1. UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
ASIGNATURA
RACIONALIZACION
Sesión 1
GESTION DE PROCESOS EMPRESARIALES
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
http://facebook.com/cursospara.emprendedores Doctorado en Administración

2. LOS SISTEMAS COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
Estrategias / Necesidades
Corporativas Solicitudes de
Aplicaciones por
parte de los Usuarios
finales
Estrategias / Necesidades
de cada Unidad de Negocio
Plan de Sistemas de
Proceso de
Información
asignación de
pioridades y recursos

3. LOS SISTEMAS COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
Estrategia de Funciones y procesos de
negocio negocio
ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
Diseño y ejecución de
Planificación de
acciones para conseguir
Objetivos
objetivo
Control (de resultados de
acciones contra objetivos)
Sistemas de Registro de
Información Transacciones
transacciones
Entorno
ORGANIZACION

4. DESARROLLO DE SISTEMAS Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
• Automatización: uso de la computadora para acelerar la
realización de tareas existentes
• Racionalización de procedimientos: La agilización de
procedimientos operativos estandarizados, eliminando los
cuellos de botella obvios para que la automatización haga mas
eficiente los procedimientos operativos
• Reingeniería de procesos de negocios: Rediseño radical
de los procesos de negocios, combinando los pasos para
reducir las pérdidas y eliminando las tareas repetitivas, de uso
intensivo de papel, con el propósito de mejorar costos, calidad y
servicio al mismo tiempo que maximizar los beneficios de la
tecnología de la información
• Cambio de paradigma: Reconceptualización radical de la
naturaleza del negocio y de la naturaleza de la organización

5. LOS SISTEMAS COMO CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO
Cambio organizacional conlleva riesgos y recompensas
ALTO
RIESGO Cambios de
paradigmas
Reingeniería
Racionalización
BAJO
Automatización
RENDIMIENTO ALTO
BAJO

6. Innovación y Rediseño de Procesos (IRP)
1. Problemas típicos que enfrenta.
• Con frecuencia se presentan fallas de
coordinación entre algunas áreas o reclamos
de algunas de ellas con respecto al trabajo que
realizan otras.
• Se ha identificado uno o más procesos que
deben ser revisados de manera amplia, sin
embargo no se cuenta con una metodología
para iniciar este trabajo.
• Existe un alto número de problemas en cierta
área de la organización, los cuales están muy
relacionados con actividades de otras áreas.
2. Entregables (Formatos) principales.
• Matriz de Actividades.
• Fichas de Procedimiento.
• Flujogramas.
• Definición y Alineamiento de Indicadores.
• Tablero de Gestión - Nivel Proceso.
Fijar Alto = 7.35cm

7. Resulta muy útil ver a una institución como un
sistema de procesos
Productos
Necesidades del / Servicios
Mercado Valor para
el Cliente
Materias Primas y Resultados
Componentes de Finales Valor para
Terceros el Dueño
Una institución es tan eficiente y eficaz como son sus procesos
Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo
Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos.
¿Las organizaciones se pueden
entender también como sistemas
de “Funciones”?

8. Para mejorar algún elemento de este sistema se deben
implantar “cambios”
Productos
Necesidades del / Servicios
Mercado Valor para
el Cliente
Materias Primas y Resultados
Componentes de Finales Valor para el
Terceros Dueño
• Cambios Grandes: Plan Estratégico (Visión, Misión,
Objetivos Estratégicos, Proyectos
de Reingeniería, etc.)
• Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo,
Tareas y Acciones independientes, etc.)
Los Cambios Menores, por lo menos, no deben entorpecer el logro de los Cambios
Grandes. Mejor aún, deben apoyarlos (deben estar alienados con aquellos).

9. Los Procesos pueden atravesar varias
Unidades o Áreas Organizativas
Unidad X2 Unidad X4 Unidad Y Unidad Z1
Salidas
Entradas
Proveedor Cliente
Interno o Interno o
Externo Externo
Unidad Z2
Esto ocurre los con los Procesos de Nivel 1 o Macro Procesos del Mapa de Procesos de
una organización. Los procesos de menor nivel pueden empezar (entradas) y terminar
(salidas) al interior de una Unidad Organizativa o Área.

10. La medición (indicadores) facilita el diagnóstico, la
mejora y la prevención
Salidas
Entradas
Los Indicadores que miden las salidas son los de mayor prioridad: Los Resultados (salidas)
usualmente representan la razón de ser del proceso. Los proyectos de mejora o rediseño de un
proceso se inician usualmente debido a que ciertos Indicadores de las Salidas “están en “rojo”.

11. REQUISITOS BÁSICOS DE UN PROCESO
1 Gerencia por procesos
2 Estructura de los procesos

12. ¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR?
I. Ampliar el conocimiento en la gerencia y administración estratégica
de los procesos organizacionales, dando apoyo al Sistema de Gestión.
II. Conocer un modelo de buenas practicas por procesos que permita
evaluar el estado actual de sus procesos.
III. Comprender la importancia de establecer programas efectivos de
mejoramiento y control del riesgo en los procesos.
IV. Entender los puntos focales o críticos en donde se debe desarrollar un
buen sistema de medición.

13. • ¿Qué es la calidad?
• Naturaleza de los procesos
• Procesos y direccionamiento
• Mapa de procesos
• Construcción y mejoramiento de los procesos
• Estado de los procesos
GERENCIA POR PROCESOS

14. ¿QUÉ ES CALIDAD?
 “Grado en que un conjunto de
características inherentes cumplen
con unos requisitos”(ISO
9000:2000)
 Cumplir con los requerimientos
mutuamente acordados con el
cliente”
 Calidad es el suministro de 100%
de calidad siempre”

15. CUAL ES DE MEJOR
CALIDAD?

16. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Énfasis en los Productos:
Calidad como cumplimiento de las Nivel del
Enfoque
especificaciones
Control de calidad como inspección
Calidad Total
Énfasis en los procesos de Manufactura:
Énfasis en los
Calidad como cumplimiento de las
procesos de
especificaciones
manufactura
Control estadística de los procesos
Enfasis en los
Calidad Total
productos
Calidad como satisfacción del cliente
Calidad total de productos y servicios
Control total de la calidad como una Tiempo
forma de administrar una organización

17. CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
CONCEPCIÓN TRADICIONAL CONCEPCIÓN MODERNA
• Calidad orientada al producto exclusivamente • Calidad afecta toda la productividad de la
• Considera al cliente externo empresa
• La responsabilidad de la calidad es de la • Considera al cliente externo e interno
unidad que la controla • La responsabilidad de la calidad es de todos
• La calidad es establecida por el fabricante • La calidad es establecida por el cliente
• La calidad pretende la detección de fallas • La calidad pretende la prevención de fallas
• Exigencias de niveles de calidad aceptables • Cero errores, hacerlo bien desde la primera
• La calidad cuesta vez
• La calidad significa inspección • La calidad es rentable
• Predomina la cantidad sobre la calidad • La calidad significa satisfacción
• La calidad es un factor operacional • Predomina la calidad sobre la cantidad
• La calidad es un factor estratégico

