Debemos “aprender a aprender” como potenciar a las personas y que den lo mejor de si
mismas, para lo obtención de resultados de las empresas, al tiempo que estas personas se
desarrollan, crecen y son cada día mejores personas.
Este documento describe la metodología del Balanced Scorecard como una herramienta gerencial para traducir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño desde cuatro perspectivas. También identifica barreras comunes a la estrategia y ejecución, y la importancia del pensamiento sistémico para superar estas barreras.
Que es la perspectiva dentro del Balanced ScorecardSFC Colombia
El documento define la perspectiva dentro del Balanced Scorecard como un punto de vista o enfoque clave para una organización, como los clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, o finanzas. Las perspectivas sirven para organizar los objetivos estratégicos de una empresa y capturar la lógica de su estrategia. Aunque originalmente había cuatro perspectivas clásicas, en realidad una empresa puede tener tres o más perspectivas dependiendo de sus necesidades.
Este documento presenta un resumen de un libro sobre mapas estratégicos. Explica el origen y conceptos clave como el cuadro de mando integral y cómo los mapas estratégicos pueden usarse para traducir la estrategia de una organización y medir el progreso hacia objetivos financieros y de clientes a través de la mejora de procesos internos y el aprendizaje y crecimiento.
20 de junio la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, sobre el tema de Balanced Scorecard de Capital Humano, y sobre el cual estará a nuestro cargo la introducción al concepto (desde su perspectiva más etsrat´gica) del Balanced Scorecard.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC), una metodología de gestión estratégica que utiliza indicadores no financieros junto con indicadores financieros. El BSC se basa en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Proporciona una visión integrada de la estrategia de una organización alineando objetivos e indicadores en las cuatro perspectivas. El documento también explica cómo implementar un BSC efectivo, incluida la creación de un mapa estratégico y la sele
Este documento presenta un programa de capacitación sobre la metodología del Balanced Scorecard (BSC) para entidades públicas en el Estado de México. El seminario de 3 días incluye módulos sobre la ejecución de la estrategia con BSC, la definición de indicadores, el establecimiento de metas y la identificación de iniciativas estratégicas. El instructor es el CP. Gerardo H. du Tilly Margáin de Strate-go Business Solutions y los participantes comparten sus expectativas de aprender a aplicar correctamente esta herramienta
El documento introduce el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta desarrollada por Kaplan y Norton para ayudar a las empresas a comunicar y medir su estrategia. Explica que el CMI ve la organización desde 4 perspectivas y traduce la visión, misión y objetivos de la empresa en indicadores de desempeño. También describe algunos de los requisitos de información del CMI y los beneficios de aplicarlo como herramienta de dirección.
Este documento describe la metodología del Balanced Scorecard como una herramienta gerencial para traducir la visión y estrategia de una empresa en objetivos e indicadores clave de desempeño desde cuatro perspectivas. También identifica barreras comunes a la estrategia y ejecución, y la importancia del pensamiento sistémico para superar estas barreras.
Que es la perspectiva dentro del Balanced ScorecardSFC Colombia
El documento define la perspectiva dentro del Balanced Scorecard como un punto de vista o enfoque clave para una organización, como los clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, o finanzas. Las perspectivas sirven para organizar los objetivos estratégicos de una empresa y capturar la lógica de su estrategia. Aunque originalmente había cuatro perspectivas clásicas, en realidad una empresa puede tener tres o más perspectivas dependiendo de sus necesidades.
Este documento presenta un resumen de un libro sobre mapas estratégicos. Explica el origen y conceptos clave como el cuadro de mando integral y cómo los mapas estratégicos pueden usarse para traducir la estrategia de una organización y medir el progreso hacia objetivos financieros y de clientes a través de la mejora de procesos internos y el aprendizaje y crecimiento.
20 de junio la Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola, sobre el tema de Balanced Scorecard de Capital Humano, y sobre el cual estará a nuestro cargo la introducción al concepto (desde su perspectiva más etsrat´gica) del Balanced Scorecard.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC), una metodología de gestión estratégica que utiliza indicadores no financieros junto con indicadores financieros. El BSC se basa en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Proporciona una visión integrada de la estrategia de una organización alineando objetivos e indicadores en las cuatro perspectivas. El documento también explica cómo implementar un BSC efectivo, incluida la creación de un mapa estratégico y la sele
Este documento presenta un programa de capacitación sobre la metodología del Balanced Scorecard (BSC) para entidades públicas en el Estado de México. El seminario de 3 días incluye módulos sobre la ejecución de la estrategia con BSC, la definición de indicadores, el establecimiento de metas y la identificación de iniciativas estratégicas. El instructor es el CP. Gerardo H. du Tilly Margáin de Strate-go Business Solutions y los participantes comparten sus expectativas de aprender a aplicar correctamente esta herramienta
El documento introduce el Cuadro de Mando Integral (CMI) como una herramienta desarrollada por Kaplan y Norton para ayudar a las empresas a comunicar y medir su estrategia. Explica que el CMI ve la organización desde 4 perspectivas y traduce la visión, misión y objetivos de la empresa en indicadores de desempeño. También describe algunos de los requisitos de información del CMI y los beneficios de aplicarlo como herramienta de dirección.
