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©2015 Capsim Management Simulations, Inc.
0
INTRODUCTION
JUEGO DE NEGOCIOS
Introducción al Simulador Capston
M.Sc. Ing. Ginamaria Garcia Garces.

1
AGENDA DEL
SEMESTRE
Semana Actividad
1 Conformacion de Empresas
2 Preparación de Planes Estratégicos
3 1° desición no competitiva
7 1° Desición competitiva
11 Reunión de accionistas
16 Reunión de accionistas

2
EVALUACIÓN
Evaluacon contínua 20%
Exposición del Manual
Defensa Plan estratégico
Quizes
Asistencia
Evaluación de la Junta de Accionistas 40%
Primera Reunion de Accionistas
Segunda reunión de accionistas
Puntuación Final de las Rondas Competitivas 40%

3
© 2014 Capsid Management Simulations,
Inc.
Libre de Riesgo
Explorar
estrategias
alternativas
Motivador y
competitivo
Tiempo
Comprimido
(1 Round=1Year)
Selectividad vs
integración

4
© 2014 Capsim Management
Simulations, Inc.
Desarrollar
habilidades de
trabajo en equipo
Pensamiento
estrategico.
Poner a prueba vision
de negocios.
Enfoque sistemico de
la organización
Comprender el
Sistema de
Planificación de
Recursos
Empresariales.
Crece la conciencia
de competencia.

5
LA INDUSTRIA

6
EL INICIO
Cuando Sensor, Inc. Se divide , cada una de las nuevas
empresas a empezar con el siguiente escenario :
 $100 millones en ventas
 5 Línea de Productos
 5 segmentos de mercado
 Mercado Cerrado
Sensors, Inc.
Andrews Baldwin Chester Digby Erie Ferris

7
Historia: Antecedentes sobre su empresa
Su trabajo: Operar una de las
empresas y que sea un éxito.
Started as a single corporation named Sensors, Inc.
Sold sensors as main product
Corporation was shut down by FTC due to
monopolistic operations
FTC requiere a Sensores Inc. Dividida en 6
compañias :
Andrews Baldwin
Chester
Erie
Digby
Ferris

8
SENSORES: UNA VISIÓN GENERAL DE LOS
PRODUCTOS DE SU EMPRESA
La Demanda de los clientes
varían entre los 5 segmentos
 Los clientes (OEM) necesitan
sensores para sus productos
funcionen.
 Se utiliza para diversas
aplicaciones
Cinco segmentos de mercado: De gama alta, de bajo
costo, Tradicional, Desempeño y tamaño

9
EL MERCADO: UNA MIRADA EN LOS
SEGMENTOS
Tenga en cuenta la deriva hacia
la parte inferior derecha
(expectativas de productos más
rápidos y más pequeños) Tener
en cuenta la divergencia de los
segmentos.
 Mapa perceptual usado para registrar el
cambio demandas de los consumidores en
tamaño y rendimiento.
 Cada año, los consumidores esperan más
rápido (mayor rendimiento) y los productos más
pequeños (menor tamaño)
 Esto hace que los círculos de los segmentos
estén a la deriva, hacia la parte inferior derecha
del mapa perceptual constantemente
 Los segmentos de mercado continúan
divergiendo con el tiempo.
ROUND 8
Consumer segment expectations
ROUND 1

10
LOW TECH (BAJA TECNOLOGIA)
CARACTERISTICAS DEL CONSUMIDOR
POSICIONAMIENTO
Prefer less cutting edge products
(Bigger Size & Low Performance)
“La tecnología no tiene que ser de
vanguardia.”
PRECIO
Sensible al Precio. Precios lo más bajo posible.
“Quiero gastar tan poco dinero como sea posible
”
CONFIABILIDAD
Ideal MTBF (durabilidad): 14000 – 20000
“Tienen que ser moderadamente fiable ... pero no lo
suficiente para hacer subir el precio!”
EDAD DE DISEÑO
Edad Ideal : 4 años
“Quiero un producto que ya haya sido probado, no
version Beta”

11
HIGH END
CARACTERISTICAS DE CONSUMIDOR
POSICIONAMIENTO
Needs smaller and faster sensors
“Quiero que los mas nuevos sensores
que ustedes tengan
”
PRECIO
No sensible al precio, dispuesto a pagar altos precios
“El precio no es un problema. Quiero que los mejores
sensores en el mercado!!”
CONFIABILIDAD
Ideal MTBF (durabilidad): 17000 – 23000
“ Necesitamos el paquete completo. Alto desempeño , y
el sensor lo mas pequeño posible.”
Edad de diseño
Edad Ideal : 0 years
“solo los productos de ultima tecnologia”

12
TRADICIONAL
POSISIONAMIENTO
“Promedio” en tamaño y desempeño
“Quiero sensors promedio.”
PRECIO
Sensible al precio, pero dispuesto a gastar más que el
consumidor de Low End.
“Quiero que los sensors sean moderadamente
baratos.”
CONFIABILIDAD
Ideal MTBF: 14000 – 19000
“Tienen que ser lo suficientemente confiables,
sin que suba mucho el precio!”
EDAD
Ideal Age: 2 years
“Quiero que hayan estado en el Mercado por un
par de años, no la ultima version!”