18. MEJORAMIENTO CONTINUO
PLANEAR
ACTUAR
HACER
VERIFICAR
Ciclo PHVA / PDCA

19. MEJORAMIENTO CONTINUO
Las acciones que se realizan para mejorar la calidad y productividad, se las puede
clasificar según el impacto que causan en las diferentes dimensiones de la empresa:
Estructura, Procesos y Tecnología.
Acciones de
Innovación
Acciones para el Clasificación según
Acciones de el impacto causado
Mejoramiento de la
Mejoramiento en el status quo
Calidad
Acciones de
Mantenimiento

20. RELACIÓN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Decrecen los costos porque existen menos
MEJORA reprocesos, menos equivocaciones, menos
LA CALIDAD retrasos y se utilizan mejor los recursos
transformadores y transformados
MEJORA LA Se conquista el mercado con la mejor calidad y al
PRODUCTIVIDAD menor precio
SE PERMANECE
EN EL NEGOCIO

21. NATURALEZA DE LOS PROCESOS
Concepto de gestión
El concepto de gestión, esta asociado al logro de resultados, por eso debe
entenderse la gestión no como un conjunto de actividades, sino como un conjunto de
logros.
El proceso de gestión involucra tres aspectos fundamentales:
– Da logros a los objetivos
– De los productos para alcanzar los logros y
– De los recursos utilizados para obtener esos productos
Recursos A P Productos
V H
Proceso Objetivos
En el concepto de gestión, los objetivos son el fin. Los productos son el medio para
alcanzar los objetivos

22. NATURALEZA DE LOS PROCESOS
“CUANDO HACEMOS UN SEGUIMIENTO DE LOS EFECTOS MULTIPLICADORES
QUE TIENE LA CALIDAD EN LOS PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA, UNO
EMPIEZA A VER CUANTO CUESTA EN TIEMPO… EN DINERO Y LOS MAS
IMPORTANTE, CUANTO CUESTA EN SATISFACCION DEL CLIENTE…
TENEMOS QUE HACER LAS COSAS BIEN DESDE EL PRIMER MOMENTO. ESTO
ES APLICABLE A LA LIQUIDACION DE UNA FACTURA, AL PROCESAMIENTO DE
UNA ORDEN DE COMPRA, LA REDACCION DE UNA CARTA, LO MISMO QUE A
LA MANUFACTURA DE UN PRODUCTO O LA PRESTACION DE UN SERVICIO”
John Akers
Ex presidente IBM

23. 8. Le permite a la 1. Proporciona
compañía predecir y visión sistémica
controlar el cambio
2. Da sentido al trabajo
personal
7. Permite a la compañía La
centrase en el cliente
importancia
de los 3. Desarrolla el trabajo en
6. Aumento la eficiencia y la equipo
producción Procesos
5. Facilita la eliminación 4. Estandariza, eliminando la
de actividades sin valor duplicidad de actividades

24. VINCULO DE LOS PROCESOS CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El pentágono organizacional es un modelo que de manera “simple” busca representar un sistema
integral de gestión. Se utiliza para representar cómo debe funcionar cualquier organización
Visión: Grandes retos a futuro
Misión y valores
Estrategia Configuración del portafolio de
Hacia donde vamos sectores estratégicos
Estrategia corporativa y competitiva Mapa estratégico y BSC
Alineación objetivos estratégicos,
BSC y los procesos
Infraestructura Sistema Estructura de procesos
Que herramientas integral Procesos Estructura de procesos vs
Que actividades Estructura organizacional
necesitamos de
hacemos Procesos vs Sistema de
gestión información
Personas Estructura Modelo de negocio
Que habilidades,
conocimiento y
organizacional Organigrama
Como nos organizamos Alineación de cargos
actitudes
Como tomamos
necesitamos
decisiones

25. ESTRUCTURA
Una organización puede ser vista de 2
formas:
La clásica vista vertical,
que refleja intercambios de información
entre las aéreas y líneas de comunicación
Vista Horizontal de Procesos
Mas que enfocarse en los intercambios
de información, se centra en cual trabajo
es hecho. Una vista de procesos se basa
en cruces de funciones (varias áreas
involucradas, un único objetivo).
El proceso se repite varias veces, de tal
forma que puede ser continuamente
optimizado

26. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO
Los empleados son el problema El proceso es el problema
Empleados Personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber el lugar que ocupo
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Motivar a las personas Eliminar barreras
Controlara a los empleados Desarrollo de los empleados
No confiar en nadie Trabajo en equipo
Buscar culpables Reducir la variación
Apagar incendios Orientado al cliente

27. MARCO CONCEPTUAL
A. MACROPROCESOS
Conjunto de procesos
interrelacionados de la
empresa que facilita el logro
de la misión de la empresa
D. Tarea B. PROCESO/SUBPROCESO
Conjunto de actividades
Conjunto de acciones Organización por interrelacionadas que transforman
simples interrelacionadas procesos entradas (materias primas,
materiales, información) en salidas
para lograr una actividad
(bienes o servicios) con valor
agregado para un cliente o grupo
de clientes
C. Actividad
Conjunto de tareas
interrelacionadas que
garantizan el resultado
esperado.

28. Qué es un proceso?
Conjunto de recursos y actividades
interrelacionados …
que transforman entradas PROCESO
(materias primas, materiales,
información) …
PROVEED INSUMO PROCESO PRODUCTO CLIENTE
en salidas (bienes o servicios) …
… con valor agregado para un
cliente o grupo de clientes.
Productos Objetivos

29. DIRECCION
Entrada E
Salida E
P PROCESO E C
SOPORTE
R Entrada A
DIRECCION
Salida A
AP
VH L
O PROCESO A
V SOPORTE DIRECCION DIRECCION
I
AP Entrada C Entrada D Salida D
E VH PROCESO C
Salida C
PROCESO D
E
E SOPORTE
AP
SOPORTE
AP
D
DIRECCION VH VH N
PROCESO B
O Entrada B
SOPORTE
Salida B
T
R AP
VH A P
E
V H
Retroalimentación

30. ¿QUE ES LA ORIENTACION POR PROCESOS?
Es la visión sistémica del
funcionamiento
organizacional de una
empresa, que identifica
los macro procesos,
procesos y actividades,
su interacción y su
interdependencia

31. 1. Sensibilización
11. Ajustes
2. Definición
procesos
10. Monitoreo y
seguimiento
PASOS PARA 3. Validación procesos
9. Implementación
DISEÑAR E con alta gerencia
nuevas prácticas IMPLEMENTAR
4. Definición mapa
PROCESOS de procesos
8. Sensibilización y
divulgación nuevas 5. Caracterización
prácticas procesos
7. Definicion de 6. Definición de
documentacion indicadores o puntos de
(Procedimientos, registros) control

