PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

  1. 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADOTECNIAINTRODUCCIÓNToda empresa, sin importar su tamaño o el sector en que se desenvuelve, precisaelaborar un Plan de Marketing. Este debe reunir una serie de requisitos para sereficaz y exige de sus responsables 1: una aproximación realista con la situación dela empresa; que su elaboración sea detallada y completa; debe incluir y desarrollartodos los objetivos; debe ser práctico y asequible para todo el personal; deperiodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras y compartido contodo el personal de la empresa.Un gran reto que se presenta para la gestión de la empresa en este siglo quecomenzamos es el factor, aunque impreciso pero productivo, de la CapacidadGerencial.De manera que la tendencia a la globalización de los mercados y de la actividadempresarial, surge del impulso omnipresente de la mejora tecnológica y másprecisamente de las tecnologías de la información.Tecnología y Globalización demandan una nueva forma de Gestión y Liderazgo.Es necesario que los directivos se sientan cómodos para la toma de decisiones enun entorno cambiante, y que acoplen sistemáticamente las estrategias funcionalesy decisiones operativas con las estratégicas de mayor rango.El hecho de que el Marketing este vinculado a un entorno cambiante que vaofreciendo continuamente nuevos retos a las empresas, obliga a que tanto lastareas a desempeñar por la comercialización como la importancia que se concedea cada una de ellas sea diferente, en un proceso de adaptación continuo.Puesto que los problemas que se plantean a las empresas evolucionan en eltiempo, las respuestas que estas ofrecen, se adaptan continuamente en un intentopor encontrar nuevas soluciones2. Las crisis económicas con sus implicaciones enlas cifras de ventas sin que la posibilidad de ganar mercado a costa de loscompetidores resulte económicamente rentable debido a los elevados costes deestas operaciones.En consecuencia las empresas deben ajustar sus capacidades de producción a lademanda y buscar nuevos o nuevos productos en los que se puedan ocupar lascapacidades ociosas. Estos problemas son más agudos en las PYME debido,principalmente, a su menor posibilidad de diversificación y a sus limitados recursosde gestión.Así se va abriendo paso el concepto de marketing estratégico en el que lasdecisiones comerciales tienen un tratamiento preferencial en la direcciónestratégica de la empresa. Especialmente en lo refiere a la búsqueda de nuevosmercados y desarrollo de nuevos productos y tecnologías productivas.1 Siempre con la iniciativa y la batuta de la Alta Gerencia2 Esto obliga a subrayar la orientación estratégica de la empresa. 1
  2. 2. El Marketing Estratégico se dirige explícitamente a la ventaja competitiva y a losconsumidores a los largo del tiempo. Como tal, tiene un alto grado decoincidencia con la estrategia de la empresa y puede ser considerada como unaparte integral de la perspectiva de estrategia de aquella. Y por esto va de la manoel Plan de Marketing, a modo de que pueda establecerse la forma en que lasmetas y objetivos de la estrategia se puedan materializar.La diferencia de las estrategias de marketing es que desempeñan un papelfundamental como frontera entre la empresas y sus clientes, competidores, etc. Eldesarrollo del marketing estratégico se basa en el análisis de los consumidores,competidores y otras fuerzas del entorno que puedan combinarse con otrasvariables estratégicas3 para alcanzar una estrategia integrada empresarial.El creciente interés en el marketing estratégico, ha conducido a un numero dedesarrollos mas o menos recientes a partir de los 80’s: la aceptación de modelosde estrategia corporativa tales como la matriz de cartera BCG 4, el desarrollo deestrategias “checklist” y la conversión simbólica de los conceptos del Marketing deGestión hacia el área estratégica.3 Como recursos financieros, de talento humano y de I+D.4 Boston Consulting Group. 2
  3. 3. Unidad I Conceptos generales y tendencias.I.1.- Planeación de Mercadotecnia.Definición de Planeación EstratégicaDe los autores L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W. Pfeiffer.Es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuroy desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.Explicación:Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeación a largo plazo;ésta a menudo, es simplemente la extrapolación de tendencias comercialesactuales, Prever es más que tratar de anticiparse al futuro y prepararse, implica laconvicción de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del futuro ymodificarlos.Para poder explicar la definición de Planeación Estratégica existen los siguientesseis factores: • La estrategia es un patrón de decisiones coherentes, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es consistente, explicito y proactivo (diseña el futuro y hace que éste suceda) • La estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de acción y la asignación de recursos. • La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en que tipo de negocio se halla en realidad. • La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva. • La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función. • La estrategia constituye una forma de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a sus grupos de interés, su razón de ser. 3
  4. 4. 10 definiciones de Planeación de distintos autores:Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acciónque ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, lasecuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y númerosnecesarios para su realización.Burt K. Scanlan. Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas,planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación deinformación para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.Ernest Dale. Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro yde los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientosdefinidos.George R. Terry. Planeación es la selección y relación de hechos, así como laformulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización yformulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias paraalcanzar los resultados deseados.José A. Fernández Arena. La planeación es el primer paso del procesoadministrativo por medio del cual se define un problema, se analizan lasexperiencias pasadas y se esboza planes y programas.Jorge L. Oria. Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entrediversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de unaorganización.Joseph L. Massie. Método por el cual el administrador ve hacia el futuro ydescubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece losobjetivos.Leonard J. Kazmier. La planeación consiste en determinar los objetivos yformular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos.Harold Koontz y Heinz Weihrich. La planeación implica la selección de misionesy objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones,es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción.Lourdes Munich Galindo. Planeación es la determinación de los objetivos yelección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación yelaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. 4
  5. 5. Explicación:En cualquier grupo social (con o sin fines de lucro) que intente llevar a cabocualquier actividad, o sea, cumplir un objetivo en el futuro próximo, los miembrosguías de éste deben de dedicar el tiempo necesario para involucrarse en esteprimer paso del proceso administrativo, ya que en esta etapa de planes, sedefinen los caminos, las rutas, los métodos, programas y presupuestos necesariospara llegar al objetivo determinado por el grupo social.Recordemos que la Planeación se anticipa a la Toma de Decisiones, es unproceso de decidir antes de que se requiera la acción.Enfoques de la Planeación Estratégica: La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes;realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización(Empresa privada, ONG o Institución pública) o diseñar una ruta de acciónpersonal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de quépasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplirnuestros propósitos fundamentales.Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumboque elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y viceversa.En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y lahabilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias quenos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidadesexternas. “Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí” Proverbio del CoránDesde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a lahumanidad y aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, laconstrucción de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías yherramientas que se han ido incorporado a las metodologías de planificaciónestratégica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterioresulte la más probable. De aquí en adelante con este mapa teórico del futuro nostocará navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la práctica nosimponga. Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente análisis desituación y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientementeprecisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos enfrenta la realidad en lapráctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia, sistemas de monitoreo yestructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso 5
