Presentación Power Point tercera sesión comunicación organizacional CUN 2014A

1. QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN
Fundamentos de la organización.
Teorías (escuelas) organizacionales:
?
Escuela clásica (M. Weber, F. Taylor, H. Fayol)
Escuela de relaciones humanas (E. Mayo, K. Lewin, et al.)
Teoría de sistemas (E. Trist, D. Katz, R. Kahn)
Teoría contingente (J. Wodward, T. Burns, G. M. Stalker, et al.)

2. QUÉ ES LA ORGANIZACIÓN
Asociación de personas que utilizan
recursos económicos y materiales, con un
propósito común, por medio de la división
y la articulación del trabajo.
?
Un sistema de actividades conscientes o
fuerzas conjuntas de dos o más personas.
Barnard.
Una estructura relativamente permanente
de pautas, roles y relaciones que las
personas realizan, según determinadas
formas, sancionadas y unificadas con el
objeto de satisfacer necesidades sociales
básicas. Fitcher.

3. Es concebida como tal cuando confluyen
factores como:
Existen personas capaces de comunicarse
entre sí.
Contribuyen a la acción y llevan a cabo un
propósito común.
?
Los elementos de una organización son,
por tanto:
Contribución – Comunicación - Voluntad
de servir – Propósito común.
Estos elementos son condiciones
necesarias y suficientes y están en todas
las organizaciones.

4. La organización es la unidad productora de riqueza de la sociedad, que se
distingue por su contribución al crecimiento económico y de la calidad de
vida. Sus objetivos son:
?
Producir bienes y/o servicios.
Satisfacer necesidades humanas.
Aumentar el valor económico añadido (lograr beneficios) a fin de:
Atender las rentas de trabajo y de capital.
Invertir para garantizar la viabilidad de la organización.
Promover el desarrollo humano.
Garantizar la continuidad de la empresa. Adela Cortina.
La empresa es un ser vivo, un ser
total.
Todas las actividades de la
organización implican acción y
comunicación.
Es un sistema complejo, en red,
desde el punto de vista funcional.
No es un organismo unitario, es un
organismo social.
Pero también es estructural, busca la
eficacia.
Fin ético:
La empresa tiene como meta
satisfacer las necesidades
sociales sin engaños, dentro de
un marco moral de respeto a los
derechos de los accionistas,
clientes y proveedores.
A. Cortina.

5. ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES
Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr
consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la
situación de la organización.
Henry Mintzberg.
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de
flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes.
?
CUMBRE ESTRATÉGICA
TECNOESTRUC
TURA
LÍNEA
MEDIA
NÚCLEO OPERATIVO
STAFF
DE
APOYO

6. ?
Cumbre estratégica:
Miembros
encargados
de
la
responsabilidad general de la
organización y los que suministran
apoyo directo a la alta gerencia.
Su tarea es asegurar que la
organización cumpla con su misión
de manera efectiva, y satisfacer a
quienes de algún modo posean
poder
en
la
organización
(propietarios,
organismos
gubernamentales,
grupos
de
presión, sindicatos, etc.).
Tecnoestructura:
Analistas y sus miembros de apoyo
que sirven a la organización
afectando el trabajo de otros, estos
se encuentran fuera de la corriente
de trabajo operacional y obran para
diseñar, planear, cambiar, entrenar a
la gente pero no dentro de la línea de
tarea.

7. Línea Media:
Toma de decisiones (algunas con autorización).
Gerentes que unen la cumbre estratégica con el núcleo operativo.
Coordina y controla.
El gerente ejecuta tareas por encima y por debajo de su posición,
recogiendo información hacia arriba y hacia abajo y coordinando los
recursos que debe asignar a su unidad.
?
El staff de Apoyo:
Unidades que brindan apoyo fuera de la
corriente operacional (no confundir con
tecnoestructura ya que no se ocupan
en la estandarización). Suministran
servicios específicos: consejo legal,
comunicación y relaciones públicas,
investigación y desarrollo.
El núcleo operativo:
Aquellos
miembros
que
realizan el trabajo básico
relacionado directamente con
productos
o
servicios;
operarios que se encuentran
en distintas unidades de
acuerdo
con
su
especialización.