32. DOS FILOSOFÍAS HISTÓRICAS ACERCA DE CAMBIOS EN LOS PROCESOS
Reingeniería
Cambiar radicalmente las Mejora continua
Operaciones del negocio Afinar las operaciones de
Negocio Existentes
•Una respuesta urgente a
una crisis •Acciones correctivas
•Patrocinio equipo 80%
directivo •Acciones de mejora
•Procesos construidos 18%
para durar •Acciones preventivas
•Cambios en los procesos 2%
y en la infraestructura de
TI y aplicaciones

33. CATEGORIAS
DE LOS
PROCESOS

34. CATEGORIAS DE LOS PROCESOS
• GERENCIALES. Procesos que dirigen y direccionan otros procesos, Son aquellos que
gestionan la relación de la organización con el entorno.
• AGREGAN VALOR. Procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para los
clientes externos.
• FACILITADORES O DE APOYO. Procesos que soportan uno o mas procesos, con frecuencia
proveen entradas indirectas.
PROCESOSDE ALTA DIRECCION
CLIENTES Y CLIENTES Y
PARTES PROCESOS que agregar valor PARTES
INTERESADAS INTERESADAS
PROCESOS DE SOPORTE|

35. PROCESOS GERENCIALES
• Dirección estratégica del negocio
• Revisión de la gestión
• Mejoramiento continuo

36. PROCESOS QUE AGREGAN VALOR
• Ventas
• Diseño
• Producción
• Prestación del servicio
• Almacenamiento y entrega de producto
• Compras
• ....
“Procesos de la cadena de Valor” o “Procesos clave del negocio” o “Procesos misionales”

37. PROCESOS DE SOPORTE
• Gestión humana
• Gestión de tecnología de la informacion
• Evaluación conformidad del producto
• Auditoria interna
• Mantenimiento
• Mercadeo
• Planificación producto
• Gestión de equipos de medición
• Monitoreo ambiental
• Monitoreo de seguridad y salud ocupacional
• ....

38. SELECCIONAR LOS PROCESOS CRITICOS
LOS PROCESOS CRITICOS SON AQUELLOS QUE TIENEN UN GRAN IMPACTO EN EL CLIENTE Y LAS
MAYORES OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO.
PRIORIEDAD
IMPACTO EN EL CLIENTE
ALTO
MAXIMA
MEDIO
ALTA
MEDIA
BAJO
BAJA
BAJO MEDIO ALTO
OPORTUNIDAD DE MEJORAMIENTO

39. LA CADENA DE VALOR: SOPORTA LA PROPUESTA DE VALOR
CADENA DE VALOR
La Cadena de Valor es el conjunto de procesos concatenados y
secuenciales que llevan a cabo la Misión de la Compañía. La
Cadena de Valor involucra Procesos de Diseño, Producción,
Distribución, Marketing, Ventas, y Servicio al Cliente
ORGANIZACION
PROCESOS DE SOPORTE
Los Procesos de Soporte son aquellos que le agregan valor
INDIRECTAMENTE a la organización y/o al Cliente.
Dependiendo de la Industria y el grado de transformación
organizacional, dichos procesos pueden desarrollarse dentro
de la Compañía o contratarlos con terceros

40. CUAL ES LA PROPUESTA DE VALOR
Qué clientes Cuáles
atender? necesidades
(Quién) satisfacer
(Qué)
•Segmentación •Conocimiento de
mercado PROPUESTA DE
necesidades y
VALOR expectativas
DIFERENCIADA
Cómo cumplir la
promesa
consistentemente?
•Propuesta de valor
(Cómo) Diferenciada
•Ventajas competitivas
•Procesos
•Recursos

41. LOS PROCESOS SOPORTAN LA PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Funcionalidad Calidad Precio Oportunidad
Atributos del producto / servicio
•Mercadeo •Manufactura •Mercadeo •Operaciones
•I & D •Calidad •Finanzas •Manufactura
•Servicio •I & D •Compras •Servicio
•Servicio •Servicio •Ventas
•Operaciones •Mercadeo
Imagen Relación con el
cliente
•Mercadeo RRHH •Servicio
•I & D IT •Calidad
•Operaciones •Mercadeo
•Servicio Propuesta de
Valor •Ventas
•Operaciones

42. CONSTRUCCIÓN
DE LOS
PROCESOS

43. CONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
El punto de partida es la Misión y la Visión y después definir los macro procesos y procesos de la organización cuya estructura
se define así:
1. QUIENES SON MIS CLIENTES
Identifique sus clientes primarios, indirectos y externos
Identifique las necesidades y expectativas de esos clientes
2. SALIDA: QUE PRODUCTO O SERVICIO QUIEREN RECIBIR
Identifique los resultados principales de su trabajo (productos o servicios)
Identifique las especificaciones de los resultados (EXPECTATIVAS) que quieren sus clientes
Defina el objetivo del proceso basado en la necesidad y expectativa del cliente
3. QUIENES SON MIS PROVEEDORES
Identifique sus proveedores internos y externos
Identifique lo que necesita y espera de ellos
4. ENTRADA: QUE INSUMOS ME ENTREGAN
Identifique los insumos principales requeridos para realizar su trabajo (materiales, información, etc) y sus especificaciones.
5. PROCESOS
Liste las actividades principales de su trabajo para producir un resultado
Construya un diagrama de flujo de estas actividades

44. LOS CLIENTES DEL PROCESO
CLIENTE
CLIENTE
INDIRECTO
PRIMARIO
QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE AQUEL QUE ESTA DENTRO DE LA
EL PRODUCTO O EL SERVICIO A ORGANIZACIÓN, QUE NO RECIBE
LA SALIDA DEL PROCESO EL PRODUCTO O EL SERVICIO
PERO SE VE AFECTADO POR SU
REALIZACIÓN
CLIENTE
EXTERNO
QUIEN RECIBE DIRECTAMENTE
EL PRODUCTO O EL SERVICIO
FINAL

45. RESPONSABILIDADES DEL CLIENTE
•ESPECIFICAR SUS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS.
•SOLICITAR SOLO LO QUE NECESITA.
•NO ESTABLECER URGENCIAS INNECESARIAS.
•FACILITAR EL USO EFICIENTE DE LOS RECURSOS DEL PROVEEDOR.
•SUMINISTRAR AL PROVEEDOR RETROALIMENTACION SOBRE SU
DESEMPEÑO.

46. CONOCER LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
TODO PROCESO, TODA ACTIVIDAD, TODO
CARGO DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN
EXISTRE SOLO POR UNA RAZON:
PROPORCIONAR A LOS CLIENTES PRODUCTOS
Y SERVICIOS QUE REPRESENTEN VALOR PARA
ELLOS
LOS REQUERIMIENTOS RELACIONADOS CON
EL SERVICIO … SON SATISFECHOS POR LOS
PROCESOS DE GESTION DE LA EMPRESA.
POR CONSIGUIENTE ES NECESARIO CONCOER
TALES REQUERIMIENTOS.
COMUNICANDOSE CON LOS CLIENTES Y
ANALIZANDO SUS NECESIDADES.

47. LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
NECESIDADES RCC – EXPECTATIVAS
QUE NECESIDADES UD. DE UNA QUE ESPERARIA UD. DE UNA
HABITACION DE UN HOTEL. HABITACION DE HOTEL
•UNA CAMA CONFORTABLE •TELEVISION POR CABLE
•UNA DUCHA CON AGUA CALIENTE •UN ESCRITORIO
•TOALLAS LIMPIAS •AMENIDADES BASICOS
•AIRE ACONDICIONADO •SERVICIO DE LAVANDERIA
•UN CLOSET PARA LA ROPA •SERVICIO A LA HABITACION
•UN RECEPTOR DE TV •SERVICIO DE INTERNET
Las necesidades definen el estándar mínimo Normalmente las necesidades no cambian,
que el cliente aceptara en cuanto al pero las expectativas lo hacen con mucha
producto o servicio frecuencia.

48. LAS NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
NECESIDADES EXPECTATIVAS
QUE NECESITA EL CLIENTE EN EL QUE ESPERARIA EL CLIENTE EN EL
PROCESO DE: PROCESO DE:
•CALIDAD
•CALIDAD •EN LOS PLAZOS
•PUNTUALIDAD •SEGUIMIENTO PARA MEDIR
•CANTIDAD SATISFACCION
•PRECIO - COSTO •ALERTAS E INFORMACION SOBRE
INNOVACION / NOVEDADES

49. DISEÑO O
REDISEÑO DE UN
PROCESO

50. DISEÑO O REDISEÑO DE UN PROCESO
1. Identificar a los clientes internos o externos
2. Identificar el producto o servicio
3. Identificar las actividades, insumos, responsables y documentación
4. Identificar los proveedores
5. Optimizar el diseño inicial
6. Definir controles
7. Establecer objetivos de mejoramiento

51. DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 1. IDENTIFICAR AL CLIENTE
· ¿Para quién trabajo?
PASO 2. IDENTIFICAR EL PRODUCTO O SERVICIO
· ¿Que requisitos de calidad debe cumplir el producto o servicio?
· ¿Cuál es el propósito del proceso?
· ¿Cuál es su alcance?

52. DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 3. Identificar las actividades, insumos,
responsables y documentación
· Qué actividades se deben desarrollar?
· ¿Qué se requiere para el desarrollo de cada actividad? (insumos)
· ¿Con qué equipos se desarrolla cada actividad?
· ¿Cuáles son las entradas y salidas de cada actividad?
· ¿Con quienes se desarrollarán estas actividades?
· ¿Cuáles sus perfiles? ¿sus responsabilidades?
· ¿Quienes tendran autoridad y cuál su alcance?
· ¿Cuáles los documentos necesarios?

53. DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 4. IDENTIFICAR LOS PROVEEDORES INTERNOS
Y EXTERNOS
· ¿Quiénes serán los proveedores?
· ¿Cuáles los requisitos de calidad de sus respectivos
productos y servicios?

54. DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 5. OPTIMIZAR EL DISEÑO INICIAL
· ¿Qué fallas o errores podrían ocurrir?
· ¿Qué actividades se pueden simplificar o eliminar?
· ¿Qué se podría hacer de otra manera?
· ¿La secuencia de actividades es lógica?
· ¿Todas las actividades agregan valor?
· ¿Qué nuevas tecnologías se pueden utilizar para ser más
efectivos?

55. DIAGRAMA DE FLUJO
DEPARTAMENTO / AREA / PERSONA
ACTIVIDAD TIEMPO usuario
CLIENTE A B C D E
1. aaaaaaaaaaaaaaaaa 5
2. bbbbbbbbbbbbbbbbb 12
3. ccccccccccccccccccc 7 SI
NO
4. ddddddddddddddddd 16
5. eeeeeeeeeeeeeeeee 28
6. ggggggggggggggggg 24

56. DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 6. DEFINIR CONTROLES
· ¿Cuáles son los puntos críticos de control?
· ¿Qué se debe controlar? ¿Medir?
· ¿Quién?
· ¿Cuándo?
· ¿Cada Cuánto?
· ¿Dónde?
· ¿Cómo?
· ¿Por qué se debe hacer?
· ¿Quién, cómo y cuándo verifica la satisfacción del cliente?
· ¿Se cumple la normativa?

57. DISEÑO DE UN PROCESO:
PASO 7. ESTABLECER OBJETIVOS DE
MEJORAMIENTO
· ¿Cómo se mejora el proceso?
· ¿Qué cosas no lo tienen satisfecho?
· ¿Qué le molesta del producto o servicio que se le ofrece?

60. ¿CÓMO ORIENTARNOS HACIA
LOS PROCESOS?

63. |

70. ¿CÓMO DOCUMENTAR LOS
PROCESOS EMPRESARIALES
EN UN MODELO DE CALIDAD?

78. METODOLOGIA PARA IDENTIFICACION Y
CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
TECNICAS PARA IDENTIFICAR
PROCESOS

84. METODOLOGIA PARA IDENTIFICACION Y
CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS
TECNICAS PARA
CARACTERIZAR LOS
PROCESOS EMPRESARIALES

92. LA TÉCNICA DEL
ANALISIS DE
PROCESOS

93. LA TÉCNICA DEL ANALISIS DE PROCESOS
• Un proceso es un conjunto de actividades que toma insumos de la
organización y da un resultado de valor para el usuario, el objetivo es que el
IST pueda analizar sus procesos con vista de Evaluar su idoneidad y
mejorarlos. El análisis del proceso busca mejorar montunamente los
mismos e identificar los puntos críticos o cuellos de botella que muestran
las deficiencias o dificultades que deben solucionarse.
• Los instrumentos utilizados para el análisis de proceso son los siguientes:
– Diagrama de Flujo
– Hoja de Registro
– Cuadro de análisis y preguntas para los cambios

94. DIAGRAMAS DE FLUJO
Es la descripción del proceso desde su inicio hasta el final desde la perspectiva del usuario. La
simbología utilizada es:
Inicio y fin del flujo
Operación
Decisión

