Como Adoptar el Lean Management
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Modelos Prácticos para adoptar en la implementación del Lean Management en tu empresa u organización.
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- 1. MODELOS PRACTICOS PARA ADOPTAR EL LEAN MANAGEMENT EN TU EMPRESA. Ing. Carlos Cagna Vallino
- 2. Reflexión: Modelo de la Evolución: MASA CRITICA SITUACION SIN MEJORA CONTINUA Tiempo Sistema de Trabajo Lean E s t a d o SITUACION CON MEJORA CONTINUA
- 3. Planificación: Análisis de Horizontes.- H1 H2 H3 2016/17 2018/19 2020/21 Infraestructura Plan P.D.R. Inversiones ERP Nuevos Negocios Plan de Sucesión Tecnología Certificaciones Asociaciones
- 4. Modelo AVPS del Lean Manufacturing Lean Manufacturing ByFact Proactive Risk Management
- 5. Diseño de Organización de Alto Desempeño U.G.O.: • Visión de Mini empresa.- • Elevado sentido de pertenencia.- • Visión compartida por todos los miembros.-
- 6. METODOLOGIAS MODELO DEL SEMICIRCULO. •Hago. •Ejecuto. •Mantengo. •Controlo. •Ordeno. •Informo. •Compromiso limitado. •Pocos “Por Que”. •Eficacia Vs. Eficiencia. •La acción es por reacción. •(-) objetividad, (+) subjetividad. •Poca documentación de la situación actual del proceso. •Menos transferencia del conocimiento. •Registro. •Analizo. •Comparo. •Comparto. •Argumento. •Conclusiones. •Mas Por Que. •Eficacia “y” Eficiencia. •Mas Compromiso. •Mantengo, mejoro y lo hago mas confiable. •Búsqueda permanente de causa raíz. •Mejoro participación y conocimiento. •Necesariamente mas trabajo en equipo.
- 7. El impacto sobre el circulo vicioso o el virtuoso. • La > o < actitud en recorrer el 1° semicírculo siempre va generar o una situación neutra o dentro del circulo vicioso.- • El > o < recorrido del 2° semicírculo nos va sacar del circulo vicioso e introducir en el virtuoso, que es sustentable y mas fácil de mantener en el tiempo y va ser el que nos va permitir afrontar mejor x eje periodos de crisis.- ESPIRAL DEL CIRCULO VICIOSO, TIRA PARA ABAJO ESPIRAL DEL CIRCULO VIRTUOSO, TIRA PARA ARRIBA
- 8. MODELO DEL PRISMA Informativo Deliberativo Nivelación y Reflexión Consenso y Visión Compartida
- 9. Modelo AVPS del Management Proactivo Modelo Proactive Management Prevención Autorregulación Interna Control Cruzado Actores Necesarios y Suficientes Acción vs. distancia del Rol Planificación Agendas Complementarias Agenda Paralela Agenda Situacional
- 10. MODELO DE LA AUTORREGULACION INTERNA.- • Dependiendo de la madurez de la organización y del diseño de un organigrama flexible el Modelo Contempla tres Ejes el de los Procesos, los Mandos Medios y en los Mandos Altos a saber: 1. En los Procesos: Una manera de buscar autorregulación es que en cada mapeo de un proceso se establezcan chequeos cruzados que aseguren que no se generen fallas internas entre sectores proveedores y clientes dentro de la organización.- 2. En los Mandos Medios: Generar en los puestos de responsabilidad a nivel de Mandos Medios la necesidad de tener frente a determinadas situaciones y problemas, involucrados Actores Necesario “Y” Actores Suficientes como reaseguro.- 3. En Mandos Altos: Generar en los roles de Jefaturas y Gerencias de Áreas que frente a determinadas situaciones o problemas se debe actuar rápidamente en función de la Distancia del Rol al problema o hecho concreto.-
- 11. 1. El Control Cruzado debe actuar como una suerte de Pokayoke en cada uno de los procesos claves y/o críticos de la organización. Etapa 1 Etapa 2 Control Cruzado Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Control Cruzado Cliente
- 12. 2. Influencia de los Roles que interactúan: Otros Roles Actor Suficiente Actor Necesario Tema
