Este documento discute la importancia de los ambientes organizacionales y naturales para las organizaciones. Explica que las organizaciones dependen de los grupos externos e internos y deben administrar sus relaciones con proveedores, consumidores, gobiernos, competidores y empleados. También analiza cómo factores sociales, económicos, políticos y tecnológicos afectan el entorno de las organizaciones. Finalmente, enfatiza que los gerentes deben prestar atención tanto al ambiente organizacional como al natural para asegurar el éxito a larg

1. 8.1.- Importancia del ambiente organizacional y
natural
8.2.- Entorno organizacional
8.3.- Elementos de acción directa del entorno
8.4.- Administración de las relaciones entre
múltiples grupos de interés
8.5.- Elementos de acción directa del ambiente
8.6.- Los ambientes naturales
8.7.- Administración de los entornos
AMBIENTE EXTERNO Y EL FUTURO DE LOS
MODELOS ORGANIZACIONALES EN EL
SIGLO XXI

2. 8.1.- Importancia del ambiente
organizacional y natural
En la década de 1970, el mundo se estremeció con el
impacto de los precios del petróleo que se
cuadruplicaron. Los autos de los gigantes
americanos de enorme carrocería, material fino,
costosos y potentes motores, consumían bastante
combustible por lo que el Mercado Mundial se volcó
hacia los autos de diseño funcional, tamaño pequeño y
con un bajo consumo de combustible.

3. 8.2.- Entorno organizacional
A fin de entender los entornos organizacionales es preciso
tomar algunos conceptos de la teoría de los sistemas, uno
de los supuestos básicos es que las organizaciones no
son autosuficientes ni autocontenidas.

4. 8.2.- Entorno organizacional
Las organizaciones intercambian recursos con el
Ambiente Externo, toman Insumos (Materias primas,
dinero, mano de obra y energía) del ambiente externo, los
Transforman en productos o servicios; y después, los
vuelven a enviar al ambiente externo en forma de
productos.

5. 8.3.- Elementos de acción directa
del entorno
Los Elementos de Acción Directa, también llamados
Grupos de Interés, incluyen a los accionistas, a los
proveedores y a muchos más que ejercen influencia
directa en la organización, ellos están sujetos, directa o
indirectamente a la forma en que la organización persigue
sus metas.

6. 8.3.- Elementos de acción directa
del entorno
Los grupos de interés caben dentro de dos categorías:
• Los Grupos de Interés Externos incluyen grupos como:
Proveedores, competidores, consumidores, grupos de
interés especial y oficinas de gobierno.
• Los Grupos de Interés Internos incluyen a: Empleados,
accionistas y el Consejo de Directores.

7. 8.4.- Administración de las relaciones
entre múltiples grupos de interés
Grupos de Interés Externos:
Consumidores
Intercambian recursos, normalmente en forma de dinero,
por los productos y servicios de la organización. Ejemplo,
Mark Nelson constituyó su empresa “CD Plus”, su negocio
de programas de software para médicos.

8. 8.4.- Administración de las relaciones
entre múltiples grupos de interés
Grupos de Interés Externos:
Proveedores:
Toda organización compra insumos, materias primas,
servicios, energía, equipo y mano de obra, del ambiente
externo y los usa para elaborar productos. Tandem
Computers, encontró que podía controlar mejor la calidad,
a largo plazo, si establecía relaciones más duraderas y
sólidas
con sus proveedores.

9. 8.4.- Administración de las relaciones
entre múltiples grupos de interés
Grupos de Interés Externos:
Gobiernos
La doctrina de laissez – faire desarrollada en el siglo XVII
sostiene que un gobierno no debe ejercer influencia
directa en las empresas, sino que se debe limitar a
conservar la ley y el orden, permitiendo que el libre juego
del mercado dé forma a la economía. Sin embargo los
abusos de la iniciativa privada llevaron al gobierno
norteamericano a adoptar el papel de guardián.

10. 8.4.- Administración de las relaciones
entre múltiples grupos de interés
Grupos de Interés Externos:
Grupos de Interés Especial
Aprovechan los procesos políticos para afianzar su
posición en cuanto a alguna cuestión concreta. Los
gerentes nunca saben a ciencia cierta cuando se formará
un grupo específico que se enfrente a la empresa.
Ejemplo, en el caso de McDonald´s, la Asamblea
Ciudadana contra los
Desechos Peligrosos.

11. 8.4.- Administración de las relaciones
entre múltiples grupos de interés
Grupos de Interés Externos:
Medios
Siempre han cubierto las actividades de la empresa y la
economía porque las dos afectan a muchísimas personas.
Sin embargo, hoy los medios de comunicación de masas
permiten una cobertura cada vez más amplia y compleja,
además la cobertura es más rápida gracias al uso de las
redes sociales.

12. 8.4.- Administración de las relaciones
entre múltiples grupos de interés
Grupos de Interés Externos:
Sindicatos
Cuando la organización emplea a trabajadores
sindicalizados, por regla general, el sindicato y los
gerentes recurren a algún tipo de negociación colectiva
para negociar salarios, condiciones laborales, horarios,
etc.

13. 8.4.- Administración de las relaciones
entre múltiples grupos de interés
Grupos de Interés Externos:
Competidores
La organización para incrementar su participación en el
mercado debe aprovechar una de dos oportunidades. (1)
conseguir más clientes, (2) ganarle a los competidores
cubriendo un mercado en expansión.
Actualmente vemos como decenas de famosos
fabricantes de computadoras, incluso IBM, Dell, HP y
Apple, se abastecen de computadoras personales y
portátiles terminadas en Taipei.

