Compensaciones

COMPENSACIONES
Ing. Enrique Chávez Gurmendi
1

CASO
ORGANIZACION CAVERNICOLA
3

HOLA! ME RECONOCES, NO?
TU Y YO VAMOS A FORMAR UN EQUIPO !!
4

TE VOY A CONTAR LA HISTORIA DE MIS ANTEPASADOS
LOS CUALES TAMBIEN FUERON TUS ANTEPASADOS!!
5

COMPRENDEMOS REALMENTE COMO PROGRESARON ELLOS ?
QUE RETOS Y QUE OPORTUNIDADES TUVIERON?
Y CON QUE LIMITACIONES Y FORTALEZAS LAS ENFRENTARON?
6

ERASE UNA VEZ, HACE MUCHO TIEMPO …
NUESTROS ANTEPASADOS YA PENSABAN DOMINAR LA NATURALEZA
QUE ENFRENTABAN !!
UNAMONOS A ELLOS!!
7

PERO QUE PASA ? PORQUE CORRE ASUSTADO?
8

CARAMBA, NO ES EL UNICO HAY MAS !!
9

VAYA … A CORRER SE HA DICHO !!!!!
HAY AMENAZAS QUE NO NOS DEJAN SATISFACER NUESTRAS
NECESIDADES!
11

1. Trasladarse mentalmente al pasado, en la época de la prehistoria y
donde el ser humano trataba de iniciar su predominio en la
naturaleza.
2. Tomando en cuenta las necesidades de una tribu cavernícola a la
cual perteneces y frente a las amenazas y a las oportunidades del
entorno, reunirse grupalmente como lideres de su tribu para:
A) Definir la Visión de la Tribu
B) Identificar los principales objetivos comunes de la Tribu para lograr la
Visión de la Tribu mencionada.
C) Tomando en cuenta los retos y oportunidades del entorno y en base a
las fortalezas y limitaciones que tengan; Diseñar estrategia(s) para el
cumplimiento de los principales objetivos comunes de la Tribu.
D) ¿Que roles se derivan de la(s) estrategia(s) diseñada (s)?
E) ¿Que requisitos deberán tener los integrantes de la tribu para
desempeñar eficientemente y eficazmente cada uno de los roles
identificados?
12

DIFERENCIANDO CONCEPTOS…
• Perfil de Puesto.
• Perfil de una persona.
• Perfil de contratación.
14

Análisis de Puestos:
Es el pensamiento critico respecto a la funciones y exigencias de un puesto
DIFERENCIAS CONCEPTUALES
Evaluación de Puestos:
Es la determinación del grado de importancia relativo de un puesto
Evaluación de Personas:
Es la determinación de las capacidades de una persona
Evaluación del Desempeño de una Persona:
Es la determinación del grado de desenvolvimiento de una persona en su puesto y en el marco
de un periodo de tiempo
15

Es la constante y actualizada recopilación e investigación de
las funciones que DEBE realizar cada puesto de trabajo -
DESCRIPCION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
y derivado de ello de las EXIGENCIAS y
REQUERIMIENTOS que involucran -
PERFIL DEL PUESTO.
En el campo especifico de la gestión de recursos
humanos, se refiere a las exigencias y
requerimientos que involucran a las personas que
deben ocupar cada puesto de trabajo.
Todo lo mencionado esta en relación a los
PROCESOS en que participa y al
ROL ORGANIZATIVO asignado.
16

• Identificar y Comprender las actividades, funciones y
responsabilidades que se desarrollan en un Puesto,
de acuerdo a los Procesos en que participa.
• Identificar los requerimientos y exigencias
imprescindibles que se derivan de en un Puesto para
participar en los Procesos relacionados.
• El resultado resumen final del análisis de un puesto
es determinar:
• Descripción de funciones y responsabilidades
• Requerimientos y exigencias - Perfil del puesto.
EN ESCENCIA ANALIZAR UN PUESTO ES:
17

¡Lo que es!
• ANALISIS DE PUESTOS -
FUNCIONES Y PERFIL
• SE BASA EN HECHOS
¡Lo que no es!
• ENUMERACION DE
ACTIVIDADES
• ANALISIS DE PERSONAS
• EMITIR JUICIOS DE VALOR
EN ESCENCIA ANALIZAR UN PUESTO ES:
18

 Identificación del Puesto
 Misión
 Dimensiones
 Naturaleza y alcance
•Organigrama
•Toma de decisiones, Recomendaciones, Solución
de problemas, Relaciones externas, etc.
 Funciones
 Requerimientos, Exigencias y
Competencias
Descripción
de Funciones
Perfil del Puesto
PRINCIPALES ELEMENTOS PARA
ANALIZAR UN PUESTO
Titulo del Puesto
19

IDENTIFICACION:
Es la mejor denominación funcional del Puesto, es como se le
llama o conoce funcionalmente.
Su mínima expresión es el “titulo” o “nombre” del Puesto.
Se puede complementar con:
• Código
• Dependencia orgánica
• Numero de ocupantes
• Ubicación física
• Categoría Salarial
20

Redacción de la Misión
¿Qué hace? ¿De acuerdo
con qué?
¿Para qué?¿Sobre qué?
Acción
Organizativa
Guía o
Marco
Resultado
Global
a obtener
Función/
Proceso
Encomendado
MISION
21

Verbo o verbos de acción que mejor reflejan el tipo de influencia del cargo/rol
sobre la función considerada.
Planificar
Orientar
Dirigir
Organizar
Controlar
Cargos/Roles
Directivos
Programar
Coordinar
Supervisar
Cargos/Roles
Mandos Medios
Profesionales
Elaborar
Realizar
Verificar
Cargos/Roles
Técnicos
Operativos
Ejemplo: Dirigir y coordinar....
MISION: ¿Qué hace?
22

• global
• delimitada
Función Encomendada
Ejemplo: … las funciones de fabricación, ingeniería, control de calidad,
almacenes y administración de la planta...
Debe ser definida en forma:
Actividad especializada, orientada a conseguir los objetivos y
que se encomienda al cargo/rol.
MISION: ¿Sobre qué?
23

• Principal orientación que recibe el cargo/rol para
desarrollar su misión (input).
• Es la norma o guía que regula la acción ejercida sobre
la Misión
Guía o Marco
MISION: ¿De acuerdo con qué?
24

Estrategias / Políticas Generales
Políticas Funcionales / Políticas Específicas
Presupuestos / Directrices
Normas Amplias / Normas
Procedimientos / Procesos
Instrucciones
Reglas
+ Autonomía
- Autonomía
DETERMINACION DE GUIAS
Ejemplo: … de acuerdo con los programas de Fabricación y la política
Industrial del grupo ...
MISION: ¿De acuerdo con qué?
25

Resultado más significativo que el cargo/rol aporta a la
Organización.
Debe ser definido de forma:
• permanente
• directa
Resultado
Ejemplo: … para conseguir los objetivos de producción y desarrollo
Industrial fijados.
MISION: ¿Para qué?
26

Se deberá redactar la Misión en un sólo texto, debiendo contener, la
misma, los siguientes apartados:
ACCION FUNCION GUIA RESULTADO
Ejemplo: Dirigir y coordinar las funciones de fabricación, ingeniería,
control de calidad, almacenes y administración de la planta , de
acuerdo con los programas de fabricación y la política industrial de
grupo, para conseguir los objetivos de producción y desarrollo
industrial fijados.
Redacción
MISION:
27

DIMENSIONES:
Tipos:
• Nº Personas subordinadas.
• Magnitudes Económicas.
• Otras Magnitudes.
Concepto: Relación de magnitudes económicas o cuantitativas afectadas
por el cargo/rol de forma directa.
28

Personas dependientes
• Número de Subordinados directos y totales que dependen jerárquicamente del
cargo/rol.
• Número total de personas que dependen funcionalmente del cargo/rol (sí las
hay).
Magnitudes económicas
• Variables económicas (presupuestos, gastos, inversiones, objetivos, volúmenes
de ventas, etc...) sobre las que el cargo/rol incide directamente.
• Referidas a un ejercicio anual y en millones de soles.
Otras magnitudes significativas
•Dimensiones materiales, o de otro tipo, relacionadas directa o indirectamente con
las funciones realizadas del cargo/rol: recursos técnicos, económicos, outsourcing,
volúmenes de actividad relevantes, ...
DIMENSIONES:
29

Director de Fábrica:
Número de Subordinados: Directos: 7 Totales: 395
Dimensiones económicas:
Costo Producción -MP- (2009):
Costo Personal (2009):
Presupuesto Gastos (2009):
Presupuesto Inversión (2009):
8.000 MM./Soles.
6.000 MM./Soles.
4.000 MM/Soles.
4.558 MM./Soles.
Jefe del Departamento Informático:
Número de Subordinados: Directos: 8 Totales: 8 Funcionales: 2
Dimensiones económicas: Presupuesto de gastos (2009): 2.700 MM. /Soles.
Presupuesto de Inversiones (2009):1000 MM. /Soles.
Dimensiones Materiales: Equipos y sistemas informáticos de la Compañía.
Ejemplos:
DIMENSIONES:
30

Administrativo de personal:
Dimensiones materiales: Computador, impresora, fax.
Telefonista:
Dimensiones Materiales: PBX, fax, télex.
Ejemplos:
DIMENSIONES:
31