- 13. 3. Matriz Distancia del Rol al Problema MATRIZ DE UN CASO TESTIGO COMO ACTUA LA AUTORREGULACIÓN CASI AUTOMÁTICA EN UNA ORGANIZACIÓN DE A. D. SITUACIÓN O PROBLEMA ROLES DE CORRESPONSABILIDAD LOS ROLES DE CORRESPONSABILIDAD ALTA Nula BAJA MEDIA ALTA RELACIONADO CON UN INSUMO DEL PROCESO RRHH Ing. De Proceso Logística Almacén TIENEN QUE RECORRER LOS DOS SEMICÍRCULOS DE LA RESPONSABILIDAD RESPONDABLE.- Administración Laboratorio Finanzas Compras Marketing Producción Des. Proveedores Ventas Expedición SyHMA Calidad Movimiento Ing Producto
- 14. MODELO DE AGENDA PARALELA Alta Media Baja Operadores Actual Futura Agenda Situacional - Reactiva Agenda Paralela - Proactiva Línea del Tiempo TamañodelaAgenda GrandeMediaChica
- 15. Las figuras siguientes complementan la visión de la metodología: Donde podemos ver por un lado la diferencia entre un Management Convencional y otro Proactivo y por otro la importancia de los Mandos Medios en poder llevar durante el periodo las dos agenda Managment Convencional a lo largo un Periodo Managment Proactivo aplicando Agenda Paralela a lo largo de un Periodo. Media Baja Operadores AGENDA DIA A DIA Alta AGENDA PARALELA
- 16. MODELO DEL TRICICLO DE LA SUSTENTABILIDAD Ecología EconomíaSociedad Producción Limpia Inteligencia Ecológica Nivel de Vida Sostenibilidad
- 18. MODELO DE LA MEJORA CONTINUA. SITUACION SIN MEJORA CONTINUA Tiempo Sistema de Trabajo. E s t a d o SITUACION CON MEJORA CONTINUA
- 20. MODELO DEL RECURSO TIEMPO R.R.T.T. •Facturación Ventas •$/Unidad Contribución •$/Unidad Costos •Índice Hs.Ho. - Hs.Maq •Estrategia. R.R.T.T. •Herramientas Visión de Proceso
- 21. Infraestructura, Equipos y Maquinas Seguras. Personas Seguras. EMPRESA SEGURA CLAVE Proceso Seguros. MODELO DE EMPRESA SEGURA
- 22. MODELO DE FLEXIBILIDAD MENTAL Y LOS 5 ¿WHY? Visión Pasión Argumentos 5 Niveles de ¿Por qué? Resultado superador
- 23. MODELO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS. 1º Nivel de Causas 2º Nivel de Causas 3º Nivel de Causas 4º Nivel de Causas ACCIONES CORRECTIVAS RESPONSABLE Mano De Obra ------ --------------- ------------- ----. ------------------ Maquina / Mantenimiento ------ --------------- ------------- ----. ------------------ Insumos ------ --------------- ------------- ----. ------------------ Método de trabajo / Proceso ------ --------------- ------------- ----------- -- ------------------. ------------------ ANÁLISIS DE MÉTODO DE CAUSA RAÍZ - (AMC3) DEFINIRPROBLEMA
- 24. Modelo AVPS del Management By Fact Hecho Solving Problem Acción Incorporar Difundir Lección Aprendida
- 25. Funcionalidad del Modelo: Hecho Identificación Definición Problem Solving 8 Pasos 5W AMC3 PDCA DMAIC Acciones Registros Seguimiento Validación Incorporar Revisión Rediseño Emitir nuevos Estandarizar Difusión Involucrados en los Procesos Capacitar Lección Aprendida Transmisión del Conocimiento
- 26. Modelo Triciclo de la Estandarización Muda perdidas Mura método Muri seguridad Productos Seguros Personas Seguras Procesos Seguros Estándar
- 27. Funcionalidad del Modelo: Muda MuraMuri Muda MuraMuri Muda MuraMuri En esta situación no existen estándares por lo que no hay método la calidad es muy baja, la ineficiencia genera pérdida de competitividad, existe una alta inseguridad para las persona y equipos. Esta situación posee algún estándar por lo cual ya no es tan inseguro, al empezar a tener método tiene menos perdidas y es así algo más eficiente. Esta es una situación con procesos estandarizados, totalmente previsibles y competitivos, por sus niveles de calidad, seguridad y eficiencia.
- 28. Modelo para el Control de Costos Control de los Costos Definición de Estándares Definir Drivers de Costo Austeridad del Gasto Kaizen de Gastos Control de Estándar Vs Real
- 29. Modelo para el Control y Seguimiento del Gasto. Seguimiento y Control Roles con responsabilidad en el seguimiento mensual de los IDI y Drivers. Detectar Desvíos Verificar contra estándar e historial. Equipos de Trabajo Plantear como Oportunidad de Mejora con los involucrados a nivel UGO y funciones de apoyo relacionadas. Acciones Búsqueda de causas raíz y toma de acciones correctivas preventivas.
- 30. GRACIAS