8. CLASES DE ESTRUCTURA
Estructura Simple
?
Parte clave la cumbre estratégica
Tecnoestructura es casi nula.
Mínima disparidad entre sus unidades.
Escaso comportamiento formalizado.
Comunicación informal.
Línea media pequeña.
Staff de apoyo inexistente.
Núcleo operativo realiza tareas poco especializadas por
lo que es flexible y suelen ser intercambiables.
El valor de la confianza prevalece por sobre la
idoneidad.
Los puestos claves son conferidos a familiares.
Su filosofía es el producto y no el cliente.
Todo gira en torno al empresario, por consiguiente las
metas son las de este último.
Planeamiento escaso y poca aplicación efectiva, por lo
que la cabeza estratégica entiende que debe centralizar
las decisiones y el mando debe ser único.

9. Burocracia Mecánica
?
Actividades operativas altamente estandarizadas.
Núcleo operativo: procedimientos exageradamente formalizados.
Comunicación muy formalizada; fuerte presencia de reglas y
regulaciones.
Estructura administrativa con aguda distinción entre la línea y el staff,
y poder relativamente centralizado.
División de trabajo bien marcada en núcleo operativo.
Tecnoestructura es el factor predominante, bien enlazada con la línea
media con normas para estandarizar las operaciones hacia abajo, y
retroalimentando información hacia arriba para la elaboración de
planes.
Enfatiza la división de trabajo y la diferenciación de las unidades.
La autoridad formal desciende a través del planeamiento.
Su ambiente es más bien simple y estable, típica de organizaciones
maduras lo suficientemente grandes.

10. Burocracia Profesional
?
Estandarización de destrezas, asociada con capacitación y
enseñanza.
Contrata especialistas para el núcleo operativo, con considerable
control sobre sus trabajos.
El profesional estandariza en programas sus tareas, siendo parte del
núcleo operativo.
La tecnoestructura es limitada.
Línea media estrecha: escasa necesidad de supervisión directa.
Representa una imagen achatada, altamente descentralizada y
democrática en el núcleo operativo.
La tecnología es un factor situacional de vital importancia para el
sistema técnico.
Ambiente es complejo y estable.
Confía en el mercado para agrupar unidades en la cima de la línea
media, por lo que necesita de la descentralización vertical, paralela y
limitada.
Línea media tiende a centralizar el poder.
Se apoya firmemente en la estandarización de productos, el
planeamiento y el control.
Utilizada por la actividad privada más industrializada.

11. Forma divisional
Cumbre estratégica descentraliza la toma de decisiones,
pero con fuerte control de gestión respaldándose en
recursos tecnológicos de su sistema técnico.
Se organiza en función de la diversificación de mercados
en que actúa.
Grandes monopolios y multinacionales, que diversifican
mercados para disminuir riesgo de inversión.
?
Estructura Programada (matricial)
Es la configuración más compleja.
Gran especialización de trabajo a nivel horizontal.
Notoria tendencia a agrupar a especialistas en unidades.
Es innovadora (rompe con esquemas ya conocidos); la innovación que
pretende es sofisticada, por ello contrata a profesionales altamente
especializados.
Procesos de información y decisión flexibles e informales.
Carácter permanente cuando las personas afectadas y las unidades están
relacionadas en forma continua.
Fugaz cuando los negocios sobre los cuales se integra son transitorios; a
su término los recursos utilizados serán desafectados.

12. Departamentalización
Número de subordinados a los que es posible supervisar
directamente, restringiría el tamaño de las empresas de no ser
por el recurso de la departamentalización.
?
Departamentalización por tiempo: turnos de trabajo.
Departamentalización por función empresarial o funcional:
ingeniería, producción, ventas o comercialización y finanzas.
Departamentalización territorial o geográfica.
Departamentalización por tipo de clientes: bancos.
Departamentalización por productos.
Departamentalización por procesos o equipos.

13. Unidad estratégica de negocios
?
Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas
como unidades de una gran compañía para la
promoción y manejo de cierto producto o línea de
productos como si se tratara de una actividad
empresarial independiente.
Poseer una misión propia, diferente a las de otras
UEN.
Contar con grupos definibles de competidores.
Elaborar sus propios planes de integración,
distintos a los de otras UEN.
Administrar sus recursos en áreas clave.
Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni
muy pequeñas.

14. TEORÍA CLÁSICA
(Frederick W. Taylor (1911), Henri Fayol (1929) y Max Weber (1947)
Se desarrolló como respuesta a la industrialización masiva de los
sistemas económicos estadounidense y europeo a finales del siglo XIX y
principios del siglo XX.
?
Sistematizó la actividad organizada para determinar la "mejor" forma
de estructuración y operación.
The Principles of Scientilic Management, mejor forma de organizar el
trabajo, considerando científicamente la psicología humana, la
especialización o función de las tareas, así como la motivación humana.
Taylor (1911). Ingeniería industrial.
Administración científica ve a trabajadores motivados casi
exclusivamente por recompensas de tipo material y por el temor a
morirse de hambre.
Comunicación de la gerencia enfatizada en recompensas materiales
(salarios); tono de voz áspero o autoritario y no permitir "rezongar"
(Taylor, 1911, p. 46). Modelo de comunicación lineal y descendente.
Atención centrada en funciones del trabajador y no de la gerencia.

