El documento describe el proceso de downsizing o reestructuración de una empresa de automóviles debido a la difícil situación económica del país. La empresa necesita cambiar su enfoque de venta de vehículos nuevos a servicios mecánicos y venta de vehículos usados para reducir costos. El plan de reestructuración incluye estudiar una nueva estructura de costos, optimizar el talento humano, implementar cambios en la estructura de costos mediante la reducción de personal, y ejecutar un plan de reconversión laboral

1. DOWNSIZING O REESTRUCTURACIÓN
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
ASIGNATURA: DESARROLLO ORGANIZACIONAL
LAPSO ACADÉMICO 2017- I
Facilitadora: Carolina Castellanos
Participantes:
Aponte, José
Pereira, Pedro
Rodríguez, Rodolfo
Rangel, Petra
mayo 2017

2. ¿Qué SE ENTIENDE POR DOWNSIZING
O REORGANIZACIÓN?

3. DEFINICIÓN
(Croos y Travaglione, 2004) definen Downsizing como “La Reducción del tamaño y
costes de la organización, así como el rediseño de los procesos de trabajos.”
En otras palabras, es la Reestructuración mediante el rediseño Organizacional en
todos sus niveles, a través de los recortes en los costos operativos y administrativos
en aquellas áreas que no son sensibles, generando como resultado el despido masivo
de los trabajadores.

4. CARACTERÍSTICAS DE LA REESTRUCTURACIÓN
O DOWNSIZING
 Afecta a organizaciones tanto Públicas como
Privadas.
 También afecta a los trabajadores y por ende
al núcleo
 Familiar y a la sociedad en general.
 La reestructuración puede generar resultados
positivos
 Si se toma en cuenta la Misión y Visión con una
planificación a largo plazo acorde a las
necesidades de la empresa.

5. CAUSAS QUE GENERAN LA REORGANIZACIÓN
O DOWNSIZING
 Fusión o Alianzas entre empresas.
 Nuevas Tendencias Estratégicas.
 Deficiencias en la Gestión Gerencial.
 Avances Tecnológicos.

6. REESTRUCTURACIÓN O DOWNSIZING
 Reducción de costos operativos y
administrativos.
 Mejora en la eficiencia laboral al
eliminar posiciones innecesarias y
evitar que los diferentes
empleados tengan las mismas
funciones.
 Ofrece la oportunidad de una
reorganización en la empresa
además de crear una nueva
cultura.
 Aumento del desempleo.
 Se pierde personal con competencia,
que tal vez no se explotaban al
máximo.
 Baja moral en el personal que
sobrevive al proceso.
 Posibles demanda de los afectados.
 Perdida en la credibilidad por parte de
la empresa ante la opinión pública.
VENTAJAS
DESVENTAJAS

7. TIPOS DE REESTRUCTURACIÓN O DOWNSIZING
REACTIVO/INESPERADO: Cuando
responde al cambio sin estudio
previo A la situación. Al adoptar
esta posición se producen
problemas como:
 Reducción del personal sin
previo aviso.
 Ambiente o clima laboral
inadecuado.
 Los daños generalmente son
costosos y tienen implicaciones
negativas en cuanto a la
eficiencia en la organización.
PROACTIVO/PLANEADO: Aquellos proceso planificados para cambios
eventuales en el entorno, sus resultados son de efectos inmediatos y requiere
de criterios estratégicos.

8. ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS
 Administración del Cambio
 Duración
 Políticas de Despidos Masivos
 Enfrentar el Síndrome de los sobrevivientes

9. CONCLUSIÓN
El Downsizing o reestructuración es una
decisión circunstancial, que toma la
Organización y conlleva a reducir
voluntariamente su tamaño mediante
estrategias como el Rightsizing (lograr el
tamaño organizacional óptimo) y/o el
Rethinking (repensar la organización).
Esta tiene como fin eliminar puestos
innecesarios que están consumiendo los
recursos de la misma, así como facilitaría
el desempeño de los procesos
administrativos reduciendo el tiempo y los
costos para ser más eficiente.

10. ¿Por qué cambiar?
Auto Motor´s CA
Determinación de la necesidad de
cambio
• La situación económica que
atraviesa el país ha afectado el
ensamblaje de vehículos por lo
que es imperativo considerar
este hecho que incide en la
venta de vehículos.
Determinación del grado de
elección sobre si se debe cambiar
• No hay posibilidad de elección,
los concesionarios tienen que
considerar la necesidad de
cambio para poder permanecer
como empresa.