  6. 6. proceso de planeación estratégica. Concluido el proceso de elaboración del planestratégico queda por delante la importante tarea de gestionar la implementacióndel plan, aspecto que requiere el compromiso explícito de la alta gerencia yhabilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de laorganización en función de los propósitos definidos. Siendo así, el proceso deplaneación estratégica es continuo, la planeación estratégica precede y preside lasfunciones de dirección de la empresa.¿Qué es entonces la Planeación Estratégica?La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivopara traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce losconflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de laorganización con los esfuerzos requeridos para alcanzar los metas propuestashacia el futuro. Evolución Histórica de la Planificación estratégica:ESTRATEGIA (Raíces etimológicas)Griego stategos = “Un general” = > “ejercito”, acaudillar.Verbo griego stategos = “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos”.Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con lasde un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienenque hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a losnegocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría del juego>;“una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados deacuerdo con una situación concreta”1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situaciónpresente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene laempresa y cuáles debería tener”1962 Alfred Chandler: “el elemento que determina las metas básicas de laempresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación derecursos para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de estrategia >strategyand structure>)Henry Mintzberg : “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo”en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en unmomento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha echo y enla realidad está haciendo. 6
  7. 7. Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aúncuando hicieran planes.Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial,eligiendo entre varias dimensiones estratégicas. Para cada dimensión, unaestrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño mundial mediante lamasificación de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeñomundial a través de la participación y la integración.Década de los 60’: Se comenzó a usar el término; “Planeación a largo plazo”Subsecuentemente se han creado los términos: Planeación corporativa completa,Planeación directiva completa, Planeación general total, Planeación formal,Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica,Más reciente aun Gerencia Estratégica.Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista:El porvenir de las decisiones actualesProcesoFilosofíaEstructuraEl porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativasde los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas seconvierten en la base para tomar decisiones presentes.Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, defineestrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados paraasegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando encuenta los cambios en el ambiente.Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar conbase en la observación del futuro y una determinación para planear constante ysistemáticamente como parte integral de la dirección.Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo,presupuestos a corto plazo y planes operativos.“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sílo es”.Ackoff A concept of Corporate Planning.Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeacióncorporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Comoresultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de laP.E. ha pasado por varias fases. 7
  8. 8. FasesDécada del 60’ Década 70’ Principios 80’ Década de los 90´Planeación para un Planeación para Planeación para Planeación para:período- empresas en recortes y 1. Crecimiento de estabilidad y situación de ataque. racionalización rentablecrecimiento 2. Desnormatizacion y privatización 3. Mercados mundialesPrincipales diferencias de los estilos de planificación estratégica por cadadécadaProyecciones LP Estrategias La alta Gerencia esta Alta importancia a losPresupuestos 5 explícitas a cargo de la factores del entornoaños Divisiones en estrategia. Uso de tecnologíasP. Operativos unidades Enfoque total del informáticasdetallados empresariales negocio; elaboración y Incremento del calculoEstrategias para el estratégicas puesta en marcha de de riesgoscrecimiento y la Proyección la Estrategia Altas velocidades en ladiversificación explorativa Liderazgo visible renovación del Planeación para el ejercido por la alta conocimiento cambio sociopolítico Gerencia. Altas velocidades en Simulación de Compromiso de los adquirir y perder estrategias funcionarios a todos ventajas competitivas alternativas los niveles Inversiones masivas en nuevas TecnologíasPrincipales técnicas por décadaProyección Planeación de Creación de escaños Formación detecnológica escenarios competitivos LiderazgoPlaneación de fuerza Apreciación del Filosofías y objetivos Benchmarkinglaboral riesgo político empresariales Holística gerencialPresupuestación del Proyección social explícitos Inteligencia emocionalprograma Evaluación de Portafolios de Mejoras continuasAnálisis de vacíos impacto ambiental tecnologías y Cuadro de indicadoresMatriz de producto Análisis de portafolio recursosmercado de negocios Empleados Curvas de propietarios de acc. experiencia Entrenamiento interno Análisis de de mercadeo y sensibilidad servicios y riesgo Programas de Presupuestación mejoramiento a la base cero calidad Bases de datos internas y externas 8
  9. 9. La planeación es el proceso de anticipar hechos futuros y determinarestrategias para alcanzar los objetivos de la compañía en el futuro. La planeación de mercadotecnia, se refiere al diseño de actividadesrelacionadas con los objetivos y los cambios en el ambiente del mercado. Es labase de todas las decisiones y estrategias de mercadotecnia. Tópicos como líneas de productos, canales de distribución, comunicacionesde comercialización y precios, forman parte del plan de mercadotecnia. PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA La formulación de un programa de mercadotecnia para un mercado metainicia determinando el presupuesto de mercadotecnia, asignando el presupuestodisponible a las variables de la mezcla de mercadotecnia de la empresa y ladeterminación del mejor uso de los recursos de cada variable de esa mezcla. Dada la variedad de programas de mercadotecnia que podríandesarrollarse y la dificultad para estimar los beneficios y los costos resultantes decada programa alternativo, éstas son decisiones complejas. La gerencia debedeterminar el nivel y la combinación de las variables de mercadotecnia que daránel rendimiento de beneficios más favorables. (CRAVENS HILLS)PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Es un proceso que consiste en seis pasos, los cuales son: Análisis de lasituación, desarrollo de la declaración de la misión y los objetivos, determinaciónde la composición del negocio, análisis estratégico de las unidades de negocios yformulación del plan estratégico de la unidad de negocio. (CRAVENS HILLS)“Proceso que permite crear y conservar el encuadre estratégico de las metas ycapacidades de la organización ante las oportunidades de mercadotecniacambiantes” (KOTLER)A partir de los planes estratégicos, la empresa decide lo que hará con cada unidadde negocios: los planes de mercadotecnia implican decidir qué estrategias demercadotecnia utilizará la empresa para alcanzar los objetivos estratégicosglobales. 9
  10. 10. I.2.- Tipos de Planes.Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica.La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general.Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran laefectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años.El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puededescribir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa haciael futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivelmundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la deintroducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación ydesarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente.La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y estáorientada a laConsecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte losconceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y enobjetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda unaaplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costos en la solución deproblemas y consecución de los objetivos establecidos.La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre losprocesosDe la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada,específica yA medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica serefiere más aAsuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse severá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar através del plan. Los objetivos más generales ya largo plazo requieren laplanificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo son propios de laplanificación operativa.5 Se utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos sondiseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios paralograr las metas generales de la organización, mientras que los planesoperacionales indican como serán implantados los planes estratégicos mediantelas actividades diarias.En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en laspremisas de planeación de la organización y que constituye la base de laorganización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La5 Fuente: Gestión, calidad y competitividad. Ed. Mc Graw Hill. Págs. 207 y 208Ivancevich, lorenzi, Skinner, Crosby. 10