• Indica su ubicación en el Organigrama funcional de la organización.
•Refleja la autonomía de actuación del puesto.
• A nivel general, contempla:
– Tipo de decisiones que el puesto puede y debe tomar (aunque sean
controladas y/o se informe de las mismas).
– Aspectos en los que el puesto debe y puede actuar a nivel de
propuesta.
– Tipos de Solución de Problemas.
–Relaciones externas del puesto
• A nivel de puestos operativos, contempla:
– Quién y cómo establece y orienta el trabajo a realizar.
– Quién, cómo y con qué frecuencia controla el avance del trabajo y/o
sus resultados.
NATURALEZA DE LA RESPONSABILIDAD:
32

Ejemplo: (Director de Fábrica)
Las decisiones más significativas a adoptar por el cargo/rol son:
• Resolución de incidencias diarias planteadas por los departamentos.
• Incremento, reducción o distribución de recursos técnicos y humanos
entre los departamentos.
• Parada de las líneas de montaje ante conflictos colectivos o dificultades
técnicas.
• Cambios en los programas diarios de producción aprobados.
Los principales temas a proponer o consultar son:
• Inversiones en la fábrica.
• Presupuesto anual y sus modificaciones.
NATURALEZA DE LA RESPONSABILIDAD:
33

Son las responsabilidades básicas del cargo/rol en términos de resultados parciales
más significativos que el titular debe aportar de forma permanente a la
organización.
CONTENIDO
• Son expresión de las responsabilidades básicas de un cargo/rol (difícilmente
son más de 6).
• Una Finalidad o responsabilidad básica (en términos organizativos) es un
resultado al cual se llega mediante la realización de varias actividades.
• Se suelen redactar en términos de resultados exclusivamente.
FUNCIONES:
34

Redacción de las funciones
FUNCION
¿Sobre qué?
RESULTADO
¿Para qué?¿Qué hace?
ACCION
FUNCIONES:
35

1. Elaborar y proponer el presupuesto anual de la fábrica, así como realizar
su seguimiento, para conseguir la óptima previsión y control de la actividad
económica de la planta.
2. Coordinar y controlar las actividades de fabricación de la planta para
conseguir los programas de producción establecidos dentro de los plazos y
costos presupuestados.
3. Implantar y coordinar los procesos de control de calidad para conseguir
minimizar el nivel de rechazos.
4. Orientar y organizar el desarrollo del área de ingeniería industrial, para
conseguir una autonomía progresiva en la industrialización de nuevos
productos desarrollados por I+D.
Ejemplo: (Director de Fábrica)FUNCIONES:
36

Son las capacidades que se requieren poner de
manifiesto para desarrollar las funciones y para
alcanzar los resultados exigidos por un puesto.
Pueden clasificarse por Competencias:
Competencias Ergonómicas: Características físicas
Competencias Técnicas: Formación, Conocimientos
y experiencias necesarias.
Competencias Funcionales: Habilidades y Actitudes
necesarias.
EXIGENCIAS Y REQUERIMIENTOS:
37

Los mejores métodos:
Se define el inventario de
puestos de las diferentes
áreas de la empresa
Se desarrollan talleres
grupales con los
interlocutores de los
puestos
Se realiza el análisis y la descripción
mediante los métodos de
cuestionario y entrevistas
individuales y/o grupales
Finalmente todas las funciones, perfiles y competencias se deben
validar por el área de Recursos Humanos y por las diferentes
áreas de la Empresa.
38

 Método de entrevistas de observación.
 Método de conferencia técnica.
 Método de participación en el trabajo.
 Método de incidentes críticos.
 Método de selección de grupos de tareas.
Otros métodos complementarios:
39

 Evaluación de puestos.
 Establecimiento de estructura salarial.
 Especificaciones de contratación.
 Especificaciones de capacitación y desarrollo.
 Formalización de deberes y responsabilidades.
 Higiene y salud ocupacional.
 Reingeniería.
 Investigación de accidentes.
 Estudios de tiempos y movimientos.
Principales usos:
40

El contenido de un Puesto
es la parte de Responsabilidad
Empresarial que le corresponde
al Puesto
LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y EL PUESTO DE TRABAJO
41

Verbos empleados para describir
acciones - Directivos, Alta Gerencia
Administrar Examinar Representar
Determinar Gerenciar Dirigir
Controlar Evaluar Recomendar
Coordinar Organizar Planificar
42

acciones - Profesionales y Supervisores
Aconsejar Autorizar Distribuir
Alterar Capacitar Entrenar
Apoyar Comunicar Establecer
Aprobar Controlar Estandarizar
Asesorar Coordinar Estructurar
Asignar Desarrollar Evaluar
Auditar Diseñar Fijar
43

acciones - Profesionales y Supervisores
(continuación)
Gerenciar Negociar Proporcionar
Innovar Notificar Recomendar
Instalar Organizar Rechazar
Investigar Planificar Representar
Limitar Prever Seguir
Modificar Programar Supervisar
44

acciones - Operativos
Acumular Almacenar Alterar
Analizar Calcular Balancear
Comprobar Comunicar Comprobar
Consultar Corregir Inventariar
Inspeccionar Instalar Expedir
Suministrar Tomar Operar
Mantener Preparar Producir
45

La Evaluacion y Categorizacion de Puestos
es una herramienta tecnica de gestion de
recursos humanos y en especifico se
aplica para la gestion de compensaciones.
La importancia de un puesto en una organización,
por lo general se relaciona a su:
•Complejidad
•Responsabilidad
•Impacto funcional
Su elemento previo es el Analisis de
Puestos.
Especificamente se trata de la medición
del grado de importancia relativa entre los
Puestos dentro de un grupo ocupacional y
dentro del ámbito de alguna organización.
47

Una evaluación y categorización de puestos exitosa
conduce a un sistema de clasificación de cargos
según la equidad de compensación interna deseada,
es decir que puestos comparables en importancia
tendrán similar rango de compensación.
Luego se debe realizar la comparación con el
mercado salarial objetivo y según ello proyectar la
equidad de compensación externa deseada y
factible para la organización.
Su objetivo terminal es relacionar y determinar la
compensación o rango de compensación que se le debe
asignar a los puestos dentro de una organización en base a
su categoría y en relación a los criterios de equidad de
compensación interna y de equidad de compensación
externa.
48

COMPENSACIÓN
DEL RENDIMIENTO
COMPENSACIÓN
PRIMARIA
COMPENSACIÓN
AÑOS SERVICIO,
FAMILIA, OTROS
COMPENSACIÓN
DE MERITOS
EXIGENCIAS Y
RESPONSABILIDADES
DEL PUESTO
ATRIBUTOS
Y DESEMPEÑO
DE LA PERSONA
LA COMPENSACIÓN COMO UNA CONSECUENCIA
LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN
COMPENSACION
VARIABLE
EN RELACION
A LA PERSONA
COMPENSACION
FIJA
EN RELACION
AL PUESTO
49

COMPENSACIÓN
PRIMARIA
COMPENSACIÓN
DE
MERITOS
COMPENSACIÓN
DEL
RENDIMIENTO
COMPENSACIÓN
AÑOS SERVICIO
FAMILIA, OTROS
INGRESO TOTAL
O GANANCIA
EVALUACIÓN
DE
PUESTOS
DISEÑO DE
ESTRUCTURA
SALARIAL
EVALUACIÓN
DE
MÉRITOS
SISTEMAS
DE
INCENTIVOS
LEY,
CONVENIO
O DECISIÓN
PLANEAMIENTO DE LA COMPENSACION EN UNA ORGANIZACION
50

Análisis
de Puestos
Criterio o Manual
de
Evaluación
de Puestos
Evaluación
de Puestos
PROCESO GLOBAL PARA LA EVALUACION DE PUESTOS
51

Métodos Cualitativos (> subjetividad y < objetividad)
Métodos Cuantitativos (< subjetividad y > objetividad)
CATEGORÍA
1
CATEGORÍA
2
CATEGORÍA
3
560 PUNTOS =
CATEGORÍA
1
340 PUNTOS =
CATEGORÍA
2
210 PUNTOS =
CATEGORÍA
3
Métodos de Evaluación de Puestos
52

Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos
53

Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos
Evalúa al puesto global e integralmente con
todas sus características y requerimientos a la
vez, es decir al puesto como un todo.
No expresa sus resultados en forma numérica,
solo por orden de jerarquía o por categorías.
Existen dos variantes:
 Ordenamiento o jerarquización.
 Categorías predeterminadas.
54

De acuerdo a la información genérica de la empresa y de los puestos a
evaluar, se procede según criterio personal y/o grupal a ordenar o
jerarquizar los puestos de mayor a menor importancia.
Existen las siguientes modalidades:
 Ordenamiento sucesivos por experto o analista.
 Ordenamiento sucesivos por consenso de comité de
evaluación.
 Comparación por pares de puestos.
Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos:
Ordenamiento o Jerarquización
55

• El Departamento de Producción de Febro S.A.
ha determinado la urgencia de racionalizar los
salarios de su personal de mantenimiento y
servicios - alrededor de 40 personas que
ocupan nueve puestos diferentes- el cual no
se encuentra incorporado al sistema de pago
que desde hace dos años rige a los
trabajadores directamente a cargo de la
fabricación.
58

• Tanto por ser claramente diferente el tipo de trabajo
de producción cuanto porque su personal cuenta con
un sistema de pago basado en primas que no es
extensivo a los trabajadores de mantenimiento y
servicios, los haberes de estos últimos nunca han sido
materia de análisis y corrección en la compañía. Tal
situación ha dado lugar a un crecimiento vegetativo de
las remuneraciones durante los últimos años, que ha
derivado en desigualdades internas injustificadas y en
recientes muestras explícitas de desagrado y quejas.
59

