Curso de capacitación de gerencia proyectos por William Zury

1. GERENCIA
de
PROYECTOS
William Zury Ocampo
zuryw@yahoo.es
Tema de la conferencia:
“proceso y lecciones aprendidas”

2. Temática a abordar:
 Conceptos básicos:
 El proyecto y sus ámbitos gerenciales
 Momentos del proceso de gestación y desarrollo de un proyecto.
 El ciclo de un proyecto y sus etapas de actuación.
 La gerencia interna del proyecto (técnica-administrativa-financiera
y gestión institucional directa) (fase de inversión).
 La gerencia externa del proyecto (gestión y cogestión
institucional y comunitaria) (fase de inversión y fase de O&M).
 Principales lecciones aprendidas (+ y -) de la gerencia de
proyectos.

3. Premisas de partida ………
1. Hablar de gerencia de proyectos (también institucional) involucra la
dirección técnica, administrativa-financiera y de gestión/cogestión.
2. El tema gerencial es la clave para que las planificaciones (planes,
programas y proyectos) se implementen con éxito y sus propuestas de
intervención alcancen condiciones hacia la sostenibilidad.
3. La institucionalidad de las propuestas de los proyectos en las
entidades locales, es función directa de la buena gerencia y, ante
todo, de la gestión/cogestión externa.
4. Lo institucional debe prevalecer a lo tecnológico.
5. En gerencia de proyectos debe prevalecer la autoridad del argumento
y no el argumento de la autoridad.
6. En la gerencia de cuencas, necesariamente se tiene que impulsar
programas (conjunto integrado de proyectos)

4. Las ideas y propuestas de la
conferencia, se sustentan en:
 Lecciones de haber gerenciado proyectos
institucionales.
 Lecciones de haber asesorado en la gerencia de
proyectos comunitarios.
 Aprendizajes de la formación académica en proyectos.
 Lecciones sobre planificación del desarrollo e
innovación institucional.
 Referencias del Manual de planificación y gestión
participativa de cuencas.

5. Temática a abordar:
PRIMERA PARTE Conceptos básicos:
SEGUNDA PARTE Ámbitos gerenciales de un Proyecto:
Lecciones aprendidas de la gerencia
de proyectos: TERCERA PARTE
CUARTA PARTE
Síntesis propuesta Caso:
Programa PROHÍDRICO:
Algo más de gestión de conocimiento: QUINTA PARTE

6. Conceptos básicos:
PRIMERA PARTE
 Niveles planificación
 El proyecto (programa)
 Ámbitos gerenciales.
 Momentos del proceso de gestación y desarrollo de un
proyecto.
 El ciclo de un proyecto y sus etapas de actuación.
 Diferencias entre administración y gestión/cogestión

7. Estratégico
(niveles directivos)
5-10-15 años
Táctico
(niveles ejecutivos)
3-5 años
Operativos
(niveles técnicos)
1 año
Misión/visión
Objetivos
Metas
•Orientaciones
•Razón de ser
•Valores
•Políticas
•Lineamientos
estratégicos
•Líneas de acción
•Programas/proyectos
•Priorizar ámbitos ByS
•Alianzas estratégicas
•Estructura organizativa
•Actividades
•Cronograma
•Insumos
•Responsables
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
BSC

8. Planificación Táctica
La planificación táctica o también denominada formulación
de programas y proyectos, constituye la forma de
concretar acciones de la planificación estratégica, en la
que se definió sólo grandes lineamientos estratégicos.
Para ello, en cada lineamiento, hay que:
 Priorización de Líneas de acción
 Priorizar ámbitos de bienes y servicios
 Unificación de líneas complementarias
 Definir potenciales aliados
Formulación de PROYECTOS

9. ¿Qué es un proyecto?
 Proceso ordenado de intervención que
posibilita poner en funcionamiento recursos,
talentos, factores y acciones para el logro de
un propósito predefinido.
Atender necesidades/
solucionar problemas
Generar y validar
conocimientos
Fomentar
Transformación social
Para qué sirve

10. Proyecto y Programa:
Características de un Proyecto:
 Idea o propuesta a ser ejecutada y validada
 Horizonte corto y mediano plazo
 Financiamiento temporal
 Gestionado por unidad ejecutora (temporal o de una entidad)
Características de un Programa:
 Conjunto de proyectos a ser replicados  en cuencas integrados
 Horizonte de largo plazo
 Financiamiento garantizado
 Gestionado por Institucionalización local

11. MOMENTOS DEL PROCESO DE UN PROYECTO
PROYECTO
Diagnóstico
Participativo
Elaboración
Participativa
del Proyecto
Reformulación
del Proyecto
DISEÑO
Aprobación del
Proyecto
Ejecución del
Proyecto
Seguimiento y
Evaluación del
Proyecto
NEGOCIACIÓN
GESTIÓN

