Este documento describe cómo Indusnig, una mediana empresa dominicana, adoptó un modelo de empresa por procesos para mejorar su eficiencia, competitividad y satisfacción del cliente. El cambio involucró definir los procesos clave, establecer equipos multidisciplinarios y metas comunes. Los resultados incluyeron mejor cumplimiento de entregas, menores costos y una fuerza laboral más comprometida. También se discuten buenas prácticas para que las empresas familiares, como Indusnig, apliquen procesos similares y

1. BUENAS PRACTICAS EN LA MEDIANA EMPRESA CASO INDUSNIG CONFERENCIA NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD INFOTEP OCTUBRE 2009

2. LA APERTURA ECONOMICA EL MUNDO GLOBAL

3. Los Retos Eficiencia productiva Enfoque de Servicio al cliente

4. ¿Qué hacer?

5. Nuevo MODELO Para ser más competitivos

6. NUEVO MODELO EMPRESA POR PROCESO

7. EMPRESA POR PROCESO La idea de Hammer Definición: Grupo organizado de actividades relacionadas que puestas juntas crean valor para los clientes. Se enfoca en el trabajo en equipo, donde todos tienen: :: la misma meta :: el mismo propósito :: el mismo marco de trabajo (diseño de proceso) :: bien definido los roles y responsabilidades

8. Lo tradicional: Empresa Funcional Se estructura por departamentos (funciones) Busca hacer eficientes sus procesos sin importar el desempeño general de la organización. Propicia: complejidad, trabajo que no agrega valor, redundancia, mala comunicación, conflicto, exceso de reuniones, retrabajo y otras patologías organizacionales. Las personas desconocen el amplio contexto del negocio del que forman parte.

9. Otra (3):Trabajo de trafico 1 Persona:Verifica el crédito Otra (5): Recoge y empaca Otra (2):Digita las ordenes Otra (4):Separa el inventario Otra (6):Entrega al cliente Forma tradicional de trabajar: Islas de trabajo: Todas ellas tienen muy poca preocupación de lo que hace el otro y sin un marco de trabajo que ate todas las partes.

10. La empresa (Funcional, Debe) Producir Vender Planif Almacenar Desp. Pagar/Cobrar Desarrollo de procesos (Inputs/outputs) Producto/servicio terminado

11. Lo tradicional: Empresa Funcional Características: Longitud de flujo muy larga, propicia errores Proceso completo muy complejo Se vuelan pasos en los procedimientos Se vuelan líneas de mando Departamentos con objetivos diferentes o contrapuestos Se fomenta el logro individual por encima del colectivo

12. La empresa (Funcional, Real) Producir Vender Planif Almacenar Desp. Pagar/Cobrar ? ? ? ? ? ? Desarrollo de procesos (Inputs/outputs) Producto/servicio terminado

13. Lo tradicional: Empresa Funcional Problemas con la información La información entra por donde no debe. La información fluye en sentido contrario. La información la proporciona quien no debe y la recibe quien no corresponde. La información llega mal y tarde.

14. Perdida de ventas por problemas de distribución Capacidad real de la empresa = Eslabón mas débil de la cadena = (en este caso,) a la capacidad de distribución, que es el cuello de botella. Exceso de capacidad instalada (temporal, mientras se elimina el problema de distribución). Perdida por inversiones mal aprovechadas y gastos operativos Empresa Empresa Tradicional: La Eficiencia de la Empresa Ventas Almacenes Maquinas Mano de obra Distribución Procesos intern. 20% 40% 60% 80% 0%

15. Lo tradicional: Empresa Funcional Resultados para el cliente Tiempo de entrega alto Calidad baja Costos altos Desmotivación del Personal

16. Mucho trabajo, pocos resultados.

17. LCI Empresa por Procesos Definimos los Macro-procesos y procedimientos desde cero. Romper paradigmas: enfocarse en actividades que agregan valor. Formamos el equipo Establecimos en conjunto las metas y objetivos Hicimos un balanceo de carga de trabajo.

18. La empresa (Procesos, Será) Vender Planif Producir Almacenar Pagar/Cobrar Desp. Desarrollo de procesos (Inputs/outputs) Producto/servicio terminado

20. INDUSNIG - LCI MODELO INNOVADOR Características Solo actividades de valor agregado (Eje: Nuevo estilo de trabajo de la gerencia) Reduce los tiempos de ciclo Minimiza los errores (Eje: Cambio de la gestión individual a la gestión de equipo) Flexibilidad Mejora en los costos

22. IMPACTO DEL CAMBIO CLIENTE Beneficios para el cliente: Cumplimiento en la entrega. Rapidez de respuesta. Calidad de producto y servicio.