15. Henri Fayol (1929), General and Industrial
Management: principios de administración
"universales".
?
Unidad de dirección: funciones deben
asignarse por departamentos y sus
operaciones deben ser dirigidas por un solo
gerente. Implica la comunicación horizontal
preautorizada, permitiendo a los gerentes de
igual categoría comunicarse directamente
(puente de Fayol).
Cadena en escalafón: escala gradual de
superiores, desde los más altos puestos hasta
los de menor escala en autoridad; así debe
llevarse la comunicación ascendente y
descendente.
Unidad de mando: nunca se debe violar la
cadena de mando al tratar con un subordinado
e ignorar al superior del mismo.

16. Theory of Social and Economic
Organization (Max Weber 1947):
culmina con bosquejo de teoría de la
burocracia.
?
Gobierno de organización: "grupos
firmes de reglas abstractas“,
concebidas para asegurar la
predectibilidad de la ejecución y la
coordinación de las tareas.
Dicha "distancia social" tendrá
como resultado menos
problemas interpersonales y
menos conflictos entre los
trabajadores.
Poco o nulo interés por efectos
del medio ambiente sobre el
funcionamiento interno de las
organizaciones.
Cada "funcionario" debe
interactuar con otros empleados de
la manera más impersonal y formal
que sea posible.
Resumen:
Resumen:
1. Favorece estructuras piramidales altamente diferenciadas.
1. Favorece estructuras piramidales altamente diferenciadas.
2. Restringe interacción entre los miembros de la organización.
2. Restringe interacción entre los miembros de la organización.
3. Procesos de comunicación vertical (orientados, sobre todo hacia el flujo
3. Procesos de comunicación vertical (orientados, sobre todo hacia el flujo
descendente de la información).
descendente de la información).
4. Comunicación ascendente limitada a buzón de sugerencias, rumores y sistemas
4. Comunicación ascendente limitada a buzón de sugerencias, rumores y sistemas
de espionaje
de espionaje
5. Procesos centralizados de control/decisión, proliferación de reglas y
5. Procesos centralizados de control/decisión, proliferación de reglas y
reglamentos.
reglamentos.
6. Motivación basada en el temor y la necesidad económica. Interacción con
6. Motivación basada en el temor y la necesidad económica. Interacción con
empleados dominadas por recelo y desconfianza.
empleados dominadas por recelo y desconfianza.

17. TEORÍA HUMANÍSTICA
(Mayo, 1933; Roethlisbergerand, Dickson, 1939)
1930, Western Electric Company de Hawthorne. Efectos de
variaciones de intensidad de iluminación en productividad.
?
La productividad no sólo se daba en función de
condiciones físicas de trabajo, la psicología y los incentivos
económicos. Más bien, relaciones interpersonales, normas
de grupo y forma de supervisión y liderazgo.
Las organizaciones son colectividades sociales que
contienen estructuras y relaciones formales e informales,
afectadas por sentimientos de satisfacción en el trabajo y
moral de los obreros.
Cuestionaron seriamente la posición clásica: factores
social y psicológico podrían motivar de manera tan
significativa como necesidades económicas.
Rendimiento organizacional estrechamente relacionado
con la comprensión e interés de la gerencia acerca de las
necesidades e ideas de los trabajadores: mayor atención a la
comunicación entre obreros y administración, en ambos
sentidos.

18. Teorías de Douglas McGregor (1960), Chris
Argyris (1957) y Rensis Likert (1961, 1967),
como enfoque típico de las "relaciones
humanas“:
?
Apoyo creciente a la participación del
trabajador en la toma de decisiones.
Da mayor atención al proceso de
comunicación ascendente.
Mayor confianza y comunicación abierta
entre la gerencia y los trabajadores:
Desarrollo de la habilidad de comunicación
interpersonal de los gerentes en los grupos
y en la interacción en parejas.

