones, compartir • Colaboradores sin iniciativa vigilancia de cerca a ideas y facilitar la toma de colaboradores con menor decisiones. • Impide desarrollo profesional nivel de madurez El estilo de liderazgo a aplicar debe focalizarse en aumentar el desempeño de los colaboradores, aplicando el más adecuado a cada uno
  • 14. 4.1 ¿Qué es delegar? • Delegar es asignar una tarea o proyecto específico a una persona por parte de otra • Delegar no es sólo transferir una tarea, sino la responsabilidad de cumplirla con determinados estándares. • Delegar es, fundamentalmente, conseguir resultados a través de otros • El jefe no debe delegar tareas que son su responsabilidad • El jefe no debe delegar tareas rutinarias, tediosas o poco atractivas en su colaborador • Delegar es dar al colaborador la oportunidad de alcanzar un resultado ¿En quién delegar? • Tener en cuenta quién ha mostrado iniciativa o interés por un nuevo reto • Valorar disponibilidad de la persona • Evaluar qué nivel de ayuda por mi parte requerirá • Ver cuánto tiempo lleva en el equipo • Conocer cuántas tareas se le han asignado con anterioridad
  • 15. 4.1 ¿Qué es delegar? Pasos previos a la delegación • Determinar qué tareas delegar • Determinar qué habilidades y conocimientos se necesitan para llevarlas a cabo (nivel de madurez del colaborador) • Vincular la tarea con el miembro del equipo más adecuado para realizarla • Si el nivel de madurez es bajo, apoyar y formar al colaborador • Seleccionar estilo de liderazgo apropiado en función del colaborador Actuación tras la delegación • Tras haber delegado, no interferir ni retomar la tarea • Comprobar que la tarea está adecuadamente realizada • Recompensar adecuadamente al colaborador, inmediatamente tras la realización
  • 16. 4.2 ¿Por qué delegar? • Implica una actitud positiva y de confianza del jefe hacia el colaborador, dándole poder y autoridad para actuar en nuestro lugar • Supone una oportunidad de desarrollo para el colaborador • Se logra mayor desarrollo asignando proyectos importantes que les otorguen autonomía, responsabilidad y reconocimiento • El colaborador que propone, consigue un sentimiento personal de logro • Involucra a los colaboradores en la planificación a largo plazo y por tanto en la estrategia • Se obtiene de los colaboradores mayor creatividad, compromiso y productividad • Se incrementa el número de ideas y soluciones aportadas por los colaboradores Nuestra principal función directiva es “hacer que otros hagan”
  • 17. 4.3 Cómo delegar • Comunicar la delegación en una reunión cara a cara si es posible • La primera vez, se asegura el éxito delegando tareas fáciles, incrementando progresivamente la dificultad • Delegar siempre en función de la madurez y el perfil del colaborador • Invertir tiempo inicial en la preparación y formación del colaborador • Definir de manera precisa los objetivos del colaborador • Asegurar que el colaborador ha entendido la tarea a realizar • Proporcionar los medios que necesitará el colaborador • Establecer etapas de control para ayudarle a tener éxito • Confiar en su capacidad y felicítele ante el buen resultado Al delegar, el éxito será del colaborador y el fracaso será del jefe
  • 18. 4.4 Pautas y consejos para la delegación efectiva • Claridad en cuanto a qué se quiere que se haga, así como en el cómo y el cuándo • Animar al equipo a mostrar sus preferencias laborales y su disponibilidad • Utilizar la escucha activa para descubrir cualidades e inquietudes del colaborador, asignándole tareas de su interés •Reconocer las capacidades de tu equipo, delega con confianza y apóyale con formación •Delegar tareas o proyectos completos, no partes, para no diluir la responsabilidad •No precipitar la delegación si el nivel de madurez del colaborador no es adecuado Cumplir la tarea es más importante que hacerlo “a tu manera”
  • 19. 4.4 Pautas y consejos para la delegación efectiva • Proporcionar visibilidad y oportunidades profesionales mediante la delegación • Poner el foco en los resultados, no en el procedimiento • Asignar los recursos y apoyos necesarios para que puedan finalizar en tiempo • Establecer estándares de realización, medidas de éxito, describe roles de los implicados • Definir fechas de revisión de avance y de entrega • Hacer seguimiento y dar feedback, manteniendo abiertos los canales de comunicación Saber delegar es saber aplicar el estilo directivo apropiado a cada colaborador
  • 20. 4.5 Beneficios de la delegación (para el jefe) • Cuando el jefe sabe delegar, puede centrar su atención en los temas que sólo él puede resolver: planificar, analizar, definir estrategia, obtención de recursos, gestión de personas • El jefe reduce su carga de trabajo y libera tiempo para tareas más estratégicas • Delegar incrementa el nivel de confianza del equipo hacia el jefe • Delegar es una manera efectiva de “probar” las capacidades de un miembro del equipo, sus fortalezas y debilidades, antes de promocionarle El rendimiento y capacidad del directivo moderno dependen de su capacidad de delegar
