Como elaborar-plan-estrategico

METODOLOGÍA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO
CENTER FOR INNOVATIVE EXECUTION
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 Cuáles son los principales problemas
a la hora de desarrollar la
planificación estratégica.
 Cómo definir la estrategia integral de
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negocio.
 Cómo desplegar el Plan Estratégico a
lo largo del tiempo y vincular los
objetivos estratégicos con el día a día.
INDICE

“NO HAY NADA TAN PRÁCTICO
COMO UNA BUENA TEORÍA”
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Albert Einstein

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DISCONTINUIDAD
PLANIFICACIÓN
Hasta los años 60 Desde los años 70 Siglo XXI, e.
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Cuando se produce
la discontinuidad,
no se puede
predecir, la
“planificación” deja
de tener sentido y
la clave se
transforma en crear
condiciones para
que exista una
estrategia
ESTRATEGIA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRAL
DEFINICIÓN
“Sistema formalizado para codificar,
elaborar y hacer operativas unas estrategias
que ya tienen las compañías”.
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HENRY MINTZBERG

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN
“Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar
una decisión oculta o un presupuesto que va a ser enviado.
Un conjunto de análisis, empaquetado de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones
tiene poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se
está siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado
para evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.
EILEEN C. SHAPIRO
“Fad Surfing in the Boardroom”
1995
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P
R
O
B
L
E
M
A
S
LAS DISCONTINUIDADES NO SE PUEDEN PREDECIR
“SUPOSICIÓN DE DESVINCULACIÓN”
LAS ESTRATEGIAS NO SE PUEDEN FORMALIZAR
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HENRY MINTZBERG

C
 La estrategia se deriva de la síntesis (la
planificación del análisis).
O
 Es informal y visionaria (no programada y
C
I
N
A
N
D
O HENRY MINTZBERG
“ESTRATEGIA”
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formalizada).
 Se basa en el pensamiento divergente, en la
intuición y en la utilización del subsconsciente.
 Es irregular, inesperada e instintita.
 Requiere directivos que manipulen la
información.
 Se justifica en épocas de discontinuidad.
 Debe ser visionaria y participativa.

“Las empresas cada vez más están externalizando su
planificación estratégica. Insatisfechas con el elevado coste y la
baja productividad de su equipo interno de planificación
estratégica, se están apoyando en firmas de consultoría para ser
aconsejadas respecto a qué dirección estratégica tomar, en lugar
de desarrollar reflexión estratégica como una competencia
nuclear de su alta dirección”.
Clayton M. Christensen Making Strategy: Learning by Doing HBR 6/97
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“Entendemos la planificación como un “proceso”. El único problema
es que el proceso no produce estrategia: produce planes (…) Pedir a
los planificadores que creen estrategia es como pedir a albañiles que
esculpan la Piedad de Miguel Angel: es imposible.
El objetivo no es encontrar un nuevo rol para los planificadores. ¿Por
qué deberíamos intentar encontrar un trabajo a los sacerdotes de una
religión desacreditada?.
No es planificadores reformados lo que necesitamos: Es
fundamentalmente un nuevo y diferente enfoque sobre la creación de
la estrategia”.
Gary Hamel. The Search for Strategy Strategos 1996
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SERENDIPITY
Término creado por el 4º Conde de Oxford, Horace Walpole (1717-
1797), en una carta de 1754 en la que hablaba de un cuento que
había leido sobre las tres princesas de Serendip (Ceilán, ahora Sri
Lanka) que “siempre estaban realizando descubrimientos, por
accidente y perspicacia, de cosas que no buscaban expresamente”.
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Breve recorrido histórico...
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Igor Ansoff publica “Corporate
Strategy” (1965) creando los
cimientos del concepto de
estrategia.
Los fundamentos de la
planificación estratégica
moderna son perfilados:
Boston Consulting Group, GE,
etc… (años 70)
Michael Porter publica
“Competitive Strategy”
(1980)
La Calidad total y estrategia
basadas en el tiempo hacen
furor (años 80)
Se publica “Reengineering
the Corporation” de Champy
y Hammer (1993)
Se publica “The rise and fall
of strategic planning” de
H.Mintzberg (1994): máximo
declive de la planificación
estratégica.