19. McGregor (1960), propone dos teorías sobre la naturaleza humana:
Teoría X, comparable al enfoque clásico:
A los empleados les disgusta trabajar.
Hay que obligarlos, dirigirlos y amenazarlos para que cumplan.
Les falta ambición.
Tienden a evitar responsabilidad.
Movidos por su necesidad de seguridad.
?
Teoría Y, basada en Abraham Maslow (1955):
El trabajo es tan natural como el juego.
Los empleados desean tener responsabilidades, oportunidades para
ser creativos y utilizar su inteligencia.
Son motivados por las oportunidades de satisfacer sus necesidades
de desarrollo personal y autorrealización.
"Las personas ejercerán la autodirección y el autocontrol en el logro
de los objetivos de las organizaciones hasta el grado en que se
comprometan con esos objetivos“.
Abrir los canales de comunicación entre los trabajadores y la
administración para establecer objetivos compartidos.

20. Chris Argyris (1957):
Incongruencia entre necesidades
de una personalidad saludable y los
requisitos o restricciones que las
organizaciones plantean.
?
Organización formal se opone al
desarrollo personal al alentar la
dependencia, limitar el uso de sus
habilidades, fomentar la pasividad,
y debido a perspectivas casi nulas.
Se puede corregir fomentando la
participación de los trabajadores en
la toma de decisiones.
Rensis Likert (1961,1967). Cuatro
estilos de administración:
Sistema 1 de Likert ("explotadorautoritario"): teoría X.
Sistema 2: "benevolenteautoritario".
Sistema 3: “consultivo".
Sistema 4: "participativo": teoría Y.

21. Resumen:
?
Organización justa basada en la atención a los niveles más bajos (menos
niveles jerárquicos) y acento en alto nivel de integración de la organización
(colaboración).
Participación de los empleados de niveles bajos en la toma de
decisiones.
Incremento de la comunicación abierta y la confianza.
Flujo libre de la comunicación por varios canales.
Los mensajes tomarán direcciones ascendentes, descendentes,
horizontales y diagonales en toda la organización.
Toma descentralizada y participativa de decisiones .
Integración de los objetivos individuales y organizacionales.
Interacción honesta y abierta de la gerencia con todos los niveles de la
organización.
Mayor interés y preocupación hacia el desarrollo y autorrealización.
Estilo de liderazgo centrado en empleado y en procesos de interacción.

22. TEORÍA DE SISTEMAS
Sistema cerrado: Los teóricos
clásicos y humanísticos suelen
contemplar las organizaciones
como sistemas cerrados.
?
Sistema abierto: en
transformación, relacionado
dinámicamente con su medio
ambiente. En consecuencia, "la
perspectiva del sistema abierto
evoca un patrón más incierto,
menos determinista en las
relaciones internas de la
organización"
(Kast and Rosenwieg).

23. Social Psychology of Organizations (Katz y Kahn 1966):
Partes interdependientes que no se comprenden si no se abarque el
sistema de la organización en su totalidad.
Para sobrevivir deben intercambiar (importación-transformaciónexportación) "energía" (productos, materiales, informativos) con su medio.
Deben adquirir "entropía negativa" (incrementar importación respecto de
exportación de energía para conservar reservas en periodos de crisis).
?
Se encuentran en equilibrio dinámico (estado uniforme) con su medio.
Mantienen equilibrio en su medio ambiente por medio de la
retroalimentación positiva y negativa que reciben de él.
Se mueven hacia una mayor y no una menor diferenciación (o
elaboración).
Poseen múltiples objetivos o propósitos.
Pueden obtener los mismos resultados finales a partir de diferentes
condiciones iniciales y siguiendo rumbos distintos (principio de
"equifinalidad").
La organización exitosa es eficiente en el manejo de las relaciones dentro y
entre sus propios subsistemas, así como con sus parasistemas.

24. TEORÍA CONTINGENTE
Resultado directo de considerar a las
organizaciones como sistemas abiertos.
?
Intenta identificar y entender los patrones o
configuraciones que existen entre los
subsistemas de la organización y el medio
ambiente.
Lorsch y Lawrence (1970): lo que es eficiente
en una organización, puede no serlo en otra, ya
que la configuración de las tareas, la gente, la
estructura y los subsistemas ambientales
pueden variar de una organización a otra.
El funcionamiento interno de las
organizaciones debe ser congruente con las
demandas de las tareas de la organización, la
tecnología, o el medio ambiente externo y las
necesidades de sus miembros.

25. Burnsy Stalker (1961):
?
Encuentra que el sistema "mecanicista" es
funcional en las organizaciones con medio
ambiente estable.
En contraste, un sistema "orgánico" era
más apropiado para organizaciones con
medio ambiente cambiante.
Así, la configuración del medio ambiente
(grado de cambio o estabilidad) afecta el
sistema de administración y la comunicación
adecuada para una organización.

