Droguería FARVENCA,empresa dedicada al Servicios de distribución y comercialización de bienes, al mayor y detal.Es la cuarta Droguería del país con una participación de mercado del 12% del mercado farmacéutico nacional. Esta conformada por más de 600 trabajadores distribuidos en con tres (3) centros de distribución; tres (3) Cross Docking; y la sede corporativa en la Torre Mistral en Caracas. Cuenta con más de 2.500 clientes a nivel nacional

1. AUTORES
LIC.YENIN RODRIGUEZ, ING.MARIA E.RODRIGUEZ ING. JUAN SUNIAGA, FERRER MARIA, HERNANDEZ YOHANA

2. FICHA TECNICA GENERAL DE FARVENCA
NOMBRE DE LA EMPRESA
Droguería FARVENCA
ÁREA DE NEGOCIO
Servicios de distribución y
comercialización de bienes, al
mayor y detal
TAMAÑO
Es la cuarta Droguería del país con
una participación de mercado del
12% del mercado farmacéutico
nacional. Esta conformada por más
de 600 trabajadores distribuidos en
con tres (3) centros de distribución;
tres (3) Cross Docking; y la sede
corporativa en la Torre Mistral en
Caracas. Cuenta con más de 2.500
clientes a nivel nacional y su
facturación anual supera los 7 MM
bolívares
TIPO DE EMPRESA
Distribuidora de Medicamentos

3. FICHA TECNICA DE LA ARQUITECTURA DE LA
EMPRESA: ESTRATEGIA
Ser reconocida como la
empresa líder en el área de
servicios de distribución y
comercialización de bienes,
al mayor y detal, utilizando
tecnología avanzada,
personal debidamente
capacitado, orientado al
logro y de excepcionales
niveles de calidad dentro de
un entorno competitivo
Ser una organización
profesional y competitiva, que
presta servicios, distribuye y
comercializa bienes que
satisfacen las necesidades de
nuestros clientes y
consumidores, haciendo un
aporte importante para
mejorar la calidad de vida.
Buenas negociaciones
Disponibilidad de inventario
Tiempo de entrega
Atención post-venta
Confiabilidad del servicio
Buenas negociaciones
Disponibilidad de inventario
Tiempo de entrega
Atención post-venta

4. FICHA TECNICA DE LA ARQUITECTURA DE LA
EMPRESA: ESTRUCTURA
Farvenca pertenece a la División Farmacéutica del Grupo Mistral junto con
Farmahorro, posee una estructura de tipo funcional que cuenta con un
Presidente de la División y un Director de Negocios quien es la máxima
autoridad de la empresa. La división Farmacéutica cuenta con cuatro directores
de los cuales dos de sus unidades funcionales (Seguridad y Finanzas) prestan
soporte a ambas empresas lo que implica que sus estructuras se comparten
para gestionar actividades tanto de Farvenca como de Farmahorro. La
estructura administrativa se concentra principalmente en el Corporativo, sin
embargo en los Centros de Distribución existen Departamentos de soporte
como Administración, Recursos Humanos, Seguridad, Información y Tecnología.
La estructura cuenta con una primera línea gerencial que reporta a los
Directores de Negocio y/o Soporte os cuales se encargan de la formulación,
articulación y seguimiento de la estrategia y una segunda línea gerencial que
reporta a los Gerentes de primera línea los cuales son los impulsores y
ejecutores de la estrategia. La línea más robusta de la estructura esta
concentrada en los procesos medulares del negocio que son la comercialización
y distribución de productos farmacéuticos, para-farmacéuticos, misceláneos y
alimentos.
Esta estructura a nuestro entender se
encuentra adecuada a las necesidades y
objetivos la organización y le permite
cubrir la planificación, ejecución y control
de la estrategia de negocios. El hecho de
compartir estructura de soporte con la
otra empresa de la división farmacéutica
que a su vez es su principal cliente
genera una importante sinergia que
potencia el crecimiento de ambos
negocios; alcanzando negociaciones en
bloque con sus proveedores, mejorando
las condiciones comerciales y
aprovechando las economías de escala.
Asimismo esta estructura permite un
desarrollo organizacional que puede
hacerse de manera tanto vertical como
horizontal generando el crecimiento
profesional de su capital humano.