12. IDEA
(Identificación)
PERFIL
CICLO DE UN PROYECTO
(Preparación/evaluación)
PREFACTIBILIDAD
(Estudios/evaluación)
FACTIBILIDAD
(Estudios
detallados/evaluación
DISEÑO
(Arquitectura/ingeniería
programación actividades)
EJECUCIÓN
(Construcción/
implementación)
OPERACIÓN
(Generación de beneficios)
Evaluación
ex - ante
Seguimiento físico
- financiero
Seguimiento
de la operación
Evaluación
ex - post
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OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO

13. ETAPAS DEL CICLO DE UN PROYECTO
ETAPA DE PREINVERSION
 Identificación de Ideas
 Estudio a Nivel de Perfil
 Estudio de Pre-factibilidad o Anteproyecto Preliminar
 Estudio de Factibilidad o Anteproyecto Definitivo
ETAPA DE INVERSION
 Proyecto de Ingeniería
 Negociación del Financiamiento
 Implementación/ejecución/licitación
 Seguimiento y Control
 Evaluación de Medio Termino
 Evaluación de Fin de Proyecto
ETAPA DE OPERACIÓN
 Operación y mantenimiento
 Evaluación ex-post

14. Diferencias entre administración
y gestión/cogestión
 La administración tiene que ver con el manejo de los medios (recursos
materiales, financieros y humanos). Las decisiones se las toma con base
en normas y procedimientos internos e involucra actividades rutinarias.
 La gestión tiene que ver con el manejo de los fines y por tanto con el
entorno que es el que orientará su accionar (complicando o facilitando). Por
ello, las decisiones gerenciales derivan del proceso de interacción entre la
actividad fin y su entorno.
 Por tanto, el compromiso de los/as gerentes está con el fin (obviamente, sin
descuidar los medios-delegable), de ahí que la mayor parte del tiempo el
gerente debe estar interactuando con el entono que, a propósito, cambia
vertiginosamente.
 Como principio de anterioridad, las decisiones gerenciales preceden a las
administrativas. Las primeras moldean la naturaleza, el rumbo y las
prioridades asociadas a los fines de la Organización, las últimas se inspiran
en las primeras para viabilizarlas.

15. Ámbitos gerenciales de un
Proyecto:
SEGUNDA PARTE
Gerencia interna:
 Planificación, organización, dirección y control.
 Administrativo – financiero
 Manejo de equipos humanos
 Procesos licitatorios
Gerencia externa:
 Gestión y cogestión
 Institucional
 Comunitaria

16. 1. La gerencia interna:
El proceso gerencial
Las fases de implementación
Arranque
Ejecución
Cierre y anclaje

17. PROCESO GERENCIAL PARA EL DESARROLLO DE UN PROYECTO
PRODOC/MARCO LÓGICO PLAN DE EJECUCIÓN FISICA (PEF)
PLAN DE
EJECUCIÓN
FINANCIERA
(PEF)
PROCESO E
INFORMES DE
MONITOREO
EVALUCIONES
PERIÓDICAS Y
A MITAD DE
TERMINO
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RESULTADOS
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ESPECIAL
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ALERTA
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Programación
RESULTADOS
Evaluación Ejecución
Seguimiento
EVALUCIÓN
FINAL
FIN
PROPÓSITO
ACTIVIDADES
GERENCIA
Administración/
gestión
SUPUESTOS
EJECUCIÓN FÍSICA
Y FINANCERA
EJECUCIÓN
FÍSICA Y
FINANCERA

18. PREPARACIÓN
DE LA
EJECUCIÓN
Organización
y
programación
TERMINO DEL
PROYECTO
Evaluación del
Logro de objetivos
EJECUCIÓN
Y CONTROL
1
2
3
GERENCIA
(Gestión)
Proceso ejecución física
Proceso de ejecución financiera
(Planificación, Organización, Dirección y Control)
(Seguimiento y evaluación del proceso)

19. DESARROLLO GERENCIA INTERNA
 Se parte del PRODOC y, particularmente,
su Marco Lógico como instrumento
gerencial y de seguimiento y evaluación.
 Las fases gerenciales del proyecto
 La fase de arranque del proyecto
 La fase de ejecución
 La fase de cierre y anclaje

20. Marco Lógico para la gerencia:
SUPUESTOS
MEDIOS DE
VERIFICACION
INDICADORES
RESUMEN
NARRATIVO
FIN
PROPOSITO
COMPONENTES
(Resultados)
ACTIVIDADES
RESPONSABILIDAD
GERENCIAL
G
E
R
E
N
T
E
TECNICOS
c/compon.
TECNICOS
ADM/FINANC.
BENEFICIA.
G
G
G
G
Superv .