  11. 11. definición de la misión es una parte relativamente permanente de la identidad de laorganización que favorece la unidad y la motivación d sus miembros. Comoejemplo consideremos la misión visionaria descrita por un ex-presidente de AT&Thace cerca de 80 años: " El sueño de un servicio telefónico barato, rápido y a nivelmundial no es una especulación.Es una declaración perfectamente clara de que algo va usted hacer". Desde sudesincorporación en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misión; la finalidadde la compañía ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en elmanejo de la información". Aun cuando esta definición carece del dramatismo dela anterior, continua ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de sí mismacomo proveedora de información – y no únicamente como un servicio telefónico –para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La definición de lamisión constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicascomo de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratégicosy operativos.Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planesestratégicos y operativos. 1. Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca - Cola compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca – Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca – Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida. 2. El alma. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance más estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración hacen una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las metas estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo una fecha de realización. En el próximo capítulo tendremos más que decir sobre la formulación de los objetivos.) A 11
  12. 12. nivel estratégico, Coca – Cola promulgó un amplio programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratégicamente localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una serie de objetivos específicos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho promociones en las tiendas mensualmente. 3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son generales y engañosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta "simple" de la Coca de hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. No obstante, la simplicidad de esta meta esté formando a la Coca a repensar algunas de sus viejas políticas, entre ellas su relación con los embotelladores europeos, quienes previamente compraban el concentrado de Coca para después vender y promover Coca a los vendedores de manera independiente. Como resultado, las promociones de Coca –así como las ventas- algunas veces variaban de región. Para prevenir esto, Coca-Cola está adquiriendo mayor control sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoyó otra meta estratégica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarcó miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para la apertura del Muro de Berlín, donde se obsequió el refresco a los participantes en la celebración. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases. 4. Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y los planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratégicos, así como la misión general de la organización. Por consiguiente, los vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y directrices específicas acerca ce la manera autorizada por la compañía para promover el producto.En la revisión más profunda de la diferenciación de planes, en el área demercadotecnia se manejan distintos según el tiempo y la profundidad de losmismos. El plan de mercadotecnia estratégica se realiza para un tiempo de 2 a 5 años,mismo que especifica las decisiones correspondientes para un periodo futuro. 12
  13. 13.  El plan de mercadotecnia anual, señala las decisiones que serán menestertomar en un tiempo de 12 meses, y que deberán ser congruentes en caso deexistir un estratégico. El plan de mercadotecnia táctico, vislumbra las acciones a realizar en unperiodo de uno a tres meses. Se plasma los procedimientos del cómo se aplicaránlas estrategias de mercadotecnia en ese lapso de tiempo para lograr los objetivos,es decir, se explica el cómo a nivel detalle. El plan operativo, manifiesta lo anterior incluyendo el calendario de actividadesaplicables para la realización de las estrategias de mercadotecnia, los métodos deevaluación, asignación de responsables para las actividades a realice y paracontrolar la ejecución del plan.Como se observa entonces, de acuerdo al nivel de particularidad de la planeaciónde mercadotecnia, se estará hablando del tipo de plan, sea estratégico, táctico uoperativo.El plan estratégico presenta un resumen ejecutivo, situación actual demercadotecnia incidente en la UEN, objetivos, estrategias de mercadotecnia,programas de acción, resultado financiero y controles.Los directivos al planear deberán acordar qué tipo de plan será necesario según lasituación, y cualquiera que sea deberá tener una base sólida. I.3.- Importancia de la planeación. Al especificar los objetivos y definir las acciones que se requieren paraalcanzarlos, un plan de mercadotecnia constituye la base con la cual es posiblecomparar el desempeño actual y el esperado. La mercadotecnia es uno de loscomponentes más complejos y costosos de un negocio, pero también se trata deuna de las actividades más importantes. Un plan de mercadotecnia por escrito propone actividades claramentedelimitadas que ayudan a los empleados a comprender y a trabajar para alcanzarlas metas comunes. 13
  14. 14. I.4.- La planeación en los negocios.La PlaneaciónConstruir su empresa de acuerdo con un plan de negocios sólido representauna ventaja.Por Jacquelyn Lynn¿Preparar un plan comercial le atrae tanto como ir al dentista? Quizá le consuelesaber que no está solo. Después de todo, los empresarios son gente de acción yquieren estar en el campo de batalla, no sepultados bajo una montaña de papeles.Sin embargo, el concepto de que la elaboración de un plan comercial es tareatediosa e ingrata es sólo un prejuicio, dice Vicki L. Helmick, contadora y asesoracomercial en Florida. "Si a usted le emociona su negocio, entonces debeemocionarse al diseñar la planeación que lo conduzca al éxito. El plan comerciales el documento que articula sus aspiraciones respecto a la empresa y describe laestrategia necesaria para alcanzar las metas", comenta Helmick.Según la experta, un buen plan comercial no requiere ser formal ni complejo, sinoexhaustivo y estar por escrito. Y continúa: "Los negocios sencillos no requierenmás de una o dos páginas; los más complicados requieren 20 ó 30 páginas, asícomo cuadros y gráficas. La clave consiste en detallar todo lo necesario para quese convierta en una especie de mapa de carreteras para su empresa.Muchos empresarios, especialmente los que se inician sin personal, no semolestan en escribir sus planes comerciales, pero conviene recordar que no bastacon tener la información en la mente. Helmick afirma que comprometerse con unplan por escrito obliga a meditar cada paso del proceso, a sopesar todas lasconsecuencias y a enfrentar aspectos que quizá se prefieren evitar. Además,aumenta su compromiso con la contabilidad, aunque no se tenga más personal.Es evidente que, una vez escrito, se adquiere la responsabilidad de seguir el plano de meditar las justificaciones para desviarse del camino trazado. Y, si cuentacon socios, el plan reduce los registros de interpretaciones erróneas y de objetivosen conflicto.Otro punto importante es recordar que escribir el plan comercial no es un ejercicioque se realiza una sola vez. No elabore su plan para olvidarlo en un cajón. Debeser una herramienta presente en la dirección diaria de su empresa. Si deseaobtener préstamo o atrae a inversionistas, ya sea en la etapa inicial o,posteriormente, al crecer, necesitará un buen plan comercial para mostrar laviabilidad de su empresa. Su plan debe abarcar predicciones de, al menos, cincoaños. Así, es necesario planear cada año y establecer objetivos de cinco años.Más tarde, conviene actualizar planes y metas: la estrategia de largo plazo y losplanes de corto plazo, asegura Helmick.Crear un plan comercial obliga a pensar cuidadosamente acerca de lo que se estáhaciendo y las razones para ello. El proceso no es necesariamente secuencial; por 14
  15. 15. ejemplo, al diseñar estrategias de mercadotecnia, quizá descubra que salta de unasección a otra y regresa a la primera antes de terminar el plan.Cada sección del plan debe incluir metas y estrategias. Helmick recomienda definirlos objetivos generales de largo plazo para después dividirlos en tareasmanejables. Quizá decida que, al cabo de cinco años, deberá generar ingresosanuales por US $2 millones. Esto implica preguntar cuál es la tasa realista decrecimiento anual para su empresa. Si es de 20 por ciento, entonces, paraalcanzar los US 2 millones en el quinto año, necesita obtener US 1.6 millones enel cuarto año, US 1.3 millones en el tercero, US 1 millón en el segundo y US800,000 en el primer año. El paso siguiente es preguntarse cómo alcanzar esascifras, es decir, cuántas unidades tiene que vender y qué debe hacer paravenderlas. Después divida esas cifras en metas trimestrales, mensuales,semanales e incluso diarias; defina listas de tareas e incorpore ese tipo deplaneación a su plan comercial, explica Helmick. I.5.- Planeación Corporativa.MISIÓNEs el propósito y el campo de acción de la organización, las responsabilidadeshacia sus accionistas, sus áreas de producto y mercado y sus expectativas dedesempeño en la dirección. Para su diseño se consideran varios lineamientos: La razón de la existencia de la compañía y sus responsabilidades con losaccionistas, sus empleados, la sociedad y demás interesados. Las necesidades y deseos de los clientes, que serán satisfechos por el productoo servicio de la compañía. Debe expresar el negocio al que se dedica la empresa. El grado de especialización dentro del área de producto mercado. El grado y tipo de diversificación del producto/mercado deseados por lagerencia. Las expectativas de desempeño que la gerencia tiene acerca de la compañía.(CRAVENS HILLS) La declaración de la misión se fundamenta en un análisis cuidadoso delos beneficios buscados por los consumidores actuales y potenciales, así como enun análisis de las condiciones ambientales existentes y previstas. La visión a largo plazo de la empresa, incorporada en su declaración de lamisión, establece límites para todas las decisiones, objetivos y estrategiasposteriores. 15