95. A) DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO ACTUAL
1º Administración recepciona
pedido o requerimiento y/o
Administración
prestación de servicio
14º recepciona cancelación y
deposita en Banco
Administración coordina con Dirección
2º pedido o recepcionado de interesado
Usuario / cliente hace cancelación de
13º producción y/o servicio recibido
Administración conjuntamente con
3º Dirección preparan y envían proveído a Usuario / cliente de su conformidad a
Jefatura de Familia / Departamento producción y/o servicio recibido
12º
SI
4º Jefatura de Familia / Departamento NO
Ejemplo
conjuntamente con su equipo técnico
prepara presupuesto / pro forma de Usuario / cliente
requerimiento solicitado. evalúa producción y/o
servicio recibido
ejecutado propuesta
Jefatura de Familia / Departamento económica de Instituto
envía a Administración presupuesto / pro
5º forma de requerimiento solicitado.
Jefatura de Familia / Departamento hace
Administración envía / entrega a 11º entrega de producción y/o servicio a
interesado presupuesto / pro forma de
6º .requerimiento solicitado.
usuario / cliente.
10º Equipo técnico ejecuta trabajo
solicitado
NO Interesado evalúa
presupuesto de
Instituto
Jefatura de familia / Departamento
9º coordina con su equipo técnico
SI ejecución de trabajo.
Administración recepciona de interesado
pedido formal y pago a cuenta para Administración coordina con
8º
ejecución de producción y/o prestación Dirección y envía pedido de
de servicio ejecución de trabajo jefatura de
familia / Departamento

96. HOJA DE REGISTRO PARA EL ANALISIS DE PROCESOS
Es el análisis del proceso por cada operación considerando los tiempos y las distancias
recorridas desde la perspectiva del usuario. Es importante la clasificación.
Las actividades dentro de cada operación usando la siguiente simbología:
Operación, que es lo que implica transformación de la situación inicial y
ayudan a avanzar el proceso hacia su producto-
Control que implica inspección, evaluaciones visadas o vistos buenos, firmas
para autorizar alguna acción o tramite.
Espera, retrasos para esperar, colas.
Transporte, traslados de una persona, material o equipo de un lugar a otro.
Almacenamiento, archivo de datos, registro de dato en formatos,
almacenar materiales.
Nota.- Las distancias se recorren en metros y los tiempos se anotan en minutos.

97. HOJA DE REGISTRO DEL PROCESO ACTUAL
Nº Actividades Tiempo Distancia
Operación Nº 1: Administración
1 Recepciona pedido o requerimiento de producción y/o 5´
prestación de servicio
2 Coordina con Dirección pedido o requerimiento de 10´
interesado
3 Conjuntamente con Dirección preparan proveído a 15´
Jefatura de Familia / Departamento.
4 Envía proveído a Jefatura de Familia / Departamento. 10´ 250 m
5 Operación Nº 2: Jefatura de Familia / Departamento. 5´
Recepciona pedido o requerimiento de interesado
6 Convoca a equipo técnico para preparar presupuesto / 480´
pro formas.
7 Con participación del equipo técnico prepara 60´
presupuesto / pro forma.
8 Envía a Administración presupuesto / pro forma de 10´ 250 m
requerimiento solicitado.
Operación Nº 3: Administración 5´
9 Recepciona presupuesto / pro forma de Jefatura de
Familia / Departamento.
10 Envía / entrega a interesado presupuesto / pro forma de 60´ 8,000 m
requerimiento solicitado.
11 Operación Nº 4: Usuario / Cliente 480´
Evalúa presupuesto pro forma..
Operación Nº 5: Administración 5´

98. Envía / entrega a interesado presupuesto / pro forma de 60´ 8,000 m
requerimiento solicitado.
Operación Nº 4: Usuario / Cliente 480´
Evalúa presupuesto pro forma..
Operación Nº 5: Administración 5´
Recepciona de usuario / cliente pedido formal y pago a
cuenta para ejecución de producción y/o prestación de
servicio.
Coordina con Dirección y envía pedido de ejecución de 15´ 250 m
trabajo a jefatura de familia / Departamento.
Operación Nº 6: Jefatura de Familia / Departamento. 5´
Recepciona de administración pedido ejecución de
trabajo.
Coordina con su equipo técnico ejecución de trabajos. 480´
Operación Nº 7: Equipo técnico ?
Ejecuta trabajo solicitado.
Operación Nº 8: Jefatura de Familia / Departamento. ?
Hace entrega de producción y/o servicio a usuario /
cliente.
Operación Nº 9: Usuario /Cliente 30´ 8,000 m
De su conformidad a producción y/o servicio recibido.
Usuario / cliente se acerca a tesorería a cancelar 10´ 25 m
producción y/o servicio producido.
Operación Nº 10: Administración 5´
Recepciona cancelación de trabajos de usuario / cliente..
Deposita en Banco cancelación d usuario / cliente. 150´ 8,000 m
Total
Porcentaje

99. CUADRO DE ANALISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS
El objetivo de este instrumento es tomado como punto de partida el diagrama de flujo y la hoja
de registro y efectuar cambios que mejoran los procesos y originan un diagrama y hoja de
registros mejorados, para ello se responden las preguntas de que eliminan, cambiar, combinan,
mejoran y simplifican.
A continuación presentamos el contenido de dicho cuadro
CUADRO ANALISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS
Preguntas ¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué?
Eliminar
Cambiar
Combinar
Mejorar
Simplificar

100. B) CUADRO DE ANÁLISIS Y PREGUNTAS PARA LOS CAMBIOS
PREGUNTAS ¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿POR QUÉ?
Actividad del Nº 1 al Nº Reemplazando por El Reglamento dado el año
CAMBIAR
21 Proceso que las actividades del 85 para las a c t i
habitualmente utilizan la proceso mejorado v i d a d e s productivas en
mayoría de los Institutos (del Nº 1 al Nº 18), tal los Institutos a quedado
(ver Hoja de Registro del como se muestra en obsoleto y en la mayoría de
Proceso Actual). la Hoja de Registro Institutos se aplicaron en
del proceso forma p a r c i a l
Mejorado. Este Actualmente es inaplicable
proceso de p r o d de acuerdo a os
u c c i ó n obedece al requerimientos de los
nuevo Modelo de Institutos.
Centro propuesto
para los I n s t i t u t
o s tecnológicos del
Perú.
ELIMINAR
AGREGAR
MEJORAR
SIMPLIFICAR

101. CASO PRACTICO
1. Diagrama de Flujo
2. Hoja de Registro para el análisis de procesos

102. HERRAMIENTAS
PARA EL
CONTROL DE
PROCESOS

103. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE PROCESOS.
1. HOJAS DE VERIFICACIÓN
Son la forma más común de utilización para
registrar datos.
La hoja de verificación puede adoptar
cualquier forma dependiendo de los
resultados que de estos datos se pretenda
obtener.

104. 1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS LISTAS DE
VERIFICACIÓN
1. Hojas de verificación para datos medibles.
2. Hojas de verificación para defectos o ítems
defectuosos
3. Hojas de verificación para confirmación

105. 1.2.1 Hojas de verificación para datos
medibles (datos variables).
Por lo regular se debe analizar una correlación
o un análisis de
regresión con los datos registrados para
demostrar las relaciones
de causa y efecto entre las variables.
Son aquellas utilizadas para registrar datos que
requieren el
análisis subsiguiente para que redunden en el
mejoramiento del
proceso.