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión empresarial. El BSC sitúa la estrategia en el centro de la organización y se enfoca en las diferentes perspectivas que la integran, mostrando la interrelación entre ellas y la meta general de la organización a través de indicadores e inductores. El BSC ayuda a los directivos a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas de manera oportuna. La metodología del BSC se basa en cinco princip
CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARDjeshuko
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como un marco de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a traducir su misión y estrategia en objetivos operativos. Explica que el BSC equilibra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe los pasos para construir un BSC, incluida la definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, y el desarrollo de un mapa estratégico que muestre las rel
Balanced Scorecard aplicado a la Hotelería, por Gabriela Salas. Estudiante de la Universidad nacional del Altiplano - Curso de DIRECCION Y GERENCIA ESTRATEGICA HOTELERA.
El documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos sobre el tema de los indicadores de control de gestión y cómo establecerlos a partir del plan estratégico de una organización. Explica que el Balanced Scorecard convierte la estrategia de una empresa en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de negocio. Además, describe brevemente los componentes clave de un mapa estratégico como la visión, objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Estructura De Indicadores De Aprendizaje Y ConocimientoDanilo Verastegui
El documento define la estructura organizacional de AUDITORES INTERNOS OUTSOURCING mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean las actividades para lograr los objetivos globales de manera centralizada y adecuada a las necesidades de la organización. La política de recursos humanos busca contratar personal altamente calificado y especializado para asegurar la satisfacción de los clientes actuando con honestidad y responsabilidad. Las consideraciones sobre la competencia incluyen análisis FODA, necesidades anticipadas por cambios organizacionales y de pro
El documento discute cómo la simulación y el Balanced Scorecard (BSC) pueden usarse para evaluar estrategias para mejorar el rendimiento de una empresa representada como un "caballo muerto". La simulación permite probar diferentes estrategias sin implementarlas realmente, mientras que el BSC ofrece una estructura para medir el progreso hacia objetivos estratégicos clave. Juntos, estos enfoques sistémicos pueden ayudar a las empresas a diagnosticar problemas, definir un plan de acción y medir el progreso hacia una visión estr
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta para medir el desempeño corporativo que vincula la visión, misión y estrategia de una organización a través de indicadores financieros y no financieros. El BSC evalúa el desempeño desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Proporciona una estructura para centrarse en los indicadores críticos de cada proceso con el fin de mejorar el desempeño y lograr los objetivos estrat
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en términos medibles que impulsen el comportamiento hacia el logro de los objetivos estratégicos. Explica que el método tradicional de asignar responsables y fechas de cumplimiento no es efectivo, mientras que el Balanced Scorecard estructura la estrategia en objetivos, mediciones, metas y medios para cada nivel de la organización, alineando así las acciones con la estrategia. Finalmente, detalla los cuatro pasos de la
El Balance Scorecard (BSC) es una herramienta gerencial que integra objetivos e indicadores financieros y no financieros en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El documento describe la teoría del BSC y proporciona recomendaciones para su diseño e implementación en bibliotecas a través de 10 etapas que incluyen diagnóstico, planificación estratégica, definición de objetivos e indicadores y seguimiento.
El documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI), un sistema de gestión estratégica que permite medir el desempeño de una empresa desde cuatro perspectivas clave: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que el CMI ayuda a las empresas a alinear sus objetivos y acciones con su estrategia mediante indicadores. También describe los pasos para construir un CMI, que incluyen definir la visión y misión, analizar factores internos y externos, establecer objetivos estraté
Planificación estratégica y su relación con el control de gestión financieroClaudia Valdés Muñoz
El documento habla sobre la planificación estratégica y su relación con el control financiero. Explica conceptos como plan estratégico, plan de negocios, análisis FODA y métodos para analizar factores externos como las cinco fuerzas de Porter. También describe barreras para la implementación efectiva de las estrategias y la importancia de establecer condiciones organizacionales adecuadas.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC), una metodología de gestión estratégica que utiliza objetivos e indicadores de desempeño en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC permite traducir la estrategia de una organización en objetivos claros que están alineados e integrados a través de las 4 perspectivas.
Este documento proporciona una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como metodología de gestión estratégica. Explica que el BSC permite formular y ejecutar estrategias de manera integral y balanceada a través de perspectivas como la financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe conceptos clave como objetivos estratégicos, medidas estratégicas, metas e iniciativas, y cómo se articulan a través del modelo causa-efecto para implementar la estrategia
Balanced scorecard material del participantecriscrisar
1. El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) y su relación con la planeación estratégica. Explica que el BSC traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos medibles a través de perspectivas financieras y no financieras.