• Como quiera que la racionalización de los
salarios exige un previo conocimiento de la
mayor o menor importancia de los trabajos, la
jefatura del departamento ha dispuesto se
efectúe una evaluación de estos puestos. Para
tal efecto se cuenta con la información
primaria sobre sus contenidos, que se muestra
a continuacion:
60

Ayudante de Tornero:
Apoya al tornero efectuando diversas tareas tales como alcanzar
herramientas, limpiar los equipos y máquinas utilizados. Realiza
trabajos sencillos de tornería. Ejecuta otras labores, de acuerdo a
instrucciones de su jefe.
Requiérese conocimientos básicos de tornería y una experiencia de
unos tres meses para desempeñar a satisfacción el puesto.
Carpintero:
Ejecuta trabajos de construcción y/o reparación de accesorios de madera; confecciona
y/o repara puestas, pisos, muebles de oficina y enseres en general. Ejecuta los trazados y
cortes pertinentes de acuerdo a croquis o modelos proporcionados.
Realiza otros trabajos inherentes a su puesto que le ordene su jefe inmediato.
Se precisa amplios conocimientos de carpintería y una experiencia no menor de un año.
61

Chofer:
Conduce un vehículo motorizado para transportar personal o materiales
a lugares establecidos, informa sobre el consumo de combustible,
lubricantes y kilómetros recorridos por la unidad móvil; efectúa la
limpieza y mantenimiento preventivo del vehículo que conduce.
Realiza otras labores complementarias a su cargo que le asigne su
jefe.
Debe poseer brevete profesional y una experiencia mínima de tres
meses.
Enllantador:
Efectúa trabajos de desenllantado, reparaciones sencillas, enllantado y armado de
llantas de vehículos y/o maquinaria, para lo cual utiliza palanca, comba, llave de rueda,
escofina, etc.
Demándase conocimientos elementales de mecánica y una experiencia de alrededor de
un mes.
62

Mecanico:
Realiza trabajos de mantenimiento mecánico preventivo y correctivo en
una variedad de máquinas y equipos. Utiliza equipos y herramientas
de oficio, así como planos y croquis. Supervisa a un Practicante del
Senati y requiere de uno o dos años de experiencia.
Operador de Montacarga:
Conduce los diversos tipos de montacargas de 8 a 20 toneladas, para alimentar y/o
evacuar paquetes y/o bobinas de los parques o áreas correspondientes. Verifica el
estado operativo de su máquina, chequeando los niveles de agua, gasolina, aceites,
etc., para abastecerla y realizar las operaciones del día.
Debe poseer probados conocimientos de operaciones de estos equipos y alrededor de
seis meses de experiencia.
63

Peon:
Carga, descarga, acomoda y embala diversos materiales y repuestos.
Realiza la limpieza general de su área de trabajo. Hace otras tareas
similares por indicación de su jefe.
No se precisa conocimientos específicos de trabajo alguno, ni
experiencia previa.
Supervisor Mecanico:
Supervisa, controla y dirige al personal a su mando –dos o tres mecánicos y ayudantes -
en los trabajos de mantenimiento correctivo y preventivo de los equipos, maquinarias e
instalaciones de la planta, interpretando planos y catálogos, impartiendo órdenes e
instrucciones, y participando en los trabajos de mayor complejidad.
Se exige conocimientos especializados de mecánica y una experiencia de alrededor de
cinco años.
64

Tornero:
Apoya Confecciona y tornea piezas mecánicas tales como: ruedas y
fundas dentales, piñones, ejes en general, roscados múltiples, toberas,
bocinas, etc., en tornos de 500 a 1000 M/m de volteo y de 2500 a 8000
M/m de bancada. Trabaja de acuerdo a croquis, modelos o
instrucciones verbales.
65

Jerarquice los puestos recurriendo al procedimiento
de la comparación por pares.
66

Puestos 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Ayudante
Tornero
2 Carpintero
3 Chofer
4 Enllantador
5 Mecanico
6 Op Montacarga
7 Peon
8 Sup mecanico
9 Tornero 67

De acuerdo a la información genérica de la empresa y del
puesto a evaluar, un comité de evaluación procede a asignarlo
en alguna de las categorías que se han predeterminado
previamente, según la semejanza de las características del
puesto con las características de la categoría.
Las categorías se predeterminan y definen según:
 Niveles máximos, mínimos e intermedios de actividades,
características y responsabilidades de cada grupo
ocupacional.
 El léxico y terminologías usuales de la empresa.
Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos:
Categorías Predeterminadas
68

• La Compañía Tauro cuenta con alrededor de 3500
trabajadores, de los cuales unos 80 son ejecutivos y
500 administradores, estando el resto directamente a
cargo de la producción.
• El personal administrativo ocupa cerca de 50 puestos
distintos. Siendo característicos los de secretarias,
oficinistas de las distintas especialidades, dibujantes,
cajeros, auxiliares, analistas administrativos,
asistentes de gerencia, etc.
71

• La dirección de la empresa dispuso, la evaluación de los
cargos administrativos, con el objeto de realizar
posteriormente el examen y la consiguiente corrección de
la consistencia interna de los haberes de este sector del
personal.
• Los responsables del estudio, considerando los plazos
establecidos para arribar a resultados y el manejo de
éstos sólo a nivel de la dirección, decidió adoptar el
método de Categorías Predeterminadas. Para el efecto,
realizo un expeditivo proceso de descripción sucinta de
puestos recogiendo los datos relevantes de los mismos y
luego confeccionó una manual de evaluación de puestos.
72

Descripciones sucintas de 4 puestos
73

Puesto 1:
Mantiene actualizadas las cuentas que se le asigne del sistema
contable de la empresa, tales como: proveedores, cuentas por cobrar,
gastos generales, etc. Tiene al día los registros y archivos pertinentes.
Colabora en diversos tareas, como efectuar sumas de control, cuadrar
cuentas, verificar la exactitud de facturas y otros documentos, llenar
cheques de acuerdo a instrucciones, etc.
Puesto 2:
Presta apoyo secretarial a cargo de nivel gerencial de la firma, realizando diversas
labores tales como: recibir dictado en taquigrafía, digitar en procesador de palabras
todo tipo de documentos en castellano o inglés, redactar correspondencia de rutina de
acuerdo a instrucciones, diseñar y mantener el archivo de documentos de la
dependencia, concertar citas y coordinar todos los aspectos relacionados con las
reuniones de trabajo de su superior, atender a los visitantes, operar eventualmente el
télex de la empresa, efectuar trámites administrativos internos propios del área, etc.
74

Puesto 3:
Opera la Central Telefónica de la firma, estableciendo comunicaciones
al interior y exterior de la misma. Efectúa otras tareas tales como llenar
boletas de mensajes telefónicos, llevar registros de control de llamadas
al extranjero, etc.
Puesto 4:
Apoya a la Gerencia de Área en la ejecución de labores administrativas, coordinando
con las diferentes dependencias especializadas. Tiene a su cargo todas las
coordinaciones de la Gerencia, al interior de la empresa, en aspectos tales como la
rotación, disciplina y control de personal administrativo, así como el suministro de útiles
y equipo de oficina, mobiliario, caja chica, etc. Efectúa variados trámites de carácter no
rutinario dispuestos por la Gerencia de Área, ante otras empresas, entidades bancarias
u organismos públicos, para resolver determinadas situaciones, obtener información,
etc. Redacta correspondencia interna y externa dentro del ámbito de sus funciones y
tiene bajo su responsabilidad el sistema de trámite documentario del área.
75

Manual de Evaluación de Puestos
76

CATEGORIAS
1
Las tareas del puesto son diversificadas y de cierta complejidad. Se trabaja bajo supervisión general. Son
ejemplos de los trabajos a cargo del puesto la coordinación y control de ciertos trámites administrativos, la
confección de reportes que demandan procesamiento y análisis de información, la ejecución de trámites internos
y/o externos de alguna complejidad, la redacción de correspondencia externa estandarizada, el acopio,
verificación y/o procesamiento de información, etc.
El cargo exige el dominio de materias tales como teneduría de libros, estadística general, matemáticas,
redacción de informes, gestión de compras, procesamiento de datos, etc. Asimismo, se requiere una
experiencia de uno a dos años.
2
El puesto implica responsabilidad respecto a tareas variadas, que demandan iniciativa, como por ejemplo:
redacción de documentos internos; operación de equipos de oficina tales como procesadores de palabras, télex,
calculadoras, etc.; diseño y mantenimiento de archivos; ejecución de trámites internos moderadamente
complejos; etc.
Es indispensable poseer conocimientos tales como operación de equipos de oficina, redacción comercial,
sistemas de archivos, etc. La experiencia necesaria fluctúa entre 6 meses y un año.
3
Las labores a cargo del puesto son altamente normalizadas, como por ejemplo: recepción, registro y despacho
de correspondencia; ejecución de trámites internos rutinarios; efectuar transcripciones de documentos;
mantener archivos documentarios; operar rutinariamente máquina de escribir común, etc.
Demándase conocimientos propios de las tareas comunes de oficina. La experiencia exigida alcanza los tres
meses.
4
El contenido del puesto cubre tareas sencillas o repetitivas, factibles de realizar bajo simples instrucciones.
Ejemplo: distribución de correspondencia interna, operación de equipo comunes de reproducción de documentos,
llevar registros elementales, atender llamadas telefónicas, etc.
Es suficiente un mes de experiencia para desempeñar las labores en forma satisfactoria. 77

1.Recurriendo al Manual de Evaluación mostrado,
categorice los cuatro puestos cuyas descripciones
sucintas se han presentado.
78

