El documento discute la calidad del servicio y la ecuación de valor para el cliente. Explica que la calidad del servicio se determina por las expectativas del cliente y las 5 dimensiones clave incluyen formalidad, sensibilidad, autoridad, empatía y evidencia tangible. También analiza los requisitos para administrar la calidad del servicio y maximizar el valor para el cliente. Finalmente, presenta un caso sobre British Airways y cómo mejoraron la calidad del servicio y lealtad de los clientes.

1. Calidad en el Servicio
La cadena de servicio-utilidad

2. La ecuación de valor para el cliente
Resultados producidos para el cliente + Calidad del proceso
Valor =
Precio para el cliente + Costo de adquisición del servicio
/ =

3. Dimensiones de la calidad en el
servicio
De acuerdo al trabajo de Parasuraman, Zeithaml y Berry,
existen 5 dimensiones universales del proceso de calidad
en el servicio, las cuales son:
1. Formalidad (¿El proveedor del servicio hizo lo que había prometido?)
2. Sensibilidad (¿El servicio se brindó en el momento oportuno?)
3. Autoridad (¿El proveedor provocó un sentimiento de confianza
durante el proceso de entrega del servicio?)
4. Empatía (El proveedor del servicio fue capaz de tomar en
consideración el punto de vista del cliente?)
5. Evidencia tangible (¿Quedó alguna evidencia de que el servicio se
llevó a cabo?)

4. Características de la calidad
en el servicio
La idea que un cliente tiene acerca de un proceso de
calidad en el servicio depende de la relación entre lo que
se le entregó al cliente (y en que forma) y lo que el cliente
esperaba.
Algunos aspectos importantes a considerar:
1.La calidad del servicio es relativa, no absoluta.
2.La calidad es determinada por el cliente, no por el
proveedor del servicio.
3.La percepción varía de un cliente a otro.
4.La calidad del servicio puede ser incrementada
mediante el logro o superación de las expectativas del
cliente, o bien, tomando acciones para controlar tales
expectativas.

5. Requerimientos para quienes administran
mediante la ecuación de valor
• Comprender las necesidades del cliente.
• Identificar las formas en las que las
necesidades influencian a las actitudes.
• Estimar el retorno de las inversiones que
pretenden incrementar el valor para el cliente
• Desarrollar diferentes paquetes de valor para
los diferentes segmentos de mercado.
• Desarrollar una idea clara y única sobre el
valor brindado.
• Determinar, finalmente, si el valor puede ser
entregado obteniendo ciertas utilidades.

6. British Airways
Ingresos potenciales después de corregir algunos problemas de servicio
Forma en que los clientes ven el % de quejas % de los clientes Ingresos perdidos
servicio y lo que esto significa relativas a cada anteriores que no
financieramente problema volverán a comprar
Asignación de asientos / sobreventa 11.5% 37.5% £8,187,750
Asignación de asientos
Interrupciones operacionales 7.0 23.9 £3,172,105
Retardos
Equipaje 4.0 29.8 £2,260,101
Mal manejo de equipaje
Abastecimiento de comida 3.4 33.0 £2,127,377
Calidad en los alimentos
Interrupciones operacionales 4.2 24.4 £1,943,080
Cancelaciones / Consolidaciones
Asignación de asientos / sobreventa 4.4 22.4
Asiento de menor categoría /
Abordaje negado
Ambiente en la cabina 3.1 31.0 £1,822,112
Fumar
Experiencia en ventas 3.7 24.4 £1,711,761

7. La ecuación de valor como lazo conceptual entre la visión
estratégica de servicio y la cadena de servicio utilidades
Visión estratégica de servicio
Sistema para la Concepto Mercado
Estrategia
entrega del de servicio objetivo
operativa
servicio
Utilidades Costo para el Valor de los Utilidades
actuales Proveedor del vs. resultados para el = potenciales para
para el servicio cliente el proveedor del
proveedor servicio
del servicio Valor de los
Precio y costos
de acceso para vs. resultados y Valor para el
=
los clientes calidad en los cliente
procesos para el
Empleado: cliente Utilidades
Satisfacción Ecuación
Capacidad Lealtad de valor
Satisfacción Lealtad del Crecimiento
para el
del cliente cliente
cliente
Productividad
y calidad
Cadena de servicio-utilidades