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Se publica “Competing for the
Future” de Hamel y Prahalad
(1994): ¿queda un esperanza?
“The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into
Action” de R.Kaplan y
D.Norton (1996)
Strategy as Revolution (1996)
de G.Hamel: Una declaración
de guerra
What is Strategy? De M. Porter
(1996): una declaración de
principios
Arie de Geus publica “The
Living Company” (1997)
Explosión de la “nueva
economía” (1995): nuevas
estrategias frente a la
discontinuidad

CORPORATE STRATEGY (1965)
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IGOR ANSOFF
 Otras obras: “Strategic Management” (1979), “Impanting Strategic
Management” (1990) y “New Corporate Strategy” (1988), revisión de
la obra de 1965.
 Autor del concepto “competitive advantage” (ventaja empresarial) que
después desarrolló Porter.
 Autor del concepto “sinergía”, que definió como “2+2=5”.
 Autor de la matriz producto-misión.
 Autor del Gap analysis.
 Su receta:
 1) Establecer objetivos.
 2) Medir Gap entre situación actual y objetivo.
 3) Estrategias para rellenar el gap
 4) Selección de estrategias que más reducen el gap.

“COMPETING FOR THE FUTURE”.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
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EL FUTURO
ESTRATEGIA
EL PASADO
EFICIENCIA
RENTABILIDAD =
BENEFICIOS
ACTIVOS
DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG,
DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...

“COMPETING FOR THE FUTURE”.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
“Entre los teóricos de la estrategia y las personas que se ocupan de
ella en las organizaciones, una gran proporción, tal vez más de un 95
% son economistas e ingenieros que comparten una visión mecánica
de la estrategia. ¿Dónde están los teólogos y los antropólogos para
aportar ideas más amplias y frescas?
“Tenemos un apetito desmesurado de simplicidad. Nos gusta creer
que podemos desdoblar la estrategia en Cinco Fuerzas o Siete Eses.
Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y
exigente. No es un ritual o un ejercicio de una vez al año, aunque en
esto es en lo que se ha convertido. Hemos colocado el listón muy
bajo”
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“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996
“Los directivos no saben que hacer con todos
los maravillosos conceptos, modelos y
palabras de moda que surgen de las páginas
de la Harvard Business Review”
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P
¿CUÁL ES MI INDUSTRIA?
R
O
¿QUIÉNES SON MIS COMPETIDORES?
B
L
¿QUIÉN SOY YO?
E
M
¿QUÉ VENTAJAS COMPETITIVAS?
A
S GARY HAMEL
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A MODO DE RESUMEN...
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Unifica la orientación de la
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empresa.
• Mejora la segmentación
• Disciplina la reflexión.
• Obliga a afrontar y
negociar los problemas.
• Excesiva burocratización.
• Predecir un entorno
turbulento y discontinuo.
• Separación entre
planificadores y la línea de
negocio.
• Las grandes propuestas
contra la mejora continua
“La Dirección estratégica de la empresa”.
J.E.Navas López. L.A. Guerras Martín 2000

 Cuáles son los principales problemas
a la hora de desarrollar la
Cómo definir la estrategia
integral de negocio.
 Cómo desplegar el Plan Estratégico a
lo largo del tiempo y vincular los
objetivos estratégicos con el día a día.
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INDICE

PROCESO DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
ANALIZAR FORMULARIMPLANTAR
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ANALIZAR
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
CARTERA
ANÁLISIS
EXTERNO
VISIÓN
1 MISIÓN

FORMULAR PORTER
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SECTOR
@
RUMBO
RUTA
AMBITO
2

3 HACER
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IMPLANTAR
EVALUAR
ELEGIR

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ANALIZAR
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
CARTERA
ANÁLISIS
EXTERNO
VISIÓN
1 MISIÓN

 No existe una teoría sobre cómo se crea la
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estrategia.
 El comportamiento estratégico (strategizing) no
es una cosa ni tampoco es un proceso.
 Es un modo de comprender el presente (insight)
y visionar nuevas oportunidades.
 La estrategia no emerge es emergente, no se
puede “trabajar” en ella, sólo se puede crear las
condiciones para que surga (serendipity).