2. También describe cómo el BSC alinea las estrategias y objetivos de toda la organización y permite medir y mejorar el desempeño hacia el logro de la visión.
3. El BSC es tanto una herramienta de gestión como un sistema que ayuda a las organizaciones
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC), una herramienta que convierte la visión de una empresa en acciones mediante indicadores agrupados en cuatro categorías: financiera, clientes, procesos internos, y crecimiento y aprendizaje. Explica que el BSC comienza con la definición de la visión y estrategia de una empresa y luego identifica objetivos e indicadores clave de desempeño. El BSC puede implementarse para control y seguimiento o para aprendizaje organizativo y comunicación estratégica.
El documento discute la relación entre el diagrama de causa efecto y el Cuadro de Mando Integral (CMI). Explica cómo las cuatro perspectivas del CMI (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) se pueden relacionar con las cuatro causas básicas del diagrama de causa efecto (método, gente, equipo, material). También describe cómo el concepto de variación es importante para lograr objetivos en el CMI al controlar la variabilidad de los procesos.
Este libro muestra cómo los directivos pueden utilizar el Cuadro de Mando Integral, una herramienta revolucionaria, para movilizar a su gente y ayudarles a cumplir la misión de la empresa. El Cuadro de Mando Integral canaliza las energías, habilidades y conocimientos de los colaboradores hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo mediante el uso de medidas en cuatro categorías: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crec
Este documento presenta información sobre el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. Explica que el BSC es una herramienta de gestión estratégica desarrollada por Kaplan y Norton que permite medir el desempeño de una organización a través de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe el proceso de planificación estratégica y análisis externo e interno requerido para el
Recurso humano Positivo desarrolla contenidos exclusivos para apoyar el crecimiento personal de los profesionales y de las empresas que buscan tener un talento humano de calidad en sus empresas.
Urgente Generar Cambio Mentalidad en Líderes Responsables de Personal Carlos Vargas H.
URGENTE GENERAR UN CAMBIO DE MENTALIDAD EN LOS LÍDERES RESPONSABLES DE PERSONAL
El líder deberá ejercer su tarea con mente estratégica, ejerciendo un liderazgo flexible y transformador, de tal manera que la organización en su conjunto reaccione de manera eficiente, efectiva, con un alto sentido humano, productivo y rentable.
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta de gestión empresarial. El BSC sitúa la estrategia en el centro de la organización y se enfoca en las diferentes perspectivas que la integran, mostrando la interrelación entre ellas y la meta general de la organización a través de indicadores e inductores. El BSC ayuda a los directivos a controlar periódicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar acciones preventivas de manera oportuna. La metodología del BSC se basa en cinco princip
CUADRO DE MANDO INTEGRAL BALANCED SCORECARDjeshuko
El documento presenta una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como un marco de gestión estratégica que ayuda a las organizaciones a traducir su misión y estrategia en objetivos operativos. Explica que el BSC equilibra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe los pasos para construir un BSC, incluida la definición de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, y el desarrollo de un mapa estratégico que muestre las rel
Balanced Scorecard aplicado a la Hotelería, por Gabriela Salas. Estudiante de la Universidad nacional del Altiplano - Curso de DIRECCION Y GERENCIA ESTRATEGICA HOTELERA.
El documento presenta un resumen de 3 oraciones o menos sobre el tema de los indicadores de control de gestión y cómo establecerlos a partir del plan estratégico de una organización. Explica que el Balanced Scorecard convierte la estrategia de una empresa en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de negocio. Además, describe brevemente los componentes clave de un mapa estratégico como la visión, objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Estructura De Indicadores De Aprendizaje Y ConocimientoDanilo Verastegui
El documento define la estructura organizacional de AUDITORES INTERNOS OUTSOURCING mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean las actividades para lograr los objetivos globales de manera centralizada y adecuada a las necesidades de la organización. La política de recursos humanos busca contratar personal altamente calificado y especializado para asegurar la satisfacción de los clientes actuando con honestidad y responsabilidad. Las consideraciones sobre la competencia incluyen análisis FODA, necesidades anticipadas por cambios organizacionales y de pro
El documento discute cómo la simulación y el Balanced Scorecard (BSC) pueden usarse para evaluar estrategias para mejorar el rendimiento de una empresa representada como un "caballo muerto". La simulación permite probar diferentes estrategias sin implementarlas realmente, mientras que el BSC ofrece una estructura para medir el progreso hacia objetivos estratégicos clave. Juntos, estos enfoques sistémicos pueden ayudar a las empresas a diagnosticar problemas, definir un plan de acción y medir el progreso hacia una visión estr
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta para medir el desempeño corporativo que vincula la visión, misión y estrategia de una organización a través de indicadores financieros y no financieros. El BSC evalúa el desempeño desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Proporciona una estructura para centrarse en los indicadores críticos de cada proceso con el fin de mejorar el desempeño y lograr los objetivos estrat
El documento describe el Balanced Scorecard como una metodología para traducir la estrategia de una organización en términos medibles que impulsen el comportamiento hacia el logro de los objetivos estratégicos. Explica que el método tradicional de asignar responsables y fechas de cumplimiento no es efectivo, mientras que el Balanced Scorecard estructura la estrategia en objetivos, mediciones, metas y medios para cada nivel de la organización, alineando así las acciones con la estrategia. Finalmente, detalla los cuatro pasos de la
El Balance Scorecard (BSC) es una herramienta gerencial que integra objetivos e indicadores financieros y no financieros en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El documento describe la teoría del BSC y proporciona recomendaciones para su diseño e implementación en bibliotecas a través de 10 etapas que incluyen diagnóstico, planificación estratégica, definición de objetivos e indicadores y seguimiento.