106. 1.2.2 Hojas de verificación para defectos o
anomalías (datos de atributos)
Su uso esta centrado en evaluar defectos o productos
defectuosos
Una mayor fuente para este tipo de datos es la
información de
reclamos suministrados por el cliente.
La información obtenida se puede caracterizar por tipo
de defecto.

107. 1.2.3 Hojas de verificación para confirmación
Se utilizan para garantizar que se han tomado ciertas medidas o
acciones.
Un ejemplo seria la verificación de las condiciones de arranques y
parada de equipos y las formas de control de procedimientos
analíticos
Su objetivo es reducir la variabilidad creada en los operadores y/o
equipos de prueba de procesos.

108. 2. DIAGRAMAS DE FLUJO.
Permiten al analista de
observar el proceso y hacer Importante para
algún juicio con referencia determinar dónde
a los puntos de control y a recopilar datos.
las fuentes de variación. Estos diagramas ilustran
gráficamente el flujo del
trabajo

109. 2.1 Usos de los diagramas de flujo..
• Para mostrar la secuencia de operaciones en cualquier proceso
• Para visualización simplificada de cualquier secuencia de un
proceso.
• Para indicar las cantidades de materiales y transferencia de
energía
• Para mostrar como el producto de una fase cualquiera de proceso
se convierte en la materia prima o insumo para el siguiente
• Para mostrar fases de almacenamiento y acumulación en la
secuencia de cualquier proceso
• Para mostrar la localización de puntos muestrales para cada fase
del proceso

110. 2.2 Pasos para la construcción de un diagrama de
flujo. A
• Hacer una lista de todas las actividades y operaciones en el
proceso
• Enumerar las actividades y eventos en la misma secuencia, en la
cual realmente se presentan
•Enmarcar cada paso del proceso con símbolos estándar u otros
predeterminados
• Unir los cuadros con flechas para indicar la dirección del flujo

111. 2.2 Pasos para la construcción de un
diagrama de flujo. B
•Revisar cada paso y cerciorarse que se han considerado todas las
entradas y salidas para dicho paso ( pueden haber pasos
intermedios)
• Revisar el proceso y conformar el diagrama con lo que realmente
está sucediendo
• Entrenar a los operarios

112. FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL
SIMBOLOS
Inicio-fin
Operación
Dirección del Flujo
Decisión
Conector o
inspección
Documento
resultado

113. 3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE)
La variación de los procesos se
deben a causas que se deben
investigar
El diagrama CE es útil para
seleccionar las causas de la
variación y para organizar las
relaciones mutuas

114. 3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE
Generalidad
• Entender el o los problemas del proceso.
• Nombrar un líder para la discusión
• Generar ideas para desarrollar el diagrama CE.
• Agotar varios niveles de análisis
• Agregar información al diagrama de CE hasta que muestre
todas las causas de variación
• Revisión final para determinar si todos los puntos de
variación están comprendidos

115. CONSTRUCCIÓN DEL CE
Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por consenso
• Liste las causas posibles que originan el efecto. Lluvia de
Ideas
• Clasifique las causas. Principales, secundarias, terciarias:
niveles de análisis
• Dibuje el diagrama
• Jerarquice los factores por grado de importancia y defina
los de impacto relevante sobre la característica específica.
• Elabore y ejecute un programa de acciones correctivas de
las causas relevantes.

116. equipo material métodos
Características
de calidad
CALIDAD
ambiente personas medición MORAL
SEGURIDAD
OPORTUNIDAD
Causas-medios = factores Fines-Efectos =
Variación
de la calidad

117. 4. DIAGRAMA DE PARETO
Es un diagrama de barras de clasificaciones, en orden
descendente de importancia.
Muestra la significancia relativa de las clasificaciones
y permite la toma de decisiones con referencia a la
prioridad de solución de problemas
El diagrama de Pareto es el primer paso al hacer
mejoramiento. Muestra rápidamente los progresos
realizados en la obtención de metas así como la
tendencia de estas.

118. 4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PARETO.
Seleccione que clase de problema se va a analizar y las causas
que lo categorizan
Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos
Defina el método de recolección de los datos y el periodo de
duración de la recolección
Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio
suficiente para registrarlos.
Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto
con la lista de categorías, los totales individuales, los
totales acumulados, la composición porcentual y los
porcentajes acumulados

119. Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de
izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo un
diagrama de barras. El concepto de “otros” debe ubicarse en el
último lugar independientemente de su magnitud
Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal
Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta
el total general
Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o hasta
100%
Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al número
de categorías clasificadas
Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los valores
acumulados (%) en la parte superior, a lado derecho de los
intervalos de cada categoría, y conecte los puntos con una línea
continua.

120. 5. DIAGRAMA DE CONTROL
Es un medio de representar una característica cambiante del
proceso.
El diagrama de control tiene un límite de control superior, un
límite de control inferior y un límite medio de control.
Los diagramas de control son utilizados para:
Determinar si se
Demostrar el
han eliminado Mejorar los
impacto de
todas las causas rendimientos del
cambios del
asignables proceso (control)
sistema
(análisis)
(evaluación)

121. EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL
PHVA (PDCA)
Se le han agregado nuevos conceptos y son propuestos por el Dr
Miyauchi de JUSE (Japanese Union of Scientist an Engineers)
Los nuevos conceptos apuntan a dividir el ciclo de control en tres
sub - ciclos:
Ciclo de Ciclo de Ciclo de
Mantenimiento Mejoramiento Corrección

122. La Ruta de la Calidad
Definir el problema
Situación actual P
El análisis
Las acciones
La ejecución H
La verificación
V
No Resultados
vs
Metas
Si
La normalización
A
La conclusión

123. TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO
S IT U A C IÓ N
O C U R R E N C IA D E N O
NORMAL
C O N F O R M ID A D E S
F U N C IO N E S
E s ta b le c e m e ta s q u e g a r a n t ic e n E s ta b le c e m e ta s p a r a c o r r e g ir la s i t u a c ió n
D ir e c c ió n la s u p e r v iv e n c ia d e l la b o r a to r io a a c tu a l. C o m p r e n d e e l i n f o r m e d e la s n o
p a r tir d e l p la n e s tr a té g ic o c o n fo rm id a d e s
R e a li z a s e m e s tr a lm e n te e l i n f o r m e d e la
s itu a c ió n a c t u a l, e li m i n a la s no
A lc a n z a la s m e ta s ( P H V A ) , s u c o n f o r m i d a d e s c r ó n ic a s a c t u a n d o s o b r e la
G e r e n c ia m ie n to
n ú c le o e s la e s ta n d a r i z a c ió n f u n d a m e n ta l, p r e v é a n o m a lia s , v e r if ic a
d ia r ia m e n te la s n o c o n f o r m id a d e s e n e l
lu g a r d e o c u r r e n c ia
A yuda la f u n c ió n g e r e n c ia l
A y u d a la f u n c ió n g e r e n c ia l a p o r ta n d o
A s e s o r ía ( té c n ic a a p o r ta n d o c o n o c i m ie n to s
c o n o c i m ie n to s té c n ic o s , e n tr e n a la f u n c ió n
y g e r e n c ia l) té c n ic o s , e n tr e n a la f u n c ió n
s u p e r v is ió n
s u p e r v is ió n
V e r if ic a s i la f u n c ió n o p e r a c ió n R e g is tr a la s n o c o n f o r m i d a d e s y r e la ta a la
e s tá c u m p lie n d o lo s f u n c ió n g e r e n c ia l
S u p e r v is ió n
p r o c e d i m ie n to s . E n tr e n a la R e a li z a e l a n á lis is d e n o c o n f o r m i d a d e s
f u n c ió n o p e r a c ió n a ta c a n d o la s c a u s a s i n m e d ia ta s
C u m p le c o n lo s p r o c e d i m ie n to s y
O p e r a c ió n R e p o r ta la s n o c o n f o r m i d a d e s
c o n lo s e s tá n d a r e s

124. GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD
Acción Método Contenido de la acción
gerencial de gerencial
Control de la
Calidad Plan
A P Definir nuevos estándares
(nuevo producto/servicio y nuevo
Planeamiento de la
proceso) para alcanzar las
Calidad V H metas de calidad, costo, entrega,
moral y seguridad
Nuevo proceso
Estándar
Cumplir los estándares
establecidos para el producto/
Mantenimiento de
A E servicio y el proceso verificando
la calidad los resultados y actuando en el
V H proceso para corregir los
desvíos (no conformidades)
Plan
Alterar los st establecidos en el
Mejora de la A P planeamiento para alcanzar
calidad nuevas metas de calidad, costo,
V H entrega, moral y seguridad

125. PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN
Planeamiento de la calidad
Establecimiento de nuevos estándares
(nuevo proceso) basados en las
necesidades (nuevo servicio) de las
personas (clientes internos y externos)
Mejora de la calidad Mantenimiento/Conservación de la
calidad
Mejora continua de los estándares de
trabajo (nuevo proceso) para satisfacer Garantía de cumplimiento de los estándares
cada vez más a las personas de trabajo (proceso actual) a fin de mantener
la conformidad y garantizar la satisfacción de
las personas

126. HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS
Lluvia de ideas
En el planeamiento deben Registro de NC Gráficos de control de pareto
quedar identificadas las metas Experiencias Histogramas
y las acciones necesarias Diagnóstico
para alcanzarlas Hoja Reg. Datos
Situación actual
Control de Gestión: informe
estado de las metas
Diagrama causa - efecto
Nuevo valor Diagrama de árbol
del ítem de POES
control
Comparar
metas A P Plan de acción de NC
Plan de mejora PHVA
V H Cronogramas
Registros
Listas de Chequeo
Gráficos de control: Procedimientos
medidas
POES
Informes
Registros
Planes

127. CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS
Índices numéricos establecidos sobre los efectos de cada
proceso para medir su calidad
Se establecen sobre los puntos de control
ITEM DE Puede ser afectado por varias causas
CONTROL
Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia
un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos
Se denomina problema
Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del ítem
de control (Principio de Pareto)
índices numéricos establecidos sobre las principales causas
ITEM DE que afectan determinado ítem de control
VERIFICACIÓN Se establecen sobre el punto de verificación
Las causas que afectan profundamente un ítem de control
son llamadas “factores de calidad”
Un ítem de verificación de un proceso puede ser un ítem de
control de un proceso anterior

128. GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJO
DIARIO
Centrado en:
1. La perfecta definición de la autoridad y responsabilidad de
cada persona
2. La estandarización de los procesos y del trabajo diario
3. El acompañamiento de los resultados de ese proceso y su
comparación con las metas
4. La acción correctiva en el proceso a partir de las
desviaciones encontradas en los resultados al ser
comparados con las metas
5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la máxima utilización
del potencial mental de las personas y sistema de
sugerencias
6. En la búsqueda continua de la perfección

129. DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIO
PROVEEDORES INSUMOS PROCESO PRODUCTOS CLIENTES
PROCESO
MISIÓN/PROPÓSITO
ALCANCE
PERSONAS/
RESPONSABLES
SUBPROCESOS

130. GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DIARIO
Acciones y verificaciones diarias realizadas
para que cada persona pueda asumir las
responsabilidades en le cumplimiento de las
obligaciones atribuidas a cada individuo y a
cada organización
Alta administración Supervisores /
operarios
Gerenciamiento Gerenciamiento de la
de las directivas rutina
Gerenciamiento Gerenciamiento
interfuncional funcional

131. COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU GERENCIAMIENTO
MÉTODO HUMANISMO
No existe un método rígido Moral
Los diferentes frentes Capacitación/Entrenamiento
señalados, deben ser atacados
simultáneamente Incentivos
Si usted va a enunciar su proceso de
mejora del gerenciamiento de la rutina
de trabajo diario, empiece por el
programa 5S
No existe plan de mejora del gerenciamiento, válido
para todas las empresas, cada caso es particular

132. TABLA DE ÍTEMS DE CONTROL DEL PROCESO
IC NUEVO
RESULTADOS
DEFINIDO IC REAL CÁLCULO ÍTEM DE FECHA
DEL PROCESO
(META) CONTROL
Valor del 31 de
control st de 95% Valor real X 100 enero
94% 95%
creatinina para 95% de
2S 2003
% de Quejas
del usuario
(paciente)
N° de quejas Índice de
del cliente quejas
31 de
(médico) con
N°Q = N°Q N°Q < junio
respecto X 100
13% N° médicos 13% de
al N° de
2003
médicos
< 15%

133. ACTIVIDADES CRÍTICAS O PRIORITARIAS
DEFINICIÓN TIPOS
• AQUELLAS EN LAS QUE • OCURRENCIA DE
SI SE PRESENTA UN ACCIDENTES
ERROR, AFECTARÁ • QUEJAS DE LOS CLIENTES
FUERTEMENTE LA
• ANOMALÍAS DE ALTO COSTO
CALIDAD DEL SERVICIO.
• YA OCURRIERON • ANOMALÍAS O NC
ACCIDENTES EN EL REPETITIVAS
PASADO. • ALTA DISPERSIÓN DE
• OCURREN MAYOR
NÚMERO DE PROBLEMAS RESULTADOS EN LA
EVALUACIÓN DE PROCESOS

134. PRIORIZACIÓN PARA LA ESTANDARIZACIÓN
PR O CESO : M UESTREO
N IV E L D E
SUBPR O CESO : FLU JO G R A M A A CT IV ID AD E S P R IO R ID A D O R D EN D E
(P O E) O TA REA S D E LA E S T A N D A R IZ A C IÓ N
TA REA
S e l e c c io n a r A 2
e l s itio a
p u n c io n a r
D e s in f e c t a r
Pasar
F le b o to m i a s el brazo d el
to r u n d a d e
p a c ie n t e
a lg o d ó n C 4
im p re g n a d a
d e a lc o h o l 2
o 3 veces
P u n c io n a r B 3
vena con
P u n c io n a r y s is te m a
e x tr a e r v e n o je c t
s a n g re (agu a +
F le b o to m i a s
h a s ta tu b o +
a g o ta r p o r ta tu b o )
v a c io
D e ja r a g o ta r A 1
v a c io