Cómo el hombre aprendió a
cocinar la carne
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LA
ESCUELA
DE LOS
PROCESOS
LA
ESCUELA
DEL
CONTENID
O
LA
ESCUELA
DE LA
MEJORA

CÓMO ESTABLECER LA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
“Queremos ser una organización líder en el sector de _____________
valorada por sus clientes y la sociedad, respetuosa con el medio
ambiente, eficaz, eficiente y rentable y apreciada por todas las personas
que trabajen en ella”.
¿ Y AHORA QUÉ ?
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“THE LIVING COMPANY”.
ARIE DE GEUS HBR 1997
 Un tercio de las empresas que estaban en
Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se han
fragmentado o se han fusionado con otras.
 Características comunes a las 27 empresas
analizadas con más de 100 años de vida (alguna
con 700 años de existencia):
 CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.
 SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.
 CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.
 TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.
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¿TIENE SENTIDO DISPONER DE UNA VISIÓN?
 En términos de De Geus, Collin Porras (Built to Last) o
Rosabeth Moss Kanter SÍ TIENE SENTIDO: Su Visión
es llevar a la práctica unos valores corporativos.
 Es característico de estas empresas perdurables en el
tiempo el que, más que diversificar propiamente, hayan
ido cambiando de sector según han evolucionado en el
tiempo.
 Si el objetivo es llevar a la práctica una ética, forma de
hacer y estar en la vida, la Visión puede servir de “slogan”,
aunque LA AUTÉNTICA VISIÓN se halla en estos casos
en las raíces de los valores de sus fundadores y herederos.
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OTROS ENFOQUE: PROPÓSITO (PURPOSE)
 Existen muchas definiciones, por ejemplo “Lo que hace
que exista una organización”
 Es importante no confundir el propósito de la
organización con las restricciones para que no
desaparezca: Generar la satisfacción precisa en clientes,
accionistas, empleados, proveedores y otros stakeholders.
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A.Campbell & M.Alexander
What’s Wrong with Strategy?
HBR 6/97

CONCEPTO EXTENDIDO DE LA VISIÓN
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J.C. Collins & Jerry I. Porras
Building your Company’s
Vision HBR 10/96
IDEOLOGÍA
NUCLEAR
VISIÓN
DEL
FUTURO
VALORES
NUCLEARES
PROPÓSITO
NUCLEAR
BHAG
DESCRIPCIÓN
INTENSA

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Vision HBR 10/96
IDEOLOGÍA
NUCLEAR
VALORES
NUCLEARES
PROPÓSITO
NUCLEAR
3M: RESOLVER PROBLEMAS
NO RESUELTOS DE FORMA
INNOVADORA.
WALT DISNEY: HACER
FELIZ A LA GENTE.
NIKE: EXPERIMENTAR LA
EMOCIÓN DE LA
COMPETENCIA, LA
VICTORIA Y LA DERROTA
DEL COMPETIDOR.

DESCRIPCIÓN
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VISIÓN
DEL
FUTURO
BHAG
Vision HBR 10/96
INTENSA
HONDA: ¡DESTRUIREMOS
YAMAHA! (1970).
STANDFORD:
CONVERTIRNOS EN LA
HARVARD DEL OESTE
(1940).
FORD: DEMOCRATIZAR EL
AUTOMOVIL (1900).

GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)
RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER
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Tradicionalmente, crean
las reglas de juego en
un sector
p.e. IBM
Adopta las reglas del
rule-maker
p.e. Air France
Rompe las reglas de un
sector, diverge y escapa
de la banda estrecha de
la rentabilidad.
P.e.: Amazon, Dell, ...
DIVERGEN
CONVERGEN
ACTÚAN LINEAMENTE
ACTÚAN
DISCONTINUAMENTE
ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU
ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA:
TRANSFORMAR LA
INDUSTRIA
Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000

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Gary Hamel
Leading the
Revolution
HBSP 2000
BURÓCRATAS DE
MOVIMIENTOS
LENTOS
REVOLUCIONARIOS
“GREY-HAIRED”
ADICTOS A LA
EFICIENCIA Y LOS
COSTES
VISIONARIOS “DE
UNA VEZ”
(EFÍMEROS)
¿Revolucionan la industria?
¿Con
estrategia
de
innovación?
SÍ
NO SÍ
NO