14. 8.4.- Administración de las relaciones
entre múltiples grupos de interés
Grupos de interés internos
Forman parte de la organización misma del ambiente que
es responsabilidad de una gerencia individual.
Empleados
La composición de la población trabajadora está
cambiando en casi todas las organizaciones, en parte
debido a factores demográficos y también están
cambiando las capacidades que se requieren de los

15. 8.4.- Administración de las relaciones
entre múltiples grupos de interés
Grupos de interés internos
Accionistas y consejos de directores
Los accionistas influyen en la compañía ejerciendo su
derecho de voto.

16. 8.5.- Elementos de acción directa
del ambiente
Variables Sociales
En épocas recientes, el cambio y no la estabilidad, ha sido
la característica del estilo de vida de los habitantes. Por
ejemplo, las familias “tradicionales” representan una
proporción menguante de los hogares de nuestro país, es
cada vez menor la cantidad de familias compuestas por
parejas casadas.

17. 8.5.- Elementos de acción directa
del ambiente
Variables Sociales
En Alemania, donde los derechos de los trabajadores y los
sindicatos están garantizados por ley, se considera que
los empleados son Soziale Partner o “Socios de la
sociedad”. Fuertes sindicatos participan en todos los
niveles de la actividad, desde las plantas locales hasta las
salas de consejo de la corporación. Incluso, la mano de
obra es más cara que en Estados Unidos y los períodos
vacacionales son el triple de largos.

18. 8.5.- Elementos de acción directa
del ambiente
Variables Económicas
Los salarios, los precios que cobran los proveedores y los
competidores, así como las políticas fiscales del gobierno
afectan tanto los costos de producir bienes o de ofrecer
servicios, como las condiciones del mercado en las que se
venden.

19. 8.5.- Elementos de acción directa
del ambiente
Variables Políticas
Dependen en gran medida de la esencia del proceso
político y del clima político presente. El proceso político
entraña la competencia entre diferentes grupos de interés,
cada uno de los cuales trata de imponer sus valores y
metas.

20. 8.5.- Elementos de acción directa
del ambiente
Variables Tecnológicas
Incluyen los adelantos de las ciencias básicas, por
ejemplo, la física así como los nuevos progresos en
productos, procesos y materiales. El grado de tecnología
de una sociedad o industria específica determina, en gran
medida los productos y servicios que se producirán, el
equipo que se usará y la forma en que se manejarán las
operaciones. Ejemplo: el horizonte de la biotecnología
representa una industria de muchos millones de dólares,
con productos que van desde la cría de animales y el
cultivo de gramíneas, genéticamente mejorados, hasta los

21. 8.6.- Los ambientes naturales
Los grandes accidentes medioambientales ocurridos en
las últimas décadas y la atención concedida por los
medios de comunicación a este tema, sumado a los
avances científicos acerca del medio ambiente y los
efectos sobre el mismo causados por la actividad humana,
han llevado a un creciente interés por parte de nuestra
sociedad y de los gobiernos y de las empresas en
general.

22. 8.6.- Los ambientes naturales
Ahora, muchas personas se consideran preocupados por
el ambiente. Esta concentración en las cuestiones
ambientales está teniendo un enorme impacto en mucha
organizaciones, que no sólo deben encargarse de los
cambios impuestos por leyes y reglamentos específicos,
sino también de la percepción del público.

23. 8.6.- Los ambientes naturales
Hoy, muchas organizaciones están dedicadas a
desarrollar productos y procesos nuevos que no
perjudiquen el ambiente o que limpien los daños
ambientales que se hayan producido.

24. 8.7.- Administración de los
entornos organizacional y natural
Si a los viejos modelos económicos se ajustaba el slogan
“los peces grandes se comen a los más pequeños”, hoy la
nueva economía ha impuesto un modelo más dinámico y
las empresas deben aceptar que los peces más rápidos o
ágiles se comen a los más lentos.

25. 8.7.- Administración de los
entornos organizacional y natural
Esta nueva perspectiva, que requiere a la empresa una
actitud más dinámica, ha dado origen a exigencias como:
• Innovar los productos, los servicios y los procesos
• Optimizar los recursos y reducir los costos
• Mantener una buena imagen en el mercado

26. Conclusión
Las concepciones tradicionales de la administración
prestaban poca atención al Ambiente Organizacional o al
Natural, con justificada razón. El Ambiente Externo de las
organizaciones era, primordialmente, estable y estático.
Además, el Ambiente Natural no era causa de gran
preocupación; los ciudadanos de todo el mundo suponían,
sencillamente, que los recursos de la tierra eran
inagotables.

27. Conclusión
Hoy, el mundo es diferente. Los Grupos Externos, con
metas concretas, suelen estar bien organizados y tienen
mucha fuerza, y las organizaciones dependen de que
estos les brinden su apoyo.
Las tendencias tecnológicas, políticas, económicas y
sociales pueden ser la causa de que una organización
tenga éxito o no.

28. Conclusión
Por último, los gerentes de hoy deben prestar atención al
Ambiente Natural, a efecto de conservar el mundo para
las generaciones futuras y reconocer que es difícil separar
el Ambiente “Organizacional” y “Natural”, porque, en
última instancia, están relacionados.