21. MOMENTOS O HITOSDE LA
FASE DE ARRANQUE ….
1. INTERNALIZACIÓN DEL PROYECTO
2. CONSOLIDACIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO
3. CONSOLIDACIÓN DEL EQUIPO HUMANO DEL PROYECTO
4. RELACIONAMIENTO FORMAL DEL PROYECTO CON LAS
ENTIDADES CO-EJECTORAS
5. CONSTRUCCIÓN Y APROBACIÓN COMPARTIDA DEL PLAN
DE TRABAJO DEL PRIMER AÑO
6. COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN DEL PROYECTO

22. MOMENTOS O HITOS DE LA FASE DE EJECUCIÓN ….
1. ACTIVIDADES PREOPERATIVAS:
• Programación física y financiera al detalle por cada componente
del POA.
• Vincular esta programación a un sistema de S y E
• Programación o reprogramación detallada de proyectos (cuando
es un Programa) y de convenios específicos.
• Reconfiguración de las estrategias y enfoques de intervención
2. ORGANIZACIÓN
• Estructuración organizacional y funcional
• Reglamentación interna
• Plan de crecimiento/motivación de los TTHH (equipo)
• Plan y proceso de fortalecimiento institucional
3. DESARROLLO DE PROCESOS PRE-CONTRACTUALES (TdR,
bases, convocatoria pública, recepción-análisis-calificación de
ofertas, notificaciones, etc.) Y CONTRACTUALES (contratos y
garantías)

23. FASE DE EJECUCIÓN ….
4. EJECUCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS (de procesos contractuales,
de convenios específicos, de alianzas estratégicas y de
administración directa)
5. SEGUIMIENTO Y CONTROL
 De las actividades, resultados y objetivos (supuestos) del
proyecto.
 De los convenios y procesos con aliados estratégicos-
 Del desempeño institucional
 Del presupuesto del proyecto y de contrapartida
6. EVALUACIONES
 Auto-evaluación
 Evaluaciones externas (TdR, contractuales y organización)
 Evaluación de efectos e impactos ( definir indicadores)
7. COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN DEL PROYECTO
 Comunicación interna
 Difusión en el entorno
 Sistematizaciones

24. MOMENTOS O HITOSDE LA FASE DE CIERRE….
1. PLAN DE CIERRE DEL PROYECTO
• Formulación y aprobación:
2. PROCESO DE CIERRE
• Cierre pasivo:
• Aspectos administrativos (notificaciones proveedores, personal, etc.)
• Aspectos financieros (informes, pagos, liquidaciones, cierre cuenta, etc.)
• Aspectos técnicos (informes componentes y final, sistematizaciones)
• Transferencia bienes y equipos.
• Aspectos legales (contratos, convenios)
• Aspectos tributarios (SRI)
• Cierre activo:
• Transferencia final de metodologías/tecnologías (en instituciones socias y
centros de educación).
• Proceso de difusión de sistematizaciones, estudios, documentales, etc.
• Compromisos de anclajes institucionales para continuidad de procesos.
• Propuestas que consoliden y masifiquen los productos sostenibles
• Potenciar capacidad del equipo humano del proyecto (OL-Servic. Asesor)

25. 2. La gerencia externa:
 La gerencia externa implica un proceso permanente de
vinculación, coordinación y negociación, con el entorno de
incidencia e influencia del proyecto. En este contexto:
 La gestión se realiza en el entorno de incidencia directa
del proyecto
 A nivel comunitario
 A nivel institucional
 La co-gestión se realiza en el entorno de influencia para
propuestas/proyectos de mayor impacto y propósito
común (complementariedad, integralidad y sinergias).
En cuencas, es ineludible este tipo de gerencia.
 Algunas directrices y procesos para la gestión y
cogestión institucional

26. Directrices y procesos para fortalecer la gestión
institucional del manejo de recursos naturales
 Alianzas y coaliciones
 Incidencia política
 Organismos de gestión y de cogestión
 Procesos de Institucionalización
 Formulación de Propuestas y proyectos
 Gestión y cogestión de proyectos
 Sistematización de experiencias
 Planificación estratégica institucional + BSC
 Planteamiento de escenarios de propuestas institucionales
 Agendas comunes
 Manejo de conflictos socio-ambientales
 Negociación de recursos (movilización y levantamiento)
 Facilitación de procesos (enfoque CIPP-P)
 Seguimiento y evaluación de intervenciones (proyectos, programas, etc.)
 Línea de base institucional (triángulo sostenibilidad)