¿CUÁL ES LA POSICIÓN RELATIVA DE SU ORGANIZACIÓN?
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Gary Hamel
Leading the
Revolution
HBSP 2000
¿Revolucionan la industria?
¿Con
estrategia
de
innovación?
SÍ
NO SÍ
NO

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Gary Hamel
Leading the
Revolution
HBSP 2000
INNOVACIÓN IMPLANTACIÓN
EL PROCESO DE INNOVACIÓN

ANÁLISIS INTERNO
 DATOS GENERALES.
 DATOS FUNCIONALES.
 COMPARACIÓN: EMPLEO DEL BENCHMARKING.
 ANÁLISIS DE LA CARTERA DE VALOR (M.PORTER).
 ANÁLISIS DAFO.
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.
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INVENTARIO DAFO (SWOT)
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NATURALEZA
Método para relacionar temas
estratégicos que afectan a la
organización.
USO
Durante el período de evaluación
y selección de alternativas de la

INVENTARIO DAFO (SWOT)
ASPECTOS
NEGATIVOS D A
F O
PRESENTE FUTURO
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ASPECTOS
POSITIVOS

DAFO ESTRATÉGICO
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NATURALEZA
Generación de estrategias basadas en
la situación presente y/o interna
(D / F) y en la situación futura y/o
externa (A/O)
USO
Durante la fase de construcción
de estrategias.

DAFO ESTRATÉGICO
A O
ESTRATEGIAS
DE SUPERVI-VENCIA
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ESTRATEGIAS
DE
ADAPTACIÓN
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS
OFENSIVAS
D
F

ANÁLISIS DE CARTERA
 MATRIZ DE IGOR ANSOFF
 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
 MATRIZ DE McKINSEY / GENERAL ELECTRIC
 MATRIZ DE ADL
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MATRIZ DE IGOR ANSOFF
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NATURALEZA
Matriz que permite analizar
estrategias para aumentar las
ventas en función de los clientes y
mercados actuales y futuros.
USO
Formulación de estrategias

CRECIMIENTO
DIVERSIFICA-CIÓN
EXPANSIÓN
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RENCONVER-SIÓN
MERCADO
PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
ACTUAL
NUEVO

Intensificación
clientela actual
Penetración en
mercado potencial
P.Complementario
s.
P.Substitutivos
Var. Del producto
Nuevo mercado
geográfico.
Nuevas
aplicaciones
Nuevas
necesidades
Conoc. Comercial
Conoc. Técnico
Reconvertir
actividad
MERCADO
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PRODUCTO
ACTUAL NUEVO
ACTUAL
NUEVO

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
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NATURALEZA
Matriz que permite analizar la
situación de las unidades de
negocio en función del
crecimiento del mercado y la
participación.
USO
Identificar productos y/o
unidades que generan flujos de
caja y cuáles requieren recursos
financieros.

MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)
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NATURALEZA
Matriz que analiza la cartera de
productos en función del atractivo
del mercado y de la posición
competitiva utilizando criterios de
rentabilidad.
USO
Asignación de recursos entre
unidades estratégicas y
productos.

MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)
INVERSIÓN Y
CRECIMIENTO
INVERTIR Y
CRECER
SELECTIVA-MENTE
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DESINVER-
.SIÓN RÁPIDA
Fuerte Media Débil
POSICIÓN COMPETITIVA RELATIVA
ATRACTIVO DEL SECTOR
Alto
Medio
Bajo

MATRIZ DE A.D.L.
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NATURALEZA
Matriz de cartera que relaciona
las fases de ciclo de vida del
producto con la posición
competitiva de la empresa.
USO
Evaluar el posicionamiento
estratégico de las unidades de
negocio y ayudar a que se
elaboren sus estrategias.