El documento presenta el Cuadro de Mando Integral (CMI), un sistema de gestión estratégica que permite medir el desempeño de una empresa desde cuatro perspectivas clave: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Explica que el CMI ayuda a las empresas a alinear sus objetivos y acciones con su estrategia mediante indicadores. También describe los pasos para construir un CMI, que incluyen definir la visión y misión, analizar factores internos y externos, establecer objetivos estraté
Planificación estratégica y su relación con el control de gestión financieroClaudia Valdés Muñoz
El documento habla sobre la planificación estratégica y su relación con el control financiero. Explica conceptos como plan estratégico, plan de negocios, análisis FODA y métodos para analizar factores externos como las cinco fuerzas de Porter. También describe barreras para la implementación efectiva de las estrategias y la importancia de establecer condiciones organizacionales adecuadas.
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC), una metodología de gestión estratégica que utiliza objetivos e indicadores de desempeño en 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El BSC permite traducir la estrategia de una organización en objetivos claros que están alineados e integrados a través de las 4 perspectivas.
Este documento proporciona una introducción al Balanced Scorecard (BSC) como metodología de gestión estratégica. Explica que el BSC permite formular y ejecutar estrategias de manera integral y balanceada a través de perspectivas como la financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe conceptos clave como objetivos estratégicos, medidas estratégicas, metas e iniciativas, y cómo se articulan a través del modelo causa-efecto para implementar la estrategia
Balanced scorecard material del participantecriscrisar
1. El documento describe el Balanced Scorecard (BSC) y su relación con la planeación estratégica. Explica que el BSC traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos medibles a través de perspectivas financieras y no financieras.
2. También describe cómo el BSC alinea las estrategias y objetivos de toda la organización y permite medir y mejorar el desempeño hacia el logro de la visión.
3. El BSC es tanto una herramienta de gestión como un sistema que ayuda a las organizaciones
El documento describe el Balanced Scorecard (BSC), una herramienta que convierte la visión de una empresa en acciones mediante indicadores agrupados en cuatro categorías: financiera, clientes, procesos internos, y crecimiento y aprendizaje. Explica que el BSC comienza con la definición de la visión y estrategia de una empresa y luego identifica objetivos e indicadores clave de desempeño. El BSC puede implementarse para control y seguimiento o para aprendizaje organizativo y comunicación estratégica.
El documento discute la relación entre el diagrama de causa efecto y el Cuadro de Mando Integral (CMI). Explica cómo las cuatro perspectivas del CMI (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) se pueden relacionar con las cuatro causas básicas del diagrama de causa efecto (método, gente, equipo, material). También describe cómo el concepto de variación es importante para lograr objetivos en el CMI al controlar la variabilidad de los procesos.
Este libro muestra cómo los directivos pueden utilizar el Cuadro de Mando Integral, una herramienta revolucionaria, para movilizar a su gente y ayudarles a cumplir la misión de la empresa. El Cuadro de Mando Integral canaliza las energías, habilidades y conocimientos de los colaboradores hacia la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo mediante el uso de medidas en cuatro categorías: financiera, del cliente, de procesos internos y de aprendizaje y crec
Este documento presenta información sobre el Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral. Explica que el BSC es una herramienta de gestión estratégica desarrollada por Kaplan y Norton que permite medir el desempeño de una organización a través de indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. También describe el proceso de planificación estratégica y análisis externo e interno requerido para el
Recurso humano Positivo desarrolla contenidos exclusivos para apoyar el crecimiento personal de los profesionales y de las empresas que buscan tener un talento humano de calidad en sus empresas.
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URGENTE GENERAR UN CAMBIO DE MENTALIDAD EN LOS LÍDERES RESPONSABLES DE PERSONAL
El líder deberá ejercer su tarea con mente estratégica, ejerciendo un liderazgo flexible y transformador, de tal manera que la organización en su conjunto reaccione de manera eficiente, efectiva, con un alto sentido humano, productivo y rentable.