27.  Acompañamiento institucional (herramienta FACIL)
 Procesos/estrategias de sostenibilidad (Plan de sostenibilidad, con USD)
 Comunicación y marketing estratégico
 Gestión del conocimiento (democratizar la información)
 Indicadores de impacto (proyectos y desempeño institucional)
 Fortalecimiento institucional/organizacional (incluye gestión del cambio)
 Gestión del cambio (procesos de innovación institucional)
 Indicadores de gestión (TTHH y gerencia)
 Habilidades gerenciales (administración, financiero, manejo equipos)
 Procesos locales de contingencia
 Generación de políticas públicas (también privadas)
 Procesos mancomunados (Gobiernos locales)
 Rutas criticas y, TdR y bases (ejecución estudios, proyectos y otros)
 Estrategias de posicionamiento/re-posicionamiento de estructuras de gestión
local (no solo difusión).
 Análisis del entorno de las instituciones (oportunidades, amenazas) para
anticiparse y adaptarse.
Directrices y procesos …….

28. Lecciones aprendidas de la
TERCERA PARTE gerencia de proyectos:
 Conocer y regirse a la normatividad nacional para procesos públicos de
contratación y consultoría.
 El reglamento interno de funcionamiento administrativo y de
adquisiciones, debe ser aprobado por instancia directiva.
 Analizar otras normatividades locales que pueden favorecer u
obstaculizar la gestión del proyecto.
 Fondos de cooperación externa, pasan por procesos de aprobación del
Ministerio de Finanzas. GL, deben pedir espacio presupuestario.
 Necesidad de garantizar los recursos de contrapartida local.
 Planteamiento de propuestas de los nudos críticos, de manera previa a
las misiones de evaluación.

29. Lecciones aprendidas….
 Se hace necesario que el proyecto se alineé a las prioridades del PDL y
tenga una “propuesta” de intervención y cambio súper clara (ideología,
largo plazo, escenarios, estrategia de gestión y estructura de gestión)
 Tener cuidado con los objetivos específicos o propósito del proyecto, sobre
todo, en los proyectos de inversión social vs fortalecimiento de capacidades
locales.
 Los procesos de veeduría y control social, generan empoderamiento y
transparencia de los procesos.
 En todo proyecto se debe incluir de manera ineludible resultados,
actividades y recursos, para procesos de fortalecimiento de capacidades
locales (TTHH, institucional y organizacional).
 En proyectos, en particular los de financiamiento externo, ha crecido el
interés el el desarrollo institucional de los mismo bajo procesos de co-gestión.
En la práctica esta cogestión se evidencia en varios niveles
(gerencia, instancia directiva y gerencia-aliados).

30. Lecciones aprendidas….
 Interacción del proyecto en procesos locales desarrollados por
instituciones/organizaciones afines con los objetivos, bajo principios de
complementariedad y sinergias.
 Las gerencia necesita de alianzas estratégicas (mediano y largo plazo)
y de coaliciones temporales (técnicas, logísticas y de oportunidad).
 Uno de los aspectos que se descuida en la gerencia de proyectos, es la
no atención y tratamiento a los supuestos del marco lógico.
 La gerencia desde el inicio del proyecto tiene que tener y realizar
directrices, estrategias y acciones que apunten a la sostenibilidad de
las propuestas y resultados que tienen potencial de ser replicables.
 La motivación permanente del equipo humano del proyecto, es una de
las tareas que jamás debe dejar de hacer el/la buen gerente.


31. A manera de conclusiones finales ….
 El desarrollo se construye en olla lente, y no en olla de presión como
usualmente quieren hacerlo la mayoría de proyectos.
 Los proyectos exitosos están ligados a la buena gerencia de los
medios, pero por ante todo de los fines. Para ello, los/as gerentes
debe tener y desplegar una amplia gestión y co-gestión con su
entorno vinculante y relevante-
 Los proyectos exitosos están ligados a la credibilidad institucional y
de su gerente.
 Las gerencia de los proyectos debe desde el inicio trazar y
desarrollar estrategias conducentes a la sostenibilidad.
 En la gerencia de los proyectos uno de los elemento claves para su
efectividad es la definición y práctica de estrategias adaptativas.
 Todo proyecto debe tener de manera explicita su “propuesta” a ser
validada y, si es exitosa, internalizada y empoderada y replicada
(aquí el Plan de acompañamiento, es clave que guía el quehacer
del/la Gerente)-
 El trabajo en equipo es clave para la gerencia interna camine sola,
ya que el/la gerente está más en el entorno del proyecto (institución)