11. Escenarios posibles:
 1. Cierre total de las ensambladoras.
 2. Incremento en la actividad ensambladora.
 4. Producción a máxima capacidad empresas
ensambladoras.
 5. Importación vehículos ensamblados.
¿Por qué cambiar?
Definición del estado futuro

12. ¿Por qué cambiar?
Definición del estado presente
 La misión actual es básicamente la de atender la demanda de vehículos de la
marca XXX, sirviendo como enlace entre la empresa ensambladora y los
clientes finales.
 El sistema funciona a un bajo nivel considerando las dificultades existentes en
el país, relacionados con la adquisición y uso de divisas, lo cual afecta no sólo
la oferta, sino también la demanda.
 Se puede afirmar que la actividad económica del sector automotor se
encuentra contraída.

13. ¿POR QUÉ CAMBIAR?
EVALUACIÓN DEL PRESENTE
 Disminución drástica del ensamblaje de
vehículos en el país.
 Disminución de la cuota asignada a los
concesionarios autorizados.
 Disminución de las ventas en virtud de la
elevación de los precios.
 Elevación de los costos de operación
 Imposibilidad de cancelar comisiones por
ventas a los vendedores.
 Disminución significativo de los ingresos
por ventas.
 Dificultad para mantener la existencia de
inventario de repuestos.
 Espacio físico subutilizado.
 Elevación de costos operativos y de
mantenimiento.
DESCRIPCIÓN FUTURO DESEADO
 Mantenimiento de una estructura de
costos adecuada para garantizar la
rentabilidad.
 Dotación y adquisición oportuna de
repuestos originales.
 Aprovechamiento del espacio físico.
 Aprovechamiento de los recursos.
 Optimización del uso del Talento Humano.
 Mantener la actividad empresarial de la
venta de vehículos.
 Mantener la actividad empresarial
incrementando la atención post venta y a
vehiculos sin garantía.
 Mantener la venta de vehículos usados.
 Optimizar la captación de ingresos

14. ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ?
 En virtud de la disminución del ensamblaje de automóviles, obliga a
redimensionar las actividades mercantiles de la organización.
 Para mantenerla activa se debe ajustar su funcionamiento haciendo énfasis
en la prestación de servicio técnico.
 Deben disminuirse significativamente los costos de operación.
 Cambiar el modelo de funcionamiento de un concensionario a repotenciar la
venta de vehiculos usados y servivios mecánicos.
 Ajustar la capacidad operativa de la organización, en términos de capacidad
instalada, talento humano y recursos financieros.
 Redimensionar las actividades del organización.

15. ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ?
ACCIONES CONCRETAS.
 De las empresas que conforman el grupo, se mantendrán activas básicamente
en el área de servicio técnico.
 Se incrementará la ventas de vehículos usados.
 Potenciación del suministro y venta de repuestos originales.
 Ajustar la capacidad operativa de la organización, en términos de capacidad
instalada, talento humano y recursos financieros.
 De las acciones concretas propuestas se da prioridad a la disminución de los
costos operativos, representado por los sueldos y salarios correspondientes a
los trabajadores que no están aportando valor agregado a las funciones de la
organización, como son, el personal de ventas de vehículos nuevos, el
personal administrativo que atendia la relación con las concesionarias.

16. ¿CÓMO LLEGAR DE AQUÍ A ALLÁ?
ACCIONES CONCRETAS.
 De las acciones concretas propuestas se da prioridad a la disminución de los
costos operativos, siendo uno de los elementos más onerosos el representado
por los sueldos y salarios correspondientes de trabajadores que no están
aportando valor agregado a las funciones de la organización, como son, el
personal de ventas de vehículos nuevos, el personal administrativo que
atendia la relación con las concesionarias.

17. FASE 1.
estudio técnico nueva estructura de Costos.

18. FASE 1.
Estrategias optimizar talento humano actual

19. FASE II.
Optimización nueva estructura de Costos.
Disminución talento humano

20. FASE III.
plan de reconversión laboral talento humano
nueva estructura de costos

21. PROPUESTA
FASE IV.
Ejecutar el plan de reconversión laboral.

22. PROPUESTA
FASE V Evaluar el plan ejecutado.