26. Joan Woodward (1965):
La tecnología básica de organización nodal es
importante para estructurar y administrar una
organización.
?
Tres tipos básicos de tecnología en empresas
industriales:
Producción unitaria de pequeños lotes de
productos individuales usualmente complejos y
fabricados a mano;
Producción masiva o de lotes a gran escala (la
típica línea de producción en cadena);
Producción elaborada (manufactura de flujo
continuo, p. ej.. productos químicos).
En relación con las variables de la
comunicación: hay más verbal en tecnologías
unitarias que en tecnologías de producción
masiva; en tecnologías de producción masiva
hay más comunicación escrita que en otros tipos
de tecnología.

27. Lawrence y Lorsch (1967):
Las organizaciones exitosas adaptan sus estructuras a la
proporción de incertidumbre que existe en su medio
ambiente; pero con independencia del grado de incertidumbre
ambiental, las empresas con éxito están altamente integradas.
?
A mayor incertidumbre en el medio ambiente, mayor
esfuerzo (en términos de tiempo, personal, procedimientos,
etc.) para lograr considerable colaboración y comunicación
"real" entre los departamentos y las personas.
En consecuencia: no hay una "mejor" forma para diseñar un
sistema de comunicación. La investigación en comunicación
debe considerar varios factores circunstanciales.
Después de haber considerado la comunicación como emisora
de mensajes descendentes, estrictamente lineal y formal, estas
teorías se han desarrollado reconociendo la importancia de la
comunicación
tradicional
formal
e
informal
en
las
organizaciones, y, cada vez más, la red de comunicación, la
naturaleza multidireccional de complejos sistemas de
comunicación.

28. ?
Gracias!

29. ?
NECESIDADES FISIOLÓGICAS:
Alimentos, agua, cobijo y sexo. La primera prioridad son necesidades
fisiológicas asociadas con la supervivencia del organismo dentro de la
cual estaría el concepto de homeostasis: "esfuerzos automáticos del
cuerpo por mantener un estado normal y constante del riego sanguíneo"
(Maslow, 1954,Pág.85)
No todas son homeostáticas: el deseo sexual, el comportamiento
maternal, las actividades complejas y otras. Una mejor descripción sería
agruparlas dentro de la satisfacción del hambre, del sexo y de la sed.

30. Necesidades de seguridad y protección:
?
Necesidades de pertenencia y amor:
Sentirse seguros, la necesidad de tener
estabilidad, la necesidad de tener orden,
la necesidad de tener protección y la
necesidad de dependencia: También a
través del miedo a lo desconocido, al
caos, a la ambigüedad y la confusión.
Las personas sienten el temor a perder
el manejo de su vida, de ser vulnerable o
débil frente a las circunstancias
actuales, nuevas o por venir.
Todos concedemos valor a las relaciones
interpersonales y de interacción social:
relación íntima con otra persona, ser
aceptado como miembro de un grupo
organizado, un ambiente familiar, vivir en
un vecindario familiar y participar en una
acción de grupo trabajando para el bien
común con otros. La existencia de esta
necesidad está subordinada a la
satisfacción de las necesidades
fisiológicas y de seguridad.
Necesidades de valoración (estima):
Preocupación por alcanzar la maestría,
la competencia, y el estatus. Asociada a
la constitución psicológica de las
personas. Hay dos clases: las que se
refieren al amor propio, al respeto a sí
mismo, a la estimación propia y la
autovaluación;
y las que se refieren a los otros, las
necesidades de reputación, condición,
éxito social, fama y gloria.
Desarrolladas por personas que poseen
situación económica cómoda:
satisficieron sus necesidades inferiores.
Necesidades de realización personal:
Desarrollar todo su potencial. Satisfacer
necesidades de carencia es condición
necesaria, pero no suficiente, para
autorrealización. La persona "sana",
"gusta [de] la cultura [...], sus metas son
benévolas, están llenos de buenos deseos
y carecen de malicia,[...]pero falta algo“.
Estimulante para autorrealización: crisis y
desintegración de la personalidad.
También se puede llegar de manera
gradual.

31. NECESIDADES FUERA DE LA JERARQUÍA
Necesidad de saber y comprender:
?
De orden cognoscitivo. No tienen un
lugar específico dentro de la jerarquía.
Son derivaciones de las necesidades
básicas, expresándose en la forma de
deseo de saber las causas de las
cosas y de encontrarse pasivo frente al
mundo.
Necesidades estéticas:
Relacionadas con el deseo del orden y de
la belleza:
Necesidad por el orden, la simetría, la
necesidad de llenar los espacios en las
situaciones mal estructuradas, de aliviar
la tensión producida por las situaciones
inconclusas y la necesidad de estructurar
los hechos.
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