El documento presenta las instrucciones para un trabajo práctico calificado sobre fundamentos de investigación. Los estudiantes deben trabajar en parejas para completar 4 partes: 1) analizar un texto sobre capital humano respondiendo preguntas, 2) identificar ideas principales y secundarias, 3) elaborar diferentes fichas sobre el texto, y 4) crear esquemas y resúmenes. El trabajo debe ser enviado antes del viernes 12 de octubre.
Una forma diferente de medir el valor de una mbaupcepg
El documento describe tres dimensiones del capital humano (intelectual, social y emocional) y cómo hacer un MBA puede aumentar cada una de estas dimensiones. Mejora las habilidades y conocimientos (capital intelectual), amplía la red de contactos (capital social) y fortalece la autoconocimiento y la resiliencia (capital emocional). Al evaluar programas de MBA, se debe considerar cuál ayudará a incrementar estas tres dimensiones de manera equilibrada para desarrollar el máximo potencial profesional.
Este documento trata sobre el desarrollo profesional. Se discuten 3 temas principales:
1) Elementos de los programas de desarrollo profesional como conjuntar las necesidades de la organización con las de los individuos.
2) Desarrollo individual de carrera a través de etapas como la elección de carrera y convertirse en empresario.
3) Planificación del retiro y elaboración de un plan de carrera profesional que identifique a individuos con potencial y diagrame su progreso a través de la organización.
Dos ex-alumnos de TICAL, Jorge Hernán Atehortúa Ramírez y Martha Cecilia Rendón Morales, alumnos del Master Executive en Dirección Estratégica de Recursos Humanos (TICAL) - Curso 2008/2009 escriben un artículo sobre las necesidad de un nuevo enfoque para la identificación, medición y desarrollo de competencias. Ha sido publicado en la edición de diciembre de la revista Training & Development Digest. Anticipa un libro por venir dedicado al tema de las "Competencias".
El documento habla sobre conceptos básicos y generalidades de la formación del talento humano. Explica que un empleado es un agente que trabaja para una organización de manera permanente y recibe una remuneración, mientras que una organización es un sistema diseñado para lograr metas a través de recursos humanos. También describe que la finalidad de la gestión del talento humano es satisfacer objetivos organizacionales a través del esfuerzo humano coordinado. Finalmente, enumera algunos tipos de formación como la capacitación interna, procesos para
2 Pg Articulo Organizaciones Que AprendenPercy Guija
Este documento describe las características de las organizaciones inteligentes que aprenden y son exitosas en el siglo XXI. Explica que estas organizaciones aprovechan el potencial humano a través de cinco disciplinas: dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Al aplicar estas disciplinas de manera conjunta, las organizaciones pueden adaptarse rápidamente al cambio, innovar continuamente y aprovechar al máximo las habilidades de todos sus miembros.
El Planeamiento Estratégico, el Coaching y la Estrategia de Personas son tres ingredientes que han llegado al management para quedarse. El Planeamiento Estratégico define la ruta para el crecimiento de las empresas. El Coaching acompaña este crecimiento. La Estrategia de Personas se enfoca en las personas que soportarán este crecimiento. Sin embargo, una crítica es que no se considera suficientemente la importancia de las personas para lograr los objetivos estratégicos.
“La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional”
Chiavenato (2000).
El documento habla sobre la gestión del conocimiento y el talento humano. Explica que la gestión del conocimiento busca traducir el conocimiento en acción para aumentar la competitividad de las empresas. Se describen herramientas como bases de datos e intranets para gestionar el conocimiento de una organización. También se mencionan modelos como el de Nonaka para la creación y distribución del conocimiento. El documento concluye explicando que la gestión del talento humano es importante para identificar y desarrollar las habilidades del personal de una empresa.
El documento trata sobre varios temas relacionados con la psicología laboral como la motivación, el liderazgo, la inteligencia emocional, las inteligencias múltiples y la gestión del conocimiento. Explica que la psicología laboral estudia el comportamiento de los trabajadores para mejorar su desempeño. También destaca la importancia de la comunicación efectiva entre líderes y equipos para lograr los objetivos organizacionales.
Ventajas y desventajas de la gestión por competenciasGrupo Ago, C.A.