  16. 16. Las declaraciones de la misión que se expresan de manera muy estrictasufren de la miopía de mercadotecnia. La miopía de mercadotecnia significa que la definición de un negocio fuehecha en términos de bienes y servicios, más que en los beneficios buscados porel consumidor.Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañíapersigue a largo plazo, incluye la forma ñeque esta se conceptualiza a sí mismaen la actualidad y a futuro.La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es solola forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificaránsus propiedades actuales y como se conceptualizará en el futuro. 6Ejemplo de misión y visiónMisión:Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidadode la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de vida de usted ylas personas.Visión:Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud porquesomos sus socios en el cuidado de la salud.Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios deaseguramiento y formación patrimonial.Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porqueentendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando losmejores productos y servicios. Misión y visiónMisión: En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a losdemás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización sinmisión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada másque hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido. La Misión es elpresente, nos da identidad y razón de ser.6 Manual para elaborar un plan de mercadotecnia. Ed. Elafsa Thomsosn learning. Pp. 38, 39, 40 16
  17. 17. Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un períododeterminado. Nos preguntamos: ¿Para dónde queremos ir? ¿Hacia donde debedirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación, pues los grandescambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futurode una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programardentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta,respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar?Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables,con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección. 7Ejemplos de misión y visiónMisión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención de losDefectos al Nacimiento en México, tenemos como misión participar en la luchacontra los defectos al nacimiento en nuestro país, utilizando como estrategiafundamental la prevención.Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la prevención de losdefectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, lainvestigación, la información y la difusión de estos problemas, apoyando cualquieractividad que armonice en esta lucha.Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el mundo, através de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas,mensajes y envíos de la sociedad.Visión: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades decorrespondencia y envíos de toda la población con estándares internacionales decalidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en laatención de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, quepermita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organizacióncon autonomía de gestión que cuente con un ambiente laboral productivo.OBJETIVOS CORPORATIVOS7 http://www.comminit.com/la/lapm/sld-4788.html 17
  18. 18. Según Peter Drucker hay ocho áreas para establecer los objetivos corporativos:a) Mercadotecnia, innovación, recursos humanos, recurso de capital, recursosfísicos, productividad, dimensiones sociales y beneficio. (CRAVENS HILLS)Los objetivos corporativos deben responder a las necesidades y deseos delconsumidor y esto se puede reflejar después de un estudio de mercado. (ROMANG.) I.6.- Estructura del plan. La creación e implementación de un plan de mercadotecnia completopermite que la empresa alcance sus objetivos de mercadotecnia y tenga éxito. Sinembargo, el plan de mercadotecnia sólo será tan bueno como la información quecontenga, así como el esfuerzo, la creatividad y la reflexión que intervinieron en sucreación. Un buen sistema de información de mercadotecnia es decisivo para unanálisis situacional amplio y preciso. La estructura global de un plan de mercadotecnia no debe visualizarsecomo una serie de pasos secuenciales de planeación. Muchos de los elementosdel plan de mercadotecnia se deciden simultánea y conjuntamente con los demásdepartamentos. El contenido del plan será diferente de acuerdo con la compañía y sumisión, objetivos, mercados meta y componentes de su mezcla de mercadotecnia.Todo plan es específico para la empresa que lo formuló.Un plan de Marketing ha de estar bien organizado y estructurado para que seafácil encontrar lo que se busca y no se omita información relevante.El primer fin implica cierta redundancia. Debe haber, por fuerza, varias cuestionesque sean tratadas en otros tantos apartados para que, de este modo, sea posibleencontrarlas sin tener que adivinar el lugar de ubicación. El segundo exige que elPlan recoja todas las posibles cuestiones y alternativas de una manera exhaustiva;así, una organización completa ayuda a no olvidar nada importante.A continuación, se describirá las partes de que consta un Plan de Marketing:Sumario Ejecutivo 18
  19. 19. También llamado resumen global. Es el resumen del conjunto del Plan. Incluye ladefinición del producto que se pretende comercializar, detallando la ventajadiferencial que se posee sobre otros productos semejantes de la competencia ycomo se espera mantenerla; la inversión necesaria, tanto al comienzo como através del tiempo y los resultados esperados, expresados en cifras de rendimientode la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado, etc.El sumario ejecutivo es muy importante cuando se desean obtener recursos parala ejecución del proyecto. Deberá por tanto, resumir la totalidad del Plan deMarketing en unos pocos párrafos, a lo sumo en unas pocas páginas; dejandoclaro que el tema ha sido estudiado con seriedad y profundidad y que la propuestatiene futuro y razonables posibilidades de éxito.Las razones anteriores obligan a que su redacción sea hecha al final del Plan. Noobstante, y por las mismas razones ya expuestas, debe situarse al principio delPlan, ya que la misión ha de ser la de convencer a quien haga las veces deanalista del Plan, de que este siga leyendo.Índice del PlanEl índice es importante aunque el Plan conste de pocas páginas, pues esnecesario que quien analice el Plan pueda encontrar inmediatamente lo quebusca. Si no lo hace rápidamente, pensará que la información buscada no estarecogida en absoluto.IntroducciónPermite explicar las características del proyecto para el que se realiza el Plan.Esta más centrada al producto que a su vertiente económica. El objeto de laintroducción es describir el producto de modo tal que cualquier persona, conozca ono a la empresa, comprensa perfectamente lo que se propone. Debe dejar losuficientemente claro en que consiste el producto y qué se pretende hacer con el.Viene a ser una definición más o menos formal, del objeto del proyecto: elproducto o servicio. Al contrario que el sumario ejecutivo, cuya virtud fundamental(aparte de la claridad de ideas) es la concisión, la introducción puede ser todo loextensa que sea necesario para dejar bien claros los conceptos.Análisis de la situaciónSuministra un conocimiento del entorno económico en el que se desenvuelve laempresa y la respuesta de los competidores. Permite, en una palabra, analizarobjetivamente las circunstancias que pueden afectar el proyecto.Este análisis se ha diferenciado en tres partes diferenciadas: las condicionesgenerales, las condiciones de la competencia y las condiciones de la propiaempresa. • Condiciones generales: Son las que afectan a todo el sistema económico o a todo el sector en el que la empresa esta inmerso. Pueden ser tecnológicas, económicas, sociales, del entorno, políticas, legales, culturales, etc. También hay que incluir un análisis de la coyuntura económica, que tendrá que ser examinada brevemente. Las principales líneas de política económica a considerar son las referidas al déficit público 19