13
DESEMPEÑO
CARACTERISTICAS DE CONSUMIDOR
POSICIONAMIENTO
Desempeño alto y pequeño de tamaño
PRECIO
No es sensible al precio, dispuesto a pagar
moderadamente precious altos.
“Estoy dispuesto a pagar por lo que necesito”
CONFIABILIDAD
Ideal MTBF: 22000 – 27000
“La confiabilidad es muy importante y debe ser
alta.”
EDAD
Ideal Age: 1 year
“Prefiero tecnologia nueva”
“Quiero el mas alto desempeño!”

14
TAMAÑO
POSICIONAMIENTO
Desempeño promedio, con sensors
mas pequeños
“Now that’s small!”
PRECIO
No es sensible al precio, dispuesto a pagar
moderadamente mas.
“Estoy dispuesto a pagar por lo que
quiero”
CONFIABILIDAD
Ideal MTBF: 16000 – 21000
“Queremos sensors confiables.”
EDAD
Ideal Age: 1.5 year
“Prefiero tecnologia de vanguardia!”

15
Según un analista de Mercado, abrá un crecimiento continuo en el Mercado de los
sensores.
SEGMENT
GROWTH
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 Year 6 Year 7 Year 8
Sensor Industry
Low Tech High Tech
TU META
“I see the entire market growing at
around 14% or 15% per year. The high
tech market alone will be growing at a
whopping 20%.”
 Preparar los productos de tu
empresa para enfrentar el
crecimiento de mercado.

16
PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES

17
DECISION AREAS
ÁREAS DE DECISION
Students need to coordinate strategy and tactics
across the following areas of their company:
R&D (Investigación y Desarrollo)
MARKETING
PRODUCIÓN
FINANSAS
MODULOS ADICIONALES
 HR
 TQM (Total Quality Management)
 Labor Negotiations
 Advanced Marketing

18
Simulations, Inc.
Determinar las
especificaciones de los
productos para satisfacer
las expectativas del cliente
Construir la calidad y la
fiabilidad (MTBF) de los
productos
Asegurar la edad
percibida del producto
cumple con las demandas
del cliente
Inventar nuevos productos
para atender el mercado
cambiante y aprovechar las
nuevas oportunidades

19
19

20
Simulations, Inc.
Definir el precio para
cada producto
Darce a cnocer con el
cliente a través de la
inversión en promoción
Establecer una fuerza de
ventas y canales de
distribución
Fijar pronostican las ventas
para cada producto
Fijar politicas de
crédito cuentas por
pagar, cuentas por
cobrar

21
21

22
Simulations, Inc.
Compra de maquinaria
para automatizar las
instalaciones de
producción
Comprar o vender la
capacidad de las líneas de
productos
Fijar el programa de
produccion
Administrar la mayoría de los
activos fijos de la empresa
Dotar sus plantas con
trabajadores

23
23

24
Simulations, Inc.
Adquirir capital para el
crecimiento y el fondo
de operaciones
• Emitir acciones
• Deuda corto plazo
• Emitir bonos a
largo plazo
Pagar dividendos a los
accionistas
Balanciar portafolio de
deuda
Administrar
proformas

25
25

26
26

27
27

28
Simulations, Inc.
Unforgettable Business Learning
Proformas
utilizan las
decisiones
tomadas en el
año en curso
para
proyectar
resultados de
la empresa
para el
próximo año
Analizando
ellos es
crítico para el
éxito de la
empresa
Los siguientes
formularios
están
disponibles:
balance
Estado de
Resultados
Estado de
Flujos de
Efectivo
Razones
Financieras

29
PUNTUACIÓN DEL
JUEGO

30
30

31
31

32
Simulations, Inc.
Analyst Report
•Evaluates your company in
ten categories:
•Margins
•Profits
•Emergency Loans
•Working Capital
•Market Share
•Forecasting
•Customer Satisfaction
•Productivity
•Financial Structure
•Wealth Creation

33
Defina una
estrategia de
negocios
Analizar Capstone Courier para
ver resultados de la industria
Tomar
decisiones
tácticas a través
de cada área
funcional
Tomar las
decisiones
Esperar el
procesamiento
de la decision
Aprenda lecciones
de sus resultados
Compare su
estrategia y
los resultados