CATEGORIAS Puesto
1
Las tareas del puesto son diversificadas y de cierta complejidad. Se trabaja bajo supervisión general.
Son ejemplos de los trabajos a cargo del puesto la coordinación y control de ciertos trámites
administrativos, la confección de reportes que demandan procesamiento y análisis de información, la
ejecución de trámites internos y/o externos de alguna complejidad, la redacción de correspondencia
externa estandarizada, el acopio, verificación y/o procesamiento de información, etc.
El cargo exige el dominio de materias tales como teneduría de libros, estadística general, matemáticas,
redacción de informes, gestión de compras, procesamiento de datos, etc. Asimismo, se requiere una
experiencia de uno a dos años.
2
El puesto implica responsabilidad respecto a tareas variadas, que demandan iniciativa, como por
ejemplo: redacción de documentos internos; operación de equipos de oficina tales como procesadores
de palabras, télex, calculadoras, etc.; diseño y mantenimiento de archivos; ejecución de trámites
internos moderadamente complejos; etc.
Es indispensable poseer conocimientos tales como operación de equipos de oficina, redacción
comercial, sistemas de archivos, etc. La experiencia necesaria fluctúa entre 6 meses y un año.
3
Las labores a cargo del puesto son altamente normalizadas, como por ejemplo: recepción, registro y
despacho de correspondencia; ejecución de trámites internos rutinarios; efectuar transcripciones de
documentos; mantener archivos documentarios; operar rutinariamente máquina de escribir común, etc.
Demándase conocimientos propios de las tareas comunes de oficina. La experiencia exigida alcanza
los tres meses.
4
El contenido del puesto cubre tareas sencillas o repetitivas, factibles de realizar bajo simples
instrucciones. Ejemplo: distribución de correspondencia interna, operación de equipo comunes de
reproducción de documentos, llevar registros elementales, atender llamadas telefónicas, etc.
Es suficiente un mes de experiencia para desempeñar las labores en forma satisfactoria.
79

2.Señale las ventajas y las limitaciones del método
utilizado, particularmente las que haya podido
apreciar en la experiencia de valuación que acaba
de realizar.
80

Métodos Cuantitativos de Evaluación de
Puestos
81

Evalúan al puesto separando y comparando cada una
de sus características, responsabilidades y
requerimientos con un criterio o manual de evaluación.
Expresa sus resultados en forma numérica y puede ser
validado objetivamente en forma estadística.
Existe uno llamado método de Comparación de
factores y otro más usado llamado método de Puntos.
Una derivación de esta metodología es el llamado
“método Hay”.
Métodos Cuantitativos de Evaluación de Puestos
82 82

Es el más objetivo y usado en grupos ocupacionales con gran
cantidad de puestos a evaluar, su secuencia es:
 Conformación del Comité de evaluación.
 Identificación del grupo ocupacional a evaluar y de su
inventario de puestos.
 Diseño del manual de Evaluación:
 Identificación, análisis y evaluación de puestos muestra.
 Definición del proyecto del manual evaluación.
 Validación estadística y definición del manual de evaluación.
 Evaluación del resto de puestos.
83
Método Cuantitativo de Evaluación de Puestos
Factores y Puntos
83

Análisis
de Puestos
Criterio o Manual
de
Evaluación
de Puestos
Evaluación
de Puestos
84

La Evaluación de Puestos Operativos de una empresa se
venía desarrollando de acuerdo al plan de trabajo
establecido, de tal manera que ya se disponía de la
siguiente documentación técnica del estudio:
• Descripciones y Especificaciones de puestos de la firma.
• Manual de Evaluación de Puestos, conformado por seis
factores.
• Tabla de Categorías y Puntos.
87

Descripciones y Especificaciones
(3 Puestos)
88

Maestro Especialista:
DESCRIPCION
Resumen del trabajo: Fabrica, reconstruye y repara diferentes equipos, piezas y estructuras metálicas, tales como ducto, tolvas, tanque, carrocerías, casetas,
zarandas, enfriadores de aceite para molino, etc., interpretando planos, efectuando diagramas y utilizando la maquinaria, equipo y herramientas del taller.
Tareas realizadas:
•Examina los planos, diseños, modelos y especificaciones de la pieza o equipo por fabricar, formulando los diagramas complementarios que se requiera.
•Calcula las dimensiones, toma medida y efectúa el trazado sobre las planchas metálicas.
•Realiza las operaciones de corte, doblado u otras para dar a las partes las formas requeridas, utilizando máquinas- herramientas o de mano.
•Ensambla las diferentes partes, aplicando soldaduras u otros medios de unión, verificando dimensiones, alineaciones y tolerancias mediante indicadores de
cuadrante, calibradores, micrómetros y otros instrumentos de medición.
•Monte o desmonte, de un conjunto o unidad mayor, cuando se requiere, las piezas o equipos confeccionados o por reparar.
•Repara o reconstruye piezas, equipos o estructuras metálicas, utilizando las máquinas- herramientas o manuales requeridas.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato.
ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos: Lectura e interpretación de planos, elementos de Diseño Técnico, operación de una amplia gama de máquinas- herramientas y manuales,
soldadura eléctrica y oxi- acetilénica de arco sumergido o automática y semi- automática, uso de instrumentos de medida de precisión, propiedades y
características de materiales.
2.Autonomía del Trabajo: Recibe una supervisión sumamente holgada y el control de su labor su efectúa básicamente en función de la entrega de los trabajos
según las previsiones de calidad y oportunidad. Las tareas del puesto son altamente diversificadas y demandan un considerable grado de creatividad.
3.Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: Probabilidad, dentro de términos normales, de desviaciones en el trabajo que demanden la reconstrucción total o
parcial de la pieza o equipo fabricado, con muy graves implicancias respecto al costo de subsanación. Es responsable igualmente del empleo económico de los
materiales de alto valor que utiliza, así como de prevenir daños a las máquinas- herramientas que opera rutinariamente.
4.Esfuerzo Físico: Trabaja de pie y adoptando frecuentemente posiciones incómodas. Manipula materiales por lo general de poco peso, al realizar las labores de
maquinado y soldadura.
5.Medio de Trabajo: Labora en el taller y eventualmente en campo, con exposición regular a ciertas condiciones desagradables tales como suciedad, polvo y
ruido. Cuando suelda, está afecto al resplandor de la llama aunque morigerado por la máscara de protección.
6.Riesgos: Expuesto corrientemente a cortes, golpes o quemaduras leves, al manipular los materiales u operar las máquinas, equipos de soldadura y
herramientas manuales.
89

Oficial:
DESCRIPCION
Resumen del Trabajo: Efectúa trabajos de manipulación de materiales, labores de limpieza de áreas o instalaciones y tareas de apoyo elementales bajo
instrucciones inmediatas.
Tareas realizadas:
•Ejecuta labores de carga, descarga, apilado o traslado de materiales y otros elementos, sea manualmente o utilizando carretillas u otros aparatos simples.
•Efectúa excavaciones, relleno de zanjas y otras tareas ordinarias, utilizando herramientas de trabajo sencillas como pico, pala, comba, etc.
•Limpia talleres, oficinas, baños, vehículos, etc., empleando los materiales y utensilios necesarios.
•Ejecuta tareas elementales bajo instrucciones inmediatas de su superior, como lavado de piezas o componentes, embalaje de productos, apoyo físico en el
montaje o desmontaje de maquinarias o instalaciones, etc.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato.
•ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos: El puesto demanda conocimientos simples como para ejecutar tareas rudimentarias bajo instrucciones inmediatas.
2.Autonomía del Trabajo: Se labora bajo estrecha supervisión y/o las tareas del cargo son rutinarias, que virtualmente no exigen iniciativa alguna.
3.Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: Los utensilios que emplea, tales como pala, pico, carretilla o comba, así como los materiales que normalmente
manipula, no son susceptibles de sufrir daño.
4.Esfuerzo Físico: El trabajo demanda el ejercicio de elevado esfuerzo físico durante la mayor parte de la jornada.
5.Medio de Trabajo: Regularmente el ocupante del puesto se encuentra expuesto a condiciones adversas rigurosas, como son la suciedad, humedad, polvo,
olores desagradables, etc.
6.Riesgos: Probabilidad no acentuada de sufrir cortaduras, caídas, golpes de cierta importancia, al manipular materiales o emplear sus utensilios elementales.
90

Tractorista:
•DESCRIPCION
Resumen del trabajo: Opera un tractor para la ejecución de labores de apoyo a las operaciones y a otras actividades, tales como el apilado de minerales, la
alimentación de crudos, la nivelación de terrenos, etc.
Tareas realizadas:
•Revisa el estado del tractor que se le asigna, mediante su prueba, la observación de sus instrumentos y la simple inspección, informando a su superior
inmediato de cualquier posible anomalía.
•Opera el Tractor, efectuando las operaciones que se le indique, sea de apoyo directo a las operaciones o de cualquier otro tipo.
•Limpia interior y exteriormente, cuantas veces sea necesario, las partes del equipo asignado tales como lunas, faros, asientos, etc., a fin de preservar la
seguridad de las operaciones y contribuir a su propia comodidad.
•Al término de la jornada inspecciona el equipo que ha operado, recurriendo a prueba y verificación de instrumentos, informando de cualquier anormalidad.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato
•ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos: Saber operar un tractor común destinado al movimiento de minerales, nivelación de terrenos y ejecución de tareas afines.
2.Autonomía del Trabajo: El trabajo es normalizado y la supervisión es sumamente general. Se le asigna labores amplias, tales como el apilado de grandes
volúmenes de minerales o la nivelación de áreas extensas de terrenos, rindiendo cuenta al término de su cumplimiento.
3.Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: La probabilidad de causar daños al tractor que opera es escasa. En caso de producirse esto, como por ejemplo
perjuicios a la transmisión u otras partes cuando se trabaja en terrenos muy difíciles, su reparación alcanzaría de mil a tres mil dólares.
4.Esfuerzo Físico: La manipulación continua de los mandos de la grúa, que demanda el empleo de manos, brazos y pies, a lo largo del íntegro de la jornada,
causa alguna fatiga física.
5.Medio de Trabajo: Expuesto permanentemente a condiciones adversas tales como polvo abundante, ruido, vibraciones y, por trabajar en zonas abiertas con
protección sólo parcial de la cabina, a temperaturas ambientales.
6.Riesgos: Alguna posibilidad de golpes o magulladuras cuando la labor demanda maniobras bruscas del tractor.
91