23. IMPACTO DEL CAMBIO EMPLEADOS Beneficios para los empleados: Crean sentido de pertenencia Entienden el negocio en su totalidad. Enfocarse a resultados Beneficios por los logros del negocio. Enfocarse en las necesidades del cliente.

24. IMPACTO DEL CAMBIO EMPRESA Beneficios para la empresa Mayor retención de Clientes. Mayor participación de mercado. Capacidad de ejecutar estrategias. Mejoras en los costos directos. Mejor uso de los activos. Mayor precisión. Mayor valor agregado.

25. IMPACTO DEL CAMBIO EMPRESA Beneficios para la empresa / DE MERCADO Mayor satisfacción de los clientes. Productos diferenciados. Mejores relaciones con los clientes. Mayor agilidad.

26. MEJORAS IMPACTANTES LOGRADAS

27. LA EMPRESA FAMILIAR Y SU MANEJO COMO EMPRESA POR PROCESO

28. IMPACTO DE LA EMPRESA FAMILIAR EN EL MUNDO Nueve de cada diez empresas en Latinoamericana son Familiares. 70% de las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación. Sin embargo son mas longevas, luego de cumplir 30 años, tienden a durar mas que las no familiares. Mas del 10% supera la tercera generación. Las empresas familiares longevas, algunas de mas de 100 años se constituyen verdaderas dinastías familiares.

29. VENTAJAS DE LA EMPRESA FAMILIAR Estabilidad en los equipos de dirección. Orientación al largo plazo en sus decisiones. Unidad de acción entre propietarios y gestores. Conservadurismo financiero. Compromiso con sus empleados, comunidad y clientes. Concepción del beneficio como un subproducto de hacer las cosas bien. Férreo sistema de Valores.

30. PELIGROS DE LA EMPRESA FAMILIAR Falta de Objetivo Común, cada quien tiene en su cabeza lo que debe ser la empresa y a diferencia de un empleado, el familiar se rebela ante su entendimiento de los objetivos la empresa debe lograr. Creadores negados a organizar su sucesión. Mantenimiento de la jerarquía familiar dentro de la jerarquía empresarial.

31. PELIGROS DE LA EMPRESA FAMILIAR La empresa familiar en adición a los problemas normales que tienen las empresas deben lidiar con un componente adicional: Mantener la armonía familiar. Problemas para diferenciar sus diferentes roles como accionista, como familiar, como gerente. Centralización en la toma de decisiones. Padres negados a las criticas y propuestas de los hijos.

32. BUENAS PRACTICAS QUE FUNCIONAN EN LAS EMPRESAS POR PROCESO QUE AYUDAN A LA PERMANENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

33. Discutir entre todos la visión, los objetivos a lograr. Tener una visión común consensuada reduce las fuentes de conflicto y cambia el foco de fuente de poder. Mantener un protocolo y formalidad. Las oficinas compartidas en las EPP, obligan al respeto directo al derecho de los demás. Las empresas familiares deben tener un consejo, hacer reuniones de trabajo, de accionistas y de familia. Esta formalidad facilita el entendimiento de los diferentes roles.

34. Convertir a los miembros de la familia en el equipo (processteam), donde todos entiendan cuales son sus roles y responsabilidades y que es la suma de diferentes talentos lo que aporta en el proceso de creacion no la igualdad de criterio. Las decisiones se toman en consenso, esto reduce la centralización y reduce la posible negación del “patriarca” a organizar su sucesion. La confianza ayuda a que las empresas familiares puedan ser mucho mas agiles, menos burocráticas.

35. Mantener un sistema de comunicación abierto y constante. En las Empresas por Proceso se mantiene activo un proceso de aprendizaje entre todos, lo mismo debe hacerse en la familiar , incluyendo ademas las razones de por que fracasan las empresas familiares. Crear un sistema de sueldos y beneficios a partir de sus habilidades y competencias y a partir de una tabla formal de compensaciones.

36. EN FIN, LAS EMPRESAS FAMILIARES Y LAS FAMILIAS SON UNA CALDERA DE EMOCIONES, PERO EN LAS QUE LOS LAZOS QUE LOS UNEN SUELEN SER MAS FUERTE QUE LOS QUE LOS SEPARAN. CORRIGIENDO ALGUNAS PATOLOGIAS PUEDEN GENERAR UNA CULTURA DE DINAMISMO Y LEALTAD QUE SE LE CONVIERTA EN SU VENTAJA COMPARATIVA

37. MUCHAS GRACIAS