MATRIZ DE A.D.L.
Mantener o
ganar
participación
Invertir
selectivamente y
Mantener
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Invertir
selectivamente o
Desinvertir
Mantener o
ganar
participación
Invertir
selectivamente y
mantener
participación
Invertir o
Desinvertir
Mantener
posición
Invertir
selectivamente
Invertir o
desinvertir
Mantener
posición o crecer
en la industria
Encontrar Nicho
y Protegerlo
Invertir
selectivamente o
desinvertir
Mantener
Cosechar
Cosehcar o
Retirarse en
Etapas
Desinvertir
Fuerte Media Débil
POSICIÓN COMPETITIVA RELATIVA
MADUREZ DEL SECTOR
Introducción
Crecimiento
Rápido
Crecimiento
Estable
Madurez
Declive

ANÁLISIS EXTERNO
 DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO
 MÉTODO DE ESCENARIOS
 ANÁLISIS DELPHI
 MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS.
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ESCENARIOS
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NATURALEZA
Representación coherente o
simulación de alternativas de futuro
posibles.
USO
Fase de establecimiento de
hipótesis y previsiones en la
planificación estratégica

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
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NATURALEZA
Matriz que relaciona las estrategias
mutuamente relacionadas de varios
agentes internos y/o externos de la
organización.
USO
Herramienta para la elaboración
de previsiones en un plan
estratégico formalizado.

MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
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ESTRATEGIAS DE ...
A B C
A
B
C
SOBRE ...

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN
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NATURALEZA
Matriz que permite analizar varias
estrategias teniendo en cuenta los
puntos fuertes y débiles (evaluación
interna) y las amenazas y
oportunidades (evaluación externa)
USO
Selección de estrategias.

ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
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NATURALEZA
Técnica del Stanford Research
Institute que evalua en los cimientos
de la empresa de ciertos factores de
su entorno.
USO
Elaboración de planes de
contingencia.

ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD
VULNERABLE PREPARADO
CAPACIDAD www.cfie.es
DE REACCIÓN
IMPACTO EN LA
ORGANIZACIÓN
BAJA ALTA
ALTO
BAJO
SIN DEFENSA EN PELIGRO

“En numerosas industrias, lo que algunos
llaman “hiper-competencia” es un
concepto auto-generado, no es el
resultado inevitable de un nuevo
paradigma de la competencia”
Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96
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MODELO DE LAS 5 FUERZAS
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NATURALEZA
Método de Michael E. Porter que
analiza las posibles amenazas y
oportunidades de la empresa en su
sector.
USO
Elaboración de estrategias
competitivas.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS
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PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE
PROVEEDORES
RIVALIDADES
INTERNAS
PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE CLIENTES
NUEVOS
ENTRANTES
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS

ESTRATEGIAS GENÉRICAS
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NATURALEZA
Método de Michael E. Porter para
identificar las fuentes posibles para
generar ventajas competitivas.
USO
Identificación del
posicionamiento de la
organización.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS
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ENFOQUE
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO EN
COSTES

What is Strategy? M.Porter HBR 1996
FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
(Estado de Mejores Prácticas)
POSICIÓN RELATIVA DE COSTES
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ALTO
VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
ALTO
BAJO
BAJO

EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR
PLAGNEIFSITCIAÓCNIÓN
EL RITUAL
PASADO
ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS
DESARROLLAN LOS COMPETIDORES
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR
ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS
IENSNTORVAATECGIÓIAN
REVOLUCIÓN
EL FUTURO
COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS
DIFERENTES.
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“We try it harder” (AVIS) -ejemplo-
FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
(Estado de Mejores Prácticas)
POSICIÓN RELATIVA DE COSTES
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ALTO
VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
ALTO
BAJO
BAJO
Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96

LA ESTRATEGIA DESCANSA
EN ACTIVIDADES ÚNICAS
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UNA POSICIÓN
ESTRATÉGICA
SOSTENIBLE REQUIERE
TRADE-OFFS
EL AJUSTE FACILITA LA
SUSTENTABILIDAD Y LAS
VENTAJAS COMPETIVIVAS

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Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
ACTIVIDADES ÚNICAS
POSICIONAMIENTO
BASADO EN LA
VARIEDAD
POSICIONAMIENTO
BASADO EN EL
ACCESO
POSICIONAMIENTO
BASADO EN LAS
NECESIDADES

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Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
TRADE-OFFS
 NO SE PUEDE INTENTAR POSICIONARSE EN
TODOS LOS SEGMENTOS.
 NI SIQUIERA CABE UN POSICIONAMIENTO
GLOBAL EN UN SEGMENTO.
 SE DEBE CONSTRUIR UNA POSICIÓN
COMPETITIVA ÚNICA Y DIFERENTE A
CUALQUIER OTRA DICIENDO “NO”: TOMANDO
UNA ELECCIÓN.
 NO DECIDIR, NO ADOPTAR ESTRATEGIAS,
OBLIGA A CONCENTRARSE EN LA EFECTIVIDAD
OPERACIONAL.