  20. 20. y control de la inflación, concertación social, presión fiscal y desgravación de inversiones, facilidades crediticias y fomento de las exportaciones. • Condiciones de la competencia: Su importancia deriva del hecho de ser los únicos integrantes del entorno que van a actuar deliberadamente contra los intereses de la empresa. Se presenta con detalle a los principales posibles competidores, sus productos, sus debilidades, puntos fuertes, cuotas de mercado proveedores y estrategias y tácticas actuales y previsibles en el futuro. • Condiciones de la propia empresa: Como para los competidores, describe los productos actuales, experiencia, know – how, relaciones con los proveedores y agentes financieros, para finalmente, agrupar toda esta información en una serie de puntos fuertes y débiles.Análisis del Mercado ObjetivoUna vez considerado el entorno económico y los factores externos que en el futuropueden afectar la marcha de la empresa, el paso siguiente consiste en analizar lasituación y perspectivas del sector concreto en el que la empresa se ubicará 8.Esto se consigue definiendo, a su vez, al cliente del producto a colocar en elmercado, donde compra, con que frecuencia y por qué, tanto para losconsumidores finales, como para aquellos que utilizan el bien como intermediopara producir, a partir de él, otros bienes.Es importante resaltar los motivos por los que el mercado objetivo seleccionadoesta mejor dispuesto a comprar el producto que otros mercados 9.Para definir el mercado objetivo, se utilizan criterios demográficos 10, geográficos11,psicológicos12, y estilo de vida.Problemas y OportunidadesLos planes de marketing frecuentemente señalan como aprovechar lasoportunidades, pero en sí, no aportan soluciones convincentes de los problemas, oincluso no los analizan. Un Plan debe resaltar los problemas y determinar la mejorforma de actuar ante ellos, ayudando de esta manera a poner en práctica el Plan.Objetivos y MetasEntendiendo que objetivos en el Plan de Marketing, son los que se proponenalcanzar con el, las metas son una descripción más precisa y explicita de estosobjetivos. Estos últimos han de cumplir ciertos objetivos para ser útiles:Deben ser precisos: Se ha de saber cuantitativamente, si ello es posible y si no, deun modo preciso, si se han alcanzado los objetivos. • Deben tener un plazo de consecución: Una fecha para saber si han sido alcanzados. Suele ser necesario, también, establecer varias metas intermedias, acompañadas por sus fechas correspondientes, para saber si8 Además de definir el mercado al cual se piensa dirigir.9 El tamaño del mercado también tiene su importancia.10 Edad, renta, educación, número de hijos, etc.11 Localización del mercado.12 Modo de pensar de los consumidores que lo forman. 20
  21. 21. se va por buen camino para la consecución de los objetivos principales en el plazo previsto. Además ese plazo ha de ser adecuado. • Deben ser factibles: Su consecución en el plazo previsto debe ser posible, pues en caso contrario se produce un abandono del proyecto por parte de los implicados, cuya consecuencia es que lo realizado sea menos que lo que en condiciones normales se hubiese conseguido. • Deben constituir un reto para las personas que participen en el Plan: Si son demasiado fáciles de alcanzar o rutinarios, los sujetos implicados perderán motivación y no se aprovechará bien el Talento Humano disponible.Por esto, es fundamental dedicar el tiempo necesario para saber que esexactamente lo que se quiere lograr, donde se pretende llegar cuando puedeconseguirse, planteándolo de un forma a la vez, ambiciosa y razonable.Aquí, se debe también analizar la ventaja diferencial o competitiva que limitacompetencia directa dentro del sector, asegurando a la empresa, que dispone deella, un margen de beneficios sobre los competidores a largo plazo si se es capazde mantener esa ventaja13.Desarrollo de las Estrategias de MarketingTrata las líneas maestras que hay que seguir para alcanzar los objetivospropuestos, incluyendo el análisis de las relaciones de los agentes contrarios: loscompetidores.Una definición que aclara bastante el concepto de estrategia en un entornoempresarial es: “el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largoplazo”, es decir, el conjunto de acciones que la empresa pone en práctica paraasegurar una ventaja competitiva a largo plazo.Se excluyen las políticas coyunturales como precios de promoción, reducción deprecios, cambios en la forma de distribución de los productos. Se trata de algo amás alto nivel: en que mercado hay que estar; si hay que seguir, por ejemplo, unapolítica de liderazgo en costos o, por el contrario, si hay que emprender unapolítica de diferenciación de producto, etc.Desarrollo de las Tácticas de MarketingSimple y llanamente, los métodos empleados para llevar a cabo las estrategias.Muestran el modo de ejecutar la estrategia definida en el punto anterior. Sondescritas mediante el manejo de las variables de marketing, es decir, producto,precio, promoción y plaza.Ejecución y ControlHay que analizar todas las cifras relevantes del proyecto a través del tiempo, conobjeto de facilitar la puesta en marcha, ejecución y control del proyecto: • El Potencial del Mercado: Lo que el mercado puede absorber del producto y de productos semejantes del mismo sector. • El Potencial de Ventas: Capacidad del mercado para absorber las ventas de la empresa, calculado a partir de cuotas de mercado actuales y13 Ejemplos de esta ventaja pueden ser: Liderazgo en costos, diferenciación del producto, mejor servicio alcliente, etc. 21
  22. 22. extrapolaciones. Por supuesto, está incluido dentro del potencial del mercado y es menor, a lo sumo, como aquel. • La Previsión de Ventas: Parte del potencial de ventas que se puede cubrir con la producción de la empresa. No siempre es posible cubrir todo lo que el mercado demanda, incluso en muchos casos el intentarlo no es ni siquiera aconsejable desde el punto de vista de obtener el máximo beneficio. • La Gestión del Proyecto: Empleando los métodos PERT o CPM. • El análisis del Punto de Equilibrio: Número mínimo de unidades vendidas que le permiten a la empresa cubrir sus costos fijos. • Ratios Económico – Financieros: Cálculo de balances, cuentas de pérdidas y ganancias, de previsión del flujo de efectivo y control del cuadro de mandos de la empresa14.ResumenAquí, se vuelven a apuntar las ventajas, costos y beneficios, y se hace constar contoda claridad, la ventaja diferencial que sobre los competidores ofrece nuestroproducto o servicio.ApéndicesDeben incluir toda la información relevante que no haya sido incluida en el Plan,pero que esté referenciada en el Plan. Conviene relacionar cada apéndice con lasección correspondiente.14 Balanced Score Card 22
  23. 23. Unidad II.- Análisis de la situación.II.1.- Análisis del ambiente: macro y micro ambiente. 23
  24. 24. Micro entorno de la empresa.Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor generalde la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesitapara producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relación conproveedores por que de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocerlos precios de nuestros insumos clave, óptimos tiempos de entrega yfinanciamiento, etc.Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender ydistribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores,empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, eintermediarios financieros.Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales,revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales.  Mercados de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal.  Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción.  Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad.  Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferirlos a otros que los necesitan.  Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros países.Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a susclientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del públicoobjetivo, sino ser mejor que los demás.Públicos: un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en lacapacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impactosobre ella.Macro entorno de la empresa.Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros parala empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demográficas,económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye laspersonas y éstas a su vez constituyen los mercados.Entorno económico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y lospatrones de gasto de los consumidores.Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requierencomo insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y norenovables.Entorno tecnológico. Es tal vez la fuerza que más drásticamente estamoldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas comoantibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armasnucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito, 24
  25. 25. computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nosimpresionan más sus logros que sus tropiezos.Entorno político. Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente lasdecisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes, dependencias degobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones eindividuos de una sociedad y los limitan.Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan losvalores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad.La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma dedecisiones de marketing.15 El entorno del marketingDefinición del entorno del marketing.El entorno del marketing son los participantes y fuerzas externas que influyen en lacapacidad del marketing para desarrollar y mantener transacciones exitosas consu consumidor objetivo. Se trata pues de un elemento de profunda incidenciasobre la empresa, el cual tan pronto puede representar ventajas comoinconvenientes, y la empresa debe utilizar sus sistemas de investigación demercados y so información del marketing para observar el medio cambiante en elque se desenvuelve.El entorno del marketing está formado por dos distintos sub entornos quedenominamos como microentorno y macro entorno. El microentorno está formadopor las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su capacidad de satisfacera los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los canales demarketing que utiliza, los competidores y sus públicos. Por otra parte está el macroentorno, el cual consiste en las grandes fuerzas sociales que influyen en todo elmicroentorno: demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas yculturales.15 Marketing. Kotler – Armstrong. Capítulo 3. Ed. Prentice Hall. 25