34
34

35
35

36
Estrategia

37
formular
la estrategia
para alcanzar
Objetivos
Establecer
Objetivos
Desarrollo
de una visión
estratégica
& Misión
Implementar
& Ejecutar
la estrategia
Evaluar &
hacer
Correctivos
mejorar/
Cambiar
Revisar
cuando
necesite
Revisar
cuando
necesite
mejorar/
Cambiar
Revisar
cuando
Necesite
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
Las cinco tareas de la
administración estratégica
Luigi corbelletta & asocs.
,www.lcasos.com,
luigi@lcasos.com

38
¿Cómo puedo
creativa,
imaginativamente,
llegar a una forma
única de competir?
Michael Porter

39
Las cinco estrategias competitivas
genéricas.
Objetivo
de
mercado
Tipo de ventaja perseguida
Estrategia de
liderazgo de
bajo costo.
Estrategia de
diferenciación
amplia.
Estrategia de
bajo costo
enfocada.
Estrategia de
diferenciación
enfocada.
Estrategia
de proveedor
de mejor costo
bajo Costo Diferenciación
Rango
amplio de
clientes
Segmento
estrecho de
clientes
www.lcasos.com

40
Una estrategia de liderazgo en costos extenso,
mantiene una presencia en todos los segmentos del
mercado. La ventaja competitiva se obtiene al mantener
los costos de investigación y desarrollo, los de
producción y los de materiales al mínimo, permitiendo a
la compañía competir sobre la base de precios. Los
precios están debajo del promedio. Los niveles de
automatización se aumentan para mejorar los márgenes
y para contrarrestar los costos de segundo turno y de
tiempo adicional.
EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN Producto de
bajo precio para la industria: Nuestras marcas ofrecen
valor sólido. Nuestros accionistas principales son
titulares de bonos, clientes, accionistas y gerencia
3155398232,http://lcorbellettar.w
ikispaces.com 40

41
41

42
Una estrategia de liderazgo en costos de nicho, se
concentra principalmente en el segmento de baja
tecnología . La ventaja competitiva se obtiene al
mantener los costos de investigación y desarrollo,
producción y materiales al mínimo, permitiendo que la
compañía compita sobre la base del precio. Los precios
están debajo del promedio. Los niveles de
automatización se aumentan para mejorar los márgenes
y para contrarrestar los costos de segundo turno y de
tiempo adicional.
EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN Productos
confiables para los clientes de baja tecnología: Nuestras
marcas ofrecen valor. Nuestros accionistas primarios
son titulares de bonos, accionistas, clientes y gerencia.
ikispaces.com 42

43
43

44
Una estrategia de diferenciación de nicho se enfoca en el segmento
de alta tecnología . Obtendremos ventaja competitiva al distinguir
nuestros productos con un excelente diseño, alto reconocimiento,
fácil accesibilidad y extensiones de producto. Desarrollaremos
competencias de investigación y desarrollo que mantengan nuestros
diseños frescos y excitantes. Nuestros productos mantendrán el
ritmo con el mercado, ofreciendo tamaño y desempeño mejorados.
Nuestros precios estarán encima del promedio. Expandiremos
capacidad a medida que generamos mayor demanda.
EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN Productos Premium para
clientes orientados a la tecnología: Nuestras marcas definen la
tecnología de punta. Nuestros accionistas principales son
consumidores, accionistas, gerencia y empleados
ikispaces.com 44

45
45

46
Una estrategia de diferenciación extensa, mantiene presencia
en cada segmento del mercado. la ventaja competitiva se
obtiene al distinguir los productos con excelente diseño, alto
reconocimiento y fácil accesibilidad. La competencia de
investigación y desarrollo se desarrolla de manera tal que
mantenga los diseños frescos y excitantes. Los productos
mantienen el ritmo con el mercado, ofreciendo tamaño y
desempeño mejorados. Los precios están encima del
promedio. La capacidad se expande a medida que se genera
mayor demanda.
EJEMPLO DEL ENUNCIADO DE LA VISIÓN Productos Premium
para la industria: Nuestras marcas retienen el examen del
tiempo. Nuestros accionistas principales son clientes,
accionistas, gerencia y empleados
ikispaces.com 46

47
47

48
 Un Líder de Costos con un Enfoque del Ciclo de Vida
del Producto obtiene una ventaja competitiva al
mantener al mínimo los costos de producción e I + D,
lo que le permite competir en función del precio. El
enfoque del ciclo de vida del producto permitirá a la
empresa cosechar durante muchos años por cada
nuevo producto introducido en el segmento High
Tech. Los productos luego madurarán en productos
Low Tech.
 Estado de la misión
 Productos confiables para clientes convencionales:
nuestras marcas ofrecen valor. Nuestros grupos de
interés son bonistas, accionistas, clientes y
administración.
48

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