(6 Factores)
92

GRADO DESCRIPCION PUNTOS
I
Conocimientos para ejecutar tareas simples, utilizando
implementos o herramientas manuales sencillas. 26
II
El puesto exige conocimientos elementales o generales de
determinadas operaciones o actividades, tales como
efectuar mezclas, cambiar aceites, operar equipos simples,
etc.
104
III
Se requiere conocimientos específicos y definidos de un
campo de labor, tales como para efectuar trabajos de
mecánica, electricidad, soldadura, carpintería, operación
de equipos con variados mandos, etc.
182
IV
El puesto exige amplio conocimientos propios de una
especialidad, oficio o materia, equivalentes a los
adquiridos a un nivel de técnico profesional de mando
medio. Inclúyanse los necesarios para la reparación de
maquinaria y equipo complejos, la fabricación
especializada de parte o piezas, etc.
260
FACTOR 1: CONOCIMIENTOS
Este factor mide los conocimientos indispensables que se exigen para desempeñar el puesto.
El factor se refiere a los conocimientos mínimos e indispensables que aseguren un desempeño aceptable.
En cada uno de los grados de la tabla que siguen, se menciona diversas tareas típicas, las cuales constituyen ejemplos
para establecer el nivel de conocimientos de los puestos por valorar.
93

(1) INTENSIDAD DE LA SUPERVISION RECIBIDA
(2) CLASE DE TRABAJO
A)
ESTANDARIZADO
B) ORIENTADO C) ABIERTO
1. REGULAR
La supervisión es relativamente estrecha, la
coordinación es frecuente y/o el control tiene un
carácter virtualmente continuo.
I
(27)
II
(89)
III
(149)
2. LIMITADA
Supervisión y coordinación holgadas, ejerciéndose el
control en forma periódica o a través de metas o tareas
específicas.
II
(89)
III
(149)
IV
(211)
3. ESCASA
La supervisión y la coordinación son muy generales y
el control se realiza fundamentalmente por los
resultados.
III
(149)
IV
(211)
V
(270)
FACTOR 2: AUTONOMIA DEL TRABAJO
Mide el grado de independencia con que se realiza el trabajo en las condiciones formalmente establecidas para su ejecución. Considera en
qué medida es regulado u orientado mediante instrucciones, procedimientos, métodos o supervisión, coordinación y/o control.
Conforme se observa en la tabla, el factor contempla dos variables, cuyo significado se precisa a continuación:
•Intensidad de la supervisión recibida.- Es el grado de supervisión que el puesto requiere de su superior inmediato, según la naturaleza del
trabajo.
•Clase de Trabajo.- Se refiere a la clasificación de trabajo según el régimen de regulaciones a que está sujeto. Tiene tres grados:
•Estandarizado.- El trabajo se realiza en su mayor parte bajo procedimientos, métodos o normas precisos
•Orientado.- La regulación se efectúa sólo mediante pautas generales, precedentes y, en algunas ocasiones, por métodos o procedimientos
normalizados.
•Abierto.- El trabajo no se sujeta a normas o procedimientos establecidos, tiene escasos o nulos precedentes, exige alto grado de creatividad.
94

(1)
MAGNITUD DEL DAÑO, MERMA O PERDIDA
PROMEDIO
(2) PROBABILIDAD DE OCASIONARLO
(A) ESCASA (B) MEDIA (C) ALTA
1. NINGUNO:
No hay posibilidad razonable de ocasionar daños o
averías.
2. PEQUEÑO:
Hasta alrededor de US$ 50 por caso.
3. SIGNIFICATIVO:
4. MEDIANO:
5. ALTO:
Más de US$ 3000 por caso.
I
(25)
II
(63)
III
(100)
IV
(138)
V
(175)
I
(25)
III
(100)
IV
(138)
V
(175)
VI
(213)
I
(25)
IV
(138)
V
(175)
VI
(213)
VII
(250)
FACTOR 3: RESPONSABILIDAD POR MAQUINARIA Y EQUIPO
Este factor ha sido diseñado para reconocer la magnitud de la presión psicológica que ejerce el puesto de trabajo sobre
su ocupante, por la responsabilidad de laborar procurando evitar daños a la maquinaria y equipo o herramientas que
opera, repara o confecciona.
La responsabilidad se mide por la magnitud del daño o avería que, dentro de condiciones razonables, pueda ocasionarse
a la maquinaria y/o equipo, sin importar cuál pudiera ser el precio o valor de reposición.
Influye asimismo en la medición de la responsabilidad por maquinaria, equipo y/o herramientas, la mayor o menor
probabilidad de causarles el daño o perjuicio tipificado.
95

(1)
MAGNITUD DEL
ESFUERZO
(2) FRECUENCIA
(A)
OCASIONAL
(B)
PARTE DE LA
JORNADA
(C) LA
MAYOR
PARTE DE LA
JORNADA
1. Ejecutar tareas que requieren realizar
esfuerzos físicos de cierta consideración,
como manipular materiales livianos, trabajar
en posiciones incómodas, etc.
2. El trabajo exige realizar esfuerzo físico de
consideración, tal como levantar o movilizar
objetos de peso mediano, etc.
3. El puesto implica desarrollar un intenso
esfuerzo físico. Ej: levantar o empujar objetos
pesados, usar picos, combas, etc.
I
(10)
II
(33)
III
(55)
II
(33)
III
(55)
IV
(78)
III
(55)
IV
(78)
V
(100)
FACTOR 4: ESFUERZO FISICO
El factor mide el esfuerzo físico que exige el puesto a su ocupante. Se aprecia a través de dos variables:
•Magnitud del esfuerzo
•Frecuencia con que se realiza
Para juzgar el esfuerzo físico que demanda un puesto, determine primero la respectiva magnitud, contrastándolo con los ejemplos de algunos
de los niveles descritos; luego, ubique la columna de frecuencia que mejor tipifique al trabajo. El grado que corresponde al puesto, estará
dado por la intersección de la fila y columna elegidas.
96

(1)
MAGNITUD DE LA
CONDICION ADVERSA
(2) CONTINUIDAD DE EXPOSICION
(A)
ESCASA
(B) PARTE DE
LA JORNADA
(C) MAS DE LA
JORNADA
1. CONDICIONES MODERADMENTE
DESAGRABLES: El trabajo se ejecuta en
condiciones algo desagradables de suciedad, grasa,
olor, etc.
2. CONDICIONES DESAGRADABLES: La labor se
desarrolla en condiciones de suciedad, grasa, etc.
Que causa serias molestias.
3. CONDICIONES SEVERAS: La exposición a
gases, humos, polvos, ruidos, etc., causan
mortificación.
I
(7)
II
(23)
III
(39)
II
(23)
III
(39)
IV
(55)
III
(39)
IV
(55)
V
(70)
FACTOR 5: MEDIO DE TRABAJO
Este factor valúa la presencia de elementos desagradables tales como suciedad, grasa, humedad, ruido, temperaturas adversas, olores
desagradables, etc., que afectan al trabajador durante el ejercicio de sus funciones.
El factor se refiere exclusivamente a las condiciones que son propias, inherentes e indesligables del puesto que se juzga.
Para calificar, determine primero la magnitud de las condiciones desagradables representativas del puesto; luego, ubique la columna de
continuidad que mejor pueda aplicársele. El grado que corresponda al cargo estará dado por la intersección de la fila y columna elegidas.
97

(1)
MAGNITUD DEL
DAÑO
(2) PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
(A) ESCASA (B) MEDIA (C) ALTA
1. LEVE
Cortes, golpes, magulladuras en general, lesione de
menor importancia.
2. CONSIDERABLES
Cortaduras, luxaciones, golpes de cierta consideración
que no dan lugar a incapacidad temporal.
3. GRAVES
Quemaduras, cortaduras profundas incrustación de
partículas metálicas, asfixia, fracturas, conmoción, etc.,
que dan lugar a incapacidad temporal o permanente
parcial.
4. MUY GRAVES
Daños de extrema severidad, que pueden causar
incapacidad permanente o incluso la muerte.
I
(5)
II
(14)
III
(23)
IV
(32)
II
(14)
III
(23)
IV
(32)
V
(41)
III
(23)
IV
(32)
V
(41)
VI
(50)
FACTOR 6: RIESGOS DE ACCIDENTE
Este factor valúa el grado en que está expuesto el trabajador a legiones producidas como consecuencia del desarrollo de su labor.
El grado que corresponde al puesto es el indicado en la intersección de las filas y columnas correspondientes a las variables “Magnitud del
Daño” y “Probabilidad de Ocurrencia”. Esta última variable tiene las siguientes especificaciones:
Escasa: Se han registrado en el pasado muy pocos de accidentes. Sé prevee sólo una remota ocurrencia en el futuro.
Media: Se han observado casos con cierta regularidad. Las estadísticas y las proyecciones demuestran ocurrencias frecuentes.
Alta: Elevada frecuencia de casos presentados en el pasado y proyección de tendencia semejante.
98