135. Six Sigma: Metodología DMAIC y su enfoque en los Indicadores para
diagnóstico
DEFINE MEASURE ANALIZE IMPROVE CONTROL
Formular Establecer Estructurar Seleccionar y Asegurar
Proyecto y Sistema de Problema y Aplicar Mejora
Problema Medición Soluciones Soluciones Continúa
Definir los objetivos Medir la frecuencia Profundizar en las Definir los Implantar un
del proyecto en y posibilidades de causas o elementos Sistema de
base a un errores para interrelaciones que específicos que Monitoreo para
modelamiento establecer metas en determinan los serán cambiados y prevenir que se
preliminar del base a recolección errores y definir las metas finales. retorne prácticas
problema que de información oportunidades de Desarrollar el anteriores y se
contemple las numérica interna y mejora proyecto de cambio. identifique
necesidades del de la competencia. priorizándolas. problemas
Cliente. adicionales.
“Dumb Managers Always Ignore Customers”
Es la Metodología eje de Six Sigma. Seguir las Fases de DMAIC y su orientación a la medición
(indicadores), facilita luego aplicar más elementos den este enfoque de cada vez mayor difusión.
“Problema” puede ser reemplazado según el caso por “Oportunidades de Mejora”, “Problemática”,
“Sistema”, “Proceso”….. Se refiere en cualquier caso al ámbito en análisis.
Hemos elegido el término “Problema” por facilitar el entendimiento general de la Metodología en
términos de un enfoque “Problema-Solución” (Problem Solving). Sin embargo puede ser aplicado a un
conjunto de Problemas y no sólo a uno. También puede ser aplicado a situaciones donde no es
evidente un problema sino Oportunidades de Mejora. Puede también que no se trate de un Proceso,
sino de un grupos de Procesos y convenga usar un Enfoque Sistémico.

136. El nombre “Seis Sigma” = 6s
= ¿”Tolerancia cero”?
Sigma Capacidad
 Sigma es una unidad de medida
3 Sigma 93.32000 % que refleja la capacidad de un
proceso…… desde el punto de
4 Sigma 99.37900 %
vista de la calidad de sus
5 Sigma 99.97670 %
resultados.
 La capacidad Six Sigma
6 Sigma 99.99966 % corresponde a niveles de magnitud
que se expresan en nro. defectos
LSL USL
por billones !!! de resultados.
 Los defectos se consideran
T
desvios respecto a lo expectado
(estándares, metas, etc).
LSL USL
 El enfoque Six Sigma orienta hacia
LSL’
T
USL’ la (casi) “Tolerancia Cero”.

137. Estableciendo Límites y Alcances:
Una simplificación a DMAIC
Proyecto / Iniciativa de Innovación y Rediseño de Procesos Operaciones
DEFINIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR
Formular Estructurar Seleccionar y Asegurar
Proyecto y DEFINIR
Problema y Aplicar Mejora
Problema Soluciones Soluciones Continúa
Problemas Causas Soluciones
MEDIR
Establecer
Sistema de
Medición
La fase MEDIR en la práctica se realiza en todo momento. Las fases DEFINIR, ANALIZAR e
MEJORAR forman el núcleo para la Solución de Problemas. La fase CONTROLAR permite
monitorear la Solución al Problema luego de Implantada.

138. Algunas Técnicas y su aplicación en DMAIC
Fases
Nombre
D M A I C
01 MATRIZ DE ACTIVIDADES 3 1 3 2
02 FLUJOGRAMAS DE PROCESOS 3 2
03 DIAGRAMAS DE PARETO 3 3 2
04 TORMENTA DE IDEAS 3 1 3
05 GRUPO NOMINAL 3 2
06 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 3
07 ANALISIS DE AFINIDAD 3 3
08 FICHAS DE INDICADOR 3 3 3
09 FICHA DE PROCEDIMIENTO 3 3
10 FICHA DE INICIATIVA 3 3
11 REPORTE DE GESTION 3 2
12 TABLEROS DE GESTION (INDICADORES) 3 3
13 DEFINICION Y ALINEAMIENTO DE INDICADORES 3
14 MAPEO DE PROCESOS CORPORATIVO 3
Se muestra la aplicabilidad de cada técnica: 1= Bajo; 2= Medio; 3= Alto.
La Técnicas que se aplican en un proyecto dependen tanto de la naturaleza del mismo, como
del estilo y experiencia particular de quienes conducen el proyecto (más de esto último).

139. Técnica: Matriz de Actividades
D M A I C
Esta es la base para Fichas de Procedimiento y Fichas de Puesto. De este
modo se asegura la consistencia entre ambos juegos de formatos.

140. Formato:
D M A I C
Ficha de Procedimiento

141. Formato: Ficha de Indicador
D M A I C

142. Formato: Ficha de Proceso – Sub Procesos, Salidas,
D M A I C Indicadores
Los Sub Procesos, las Salidas
y los Indicadores… ¿Podrían
ser expresiones distintas de un
solo concepto? (…el “que” y el
“cómo”).
A la Ficha de Indicador

143. Formato: Alineamiento de Indicadores
- Nivel Proceso
D M A I C
Si los Objetivos para
usados alineamiento
son Operacionales,
¿Cómo se asegura el
alineamiento con el
Plan Estratégico?

144. Técnica: Diagramas de Pareto - Esquema General / Ejemplo
D M A I C
• Los efectos no están
proporcionalmente distribuidos
140 100
130 %
90
respecto a las causas.
120
110 80 • Existen unas pocas causas
100 69
90
70 responsables de la mayoría de los
80
70 50
60 efectos.
70
50
60
50 40
• Existen otras muchas causas cuyos
40
30 efectos, aún acumulados resultan poco
30 27
20 25 20 significativos.
10 12
0 6 10
• Un enfoque simple: Buscar el 20% de
0
problemas que generan el 80% de los
defectos. (Regla del 80/20).

145. Técnica: Análisis de Afinidad - Esquema General / Ejemplo
1 Equipo de Trabajo
Facilitador
Agrupamiento
2 por Afinidad
Post IT
Conceptos Preliminares
Facilitador 3
D M A I C
1. Ruido
2. Iluminación
3. Altura de Escritorio
4. Altura de Silla
Conceptos
5. Etc …...
Categorizados
Para determinar los Procesos de mayor importancia, se debe partir de los Objetivos Estratégicos y la
Misión. Para determinar las mejoras de mayor prioridad, se debe partir de los Indicadores en rojo.