Guia administracion

D IR E C C IÓ N G E N E R A L D E L B A C H IL L E R A T O
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PRESENTACION
El siglo XXI trajo consigo grandes cambios en el campo de la Ciencia y
la tecnología, que dan origen a la transformación de los modelos económicos
que necesitan modernizarse para estar en condiciones de responder a la
apertura del mercado internacional.
Lo anterior se traduce en mejora continua en el proceso de producción,
distribución de los bienes y servicios, atendiendo a los estándares de calidad y
competencias internacionales del mercado.
Nuestro país inserto en el modelo Neoliberal necesita una urgente
reestructuración en su política económica, capaz de administrar de manera
eficiente los recursos humanos, financieros y naturales para atender de manera
pertinente al sector educativo, que con su añejado y agotado modelo necesita
replantearse en aras de elevar la calidad de vida y eficiencia en el trabajo; todo
ello conllevará a que nuestro país participe en los escenarios mundiales y, a la
vez el crecimiento económico que beneficia a la población en general.
Bajo este panorama, fue necesario implementar un modelo educativo
acorde a los retos y exigencias en el contexto regional, nacional e internacional,
así nace la Reforma Integrar de Educación Media Superior (RIEMS), como una
respuesta que apuesta a que las nuevas generaciones de bachilleres en el
corto, mediano y largo plazo se puedan circunscribir a los mercados laborales
con las competencias necesarias para su eficacia y productividad.
Apreciados docentes y alumnos del Colegio de Bachilleres de Tabasco
(COBATAB), es nuestro mayor deseo que el presente trabajo que tienen en sus
manos: Guía de Aprendizaje, le sea de utilidad o como referente cuando
incursionen en el maravilloso mundo de la enseñanza-aprendizaje con enfoque
en competencias y normas técnicas y laborales; de tal suerte que el esfuerzo
conjunto de los docentes que participaron del citado trabajo, empiece a dar
fruto en un futuro cercano, en Hora Buena y “Éxito a todos”.

OBJETIVO
Facilitar a docentes y alumnos herramientas e instrumentos
pertinentes que coadyuve al logro de sus competencias; es decir,
que sirva de guía didáctica al momento que se construye el
conocimiento de forma significativa, contextualizada, incorporándole
las competencias y normas técnicas profesionales requeridas por la
RIEMS, logrando en los docentes y alumnos sujetos capaces de
responder a la demanda y retos que exige la globalización
económica en un contexto nacional e internacional.

D IR E C C IÓ N G E N E R A L D E L B A C H IL L E R A T O
COMPONENTE DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
BASADA EN COMPETENCIA LABORAL
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LISTA DE COLABORADORES QUE REALIZARON EL SUBMODULO I
L.E. JAVIER RUIZ CAMACHO PLANTEL 2
LA ROSALINDA SANCHEZ CRUZ PLANTEL 11
LAE MIGUEL ANGEL BAUTISTA IZQUIERDO PLANTEL 7
C.P BLANCA EULALIA NOTARIO RAMIREZ PLANTEL 33
L.A ANTONIA RUIZ PONS PLANTEL 42
L.C.P MARIBEL PEREZ MARTINEZ PLANTEL 4
L.R.C ALVARO FALCON ZURITA PLANTEL 4
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MMEENNSSAAJJEE PPAARRAA EELL PPAARRTTIICCIIPPAANNTTEE
“Nada es eterno, todo cambia”, ¿cuántas veces has escuchado
esta frase? Seguramente muchas, pero casi nunca prestamos
verdadera atención a lo que significa.
El cambio es constante y lo podemos ver en todos los ámbitos: economía,
ciencia, tecnología, salud, medicina... la lista es interminable, pero lo importante
es adaptarse a esos cambios y no sólo verlos pasar. Para adaptarse en un
mundo cambiante, sobre todo en el ámbito laboral, es necesario ser
competente porque de otra forma se corre el riesgo de quedar rezagado.
Para satisfacer las necesidades de formación laboral que en la actualidad
demanda el mundo del trabajo, muchas escuelas están aplicando un nuevo
enfoque educativo denominado Formación Basada en Competencias Laborales
(FBCL) con lo que se busca fomentar en los alumnos como tu, diversas
habilidades y destrezas que te permitan responder de manera mas adecuada a
estos requerimientos.
La capacitación de administración que se imparte en tu escuela, ha sido
transformada de acuerdo a este nuevo enfoque; la conforman 2 módulos que
serán impartidos durante 3º., 4º., 5º., y 6º semestres del bachillerato que estás
cursando. Los contenidos de estos módulos son el resultado de un cuidadoso
análisis realizado conjuntamente con el sector productivo y se han plasmado en
los programas de estudios respectivos.
La guía de aprendizaje que tienes en tus manos corresponde al primer módulo
que se denomina: Aplica el proceso y herramientas administrativas con visión
emprendedora, que se forma de cinco submódulos, desarrollando en esta parte
los primeros dos: “Planear Actividades y Asignar recursos” y “Dirección y
Evaluación del Plan de Acción” que propone una nueva administración con una
visión emprendedora.
Se busca que de acuerdo al enfoque de competencias laborales, adquieras
habilidades relacionadas con la capacidad de organización, el trabajo en
equipo y la comunicación efectiva, y desarrolles actitudes de compromiso y
responsabilidad.
En este proceso es muy importante que te habitúes a realizar una evaluación
continua que te permitirá identificar los avances que has alcanzado así como
los aprendizajes que es necesario adquirir o reforzar para llegar a la
competencia, la cual podrás demostrar a partir de la presentación de
evidencias de conocimiento (qué conceptos manejas), de desempeño (cómo
realizas los procedimientos que se te piden) y de producto (las cualidades que
tienen tus productos finales). Esperando que esta guía sea un verdadero apoyo
para ti.