  26. 26. El Macro EntornoLa empresa y sus proveedores, distribuidores, clientes competidores y públicosinteractúan en un amplio macro entorno conformado por fuerzas que suponenoportunidades y amenazas para la empresa. Dentro del macro entorno se distinguenseis fuerzas principales:1. Ambiente demográfico. La demografía es el estudio de las poblaciones humanasen cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otrasmuchas variables. El ambiente demográfico que afecta a la empresa es muy importanteen el marketing puesto que involucra a las personas las cuales constituyen losmercados. Por tanto en la variable demográfica del macro entorno podemos estudiardiversos aspectos, como por ejemplo:· Cambios en la estructura de edad de la población· Cambios en la familia· Cambios geográficos en la población· Crecimiento en la población mundial2. Ambiente económico. El ambiente económico está constituido por factores queinfluyen en el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Losmercados necesitan tanto el poder de compra como los consumidores, y este poder decompra depende de los ingresos del momento, de los precios, los ahorros y el crédito.Por todo esto es importante que el marketing tenga en cuenta las principalestendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos de consumo. Como ejemplo por tanto podemos estudiar en este sentido los siguientes aspectos:· Cambios en los ingresos· Cambios en las pautas de consumo· Desempleo· Desarrollo de los países emergentes3. Entorno medioambiental. En él se incluyen los recursos naturales que afectan alas actividades de marketing. Principalmente son cuatro las tendencias a tener encuenta respecto al ambiente natural:· Escasez de materias primas. Para las empresas que utilizan recursos que sonescasos los costes se incrementan sin remedio pero habría problemas en traspasarestos costes al consumidor· Incremento en los costes de energía. Como ejemplo de la problemática querepresenta está la crisis del petróleo de los años 70.· Incremento en los niveles de contaminación. Es una situación que trasciende a laopinión pública que se siente preocupada por lo que puede suponer una oportunidadpara las empresas vigilantes.· Intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. Lasempresas pueden verse afectadas por medidas gubernamentales y grupos de presiónque reglamenten la utilización de los recursos.4. Ambiente tecnológico. El ambiente tecnológico está formado por fuerzas queinfluyen en las nuevas tecnologías y dan lugar a nuevos productos y oportunidades demarcado. Las tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxitocomo el fracaso de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologías nuevasdesplazan a las viejas. Por ello las empresas deben estar pendientes de las nuevastendencias. Principalmente: 26
  27. 27. · Cambios tecnológicos más rápidos. Las empresas que no se mantengan al día encuanto a los cambios tecnológicos pronto verán que sus productos quedan desfasadosy dejarán pasar nuevos productos y oportunidades de mercado.· Oportunidades ilimitadas. La única traba es que los nuevos productos que surjan delas tecnologías ahora en desarrollo deberán ser prácticos y no demasiado costosos.· Presupuestos elevados para la investigación y el desarrollo. Este hecho provoca quelas empresas se interesen más por resolver problemas científicos que por inventarnuevos productos vendibles, por ello se están integrando cada vez más las funcionesdel marketing dentro de las áreas de investigación y desarrollo.· Mayor cantidad de reglamentos. Ante la creciente complejidad de los productos elpúblico precisa saber si son seguros, con lo cual se suelen establecer controlessanitarios y de seguridad sobre los productos a fin de que no se entrañe peligro haciael consumidor. Esto obliga a las empresas a adaptarse a los reglamentos de control deeste tipo que se imponen as la hora de lanzar un producto al mercado.5. Ambiente político-legal. Las decisiones en el ámbito del marketing tienen muchode influencia por parte del estrato político y las decisiones que se toman en él. Elentorno político está formado por las leyes, las agencias gubernamentales y los gruposde presión que influyen en los individuos y organizaciones de una sociedaddeterminada. Dentro de este ambiente político cabe destacar las siguientes fuerzas queinfluyen en el entorno de la empresa:· Legislación para las empresas. Estas leyes suelen ser de diversas características: deprotección a las empresas unas de otras (leyes de competencia desleal); de protecciónde los consumidores de las practicas comerciales desleales o con el objetivo deproteger los intereses de la sociedad en contra del comportamiento comercial sinrestricciones. Estas leyes siguen desarrollándose, con lo cual las empresas deberánestar atentas a este desarrollo con el fin de acoplar sus programas de marketing a laslegislaciones actuales y venideras.· Desregulación y menor intervención del Estado.· Desarrollo legislativo de la Unión Europea6. Ambiente socio-cultural. Está constituido por las instituciones y otras fuerzas queinfluyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamientos de lasociedad. Las siguientes características culturales pueden influir en la toma dedecisiones de marketing:· La auto-imagen: autosatisfacción· Relación de la gente con la sociedad· Relación con las organizaciones· Visión del universo· Sub-culturas.· Cambios en los valores culturales secundarios. Modas, tendencias de la sociedadque van evolucionando y abriendo paso a nuevas necesidades que las empresaspueden ver como oportunidades de negocio.El MicroentornoEL microentorno son aquellas fuerzas cercanas a la empresa que influyen en sucapacidad de satisfacer a sus clientes; la propia empresa, los suministradores, losintermediarios de marketing, los clientes la competencia o los grupos de interés son lasprincipales fuerzas que convienen distinguir en este microentorno. 27
  28. 28. 1. La propia empresa. Los diferentes departamentos que forman la empresa influyendirectamente en las funciones del departamento de marketing. En este departamentose deben tomar decisiones que concuerden con los planes de la alta dirección, ademásse debe estar en contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguirfondos para cubrir el presupuesto de los planes de marketing, en investigación ydesarrollo se dedica al diseño de los productos con aquellos atributos que pretendenincluirse en él según el plan de marketing, el de compras se preocupa por obtenerprovisiones y materiales, en contabilidad se comparan ingresos y costes para demanera que se `pueda comprobar si se están cumpliendo los objetivos de marketing.2. Suministradores. Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresapara producir los bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera másdirecta son: número de proveedores, tamaño del proveedor, poder de negociación ypoder de mercado. Tendencias en este sentido:· Integración hacia atrás. Para evitar problemas de suministros las empresasestablecen su propia área de suministros.· Producción just in time· Planificación de las compras a largo plazo. De esta manera los departamentos decompras pueden aprovecharse de descuentos.· Inputs de marketing3. Intermediarios de marketing. Empresas que ayudan a la promoción, distribución yventa de los bienes y servicios de la organización hacia un público objetivo. Hay queestudiar el número, el tamaño, poder de mercado y condiciones de negociación.Tendencias:· Luchas fabricante-distribuidor. El fabricante deja de tener la relevancia de la quegozaba en la pasada para pasar a ser el distribuidor el que pone las condiciones.· Marcas: líder, retadora y del distribuidor4. Clientes. Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de losdiferentes mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellostendrá unas características especiales que exigirán un cuidadoso análisis del vendedor.5. Competencia. Estudio de las oportunidades y amenazas derivadas de aquellasempresas que desde un punto de vista amplio compiten con los bienes y servicios denuestra empresa. Hay que estudiar variables como· La competencia actual y potencial (puntos débiles y fuertes)· Estrategias pasadas y actuales· Barreras de entrada al sector· Productos sustitutivos de los nuestros6. Grupos de interés. Se trata de cualquier colectivo que tenga o pueda tener unimpacto sobre la capacidad de la empresa para poder desarrollar y alcanzar susobjetivos de marketing. Son grupos:· Financieros· Medios de masas· Instituciones públicas· Acciones populares: de interés general o interno (sindicatos) El departamento de relaciones públicas es aquel que se encarga de mantener elcontacto con estos grupos.1616 http://members.fortunecity.es/robertexto/archivo9/marketing1.htm#4.- 28
  29. 29. II.2.- Análisis Interno de la empresa. ANÁLISIS DE LA OFERTA Y DEMANDA DEMANDA:Un análisis de la demanda debe incluir:1. Una delineación de los límites del mercado y de la forma en que están cambiando.2. Evaluaciones de la concentración actual y futura de los compradores.3. Proyecciones de la demanda para el mercado total y para los principales segmentos. MÉTODOS DE LA DEMANDA a) MERCADOS:1. Mercado en Potencia: Está compuesto por una serie de consumidores quemanifiestan cierto grado de interés por un producto o servicio dado.2. Mercado existente: Está compuesto por una serie de consumidores que tienen losintereses, el ingreso y el acceso a un producto o servicio dados.3. Mercado existente calificado: serie de consumidores que tienen el interés, el ingreso,el acceso y las calificaciones necesarios para el producto o servicio.4. Mercado atendido: Parte del mercado existente calificado que decida atacar.5. Mercado penetrado: Serie de consumidores que ya han adquirido el producto oconsumo aunque no haya sido de la marca del nuestro. (KOTLER) b) ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA TOTAL DEL MERCADOSe calcula con la siguiente fórmula:Q= n*p*qQ= Demanda total del mercado n = cantidad de compradores en el mercado q =cantidad comprada por el comprador promedio al año p = precio de una unidadpromedio.Cabe mencionar que hay distintos métodos para calcular la demanda de productos oservicios y que la aplicación de los mismos dependerá del nivel de datos con los que secuente. 29