El documento describe los principales inconvenientes de implementar un modelo de gestión por competencias en una empresa. Entre ellos se encuentran: 1) la dificultad de evaluar competencias transversales como el liderazgo que no pueden observarse directamente, 2) apoyar compromisos de desarrollo personal como la escucha requiere recursos como coaches que pocas empresas pueden soportar, y 3) los modelos tienden a homogenizar perfiles cuando el trabajo creativo requiere identificar las mejores capacidades de cada persona.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute la relación entre la competitividad y la cooperación, y los objetivos y beneficios de la gestión del conocimiento para las empresas, como la mejora de procesos e innovación. Además, identifica los componentes del capital intelectual de una organización, como el capital humano, estructural y relacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute la relación entre la competitividad y la cooperación, y los objetivos y beneficios de la gestión del conocimiento para las empresas, como la mejora de procesos e innovación. Además, identifica los componentes del capital intelectual de una organización, como el capital humano, estructural y relacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute cómo la gestión del conocimiento promueve la cooperación sobre la competitividad. Los objetivos comunes de la gestión del conocimiento en las empresas son mejorar los procesos, fomentar la innovación y mejorar las relaciones con los clientes. Finalmente, identifica las dimensiones epistemológicas y ontológicas de la creación del conocimiento organizacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute cómo la gestión del conocimiento promueve una mayor cooperación entre empresas en lugar de la competitividad. Los objetivos comunes de la gestión del conocimiento son mejorar los procesos, fomentar la innovación y mejorar las relaciones con los clientes. Finalmente, identifica las dimensiones epistemológicas y ontológicas de la creación del conocimiento organizacional.
El documento describe el ciclo de gestión del conocimiento en las organizaciones, incluyendo las etapas de identificación, captura, recuperación, uso y aplicación. También discute cómo la gestión del conocimiento promueve la cooperación sobre la competitividad. Los objetivos comunes de las empresas incluyen la mejora de procesos, innovación y relaciones con clientes. Un buen mapa de conocimiento requiere identificar quién sabe qué dentro de la organización.
Este documento presenta información sobre la toma de decisiones y las competencias ciudadanas. Explica que la toma de decisiones requiere identificar los problemas fundamentales y considerar factores como la eficiencia, eficacia y consistencia. También destaca la importancia de comprender el comportamiento humano al tomar decisiones. Por otro lado, define las competencias ciudadanas como habilidades que permiten a los ciudadanos interactuar de forma constructiva y respetuosa en la sociedad.
El documento discute la importancia de la gestión del talento humano y las competencias laborales para el desempeño efectivo de los empleados y la ventaja competitiva de las empresas. En particular, enfatiza que los empleados deben conocer las expectativas de su trabajo y ser evaluados en base a sus resultados, comportamientos y competencias. También sugiere que los sistemas de evaluación del desempeño deben ser lo más simples posible mientras logran sus objetivos principales.
Similar a EL Balanced Scorecard desde la perspectiva del aprendizaje (20)
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mario Mendoza Marichal — Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por ...Mario Mendoza Marichal
Mario Mendoza Marichal: Un Líder con Maestría en Políticas Públicas por la Universidad de Chicago
Mario Mendoza Marichal es un profesional destacado en el ámbito de las políticas públicas, con una sólida formación académica y una amplia trayectoria en los sectores público y privado.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
EL Balanced Scorecard desde la perspectiva del aprendizaje
1. SEMINARIO-TALLER: “BALANCED SCORECARD – LOGRE QUE SUS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTEN EFECTIVAMENTE”.
Ricardo Martínez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. www.sfccolombia.com Pág./ 1
EL BALANCED SCORECARD VISTO DESDE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Por Ricardo Martínez Rivadeneira
1
La mayoría de empresas de clase mundial manejan los siguientes indicadores en la
perspectiva de aprendizaje:
- Ingresos por empleado
- Valor agregado por
empleado
- Eficiencia de la labor
directa
Y ahora…
- Índice de disponibilidad de
talento humano.
- Índice de disponibilidad de tecnología informática.
Muchas empresas para el mejoramiento de su talento humano y tecnología informática han
aplicado técnicas como; Modelo de competencias, Gestión del conocimiento, Innovación,
Inteligencia emocional, Capital intelectual, Aprendizaje organizacional, entre otras.
Ver el Balanced Scorecard desde la óptica de esta perspectiva implicará verlo desde la
dimensión del ser humano, quien es el que hace posible que los resultados de un BSC se den
en una empresa, y también verlo desde los demás elementos que conforman esta perspectiva
que podemos llamar recursos, como por ejemplo la tecnología informática, que le ayudan a
las personas a obtener esos resultados.
Visión inicial. Visión reciente Visión del autor:
Competencias Capital Humano Personas
Tecnología de Información Capital Información
Recursos
Cultura Capital Organizacional
Al final lo que estaremos observando es la capacidad que tiene la empresa a través de las
personas que la conforman de convertir los recursos en resultados, la visión anterior se
Procesos
(Tallos y Hojas)
Cliente (Flor)
Aprendizaje
(Raices)
Financiera (Fruto)
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CÓMO NOS VEN
NUESTROS
DUEÑOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
QUÉ RECURSOS
SON CLAVES
PARA INNOVAR
Y MEJORAR?
PERSPECTIVA
CLIENTE
CÓMO NOS VEN
NUESTROS
CLIENTES?