5. En cuanto a procesos los
mismos se encuentran
divididos en tres bloques
controlados a través de
indicadores de gestión,
reflejados en un cuadro de
mando integral, que son
evaluados y revisados
periódicamente le permite a la
organización contar con
procesos interrelacionados
trabajando alineadamente en
función de la consecución de
la estrategia.
El empoderamiento para la
toma de decisiones el mismo
se ha venido desarrollando a
la par del crecimiento
profesional de los Gerentes y
su involucramiento en la
definición y planificación de la
estrategia la delegación de
responsabilidades asociadas a
decisiones de costo y
oportunidad ha dinamizado la
relación entre los Centros de
Distribución y el Corporativo a
nivel de los procesos
medulares, sin embargo en
cuanto a los procesos
administrativos existe la
percepción de que los tiempos
de respuesta en ocasiones no
satisfacen las expectativas.
No obstante esta área de
oportunidad esta siendo
atacada con el desarrollo e
implementación del SAP como
sistema que permitirá la integración de todos los
procesos de la organización.
En cuanto a roles de integración, son
desempeñados por los directores de negocio y de
soporte a través de las reuniones de revisión de
resultados y de la estrategia que se realizan en
los Comités Gerenciales. Asimismo es una
practica en la organización realizar Comités de
análisis multidisciplinarios para gestionar
desviaciones de procesos o indicadores, lo que
potencia la toma de decisiones y asegura la visión
sistémica de las oportunidades de mejora.
PROCESOS Y CAPACIDADES LATERALES

6. SISTEMAS DE RECOMPENSAS
En Farvenca se cuenta con un sistema de recompensa basado en bonos
monetarios y cesta tickets de acuerdo con el nivel y unidad organizativa a la
que pertenecen los empleados. En la base operativa se cuenta con bonos
asociados a la producción y a los resultados mensuales los cuales cuentan con
un tabulador que los relaciona con valores monetarios y / o cesta tickets que
son cancelados a los empleados y operarios sindicalizados y no sindicalizados
de forma mensual.
Las condiciones de estas bonificaciones están descritas a través del contrato
colectivo y en actas compromiso que pasan a formar parte de este cuando
ocurren modificaciones.
En cuanto a los trabajadores no sindicalizados la información se establece
con el responsable del área quienes mensualmente reportan a la Gerencia de
RRHH, los resultados asociados al sistema de bonificación para que sea
calculada e incorporada a la nomina la bonificación.
A nivel táctico y estratégico y de acuerdo con la unidad funcional a la cual se
esta adscrito existen bonos monetarios al cierre del ejercicio fiscal, basados en
los resultados obtenidos en cuanto a los indicadores que miden la consecución
de la estrategia. Las condiciones de estas bonificaciones están reflejadas en la
oferta laboral que se suscribe antes de ingresar a la empresa y forman parte
de los paquetes de remuneración de vinculación del personal. Adicionalmente a
estas iniciativas no se cuenta con otro sistema de recompensa o
reconocimiento de la labor de los trabajadores de Farvenca. No obstante dado
que Farvenca cuenta con un contrato colectivo la empresa provee a sus
empleados de una serie de beneficios que no suponen una contraprestación
adicional al trabajo para el que fueron contratados de parte de estos. Como
parte de su estrategia de remuneración Farvenca ha extendido la mayoría de
los beneficios socio económico contemplado en el contrato colectivo a los
empleados no sindicalizados.