  30. 30. c) PRONÓSTICO DE LA DEMANDA FUTURASe realiza de acuerdo al nivel de información con la que se cuenta, para ello se puedenemplear diferentes métodos como: Encuestas de las intenciones de los compradores,conjunto de opiniones de los vendedores, la opinión de expertos, entre otros. OFERTA:Un análisis de la demanda debe incluir:1. Evaluación de la estructura de la oferta presente y futura (esto en términos de laconcentración de la oferta, diferenciación y los productos y barreras de ingreso).2. Una descripción del carácter de la competencia, tanto presente como proyectada.3. Un análisis de la estructura de costos y de la conducta de los costos. (KOTLER)ANÁLISIS DE CARTERAEl análisis estratégico proporciona los lineamientos para determinar objetivos yestrategias para unidades individuales de negocio. Al evaluar una unidad de negocio,la gerencia debe decidir en qué momento: Mantener o reforzar su posición. Intentar moverse hacia una posición más deseable. Salir de la unidad de negocio. La gerencia debe desarrollar un plan estratégico para cada unidad de negocio,tomando en cuenta la situación estratégica, los recursos disponibles, los pronósticos defuturas condiciones competitivas y del mercado, y la relativa atracción de lasoportunidades disponibles. La estrategia del mercado dependerá de la posición de launidad de negocio con respecto al producto - mercado más atractivo, a la fuerza delnegocio así como las prioridades en la alta gerencia para esa unidad. Si la unidad denegocio está en la categoría de crecimiento rápido y la compañía está en una posiciónfavorable que la competencia, la estrategia de mercadotecnia debe tomar ventaja deesta oportunidad. Y, por el contrario, si la unidad de negocio es un candidato a laretirada, la estrategia de mercadotecnia debe encaminarse hacia este objetivo. Lamercadotecnia debe ajustarse a la posición estratégica de la unidad y a los planes dela gerencia para cada área de negocio de esa unidad. El crecimiento, la construcciónde una posición en el mercado, sacar efectivo de un negocio maduro y retirarse ovolver a tomar posición requiere de estrategias de mercadotecnia diferentes. (CRAVENS HILLS) 30
  31. 31. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOSUnidad de la empresa que tiene su propia misión y objetivos que se pueden planearaparte de otros negocios de la empresa: La UEN puede ser una división de la empresa,una línea de productos en una división, o en ocasiones un solo producto o marca.(KOTLER) CARTERA DE PRODUCTOSEn el método de cartera de productos los papeles estratégicos para cada producto seasignan con base a la tasa de crecimiento del mercado y su participación de mercadocon respecto a la competencia. Después se integran en una estrategia para la carteracompleta de productos, tomando en cuenta las carteras de productos de competidoresimportantes. Las diferencias en potencial de crecimiento, participación relativa delmercado y, por ello, de su potencial flujo de efectivo, por lo tanto el objetivo es lograr elmejor desempeño general de la cartera a la vez que se mantiene en equilibrio el flujode efectivo. (D.F. ABELL) BOSTON CONSULTING GROUP Alto Tasa de crecimiento del negocio Bajo Alto Bajo Posición competitiva relativa (Participación de mercado)Vaca productora de efectivoProductos que se caracterizan por generar grandes cantidades de efectivo, tieneparticipación dominante en mercado con crecimiento lento, proveen el efectivo parafinanciar a otros productos.PerrosTienen baja participación en el mercado que crece con lentitud. No generan nirequieren cantidades importantes de efectivo. Generalmente requiere reinvertir unligero flujo de efectivo. Su redituabilidad es baja.Niños problema/Interrogante 31
  32. 32. Tienen baja participación en el mercado con crecimiento rápido, el mercado esta encrecimiento rápido. Y requieren gran cantidad de dinero para conservar su posición enel mercado.EstrellasSon productos con alta participación y crecimiento elevado que pueden o no serautosuficientes en su flujo de efectivo.La ubicación de producto en una gráfica de cartera señala la fortaleza actual de unacartera; con el tiempo, los productos se removerán debido a la dinámica del mercado ya decisiones estratégicas. El objetivo consiste en analizar el estado actual y la dinámicanatural de la cartera para que se produzcan decisiones que arrojen una cartera fuerteen el futuro. (ABELL)ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA CARTERA DE NEGOCIOSSe emplean seis etapas:1. Verificar el equilibrio interno: Revisar la matriz de crecimiento y participación para versi los productos están distribuidos en forma apropiada en los cuatro cuadrantes.2. Búsqueda de tendencias: Elaborar una gráfica equivalente a la de crecimiento yparticipación para un periodo de tres y cinco años previos. Se puede sobreponer sobrela gráfica actual para revelar la dirección y el ritmo de movimiento de cada producto. Sehabrá de revisar con cuidado la correspondiente matriz y ganancia en participaciónpara confirmar las tendencias. Una tercera matriz deberá proyectar las tendencias departicipación en cinco años.3. Evaluación de la competencia: Se elaboran dos gráficas para los principalescompetidores con la información obtenida de ellos. Para realizar el análisis se deberevisar la gráfica y después comparar las gráficas con la de la empresa en cuestión conel objeto de evaluar la fortaleza competitiva.4. Consideración de factores no incluidos en la gráfica de cartera: además de lainformación analizada en el punto anterior hay otra que no es contemplada en eseanálisis y que debe realizarse; el ambiente macro y micro.5. Elaboración de posibles carteras objetivo: Al combinar los resultados de las etapasanteriores se pueden desarrollar diversas carteras potenciales.Revisión del equilibrio financiero: Se revisan y seleccionan las estrategias cualitativas,con base a proyecciones del flujo de efectivo. (ABELL) II.3.- Aplicación del método FODA. 32
  33. 33. Interno Externo Fortalezas Oportunidades Aplicar, mantener Descubrir Estrategía Estrategía Superar Impedir Debilidades AmenazasUna de las aplicaciones del análisis FODA es la determinación de factores que puedenfavorecer (Fortalezas y Oportunidades) u obstaculizar (Debilidades y Amenazas) ellogro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.FortalezasSe denominan fortalezas o “puntos fuertes” aquellas características propias de laempresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos.OportunidadesSe denominan oportunidades todas aquellas situaciones que se presentan en elentorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos.DebilidadesSe denominan debilidades o “puntos débiles” aquellas características propias de laempresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos.AmenazasSe denominan amenazas aquellas situaciones que se presentan en el entorno de laempresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logro de losobjetivos.Los cuatro factores se clasifican como: elementos internos (fortalezas y debilidades) yelementos externos (oportunidades y amenazas). 33
  34. 34. Al aplicar el análisis FODA en los objetivos, se encontrarán algunas posibilidadesrespecto al objetivo:Mantener, revisar al alza, revisar a la baja o invalidar un objetivo y reiniciar con elplanteamiento de otro para tener un objetivo definitivo de mercadotecnia y proceder aldiseño de estrategias, metas y planes de acción. II.4.- Planteamiento de objetivos del plan de mercadotecnia.Revisar página 21Objetivos de ventasCuando se intenta plasmar un Plan de Marketing, el primer paso a realizar, es proponerobjetivos de ventas. Este es uno de los aspectos más importante y complicados.Describir los objetivos de ventas es crítico y de gran importancia ya que esta fasedetermina en gran medida todo el Plan de Marketing; desde estimar el tamaño delmercado, hasta calcular la cantidad de publicidad y promoción precisas, dimensionar eldepartamento de Marketing, establecer el número y calidad de los canales dedistribución y, sobre todo, determinar la cantidad de producto a elaborar.Puesto que los objetivos de ventas tienen un gran impacto en la empresa, deben sersimultáneamente alcanzables y constituir un reto. En definitiva, deben basarse en unaestimación de las oportunidades del mercado, siendo realistas, sin apuntar a metas norealizables que puedan provocar decepción, y sin promover, tampoco, los que sondemasiado fáciles de lograr y que no incitan a una mejora continúa.Hay que especificarlos en el tiempo, acotándoles entre un momento de comienzo y unmomento de final17. Los objetivos a largo plazo son necesarios para planificar ladirección futura de la empresa en áreas como equipamiento, personal y capital.Además, los incluidos en el primer año condicionarán a los del siguiente.También es preciso que los objetivos sean medibles, lo que supone que puedan serexpresados en término de pesos, o de la moneda legal vigente, y unidades vendidas.Al desarrollar las metas de ventas no hay que olvidar la existencia de factorescuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que pueden ayudarnuméricamente a calcular las ventas, siendo bueno comenzar con los datos de losaños anteriores. Las tendencias del mercado y de la empresa son los aspectos masimportantes a considerar cuando se proyecta para el futuro.Los segundos son más subjetivos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo deinformación. Por la tanto, la interpretación de la información subjetiva adicional permiteajustar mejor las ventas.Al diseñar los objetivos de ventas se debe conocer también el nivel de beneficiosdentro del segmento del producto comercializado. De este modo los descensos oaumentos en el precio del producto pueden relacionarse con aquellos ya que losprecios afectan dramáticamente el volumen de ventas y los beneficios.17 Es importante tener objetivos a corto y largo plazo. 34