8. British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
“Si eres capaz de entregar algo extra que
otros no pueden o no quieren hacer,
alguien estará dispuesto a pagar un poco
más por ello..en nuestro caso estamos
hablando de un promedio del 5%”
“Una empresa de servicio esta tratando con
impresiones y sentimientos de la gente.
Ellos no están comprando un objeto; están
comprando una experiencia.”

9. British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
“hay dos lados en la ecuación de un
negocio: costos e ingresos. Cualquier
empresa que se enfoque en uno de
ellos a expensa del otro, lo pagará
muy caro”
“No todos los clientes potenciales
valoran nuestro servicio. Pero aún en
mercados masivos, no querrás atraer
y retener a todos.”

10. British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
“Sabemos que el 35% de nuestros clientes
representan el 60% de las ventas. Usando
técnicas apropiadas nos hemos enfocado en
retener a esos clientes e incrementar el negocio
que hacen con nosotros”
“Continuamente hacemos estudios de mercado para identificar los segmentos que
ofrecen los más altos márgenes de utilidad. Luego identificamos sus patrones de
compra, estilos de vida y diseñamos una oferta de valor apropiada”

11. British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
“Hemos transformado nuestro de
departamento de relaciones con el cliente
de un departamento defensivo a uno cuya
misión es retener clientes”
“Los clientes que hacen un esfuerzo por registrar una queja nos están haciendo un
favor, porque nos están dando la oportunidad de retenerlos, si actuamos rápido.”

12. Que tan fácil perciben los clientes que es Haciendo clientes leales
Heridos Leales
contactar a la compañía
Fácil
Pueden quejarse, pero Activos para proveer
no lo hacen. No están información sobre la
contentos, pero re- calidad de los servicios
compran Clientes que se
Clientes que se
mantienen leales
Clientes que se van
No es Fácil
Perdidos en acción Detractores
No se quejan, pero Dejan de ser clientes y
dejan de ser clientes Vocalmente críticos
No se quejan Se quejan
Propensión a contactar a la compañía

13. El Iceberg de contacto del cliente
Clientes leales: Se ponen en
contacto con el departamento de
8%
relaciones con el cliente.
Expresan su queja a personal de la
empresa, pero la información no 24%
llega al departamento de
relaciones.
No hablan con nadie
68%

14. British Airways
Group results 2003-04 2002-03
 Operating profit m up 37.3% 405
295
 Profit before tax m up 70.4% 230 135
 Attributable profit for the year m up 80.6% 130 72
 Net assets m up 6.8% 2,428 2,274
 Basic earnings per share p up 80.6% 12.1 6.7
Key financial statistics
 Operating margin % up 1.6 points 5.4 3.8
 Net debt/total capital ratio % down 6.9 points 53.8 60.7
Group operating statistics
 Passengers carried ‘000 down 5.0% 36,103 38,019
 Revenue passenger kilometers m up 3.0% 103,092 100,112
 Available kilometers m up 2.5% 21,859 21,328
 Passenger load factor % up 1.1 points 73.0 71.9

15. Estructura de costos de BA
 Operating expenses
Year ended March 31
2004 2003
£m £m
 Employee costs 2,180 2,107
 Depreciation and amortization 679 734
 Aircraft operating lease costs 135 189
 Fuel and oil costs 922 842
 Engineering and other aircraft costs 511 592
 Landing fees and en route charges 549 576
 Handling charges, catering and otheroperating costs 934 961
 Selling costs 554 706
 Accommodation, ground equipment
costs and currency differences 691 686
 Total 7,155 7,393