Tabla de Categorías y Puntos
99

Categoría Intervalo de Puntos
1 Mas de 810
2 De 726 a 810
3 De 641 a 725
4 De 556 a 640
5 De 471 a 555
6 De 386 a 470
7 De 301 a 385
8 Hasta 300
100

1.Califique los tres puestos incluidos, en cada uno de los seis
factores del Manual de Evaluación de Puestos.
2.Luego, para cada Puesto, sume los puntajes parciales que
haya obtenido y registre el total de puntos resultante.
3.Con los puntajes totales de cada uno de los puestos proceda a
categorizarlos, empleando para ello los intervalos de puntos.
4.¿Conceptúa usted que la valoración que acaba de efectuar es
“objetiva”, es decir, exenta de apreciaciones parciales,
prejuicios o error humano?
5.¿Considera que con el mismo Manual de Evaluación diseñado
para los puestos operativos en posible calificar los puestos
administrativos de oficina de la empresa? ¿ Por qué?
101

1.Califique los tres puestos incluidos, en cada uno de los seis
factores del Manual de Evaluación de Puestos.
Puestos
Factores
Conocimientos
Autonomía del
Trabajo
Responsabilidad
Maquinaria y
Equipo
Esfuerzo Físico
Medio de
Trabajo
Riesgo de
Accidentes
Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos
Maestro
Especialista
Oficial
Tractorista
102

Puestos
Total
Puntos
Categoría
Maestro Especialista
Oficial
Tractorista
103

Categoría Intervalo de Puntos
1 Mas de 810
2 De 726 a 810
3 De 641 a 725
4 De 556 a 640
5 De 471 a 555
6 De 386 a 470
7 De 301 a 385
8 Hasta 300
104

CONFECCION DEL MANUAL DE
EVALUACION DE PUESTOS
METODO CUANTITATIVO
105

1. SELECCIÓN Y
ANÁLISIS DE
PUESTOS
MUESTRA
2. FORMULACIÓN
DEL PROYECTO
DE MANUAL
3. EVALUACIÓN
DE PUESTOS
MUESTRA
4. VERIFICACIÓN
ESTADISTICA Y
REAJUSTE DEL
PROYECTO DE
MANUAL
5. ASIGNACIÓN DE
PUNTOS AL
MANUAL
6. DESIGNACIÓN
DE CATEGORIAS
Y PRUEBA FINAL
DEL MANUAL
SECUENCIA PARA EL DISEÑO DEL MANUAL DE EVALUACIÓN
106

1. SELECCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS MUESTRA
1.1 Identificar para el grupo ocupacional, una muestra
representativa de puestos, que sean estables y nítidos,
considerando:
• Criterio vertical: diferentes niveles de jerarquía.
• Criterio horizontal: diferentes especialidades, áreas
y lugares de trabajo.
1.2 Efectuar el análisis de los puestos muestra identificados
y seleccionados.
1.3 Ordenar y/o jerarquizar a todos los puestos muestra, según la
correspondiente metodología cualitativa, usualmente se le
asigna la categoría n° 1 al de menor importancia.
107

2. FORMULACIÓN DEL PROYECTO DE MANUAL
2.1 Identificar y seleccionar Factores (Especificaciones y/o
Requerimientos) de Evaluación, según sean:
• Comunes y Discriminatorios
• No extremadamente dependientes
• Importantes
2.2 Identificar y definir para cada factor los grados de
intensidad mínimos, máximos e intermedios teniendo en
cuenta que los mismos se presenten realmente en los
puestos analizados.
108

3. EVALUACIÓN DE LOS PUESTOS MUESTRA
3.1 Aplicar el proyecto de manual de evaluación formulado en el
paso anterior, a cada uno de los puestos muestra, asignando
para ello el correspondiente grado de intensidad que le
corresponda según cada Factor de evaluación.
3.2 Revisar la distribución de frecuencias de la cantidad de
puestos por cada grado en cada factor evaluado, verificando que
sea simétrica o rectangular y de no ser así ajustar la gradación
y volver a evaluar ese factor.
109

4. VERIFICACIÓN ESTADÍSTICA Y REAJUSTE DEL
PROYECTO DEL MANUAL
Conforme a la asignación de grados resultante del paso
anterior:
4.1 Calcular la desviación estándar de los grados obtenidos
para cada uno de los factores de evaluación, es conveniente
si este indicador es mayor a 0.7, para así tener factores
discriminatorios.
4.2 Calcular el coeficiente de correlación lineal entre los
grados de cada dos factores, conviene que sea menos que 0.75
para que los factores comparados sean independientes.
4.3 Calcular el coeficiente de correlación lineal entre los grados
de cada factor y el ordenamiento de los puestos muestra,
conviene que sea mas que 0.2 para verificar la importancia
del factor.
4.4 Suprimir los factores no idóneos.
110

5. ASIGNACIÓN DE PUNTOS AL MANUAL
5.1 Asignar puntajes directo para cada factor, siendo costumbre asignar al
grado mínimo el valor de 10 y al grado máximo el valor de 100, siendo la
razón de crecimiento “r” entre los grados el valor resultante de:
[90/ (n°de grados del factor - 1) ]
5.2 Determinar para cada factor, su valor ponderado al 100%.
5.3 Calcular el puntaje ponderado, multiplicando para cada grado en cada
factor, su puntaje directo por la ponderación del correspondiente factor.
5.4 Calcular el puntaje total resultante de la suma del puntaje ponderado
asignado para cada puesto muestra según el grado correspondiente y
obtenido en el proceso de evaluación de puestos muestra.
5.5 Calcular el coeficiente de correlación entre el puntaje de los puestos
muestra y el ordenamiento efectuado en el paso 1.3., este coeficiente debe
ser mayor a +0.85, caso contrario hay que modificar el valor ponderado
de los factores.
111

6. DESIGNACIÓN DE CATEGORÍAS Y PRUEBA FINAL
DEL MANUAL DE EVALUACIÓN
6.1 Definir por aproximaciones, los intervalos de puntaje
por categorías y el consecuente número de estas
6.2 Ajustar la decisión anterior, calculando el coeficiente de
correlación lineal entre el número de la categoría resultante
para cada puesto y su correspondiente ordenamiento
obtenido en el paso 1.3.; el coeficiente debe ser muy
próximo a +1.00 para tener los ideales intervalos de
puntajes y número de categorías.
112

Método Cuantitativo “Hay” - por Factores y Perfiles
 Se basa en el mismo criterio al usado en el método de
factores y puntos, ha sido desarrollado por la Consultora
“Hay Management Consultants”.
 Su variante está en predeterminar los factores de
evaluación y los puntos de los grados para cada factor.
 Los factores de evaluación que utiliza son:
 Know How: Conocimientos / experiencia, habilidades y
relaciones humanas.
 Problem Solving: Complejidad y amplitud en la
solución de problemas en base a su Know How y a su
perfil organizacional.
 Accountability: Nivel de responsabilidad en cuanto a su
magnitud, impacto y libertad de acción.
113

El método mas objetivo: Factores y Puntos
Se utiliza el método de
factores y puntos por
ser el de mayor
objetividad
Luego se procederá a
elaborar la matriz de
Evaluación de Puestos
114

• Se desarrolla y aplica el Manual de Evaluación de Puestos, con
el cual, se evalúan y categorizan todos los puestos.
• Dentro del referido Manual, se definen los siguientes factores
de evaluación:
Formación
Responsabilidad por
Informes
Responsabilidad por
Supervisión
Responsabilidad por
Resultados
Relaciones de Trabajo
Internas y Externas
Autonomía del Puesto
Solución de Problemas
Riesgo de Trabajo Esfuerzo Mental
115

Formación
Responsabilidad
por
Resultados
Solución de
Problemas
Peso 2 3 3
Ponderación 11.77% 17.64% 17.64%
Nº Grados 20 5 5
Autonomía del
Trabajo
4
23.53%
10
Relaciones de
Trabajo Interna
y Externa
5
29.41%
7
Ponderación de los Factores de Evaluación
116

1. NIVEL INDISPENSABLE DE EDUCACIÓN FORMAL (A) (B) (C) (D) (E) (F)
Ninguna Hasta 1 año
De 1 año
hasta 2 años
De 3 años
hasta 4 años
De 5 años
hasta 7años
Más de 7
años
A. Conocimientos y habilidades generales, como para resolver problemas aritméticos o algebraicos de primer
nivel, redactar correspondencia normalizada, operar máquinas comunes de oficina, efectuar trámites de escasa
complejidad, etc
I II III IV V VI
B. Conocimientos especializados semiprofesionales. Se requieren como base para comprender el trabajo y las
aplicaciones o implicaciones prácticas de equipos, técnicas, procesos, métodos técnico-administrativos, etc.
IV V VI VII VIII IX
C. Conocimientos para ejecutar actividades predominantemente orientadas a la aplicación, las que
necesariamente deben sustentarse en conceptos, principios y teorías inherentes a una profesión y cuyo
desarrollo demanda diseñar y/o emplear regularmente procedimientos, métodos de trabajo y prácticas propios
de un nivel de educación superior formal.
VII VIII IX X XI XII
D. Requerimientos semejantes a los descritos en el rubro anterior, con la exigencia adicional de una clara
especialización en el campo técnico, de negocios o administrativo, susceptible de adquirirse en no menos de
seis meses efectivos de estudios de post grado, esto es, mediante una acumulación no inferior a 600 horas de
capacitación a tal nivel.
XI XII XIII XIV XV XVI
E. Conocimientos profesionales avanzados y especializados, requeridos como base para resolver problemas
altamente complejos en los campos técnico, de negocios o administrativo. Se adquieren por la vía de un post
grado formal no inferior a un año, es decir, al equivalente a no menos de 1,200 horas de capacitación a este
nivel.
XV XVI XVII XIII XIX XX
2. EXPERIENCIA MÍNIMA INDISPENSABLE
Ejemplo: Manual de Evaluación – Factor Formación
117

