Muchas organizaciones deciden implementar procesos para gestionar incidencias y problemas como punto de partida para iniciar su gestión de servicios de TI. La falta de una visión holística del Ciclo de Vida de los Servicios es tan sólo uno de los errores más comunes que se suelen cometer.

1. Hacia un diseño impecable en el
diseño, implementación y mejora
de procesos de gestión de
incidencias y problemas
Javier García Bolao
@JGarciaBolao
fgarciabolao@gmail.com
Gestión de Incidencias y Problemas

2.  ITIL® es el marco de trabajo más aceptado como fuente
de buenas prácticas en Gestión de Servicios de TI.
 Incidencia: Interrupción no planificada o degradación de
un servicio de TI, o fallo en un componente del servicio.
 Problema: Causa subyacente a una o varias incidencias.
 Toda organización de TI resuelve incidencias, pero
gestionar incidencias requiere definir, activar y mejorar
procesos de gestión.
El punto de partida

3.  Identificar errores comunes que se cometen al
implementar procesos de gestión de incidencias y
problemas.
 Identificar soluciones para esos errores.
 Comprender la importancia de:
– Adoptar una visión holística en la Gestión del Servicio.
– Asegurar las conexiones adecuadas entre procesos.
(entradas, salidas, interfaces)
Objetivos de esta presentación

4.  Cada negocio tiene una respuesta distinta a esta
pregunta.
 Interdependencia con otros procesos.
 Puede explorarse la idea de gestionar primero IM y PM,
pero para lograr una gestión de servicios completa,
eficaz y eficiente no se puede descuidar el resto del
Ciclo de Vida (26 procesos).
¿Qué proceso debo implementar primero?

5. Creer que gestionar Operación es gestionar
TI
Estrategia de Servicio Diseño de Servicio Transición de Servicio Operación de Servicio Mejora Continua
101
Gestión de Estrategia
102
Cartera de Servicios
103
Gestión Financiera
104
Gestión de la Demanda
105
Relaciones con el Negocio
201
Coordinación del Diseño
202
Catálogo de Servicios
203
Gestión de Niveles de
Servicio
204
Gestión de Disponibilidad
205
Gestión de Capacidad
206
Gestión de Continuidad
207
Gestión de Seguridad
208
Gestión de Proveedores
301
Planificación y Soporte a la
Transición
302
Gestión de Cambios
303
Activos y Configuración
304
Despliegues y Versiones
305
Validación y Pruebas
306
Evaluación del Cambio
307
Gestión del Conocimiento
401
Gestión de Eventos
402
Gestión de Incidentes
403
Gestión de Peticiones
404
Gestión de Problemas
405
Gestión de Accesos
501
Mejora Continua

6. Conexiones entre Incidencias y Problemas
Estrategia de Servicio Diseño de Servicio Transición de Servicio Operación de Servicio Mejora Continua
101
Gestión de Estrategia
102
Cartera de Servicios
103
Gestión Financiera
104
Gestión de la Demanda
105
Relaciones con el Negocio
201
Coordinación del Diseño
202
Catálogo de Servicios
203
Gestión de Niveles de
Servicio
204
Gestión de Disponibilidad
205
Gestión de Capacidad
206
Gestión de Continuidad
207
Gestión de Seguridad
208
Gestión de Proveedores
301
Planificación y Soporte a la
Transición
302
Gestión de Cambios
303
Activos y Configuración
304
Despliegues y Versiones
305
Validación y Pruebas
306
Evaluación del Cambio
307
Gestión del Conocimiento
401
Gestión de Eventos
402
Gestión de Incidentes
403
Gestión de Peticiones
404
Gestión de Problemas
405
Gestión de Accesos
501
Mejora Continua

7.  Un problema es la causa subyacente a una o varias
incidencias.
 Un incidente NUNCA se transforma en un problema.
 Un problema NO ES un incidente que debe investigarse.
 Un problema NO ES un incidente de alto impacto.
 Un problema NO ES un incidente que ha sido escalado.
 Incidentes y problemas son conceptos distintos.
No comprender el concepto de “Problema”

8.  Para restaurar el servicio, Gestión de Incidencias puede
aplicar una solución temporal (solución bypass o
workaround).
 Gestión de Problemas debe proporcionar una solución
permanente al problema.
Solución temporal se convierte en
permanente

9.  El personal del Service Desk sabe qué es necesario
para resolver incidencias de modo eficaz y eficiente.
– Pídales asistencia para definir los procesos (entregar parte de la
propiedad del proceso:
• Le facilitará el cambio organizativo.
• Le ayudará a identificar carencias en otras fases
del Ciclo de Vida.
Diseñar procesos sin contar con stakeholders
(I)