AJUSTE DE ACTIVIDADES
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Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
 ADEMÁS DE RE-DISEÑARLAS, O
“LIPOSUCCIONARLAS”, LAS ACTIVIDADES Y SU
AJUSTE SON LAS QUE DEFINEN UNA VERDADERA
ARQUITECTURA ESTRATÉGICA.
 EN ESTE SENTIDO, LAS POLÍTICAS DE
EXTERNALIZACIÓN (EFECTIVIDAD
OPERACIONAL) SON, EN ESENCIA, UN ATAQUE A
LA ESTRATEGIA (GARY HAMEL), YA QUE NOS
IGUALAN A LA COMPETENCIA EN LUGAR DE
DIFERENCIARNOS.

AJUSTE DE ACTIVIDADES
 EL CONCEPTO DE LAS ACTIVIDADES COMO UN
TODO, CLAVE DE LA ESTRATEGIA SOSTENIBLE,
NO PERMITE QUE “CORE COMPETENCIES”,
“FACTORES CLAVE DE ÉXITO” TENGAN
DEMASIADO FUNDAMENTO.
 EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO ES
CONSECUENCIA DE LA POTENCIA DE CADA
ACTIVIDAD Y DE SU CONJUNTO.
www.cfie.esMichael E. Porter What is Strategy HBR 6/96
 TIPOS DE AJUSTE:
 AJUSTE SIMPLE
 AJUSTE QUE REFUERZA
 OPTIMIZACIÓN DEL ESFUERZO

AJUSTE DE ACTIVIDADES. IKEA (ejemplo)
En centros
comerciale
s con
parking
Equipo de
venta
reducido
Mayor
afinidad
futuras
compras
Corredore
s amplios
Más
compra
impulsiva
Mayoría
de
productos
en
inventario
Rotación
inventario
El cliente
elige el
mueble
www.cfie.es Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96
Catálogos
explicativo
s
Fácil
transporte
y montaje
Envalaje
plano
Amplia
variedad
El cliente
transporta
El cliente
monta el
mueble
Diseño
propio con
bajos
costes
Amplio
inventario
en el
centro
Proveedor
es a largo
plazo
Servicio al
cliente
limitado
Diseño
modular
de
muebles
Bajos
costes de
fabricació
n

Strategy as Simple Rules
K.Eisenhardt & D.Sull HBR 1/01
HOW-TO
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REGL@S
PRIORITY
BOUNDARY
TIMING EXIT

“THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS”
ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001
DISPERSAR LA ESTRATEGIA DE INTERNET A LO LARGO
DE LA EMPRESA.
CREAR UN COMITÉ PARA CREAR LA OFERTA DE
SERVICIOS DE LA EMPRESA EN INTERNET
IDENTIFICAR UNA VÍA RÁPIDA PARA
“EL TEMA DE INTERNET”
DEJAR EN MANOS DE UN DISEÑADOR QUE LE CONSIDERA
UN DINOSAURIO SU PAGINA WEB
“INTERNET SOLO ES UNA HERRAMIENTA”: CREAR UN
CLON ON-LINE DEL NEGOCIO TRADICIONAL
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1
2
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5

“THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS”
ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001
OBLIGAR AL PROYECTO DE INTERNET A CUMPLIR TODOS
LOS ESTÁNDARES CORPORATIVOS
GESTIONAR DEL DESEMPEÑO EN INTERNET DE LAS
UNIDADES DE NEGOCIO POR SEPARADO
COMPARARSE CON LOS COMPETIDORES TRADICIONALES
NO FACILITAR LA ASIMILACIÓN TECNOLÓGICA DE LOS
TRABAJADORES
INTERNET ES UNA OPORTUNIDAD DE COMUNICARNOS
CON NUESTROS CLIENTES
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6
7
8
9
10