PERSPECTIVA
INTERNA
EN QUÉ
PROCESOS
INTERNOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CÓMO NOS VEN
NUESTROS
DUEÑOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CÓMO NOS VEN
NUESTROS
DUEÑOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA
CÓMO NOS VEN
NUESTROS
DUEÑOS
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE
QUÉ RECURSOS
SON CLAVES
PARA INNOVAR
Y MEJORAR?
PERSPECTIVA
CLIENTE
CÓMO NOS VEN
NUESTROS
CLIENTES?
PERSPECTIVA
INTERNA
EN QUÉ
PROCESOS
INTERNOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
PERSPECTIVA
INTERNA
EN QUÉ
PROCESOS
INTERNOS
DEBEMOS SER
EXCELENTES ?
2. SEMINARIO-TALLER: “BALANCED SCORECARD – LOGRE QUE SUS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTEN EFECTIVAMENTE”.
Ricardo Martínez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. www.sfccolombia.com Pág./ 2
enfocaba más a la productividad y valor agregado del empleado y dejaba por fuera la
capacidad de ese empleado dentro de la empresa para producir los resultados que se
esperan de el.
A partir de la analogía entre el BSC y una mata de café, podemos ver que la perspectiva de
aprendizaje son esos activos intangibles, que no se ven pero que sin ellos no se podrían dar
los resultados esperados.
6 2 %
3 8 %
1 9 8 2
3 8 %
6 2 %
1 9 9 2
2 0 %
8 0 %
2 0 0 2
A c ti v o s
Ta n g i b l e s
A c ti v o s
In ta n g i b l e s
%
d
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va
lo
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d
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e
rc
a
d
o
M i g r a c i ó n d e l a f u e n t e d e v a l o r d e l o s a c t iv o s t a n g i b l e s a l o s in t a n g i b le s
Además estos activos intangibles, cada vez más hoy día cobran mayor importancia, en la
valoración de las empresas, podríamos decir, de acuerdo a la gráfica que son decisivos al
momento de tomar decisiones.
La medición de esta capacidad de dar resultados, la podemos hacer a través de un nuevo
indicador que hemos denominado; Disponibilidad del talento humano.
La disponibilidad por ejemplo del talento humano se calcula en función de si los empleados
poseen el tipo y nivel adecuado de conocimientos, aptitudes, talento y valores para
desempeñar los procesos internos críticos del mapa estratégico. Lo anterior implica definir las
familias de cargos estratégicos y su correspondiente perfil de competencias, incluyendo las
competencias estratégicas.
Supongamos un banco que necesita 100 asesores financieros para ejecutar su proceso de
venta cruzada, al analizar los empleados actuales, se encuentra que solo 40 cumplen con el
perfil de competencias para ser asesores financieros, de tal forma que la disponibilidad de
talento humano para este vector de la estrategia será solo del 40%.
De la misma manera se procede para calcular la disponibilidad de información estratégica o
de tecnología de informática y la disponibilidad organizacional.
Estos indicadores claves sobre disponibilidad se fundamentan en las personas, dado que son
las personas las que actúan sobre la tecnología informática, de tal forma que ver el BSC
desde los ojos de las personas, implicará que cada empleado en la organización tenga claro
su visión y misión de largo plazo, y que las ambiciones de las personas se alineen con las
ambiciones de la empresa.
3. SEMINARIO-TALLER: “BALANCED SCORECARD – LOGRE QUE SUS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTEN EFECTIVAMENTE”.
Ricardo Martínez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. www.sfccolombia.com Pág./ 3
Aquí hay una diferencia muy importante entre los planteamientos del BSC que llamaremos de
corte occidental (Kaplan y Norton) y los de corte oriental (Rampersad). En el primero se
sugiere elaborar el BSC de la empresa, para luego por el efecto de cascada llegar si se desea
al BSC por empleado.
En el segundo se sugiere empezar primero por el BSC personal, para llegar luego al BSC de
la empresa.
La esencia de un Balanced Scorecard y uno de los elementos que generan mayor impacto y
valor agregado es la necesidad de ir abriendo espacios para propiciar el aprendizaje en
nuestras organizaciones, este aprendizaje esta asociado a cada unos de los principios de un
BSC; el liderazgo, hacer de la estrategia una tarea de todos, hacer de la estrategia un
proceso continuo, alinear la empresa hacia la estrategia.
Inicialmente existe un aprendizaje operativo, del día a día, que llamamos de primer loop o
ciclo, el cual se basa en estándares, que es propio de los sistemas de gestión de calidad y se
refiere a la solución de los problemas operativos o técnicos que se dan en las empresas. En
general desde el punto de vista humano, los empleados tienen la capacidad, conocimiento y
habilidades para dar solución a este tipo de problemas que pueden ser el de mayor
porcentaje. En ocasiones, cuando no se puede resolver este tipo de problemas, creamos un
patrón de búsqueda de ayuda, que consiste buscar a las personas mayores con autoridad,
para que nos ayuden a solucionar el problema. En este tipo de aprendizaje estamos viendo
las cosas como dentro de una caja, es muy similar a ver solamente los árboles dentro de un
bosque.