  • 21. 4.5 Beneficios de la delegación (Retos para el jefe) ¿Qué tareas no debe delegar el directivo? • Planificar, dirigir y motivar al equipo • Negociaciones complejas con clientes y tareas que requieran tus habilidades o responsabilidad específicas • Contratar, evaluar el desempeño, despedir o promocionar Señales de alarma: no estás delegando bien • Trabajas horas extra para sacar el trabajo que sólo puedes hacer tú • Tu buzón de correo siempre está lleno • El equipo siente que no tiene autoridad para completar las tareas • Revisas y repasas personalmente todas las tareas delegadas, interviniendo en tareas de otros • La moral es baja, y el equipo no se responsabiliza de sus tareas delegadas Temores del líder (y posibles soluciones) “No confío en mi equipo” Empieza a delegar poco a poco “Me gusta hacer las cosas a mi manera” Comunica estándares y preferencias “Sobrecargaré de trabajo a mi equipo” Los más maduros lo apreciarán “Mi equipo espera que yo resuelva y decida todo” Apoya, pero que propongan El reto más grande para el directivo que delega es asegurar que el colaborador no falla
  • 22. 4.5 Beneficios de la delegación para el colaborador • Es un método permanente de formación y desarrollo individual • Se potencia su productividad por estar más comprometidos con el resultado • Supone una oportunidad de progresar, adquirir experiencia y mayores conocimientos • Le supone aceptar responsabilidad, planificar el trabajo y lograr la colaboración de otros • Algunas tareas delegadas suponen retos nuevos e interesantes
  • 23. 5.La correcta fijación de objetivos a los colaboradores 5.1 Tipología de objetivos 5.2 Características de los objetivos efectivos 5.3 Errores comunes en la fijación de objetivos 5.4 Cuatro etapas para conseguir objetivos 5.5 Seguimiento de objetivos
  • 24. 5.1 Tipología de objetivos Individuales De desarrollo Cuantitativos Cualitativos Vs personal Colectivos
  • 25. 5.2 Características de los objetivos efectivos • Se basan en la estrategia de la empresa, transformando visión en objetivos operativos • Todo el mundo reconoce su importancia: incitan al compromiso • Concretos: específicos, claros, fáciles de entender • Se muestran por escrito: comunicados, compartidos, conocidos • Medibles en una escala definida • Son controlables por Jefe y Colaborador, mediante etapas y seguimiento • Acotados en el tiempo: proporcionan una meta definida • Retadores, pero realistas y alcanzables • Apoyados por un incentivo adecuado
  • 26. 5.2 Características de los objetivos efectivos • La fijación de objetivos es el proceso de definir metas a alcanzar en la empresa • Los objetivos alinean a los empleados con la estrategia de la empresa • Fijar objetivos incita a la acción, y permite focalizar recursos limitados, en un momento determinado, hacia lo que más importa • Los objetivos efectivos deben ser reconocidos como importantes, deben ser claros, específicos, medibles, alineados con la estrategia, retadores pero alcanzables, y apoyados en el sistema de incentivos adecuado
  • 27. 5.3 Errores comunes en la fijación de objetivos • Carecer de indicadores adecuados para medir • Objetivos e incentivos no alineados con la estrategia • Comunicar erróneamente, con ambigüedad, sin informar de la pertinencia e importancia • Empleados no implicados en la consecución de objetivos por falta de incentivo o involucración Si no sabe medir lo que quiere medir, terminará por querer sólo lo que sabe medir
  • 28. 5.4 Cuatro etapas para conseguir objetivos Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta Divide cada objetivo en tareas específicas, con resultados claros
  • 29. 5.4 Cuatro etapas para conseguir objetivos Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta Distribuye la ejecución de tareas necesarias en etapas, con hitos Distingue entre objetivos primarios (críticos) y secundarios Prioriza los objetivos con mayor impacto en resultados, que la empresa valora más
  • 30. 5.4 Cuatro etapas para conseguir objetivos Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta Una vez definidos los objetivos, deberemos contar con los medios para alcanzarlos Ten en cuenta qué objetivos son los más asequibles – por talento o formación- para los colaboradores Asigna los objetivos en función de los medios y recursos de que dispones
  • 31. 5.4 Cuatro etapas para conseguir objetivos Desagrega Planifica Reúne recursos Ejecuta Ejecuta el plan Monitoriza resultados Celebra el éxito
  • 32. 5.5 Seguimiento de objetivos • Establece hitos intermedios para monitorizar el avance y actualiza a tu equipo sobre el avance. • Si el progreso se para, comunícalo y analiza dónde está el problema • No cambiar objetivos a mitad de periodo sólo porque haya obstáculos • Plantear cambios o revisad fechas de entrega si ha cambiado el entorno externo o interno • Si se cambia el objetivo, vende bien el cambio, explica bien por qué se cambia • Una vez logras el objetivo, celebra el éxito • Aprende de la experiencia

Notas del editor

  1. Delegar las tareas que son tu responsabilidad es abdicación
  2. Si el jefe no delega, llenará la mochila de tareas que no le corresponden, los colaboradores no aprenderán y los errores serán mayores
  3. Comunicación:Cada empleado debe conocer claramente su objetivo individual, cómo éste ayuda a los objetivos de su unidad, y cómo su unidad contribuye al objetivo estratégico de la empresa. Una gran parte de los problemas de comunicación en la empresa vienen causados por la falta de concreción o poca definición de los objetivos. Alineación: Los objetivos focalizan la energía de los colaboradores Concreción: si no se sabe qué hay que hacer exactamente, se pierde tiempo por desorientación del equipo, que interpreta subjetivamente el objetivo.
  4. Cuidado con lo que mides: lo que no se mide no existe Cuidado con recompensar actividades que no estén alineadas con la estrategia