10. Conexiones con Gestión del Conocimiento y
CSI
Estrategia de Servicio Diseño de Servicio Transición de Servicio Operación de Servicio Mejora Continua
101
Gestión de Estrategia
102
Cartera de Servicios
103
Gestión Financiera
104
Gestión de la Demanda
105
Relaciones con el Negocio
201
Coordinación del Diseño
202
Catálogo de Servicios
203
Gestión de Niveles de
Servicio
204
Gestión de Disponibilidad
205
Gestión de Capacidad
206
Gestión de Continuidad
207
Gestión de Seguridad
208
Gestión de Proveedores
301
Planificación y Soporte a la
Transición
302
Gestión de Cambios
303
Activos y Configuración
304
Despliegues y Versiones
305
Validación y Pruebas
306
Evaluación del Cambio
307
Gestión del Conocimiento
401
Gestión de Eventos
402
Gestión de Incidentes
403
Gestión de Peticiones
404
Gestión de Problemas
405
Gestión de Accesos
501
Mejora Continua

11.  Sus clientes son los usuarios finales del servicio. Inicie
la gestión de la expectativas desde el primer momento,
asegurándose de conocer lo que esperan del servicio.
– Reuniones: ESCUCHAR y COMPRENDER
– Encuestas de satisfacción
– Reuniones de seguimiento periódicas.
Diseñar procesos sin contar con stakeholders
(II)

12.  La mayoría de las cosas funcionan mejor si son todo lo
sencillas que puedan ser (K.I.S.S.)
– “Keep It Simple, Stupid”
 Al diseñar:
– Definir los objetivos del proceso.
– Mantener presentes los objetivos durante todo el diseño.
– Primer borrador con todos los detalles que soportan objetivos.
– Borrador final con los elementos esenciales.
– Redacción sencilla y adecuada para distintas audiencias.
 Tener en cuenta la cultura de la organización
– “La cultura se come a la estrategia”.
Burocratización de los procesos

13.  Comprender que se está provocando un cambio
 Poner a la gente adecuada en el lugar adecuado
 Mantener la comunicación con los stakeholders
 Puede que el servicio se resienta antes de mejorar:
Actúe por adelantado
 Sea proactivo en sus relaciones con el Cliente.
Mala comunicación en la transición

14.  No mienta NUNCA sobre los resultados que espera
obtener de un proceso.
 Conduzca el cambio, pero haga que la idea sea de “ellos”.
 Su misión no es “implantar ITIL” o “seguir ITIL”, sino
habilitar una gestión de los servicios.
Descuidar el Cambio Organizativo

15.  Saber qué comunicar y cuándo comunicarlo.
 Educar, re-educar, des-aprender, aprender.
 “Evangelizar” puede no ser una buena idea en ciertas
culturas o en ciertas organizaciones.
 Mantener en todo momento la comunicación con el
equipo, incidiendo en las mejoras.
Ignorar la Cultura de la organización

16. Conexiones con la fase de Transición
Estrategia de Servicio Diseño de Servicio Transición de Servicio Operación de Servicio Mejora Continua
101
Gestión de Estrategia
102
Cartera de Servicios
103
Gestión Financiera
104
Gestión de la Demanda
105
Relaciones con el Negocio
201
Coordinación del Diseño
202
Catálogo de Servicios
203
Gestión de Niveles de
Servicio
204
Gestión de Disponibilidad
205
Gestión de Capacidad
206
Gestión de Continuidad
207
Gestión de Seguridad
208
Gestión de Proveedores
301
Planificación y Soporte a la
Transición
302
Gestión de Cambios
303
Activos y Configuración
304
Despliegues y Versiones
305
Validación y Pruebas
306
Evaluación del Cambio
307
Gestión del Conocimiento
401
Gestión de Eventos
402
Gestión de Incidentes
403
Gestión de Peticiones
404
Gestión de Problemas
405
Gestión de Accesos
501
Mejora Continua

17.  Si el rol ha sido asignado al Service Desk Manager,
deberá definirse un nivel adecuado de autoridad.
El Incident Manager no tiene suficiente
autoridad

18.  Registrar TODOS los incidentes puede ser un reto,
especialmente al principio.
 No registrarlos sistemáticamente retrasará la
maduración del proceso.
 Promueva la utilización de herramientas self-service.
Los incidentes no siempre se registran