17.39% 13.04% 8.70% 13.04%
5
Puntaje
Razon de
Crecimiento
Autonomía del Trabajo
Ponderacion
Puntaje
Razon de
Crecimiento
No de Grados 8No de Grados
16.77
Formación
Ponderacion
Titulo del Puesto
Puntaje
Ponderacion
Responsabilidad por
Supervisión
20
Razon de
Crecimiento
No de Grados
29.35
No de Grados 11
Razon de
Crecimiento
8.24 7.83
Puntaje
Categorizacion
PuntajeTotal
Responsabilidad por
Informes
Ponderacion
Conocimiento
Experiencia
Grado
Formalizacion
deltrabajo
Supervision
recibida
Grado
Estrato
Númerode
Personas
Subordinadas
Grado
Complejidad
delInforme
Implicanciade
Desviación
Grado
TAREADOR A B 2 25.63 A A 1 13.04 A A 1 8.70 A B 2 29.81 194.57 1
ASISTENTE DE CAMPAMENTO A B 2 25.63 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B B 3 46.58 191.78 1
CONTROL DOCUMENTARIO B B 5 50.34 A B 2 42.39 A A 1 8.70 B A 2 29.81 179.07 1
ASISTENTE DE CONTROL
DOCUMENTARIO
B B 5 50.34 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B A 2 29.81 167.11 1
MENSAJERO DE OBRA A B 2 25.63 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B B 3 46.58 159.17 1
MENSAJERO A A 1 17.39 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B A 2 29.81 116.77 1
AUXILIAR DE ALMACÉN A A 1 17.39 A A 1 13.04 A A 1 8.70 A A 1 13.04 100.00 1
Puntaje Puntaje
Titulo del Puesto
Puntaje Puntaje
Categorizacion
PuntajeTotal
1. NIVEL INDISPENSABLE DE EDUCACIÓN FORMAL (A) (B) (C) (D) (E) (F)
Ninguna Hasta 1 año
De 1 año
hasta 2 años
De 3 años
hasta 4 años
De 5 años
hasta 7años
Más de 7
años
A. Conocimientos y habilidades generales, como para resolver problemas aritméticos o algebraicos de primer
nivel, redactar correspondencia normalizada, operar máquinas comunes de oficina, efectuar trámites de escasa
complejidad, etc
I II III IV V VI
B. Conocimientos especializados semiprofesionales. Se requieren como base para comprender el trabajo y las
aplicaciones o implicaciones prácticas de equipos, técnicas, procesos, métodos técnico-administrativos, etc.
IV V VI VII VIII IX
C. Conocimientos para ejecutar actividades predominantemente orientadas a la aplicación, las que
necesariamente deben sustentarse en conceptos, principios y teorías inherentes a una profesión y cuyo
desarrollo demanda diseñar y/o emplear regularmente procedimientos, métodos de trabajo y prácticas propios
de un nivel de educación superior formal.
VII VIII IX X XI XII
D. Requerimientos semejantes a los descritos en el rubro anterior, con la exigencia adicional de una clara
especialización en el campo técnico, de negocios o administrativo, susceptible de adquirirse en no menos de
seis meses efectivos de estudios de post grado, esto es, mediante una acumulación no inferior a 600 horas de
capacitación a tal nivel.
XI XII XIII XIV XV XVI
E. Conocimientos profesionales avanzados y especializados, requeridos como base para resolver problemas
altamente complejos en los campos técnico, de negocios o administrativo. Se adquieren por la vía de un post
grado formal no inferior a un año, es decir, al equivalente a no menos de 1,200 horas de capacitación a este
nivel.
XV XVI XVII XIII XIX XX
2. EXPERIENCIA MÍNIMA INDISPENSABLE
Ejemplo: Matriz de
Evaluación
118

Ejemplo Aplicativo
Verificación del Manual de
Evaluación de Puestos
119

Diseño de Estructura de
Compensaciones con Bandas
Remunerativas
120

•Base Conceptual.
•Medicion de la Equidad Salarial Interna.
•Medicion de la Equidad Salarial Externa.
•Diseño de Estructura de Compensaciones con Bandas
remunerativas.
121

Equidad Salarial Interna, es el equilibrio entre los
niveles de importancia de los puestos con la
remuneración o rango de remuneración que se les
asigna.
122
Equidad Salarial Externa, es el equilibrio
remunerativo entre los puestos de una organización
con los puestos homologables del mercado de
referencia comparativo.
El objetivo terminal es delinear una referencia remunerativa
para compensar los diferentes niveles o categorías de
importancia que tienen los puestos dentro de una
organización, de acuerdo a criterios derivados de equidad
salarial interna y de equidad salarial externa.

Las Fases para el DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE
COMPENSACIONES son las siguientes:
 Medición de la Equidad Salarial Interna
 Medición de la Equidad Salarial Externa
 Diseño de Estructura de Compensaciones con Bandas
remunerativas
123

MEDICION DE EQUIDAD SALARIAL INTERNA
Es la medición y determinación
de la adecuada relación que existe
entre la compensación
asignada a un puesto con las
exigencias, responsabilidades y
aptitudes que el mismo
requiere
124

Fases de la Medición de la Equidad Salarial Interna:
• Análisis de Puestos
• Evaluación de Puestos
• Medición de la Equidad Salarial Interna:
• Calculo de diferencias salariales internas
• Determinación de la tendencia salarial actual
125

Calculo de las diferencias salariales internas:
Es la obtención de las brechas existentes tanto en montos
como en porcentajes, en base a las siguientes
comparaciones:
 Diferencia de remuneración del trabajador con el promedio
remunerativo de su Puesto.
 Diferencia de remuneración del trabajador con el promedio
remunerativo de la Categoría Salarial a la que pertenece su
Puesto.
 Diferencia del promedio remunerativo de cada Puesto con el
correspondiente promedio remunerativo de la Categoría
salarial a la que pertenece el Puesto.
126

Determinación de la Tendencia Salarial actual:
Es la representación gráfica del estilo y política de
compensación de una empresa
Sus fases son:
 Confección del Diagrama de dispersión salarial
 Determinación de la Línea de mejor tendencia del Diagrama
de dispersión salarial
127

Confección Diagrama de Dispersión salarial:
Es la señalización en un eje coordenado de los promedios
remunerativos por categoría salarial
El procedimiento es:
 Obtener el promedio de las remuneraciones primarias de los
puestos, para cada categoría resultante de la evaluación
 En eje horizontal colocar simétricamente las categorías de
menor a mayor jerarquía
 En eje vertical indicar los datos remunerativos a escala
 Interceptar ambos datos y señalizar el respectivo cruce
128

Determinar la línea de mejor tendencia del
Diagrama de dispersión salarial:
Es la mejor representación lineal de la dispersión de datos
salariales, se verifica obteniendo el más alto coeficiente de
correlación lineal entre los correspondientes valores verticales
de la línea de tendencia y los datos remunerativos de cada
categoría.
Existen los siguientes tipos de líneas de tendencia:
 Tendencia recta o lineal
 Tendencia exponencial
 Tendencia logarítmica
 Tendencia potencial
 Tendencia Polinomica
129

Equidad Salarial Interna
1 5896412 GERENTE 1 7 354,111 354,111 0 0% 334,442 -19,669 -6%
2 5896413 GERENTE 2 7 353,835 353,835 0 0% 334,442 -19,393 -5%
3 5896414 GERENTE 3 7 295,380 295,380 0 0% 334,442 39,062 13%
4 258744 JEFE 1 6 113,380 113,380 0 0% 118,179 4,798 4%
5 258745 JEFE 2 6 142,071 142,071 0 0% 118,179 -23,892 -17%
6 258746 JEFE 3 6 135,514 135,514 0 0% 118,179 -17,335 -13%
7 258747 JEFE 4 6 85,449 85,449 0 0% 118,179 32,729 38%
8 258748 JEFE 5 6 142,554 142,554 0 0% 118,179 -24,375 -17%
9 258749 JEFE 6 6 127,518 127,518 0 0% 118,179 -9,340 -7%
10 258750 JEFE 7 6 114,711 114,711 0 0% 118,179 3,467 3%
11 258751 JEFE 8 6 100,209 100,209 0 0% 118,179 17,970 18%
12 258752 JEFE 9 6 117,373 117,373 0 0% 118,179 805 1%
13 258753 JEFE 10 6 115,550 115,550 0 0% 118,179 2,628 2%
14 258754 JEFE 11 6 117,580 117,580 0 0% 118,179 598 1%
15 258755 JEFE 12 6 114,800 114,800 0 0% 118,179 3,379 3%
16 258756 JEFE 13 6 110,373 110,373 0 0% 118,179 7,805 7%
17 258757 JEFE 14 6 56,049 56,049 0 0% 118,179 62,129 111%
18 258758 JEFE 15 6 107,209 107,209 0 0% 118,179 10,970 10%
19 258759 JEFE 16 6 190,518 190,518 0 0% 118,179 -72,340 -38%
20 5698421314 JEFE 17 5 92,449 70,784 -21,665 -23% 54,982 -37,468 -41%
21 5698421315 CONTROL 1 5 45,408 45,408 0 0% 54,982 9,574 21%
22 5698421314 CONTROL 2 5 50,505 50,505 0 0% 54,982 4,477 9%
Categoría
Sueldo
Basico+
Variable
Diferencia
Promedio Puesto
VS. Remun. Trabajador
Monto %
Promedio
por
Categoría
Diferencia
Promedio Categoría
VS. Remun. Trabajador
Monto %
Nro Cargo
Promedio
por Puesto
Nombre
130