FORMULACIÓN BASADA EN SECTOR
 INDUSTRIAS EMERGENTES.
 INDUSTRIAS MADURAS.
 INDUSTRIAS EN DECLIVE.
 OTRAS ESTRATEGIAS.
 DE VOLUMEN.
 ESCASA DIFERENCIACIÓN.
 INDUSTRIAS FRAGMENTADAS.
 SECTORES ESPECIALIZADOS.
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ESTRATEGIAS BASADAS EN RUMBO
 EXPANSIÓN DE ACTIVIDADES.
 DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES.
 INTEGRACIÓN VERTICAL.
 DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA.
 CONGLOMERADOS.
 REESTRUCTURACIÓN DEL NEGOCIO.
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ESTRATEGIAS BASADAS EN LA RUTA
CRECIMIENTO INTERNO.
CRECIMIENTO EXTERNO.
COOPERACIÓN EMPRESARIAL.
INTERNACIONALIZACIÓN.
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2
FORMULAR
PORTER

LAS 9 RUTAS HACIA LA REVOLUCIÓN
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NATURALEZA
Modelo de Gary Hamel para
“estrategizar” realmente la
organización.
USO
Identificación del
posicionamiento de la
organización.

RECONCEBIR
EL PRODUCTO
O SERVICIO
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REDIBUJAR
LOS LÍMITES
DEL SECTOR
REDEFINIR EL
MERCADO

RECONCEBIR
EL PRODUCTO
O SERVICIO
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MEJORAR
RADICALMENTE
LA ECUACIÓN
DE VALOR
DIFERENCIAR
FORMA Y
FUNCIÓN
LOGRAR LA
SATISFACCIÓN
DEL USO

REDEFINIR EL
MERCADO
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EXTENDER LAS
FRONTERAS DE
LA
UNIVERSALIDAD
APOSTAR POR LA
INDIVIDUALIDAD
AUMENTAR LA
ACCESIBILIDAD

REDEFINIR
LOS LÍMITES
DEL SECTOR
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REDIMENSIONA
R LOS SECTORES
COMPRIMIR LA
CADENA DE
PRODUCCIÓN
APROVECHAR LA
CONVERGENCIA

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
 SCORING DE ESTRATEGIAS.
 ELECCIÓN DE CRITERIOS
 RENTABILIDAD.
 VALOR AÑADIDO.
 BENEFICIOS INTANGIBLES.
 SUPERVIVENCIA, ETC…
 ASIGNACIÓN DE PUNTUACIÓN.
 SCORING DE APLICABILIDAD
 CONTRASTE CON RECURSOS Y CAPACIDADES
 CONTRASTE CON CULTURA
 CONTRASTE CON ENTORNO.
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PUESTA EN PRÁCTICA
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ESTRATEGIA
CULTURA
RECOMPENSA
SISTEMAS
RECURSOS
COMUNICACIÓN

PLAN DE CONTINGENCIAS
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NATURALEZA
Método para establecer estrategias
cautelares, preventivas y reactivas
ante la presencia de posibles
contingencias.
USO
Durante el período de vigencia del
plan estratégico como
herramienta de retroalimentación
y reacción ante el entorno.

“STRATEGY AS REVOLUTION”
GARY HAMEL HBR 1996
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA NO ES ESTRATÉGICA
LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER
SUBVERSIVA
EL CUELLO DE BOTELLA ESTA EN SU PARTE SUPERIOR
LOS REVOLUCIONARIOS EXISTEN EN CUALQUIER
EMPRESA
EL CAMBIO NO ES UN PROBLEMA: EL COMPROMISO SÍ
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“STRATEGY AS REVOLUTION”
GARY HAMEL HBR 1996
LA ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER
DEMOCRÁTICA
CUALQUIERA PUEDE SER UN ACTIVISTA DE LA
ESTRATEGIA
LA PERSPECTIVA EQUIVALE A 50 PUNTOS EN UN
COEFICIENTE DE INTELIGENCIA
TOP-DOWN Y BOTTOM-UP NO SON LAS ALTERNATIVAS
NO SE PUEDE VER EL FINAL DESDE EL COMIENZO
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