7. Nomina Compensación y
Beneficios
Comprende el calculo, emisión y pago
de la nomina así como el control para
la preparación y entrega de los
beneficios del personal a todo nivel en
la organización.
RECURSOS HUMANOS
Los procesos de comunicación en Farvenca
hace énfasis en el uso del correo electrónico, a
través del cual se emiten directrices y
comunicaciones oficiales, se tiene un
departamento encargado de la comunicación
quien tiene la labor de informar sobre nuevos
ingresos, metas alcanzadas, avances de los
proyectos, beneficios socioeconómicos, entre
otra información de interés organizacional. Las
reuniones periódicas de los equipos de nivel
medio es importante punto a potenciar entro de
farvenca, ya que pueden garantizar el flujo de la
información y comunicación de resultados a la
primera y segunda línea de gerentes, dado que
en algunos equipos la información no llega de
manera clara y completa
Los mecanismos formales para propiciar y
difundir el conocimiento no se tienen
establecidos de manera tacita, no se cuenta
con un proceso de capacitación y desarrollo
que genere los planes de carrera de los
empleados dentro de la organización y no se
cuenta con una estructura documental
estandarizada que resguarde el KNOW HOW
de la empresa, aunque algunas áreas tienen los
procedimientos definidos y por escrito los
mismos no se controlan para garantizar su
actualización y distribución.
El liderazgo predominante en Farvenca, se
viene dando un proceso de transición entre el
liderazgo autocrático a un liderazgo participativo
y en el caso de los Comités de evaluación de
oportunidades de mejora se impone el liderazgo
situacional en función del área a abordar. El
liderazgo participativo ha surge de las
competencias del personal y la incorporación de
talento de otras organizaciones que traen
consigo buenas prácticas, generando cambios
importantes en el manejo de las relaciones con
el personal.
Los procesos de Recursos Humanos
están bien definidos y se establen las
responsabilidades de cada uno de ellos
RECLUTAMIENTO
Y SELECCIÓN
•Búsqueda de candidatos a traves:
portales web, HEAD HUNTER
•Entrevistadas inicialmente por RRHH y
luego por el Gerente del Área
•Pruebas psicotécnicas
•Selección del candidato más calificado
CONTRATACIÓN
• Se realiza la oferta laboral al
candidato
•Se realiza una actividad de
inducción al personal que ingresa a
la empresa pero la misma no forma
parte de un proceso sistemático al
que se le de continuidad
EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
•Desde 2013, se implemento un proceso
de evaluación de desempeño por
competencias, tiene dos fases:
1. Una auto evaluación y una
evaluación del supervisor
2. La entrevista de
retroalimentación (feedback)
donde el evaluador revisa y
discute con el evaluado los
niveles alcanzados

8. ANALISIS
ElementoElemento DescripciónDescripción
Sistema de
Recompensas
En Farvenca existe un sistema de recompensas basado en resultado de
indicadores de gestión de procesos el mismo esta estructurado para
generar incentivos monetarios de acuerdo con el nivel del personal y los
tabuladores diseñados para cada caso, sin embargo este sistema solo
reconoce los resultados asociados a la consecución de los objetivos
estratégicos a nivel numérico y no permite la valoración de aportes
adicionales en otras dimensiones de la gestión, tales como innovación,
motivación entre otras
Recursos
Humanos/
Aprendizaje y
Desarrollo
Se detecto que en Farvenca no existe un proceso formal para la
capacitación y desarrollo del personal, lo que no permite el
aprovechamiento del talento interno para el desarrollo de las
competencias del personal y la transmisión de conocimientos, esto es
producto de la cultura organizacional que identifica que la formación y
desarrollo debe venir del entorno a través de capacitaciones
tradicionales. Asimismo se determinó que no se formulan planes de
carrera para el desarrollo del personal dentro de la organización lo que
afecta la rotación dentro de la organización.
Recursos
Humanos /
Comunicación
Se detectó una brecha en los procesos de comunicación nivel táctico
operativo, se tiene la percepción de que las comunicaciones entre la
segunda línea de Gerentes y los Jefes de Departamento no están
fluyendo de manera adecuada, lo que genera una zona gris que impide
la concreción de las iniciativas estratégicas que impulsan la consecución
de la estrategia.
Recursos
Humanos /
Aprendizaje y
Desarrollo
Se determinó que no existe una estructura documental estandarizada
que garantice la conservación del KNOW HOW de la organización, esto
afecta el proceso de difusión y transmisión del conocimiento en la
organización.
En nuestro análisis encontramos cuatro áreas de oportunidad referidas a los diferentes
elementos del modele de Galbraith, dentro de los cuales podemos mencionar:
En resumen se detectaron cuatro áreas de oportunidad que requieren a generación de
planes de acción que le permitan a la organización cerrar las brechas detectadas, como
parte de la actividad asignada hemos seleccionado el tema relacionado a la Comunicación
para presentar una propuesta que genere la mejora de esta área de oportunidad.

9. PLAN DE ACCION

10. ANEXOS

11. Droguería Farvenca

12. Mapa de Procesos
Farvenca
Procesos de Dirección
Planificación
Estratégica
Revisión de
Resultados
Evaluación de
la Estrategia
Procesos MedularesInvestigaci
ón de
Mercado
Compras
Recepción y
Almacenami
ento
Ventas
Preparac
ión de
Pedidos
Distribu
ción y
Entrega
Comercializa
ción
Post
Venta
Procesos de Soporte
Procesos
Financieros
y
Administra
tivos
Proces
os de
TI
Procura
de
Servicio
s e
Insumos
Proces
os de
RRHH
Proces
os de
Segurid
ad
Proyect
os y
Mejoras