MEDICION DE LA EQUIDAD SALARIAL
EXTERNA:
Es la comparación con el mercado
salarial de referencia, en cuanto a
los negocios y recursos en
competencia con nuestra
empresa
131

Fases de la medición de la Equidad Salarial
Externa:
 Identificación, determinación y análisis del mercado salarial
comparativo
 Análisis de la data salarial y estadígrafos del mercado para
posiciones de similar nivel de importancia
 Determinación del posicionamiento salarial objetivo
132

Mercado salarial comparativo:
 Fijar parámetros sobre la dimensión, giro del negocio y nivel
de las empresas que formaran parte de la encuesta
 Homologar los niveles de importancia a encuestar, en ello no
se deben necesariamente comparar los títulos de los puestos
y/o el contenido de los mismos, solo se debe de considerar a
los puestos del mercado que guarden una amplia similitud en
importancia con los que existan en nuestra empresa
133

Análisis de la data salarial y estadígrafos:
 Estandarización de remuneraciones y beneficios
 Depuración de extremos inconsistentes
 Ubicación, comparación y análisis de estadígrafos salariales
comparativos como:
 Promedio
 Mediana o 2° Cuartil
 3° Cuartil
 1° Cuartil
134

Equidad Salarial Externa
Nro Cargo Nombre
Categoría
SueldoBasico+
Variable
Promedio
por Puesto
Promedio
por
Categoría
x
Monto
Sueldo
Promedio
por
Categoria
1 GERENTE 1 5896412 7 354,111 354,111 334,442 354,111 269,396 -84,716 -24%
2 GERENTE 2 5896413 7 353,835 353,835 334,442 353,835 269,396 -84,440 -24%
3 GERENTE 3 5896414 7 295,380 295,380 334,442 295,380 269,396 -25,985 -9%
4 JEFE 1 258744 6 113,380 119,864 118,179 155,449 110,543 -2,837 -3%
5 JEFE 1 258745 6 142,071 119,864 118,179 113,380 110,543 -31,527 -22%
6 JEFE 1 258746 6 135,514 119,864 118,179 142,071 110,543 -24,971 -18%
7 JEFE 1 258747 6 85,449 119,864 118,179 135,514 110,543 25,094 29%
8 JEFE 1 258748 6 142,554 119,864 118,179 85,449 110,543 -32,010 -22%
9 JEFE 1 258749 6 127,518 119,864 118,179 142,554 110,543 -16,975 -13%
10 JEFE 1 258750 6 114,711 119,864 118,179 127,518 110,543 -4,168 -4%
11 JEFE 1 258751 6 100,209 119,864 118,179 114,711 110,543 10,335 10%
12 JEFE 1 258752 6 117,373 119,864 118,179 100,209 110,543 -6,830 -6%
13 JEFE 10 258753 6 115,550 115,550 118,179 117,373 110,543 -5,007 -4%
14 JEFE 11 258754 6 117,580 117,580 118,179 115,550 110,543 -7,037 -6%
15 JEFE 12 258755 6 114,800 114,800 118,179 117,580 110,543 -4,257 -4%
16 JEFE 13 258756 6 110,373 110,373 118,179 114,800 110,543 170 0%
17 JEFE 14 258757 6 56,049 56,049 118,179 110,373 110,543 54,494 97%
18 JEFE 15 258758 6 107,209 107,209 118,179 56,049 110,543 3,335 3%
19 JEFE 16 258759 6 190,518 190,518 118,179 107,209 110,543 -79,975 -42%
20 JEFE 17 5698421314 5 92,449 80,352 54,982 190,518 45,220 -47,229 -51%
Empresa Promedio Mercado Muestra
Diferencia
Sueldo Mercado Muestra
VS.
Remuneración Trabajador
Monto % .
135

Determinación de la Estructura salarial:
 Conforme al posicionamiento salarial deseado y posible, se
determina la nueva línea de tendencia salarial de la empresa, la
misma que deberá guardar las equidades salariales interna y
externa deseadas
 Dependiendo de la pendiente de la tendencia se tendrá una
mayor o menor diferencia salarial entre las categorías
 Tomando como referencia la nueva línea de tendencia, se fija
para cada categoría, la media con sus respectivos márgenes
mínimos y máximos, que constituyen el “ancho de banda” y
límites de los traslapes
136

Categ.
Promedio
Categoría
S/. Anuales
Propuesta Compensa Estructura Salarial con
Promedio del Mercado S/. Anuales
Mínimo Medio Máximo
Promedio Categ.
Mercado
S/. Anuales
Estructura Salarial Propuesta
1 21,740 25,997 19,997 25,997 31,995
2 34,104 40,527 33,772 40,527 47,280
3 45,774 46,865 36,049 46,865 57,678
4 58,991 67,848 52,190 67,848 83,504
5 98,350 100,548 77,344 100,548 123,751
6 147,389 154,056 118,504 154,056 189,606
7 300,499 276,254 212,502 276,254 340,003
8 504,000 475,664 365,895 475,664 585,431
* Se consideró promedio categoría del mercado
137

0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
1 2 3 4 5 6 7 8
Promedio por Categoría Empresa Mínimo Medio (*) Máximo
138

141
COMPENSACIÓN
DEL RENDIMIENTO
COMPENSACIÓN
PRIMARIA
COMPENSACIÓN
AÑOS SERVICIO,
FAMILIA, OTROS
COMPENSACIÓN
DE MERITOS
EXIGENCIAS Y
RESPONSABILIDADES
DEL PUESTO
ATRIBUTOS
Y DESEMPEÑO
DE LA PERSONA
LA COMPENSACIÓN COMO UNA CONSECUENCIA
LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN
COMPENSACION
VARIABLE
EN RELACION
AL DESEMPEÑO

COMPENSACIÓN
PRIMARIA
COMPENSACIÓN
DE
MERITOS
COMPENSACIÓN
DEL
RENDIMIENTO
COMPENSACIÓN
AÑOS SERVICIO
FAMILIA, OTROS
COMPENSACION
VARIABLE
EVALUACIÓN
DE
PUESTOS
DISEÑO DE
ESTRUCTURA
SALARIAL
EVALUACIÓN
DE
MÉRITOS
SISTEMAS
DE
INCENTIVOS
LEY,
CONVENIO
O DECISIÓN
PLANEAMIENTO COMPENSACION VARIABLE EN UNA ORGANIZACION
142 142

COMPENSACION VARIABLE:
Es la retribución monetaria o no monetaria,
que se concreta y mantiene mientras se dé
como consecuencia del grado de
cumplimiento de metas y/o logro
de resultados organizacionales y
debido a la contribución individual
y/o grupal de los trabajadores
143

REMUNERACION Y COMPENSACION
VARIABLE
144

Elementos de la Compensación variable:
• Bandas Anchas – Broadbanding
• Indicadores de Gestión
• Incentivos
145

Bandas Anchas – Broadbanding:
Simplifican la estructura de remuneraciones al consolidar el
número de categorías salariales en una serie de pocas bandas
anchas.
Hacer bandas anchas requiere mucho más que la eliminación
de grados, es necesario un cuidadoso diseño que considere los
elementos de pago por el contenido del trabajo y el pago por
las competencias a nivel individual y/o del equipo
146

Indicadores de Gestión:
Los Indicadores de gestión de los Puestos, Roles y/o Equipos
de trabajo sirven para relacionarlos a la Remuneración y
Compensación Variable.
La retribución se debe dar en la medida del grado de
contribución al logro obtenido y al valor relativo de éste para
la organización.
Se deben combinar y ponderar según su importancia para
establecer los planes de Remuneración y Compensación
variable.
147

Los Indicadores de gestión más comunes son:
 Contribución a la eficacia, es decir con los logros y metas
individuales, departamentales, del equipo y de la
organización.
 Reducción de Costos.
 Reducción de desperdicios.
 Eficiencia y/o adecuado usos de recursos.
 Incremento de la participación en el mercado
 Incremento del valor de las acciones de la Empresa.
 Introducción de nueva tecnología y/o productos.
 Sistematización de procesos.
 Incremento de la Satisfacción de los Clientes internos y/o
externos
 Incremento de la motivación e identificación organizacional
148

Incentivos:
Los incentivos recompensan la labor “sobre estándar”
siendo el destajo puro su más clara y extrema expresión.
Los incentivos que recompensan grupos o individuos,
especialmente en los niveles no gerenciales, están creciendo
en aplicación y se han extendido a niveles organizacionales
que normalmente no eran elegibles.
149

Incentivos:
Los programas de incentivos pueden ser monetarios, no
monetarios y a corto o largo plazo.
Sus variedades son:
 Profit Sharing: Reparto de utilidades
 Gain Sharing: Reparto de Ganancias
 Incentivos y/o Pagos esporádicos
 Programas de reconocimiento
 Phantom Stocks: Opción de compra de acciones
150

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