19.  El stress es la principal causa por la que los agentes de
Service Desk abandonan las organizaciones.
 Es recomendable definir un margen operativo que les
permita gestionar picos de trabajo.
 Programe reuniones que les permitan “abrir la válvula
de escape” sin arriesgarse a que ocurra con un cliente.
 NUNCA tolere el abuso por parte de clientes, pero
gestione soluciones por los canales adecuados.
Olvidar la presión a la que está sometido SD

20.  Los SLAs deben estar bien definidos y comunicados.
 Los usuarios siempre querrán que sus asuntos se
solucionen inmediatamente.
 El éxito de su Service Desk depende de su habilidad
para explicarles qué cosas deben hacer, cuándo
hacerlas y cómo hacerlas.
Descuidar la gestión de Niveles de Servicio

21. Conexiones con Gestión de Niveles de
Servicio
Estrategia de Servicio Diseño de Servicio Transición de Servicio Operación de Servicio Mejora Continua
101
Gestión de Estrategia
102
Cartera de Servicios
103
Gestión Financiera
104
Gestión de la Demanda
105
Relaciones con el Negocio
201
Coordinación del Diseño
202
Catálogo de Servicios
203
Gestión de Niveles de
Servicio
204
Gestión de Disponibilidad
205
Gestión de Capacidad
206
Gestión de Continuidad
207
Gestión de Seguridad
208
Gestión de Proveedores
301
Planificación y Soporte a la
Transición
302
Gestión de Cambios
303
Activos y Configuración
304
Despliegues y Versiones
305
Validación y Pruebas
306
Evaluación del Cambio
307
Gestión del Conocimiento
401
Gestión de Eventos
402
Gestión de Incidentes
403
Gestión de Peticiones
404
Gestión de Problemas
405
Gestión de Accesos
501
Mejora Continua

22. “Quienes no conocen su historia están condenados a
repetirla”
Marco Tulio Cicerón (106 A.C. – 43 A.C.)
 Asegúrese de que no se pierde el conocimiento que se
adquiere.
 Póngalo a disposición de quienes lo puedan necesitar
en el futuro para gestionar una incidencia o un problema
similar.
No gestionar el conocimiento adquirido

23.  Medir es lo primero que debe hacerse para mejorar el
rendimiento de un proceso.
 El proceso de Mejora Continua es un firme candidato a
ser el primero a implementar en Gestión de Servicios.
 El punto de partida es la Línea Base: ¿Cómo se están
ejecutando las actividades antes de implementar?
 Si no se guardó información, la primera medida será su
Línea Base.
 Para la cultura: las mediciones NO son algo malo!
No medir

24.  Objetivo CSF KPI Mediciones
 Piense en las necesidades del negocio cuando defina
objetivos y Factores Críticos de Éxito.
 Presentar la información adecuada en el formato
adecuado a las personas adecuadas.
 Dato Información Conocimiento Sabiduría
No medir (o medir lo indebido o medir mal)

25. Conclusiones
Estrategia de Servicio Diseño de Servicio Transición de Servicio Operación de Servicio Mejora Continua
101
Gestión de Estrategia
102
Cartera de Servicios
103
Gestión Financiera
104
Gestión de la Demanda
105
Relaciones con el Negocio
201
Coordinación del Diseño
202
Catálogo de Servicios
203
Gestión de Niveles de
Servicio
204
Gestión de Disponibilidad
205
Gestión de Capacidad
206
Gestión de Continuidad
207
Gestión de Seguridad
208
Gestión de Proveedores
301
Planificación y Soporte a la
Transición
302
Gestión de Cambios
303
Activos y Configuración
304
Despliegues y Versiones
305
Validación y Pruebas
306
Evaluación del Cambio
307
Gestión del Conocimiento
401
Gestión de Eventos
402
Gestión de Incidentes
403
Gestión de Peticiones
404
Gestión de Problemas
405
Gestión de Accesos
501
Mejora Continua

26.  Un proceso es únicamente un conjunto de actividades
que se siguen para alcanzar un objetivo específico.
 Comprenda que su TI es un sistema. Para gestionarla
deberá implantar procesos que estarán interconectados.
 La visión holística se asume cuando se considera que TI
es un sistema, en el cual el funcionamiento del TODO
determina cómo funcionan las partes integrantes.
 PIENSE SIEMPRE EN EL NEGOCIO.
Conclusiones

27. No existe una solución universal

28. Javier García Bolao
@JGarciaBolao
fgarciabolao@gmail.com
es.linkedin.com/javiergarciabolao/
Gracias por su atención