Si avanzamos, nos encontramos con un segundo tipo de aprendizaje, llamado estratégico o
de doble loop o ciclo, responde a los retos, desafíos y problemas adaptativos, esto significa
que no hay conocimiento, capacidades, habilidades, estrategias y reglas para resolver este
tipo de problemas. Se requiere un cambio en los estándares y en las reglas que permitan
evolucionar y adaptarnos a la nueva situación.
En este tipo de problemas, una de las dificultades se da en cuanto a que las personas hacen
parte del problema y de la solución, lo cual implica un empoderamiento, hacer consciencia y
ser parte del mismo. En este tipo de problemas estamos viendo y pensando fuera de la caja,
es muy similar a ver el bosque en lugar de un árbol en particular.
Existe un tercer tipo de aprendizaje, llamado “aprender a aprender” o de triple loop o ciclo, en
el cual cada se es consciente de la manera como cada uno aprende y se potencia a cada uno
con su tipo de aprendizaje.
Según Kolb el aprendizaje sería un proceso cíclico en el que entrarían las siguientes
habilidades: acción, reflexión, razonamiento y decisión. Las actitudes y los comportamientos
de las personas determinan qué forma de aprendizaje prefieren. Durante este proceso de
aprendizaje habría que preguntarse si estamos abiertos a la adquisición de nuevos
conocimientos, si queremos que nos influyan, si intentamos entender otros puntos de vista, si
escuchamos y oímos lo que se dice y estamos abiertos a ello, si explicamos nuestras
4. SEMINARIO-TALLER: “BALANCED SCORECARD – LOGRE QUE SUS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTEN EFECTIVAMENTE”.
Ricardo Martínez Rivadeneira. Consultor especializado en Balanced Scorecard. www.sfccolombia.com Pág./ 4
aseveraciones. Como cada persona es diferente, cada uno prefiere un estilo de aprendizaje
distinto. Mientras que una persona puede preferir un tipo de aprendizaje que vaya de lo
esencial a lo básico, o planteamiento
integrado, otra persona preferirá el
planteamiento contrario, donde cada parte
se trata de forma diferente; algunas
personas prefieren visualizar ideas,
mientras que otras las comunican de forma
verbal
Peter Money y Alan Mumford (1992)
distinguen los siguientes métodos de
aprendizaje o estilos de aprendizaje con
relación al ciclo de Kolb: activista,
pensador, teórico y pragmático.
Conclusiones:
Ser conscientes que los resultados en las empresas se consiguen por medio de las personas,
y son ellas las que tienen el poder de convertir los activos intangibles en tangibles.
Así como los activos tangibles tuvieron su momento en los años ochenta, los activos
intangibles y en particular las personas están empezando a tener su momento decisivo en las
empresas.
Debemos “aprender a aprender” como potenciar a las personas y que den lo mejor de si
mismas, para lo obtención de resultados de las empresas, al tiempo que estas personas se
desarrollan, crecen y son cada día mejores personas.
1
Ingeniero de Sistemas de la Universidad Piloto, Especialización en Administración de Empresas de la
Universidad del Rosario, Programa académico MBA del Inalde. Profesor Universidad del Rosario, Externado de
Colombia, Andes y del Instituto Latinoamericado de Liderazgo. Auditor de Sistemas de la Federación Nacional de
Cafeteros de Colombia, Especialista en Investigación y Planeación en Concasa, Consultor especializado en
Balanced Scorecard. Experto asociado de Cintel. rmartinez@cintel.org.co
Mayor información sobre productos y servicios relacionados con el Balanced Scorecard visite nuestra página web:
www.sfccolombia.com rmartinez@sfccolombia.com
ESTILO DE APRENDIZAJE
Déle tiempo para prepararse,
absorber las cosas y estudiar
las alternativas.
Apoye su entusiasmo pero
estimúlele a que planifique con
antelación. Ofrézcale tareas
variadas e interesantes.
PragmáticoTeórico
Déle la oportunidad de
investigar sobre cosas para
poner en práctica, déle
muchas opciones de practicar
y dótele de información y
técnicas.
Déle tiempo para estudiar todo
y sacar conclusiones, Déle
también muchas opciones
para plantear preguntas
también, y déle objetivos
claros e ideas complejas para
trabajar en ellas.
PensadorActivista
ESTILO DE APRENDIZAJE
Déle tiempo para prepararse,
absorber las cosas y estudiar
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Apoye su entusiasmo pero
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PragmáticoTeórico
Déle la oportunidad de
investigar sobre cosas para
poner en práctica, déle
muchas opciones de practicar
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Déle tiempo para estudiar todo
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también, y déle objetivos
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PensadorActivista