  35. 35. Diseño de los Objetivos de VentasEn la metodología para construir los objetivos de ventas se emplean técnicascualitativas y cuantitativas, lo que significa que las ventas se compondrán de datosestimados y datos objetivos: • Establecer metas de ventas cuantitativasSi se dispone de los datos necesarios es conveniente realizar este paso mediante tresmétodos diferentes: externo, interno y exceso de gastos. Cada uno de ellos dará lugara objetivos diferentes, recomendándose utilizarlos simultáneamente para así disponerde tres aproximaciones a la hora de tomar una decisión fina. • Método externo: En primer lugar se buscan los datos de ventas del mercado total para los tres próximos años. Después se estima la cuota de mercado propia para esos tres años. Por último, se multiplica la cuota de mercado por las ventas del mercado total para obtener las ventas propias en los próximos tres años. Las estimaciones del futuro deben realizarse tanto en unidades de producto como en unidades monetarias. • Mercado interno: En este caso se utilizan datos Internos de la empresa; es decir, en base a las ventas de los años anteriores y estudiando su tendencia se construyen las previsiones de ventas para los próximos años. Primero se estudian los datos de la empresa en su conjunto, después se estudia cada producto por separado. Para terminar, se concilian los datos globales con la suma de los datos parciales.El siguiente paso es determinar los datos en base al lugar en donde fueron generados,esto es, canales de distribución, puntos de almacenamiento, zonas geográficas, etc. • Método del exceso de gastos: Para utiliza este método se necesitan los presupuestos de los años anteriores de la empresa. Hay que revisar el costo de las materias primas, márgenes de operación, gastos y beneficios para nuestra empresa, para la competencia y para el mercado en general.Decidir los Objetivos de VentasUna vez aplicados los métodos anteriores hay que elegir los objetivos de ventas.Deben ponderarse los tres métodos, pues uno de ellos puede ser más importante quelos otros y recibirá mayor atención. Esto no significa que se pueda prescindir de uno odos métodos, es esencial emplear los tres por separado para descubrir discrepancias.En este paso el buen juicio es vital.Ajuste CualitativoHay que revisar los factores cualitativos que puedan tener impacto en las ventasfuturas18. Mediante estos factores se incrementan o disminuyen los objetivos de ventaspor medio de porcentajes19 dependiendo del grado estimado de impacto para cadafactor cualitativo.Terminado el proceso de fijación de los objetivos de ventas hay que realizar un brevesumario del proceso utilizado, las presunciones que se han tenido en cuenta y losfactores considerados. Cualquier fuente de información utilizada debe incluirse en los18 Al llegar aquí ya se dispone de objetivos cuantitativos.19 Pueden ser positivos o Negativos. 35
  36. 36. apéndices del Plan de Marketing, pues es posible encontrar un mercado objetivo menorde los esperado, y quizás nuestra empresa no tenga el capital necesario,probablemente haya una competencia mayor de la prevista, puede que la demanda nosea la esperada, etc. Todos estos factores afectan negativamente la previsión deventas.En la misma línea, cuando se realicen las fases sucesivas del Plan de Marketing sepodrán descubrir factores que afecten la previsión de ventas, y por lo tanto, habrá quetenerlos en cuenta.Finalmente, cuando el Plan de Marketing este en su fase de ejecución hay quepresentar especial interés a la ventas producidas hasta el momento actual; así se sabrási se van cumpliendo las expectativas, pudiendo reajustar, en su caso, las previsionesde ventas para el segundo y tercer año de ejecución.POSICIONAMIENTOEs crear una imagen del producto en la mente de los integrantes del mercado meta.Dentro de este último hay que suscitar la percepción deseada del producto en relacióncon la competencia. Y para lograr un posicionamiento exitoso a largo plazo, habrá detener en cuenta los siguientes factores:o La naturaleza del producto que se está vendiendo.o Las necesidades y deseos del mercado meta.o La competencia.El posicionamiento es lo que permite a una empresa, un producto o un serviciodiferenciarse de sus competidores en lamente del público. Es lo que les da una razónpara seleccionar una empresa y no otra.El posicionamiento permite responder con mayor eficacia a las necesidades, deseos yexpectativas de los segmentos de mercado que a la empresa le interesa servir.Tipos de posicionamientoMediante diferencias en el producto: Es posible destacar las diferencias que tenga elproducto para alcanzar una posición distinta a la de la competencia. Las diferencias enel producto pueden copiarse fácilmente, aunque si, el posicionamiento se basa en algointrínseco al producto ya no es tan sencillo.Mediante una característica clave: Es necesario preguntarse que beneficios ofrece elproducto para que el consumidor lo encuentre excepcional. No se trata de construirnuevas características, sino más bien, resaltar alguna que no este explotada.A través de los consumidores del producto: Se puede posicionar el productoofreciendo un lugar, un producto o servicio especial para un grupo determinado deconsumidores.Mediante el uso: Muchas veces se puede posicionar teniendo en cuenta cómo ydónde se usa el producto; es decir, prestando atención al uso que se le da al producto.Contra un categoría: En este tipo de posicionamiento se trata de crear un conceptoenfrentado a una categoría de productos ya establecida. 36
  37. 37. Contra un Competidor: Se pretende colocar el producto enfrentado al de uno o varioscompetidores. Este método puede resultar satisfactorio a corto plazo.Mediante asociación: Suele ser efectivo cuando no se dispone de un productoclaramente diferente a los de la competencia. Se trata de asociar el producto a algoque tenga ya una posición bien definida. Este método puede realizarse con bajo costo.Con un problema: El posicionamiento de este tipo pretende presentar al productocomo una solución a un problema existente; no hay que cambiar el producto, sinoenfocarlo de tal modo que se descubra su utilidad ante un problema actual.Métodos para posicionar el productoConocidos los diferentes tipo de posicionamiento hay que evaluar el enlace delproducto con el mercado objetivo en relación con los competidores para conseguir unaposición especifica.Posicionamiento mediante adaptación: En este método se posiciona el productoadaptando la ventaja diferencial que posee a los deseos y necesidades del mercadoobjetivo. Se deben realizar cuatro pasos:Analizar a los competidores • Buscar las diferencias, positivas y/o negativas • Enumerar las características del mercado objetivo en términos de deseos y necesidades • Adaptar el producto al mercadoPosicionamiento mediante planificación: Se estudian las características delproducto que son importantes para el mercado objetivo, ordenando todos los productossegún las mismas. Este tipo de planificación en interesante cuanto se dispone deinformación cuantitativa del mercado. Las ideas preconcebidas acerca de mercadoobjetivo pueden diferir notablemente de los datos obtenidos a través de la informaciónprimaria. Aun cuando no se disponga de este tipo de información, el método puedeutilizarse con las estimaciones propias del mercado.Este método consta de tres pasos: • Listar en orden de importancia las características del producto genérico • Cuantificar cada producto en las características del punto anterior • Revisar la posición que ocupa nuestro producto en los atributos más importantes una vez que el mapa de posicionamiento está completo.Cuando se ha determinado cómo se pretende que el mercado objetivo perciba elproducto, se esta en disposición de desarrollar las estrategia de posicionamiento. Esconveniente considerar más de un método de posicionamiento para después elegir elque mejor refleje el producto en comparación con la competencia. Todas lasalternativas relacionaran producto, competencia y mercado objetivo, pero cadaalternativa se fijará más en un factor que en los demás.Un posicionamiento sencillo proporcionará una dirección clara para la gestión de todaslas variables claras del marketing operativo. Un cambio dramático en elposicionamiento debe considerarse meticulosamente. Una vez que se ha establecidola nueva posición hay que intentar retener el máximo número de consumidoresactuales. Si el cambio de posición es muy drástico puede estudiarse la posibilidad decambiar el nombre del producto. 37
  38. 38. EJEMPLO DE OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO: Modificar el actual posicionamiento del centro de fotocopiado para transformarlo en un centro de reproducciones de servicios totales. Unidad III.- Estrategias del Plan de Mercadotecnia. Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:o Las Estrategias de Integración,o Las Estrategias Intensivas, 38
  39. 39. o Las Estrategias de Diversificación; yo Las Estrategias Defensivas A.1 Las Estrategias de Integración Estas incluyen la integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. A.1.1 Integración hacia delante Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeros, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas. Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. A.1.2 Integración hacia atrás Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. A.1.3 La Integración horizontal Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de 39
  40. 40. las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.A.2 Las Estrategias IntensivasLa penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, seconocen con el nombre de "estrategias intensivas,” porque requieren un esfuerzointenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productosexistentes.A.2.1 Penetración en el Mercado Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venecia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación.A.2.2 El Desarrollo del Mercado Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.A.2.3 El Desarrollo del Producto 40

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