LAS NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL EN LA
EDUCACIÓN
Como se mencionó anteriormente, las constantes transformaciones que se
están registrando en la organización del trabajo han provocado cambios
importantes respecto a los requerimientos de las empresas para contratar a sus
trabajadores. Con este propósito, desde hace algunos años grupos de
empresarios, sindicatos y maestros, representantes de los diferentes sectores
de la economía del país, se reunieron para definir las habilidades y
conocimientos mínimos que debería poseer un trabajador para desarrollarse
exitosamente en el mundo laboral. Estas habilidades y conocimientos
(calificaciones) se expresan en documentos denominados Normas Técnicas de
Competencia Laboral (NTCL).
Una NTCL está dividida en Unidades de competencia y éstas en Elementos de
competencia, de tal forma que un trabajador puede cumplir con los criterios que
se establecen en todas sus Unidades por lo que se dice que posee la
calificación completa, o cumplir sólo con algunas de estas Unidades.
Es claro que las escuelas deben formar a sus estudiantes para dar respuesta a
estas demandas, por ello, la Secretaría de Educación (SE) está llevando a
cabo un proyecto muy importante para transformar sus programas de estudios
denominada Reforma Integral de Educación Media Superior (RIEMS) bajo la
modalidad de competencias: genéricas, disciplinares y profesionales,
considerando los requerimientos definidos en las NTCL. Tu escuela no es
ajena a este proceso y por esa razón está ofreciendo algunas capacitaciones
con el nuevo enfoque de competencias laborales.
La capacitación de administración que estás cursando se diseñó tomando
como referente la Norma de Competencia Laboral Institucional, esto quiere
decir que fue elaborada por especialistas del sector educativo y productivo.

INDICE
Submódulo 1. Planear actividades y asignar recursos
Generalidades de la administración.
• Concepto y características.
• Proceso administrativo.
• Empresa (Concepto, clasificación, Globalización, Misión, Visión y
Valores)
• Diagnóstico situacional del entorno.
Generalidades de la planeación.
• Concepto
• Importancia de la planeación
• Proceso de planeación.
• Características de la planeación.
• Ventajas y desventajas de la planeación.
• Principios de la planeación.
• Tipos de planeación.
Estrategias de planeación.
• Técnicas y herramientas de planeación.
• Estrategias para la toma de decisiones.
• Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
Planeación de los recursos.
• Recursos.
• La importancia de los recursos en el plan de acción.
• Recursos financieros.
• Recursos humanos.
• Recursos materiales.
• Recursos técnicos.
Asignación de recursos.
Concepto.
Premisas para la asignación de recursos.
Asignación de recursos a proyectos.
Organización
• Etapas
• Autoridad y responsabilidad
• Tipología de organizaciones
• Organigramas
• Manuales

Submódulo 1. Planear actividades y asignar recursos
Generalidades de la administración.
Concepto y características.
• Introducción
La presente guía de aprendizaje correspondiente al submodulo 1
contiene diversas actividades de conocimientos, desempeño, habilidades
y valores que permitirá al alumno obtener los elementos necesarios
para certificar en la norma correspondiente habilidades y
conocimientos (calificaciones) que se expresan en documentos
denominados Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL).
• Concepto.
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia
metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean
pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos. HENRY SISK Y
MARIO SVERDLIK.
El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organización formal. ROBERT F. BUCHELE.
Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. HAROLD
KOONTZ Y CYRIL O´DONNELL.
Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas
para obtener determinados resultados. ISAAC GUZMAN VALDIVIA.
Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
GEORGE R. TERRY.
La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados
resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. AMERICAN
MANAGEMENT ASSOCIATION.
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales
por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. JOSE
A. FERNANDEZ ARENA.

Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este método implica técnicas mediantes las cuales un grupo principal
de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. JOSEPH L.
MASSIE.
ACTIVIDADES.
l.-Los estudiante leen y analizan los diferentes conceptos planeados por los
diferentes autores.
2.-En equipos de trabajo colaborativo elaboran su propia conceptualización.
3.-En equipos colaborativos los estudiantes elaboran un mapa conceptual que
puede ser presentado en papel bond o en Power Point.
Características.
Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en
el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos
existentes.
Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un pésimo administrador. La administración tiene características
específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La
administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma

administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,
por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística,
derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología,
etc.
Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
ACTIVIDADES
1.-Los estudiantes leen y analizan en forma individual las características de la
administración.
2.-Los estudiantes se unen en equipo de trabajo colaborativo para elaborar un
cuadro sinóptico o mapa conceptual, en papel bond o Power Point.
3.-Cada equipo de trabajo presentará su producto, exponiendo una de las
características de la administración.
Proceso administrativo.
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que
puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización
alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar
todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios
(órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar,

sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de
cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización,
la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio,
en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por
la organización.
Planeación
En la organización, la planeación es el proceso de establecer metas y elegir los
medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus
metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes eficientes
afectan el futuro de toda la organización.
La planeación es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben
a donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así
evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las
ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son:
1.- Disminuir el riesgo del fracaso
2. -Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. -Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4.-Asegurar el éxito en el futuro
Organización
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos
decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de
una estructura organizativa.
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi
todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como
de asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de
los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran
en la "cadena de mando". Ejemplos son producción, compras y distribución.
Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de
manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo
tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando.
Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas,
personales y legales.
Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de
la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se
les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la

organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque
de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.
Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar
que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
• Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables
de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas
para los vendedores.
• Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana,
mes, año.)
• Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
• Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción,
tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe
ninguna variación, continuar con la actividad.
ACTIVIDADES
1.-Visitar una empresa donde el estudiante mediante la observación sea capaz
de identificar las etapas del proceso administrativo.
2.-Entregar por escrito lo observado en la empresa.
3.-Realizar la exposición de lo observado en la empresa de acuerdo a las
etapas del proceso administrativo, en equipo de trabajo utilizando Power Point
o papel bond.

Empresa (Concepto, clasificación, Globalización, Misión,
Visión y Valores)
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad creando
satisfactores a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la vida de toda empresa el
factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para
lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus
miembros: accionistas, empleados, trabajadores y consumidores.
La empresa no es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le
dan diversos enfoques ( económico, jurídicos, filosófico, social, etc.) en una
simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo
implícito.
El diccionario de la Real Academia Española, define el concepto “empresa”
como la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de
producción y dedicada actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
El código fiscal de la federación, en su artículo 16, menciona que es la persona
física o moral que realiza las actividades comerciales, industriales , agrícolas,
ganaderas, pesqueras, y silvicultura, ya sea directamente, a través de
fideicomisos o por conducto de terceros, y como establecimiento se entenderá
cualquier lugar o de negocios en que se desarrollen, parcial o totalmente, las
citadas actividades empresariales.
CLASIFICAION DE LAS EMPRESAS
De acuerdo a su actividad o giro:
INDUSTRIALES.- su actividad primordial es la producción de bienes mediante
la transformación y/o extracción de materias primas, que a su vez se clasifican:
extractivas, manufactureras.
COMERCIALES.- son intermediarias entre productor y consumidor, su función
primordial, es la compra-venta de productos terminados, y su vez se clasifican:
mayoristas, minoristas, comisionistas.

SERVICIO.- son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden
tener o no fines lucrativo, a su vez se clasifican en: transporte, turismo,
instituciones financieras y servicios varios públicos.
De acuerdo a origen de su capital
Publicas.-en este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y,
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.
Privadas.- lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la
finalidad es eminentemente lucrativa.
Por su tamaño
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Elementos que forman a la empresa
Bienes materiales.- escritorios, sillas, ventiladores, archiveros etc.
Hombres.- director, gerente, secretaria, intendente, obreros etc.
Sistemas. Formulas, sistemas de producción, sistemas de ventas, etc.
AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Cualquier tipo de empresa necesita, además de determinados recursos que
apoyen su actividad de la organización y estructura de funciones que permitan
una eficaz administración y división del trabajo.
Las aéreas de actividad de la empresa, también conocidas como aéreas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, tienen relación directa con las
funciones básicas que realiza a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas
comprenden actividades, funciones, y labores homogénias que en conjunto,
coadyuvan a la consolidación de la institución. La efectividad de una empresa

no depende de un área funcional especifica, sino de la coordinación
balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada
realización de las actividades de las principales áreas de responsabilidad,
mismas que son las siguientes.
Recursos humanos
Recursos financieros
Recursos técnicos
Producción.
Actividades
• En equipo elabora un esquema de la definición de la empresa y los
elementos y ‘áreas funcionales de la empresa.
• Con tus propias palabras elabora un concepto de empresa
• Elabora un dibujo de una empresa y señala los elementos que la forman
Diagnóstico situacional del entorno.
Diagnóstico situacional. Por Enrique René Velázquez
La palabra Diagnóstico, viene del griego (Diagnostikós), en alemán se escribe:
Dianose; francés: Diagnostic; inglés: Diagnostic; italiano: Diagnostico.
Perteneciente o relativo a la diagnosis.
El Diccionario Encarta[2] define Diagnóstico como perteneciente o relativo a la
diagnosis. En medicina es definida como arte o acto de conocer la naturaleza
de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos. Así
también es la calificación que da el médico a la enfermedad según los signos
que advierte. Diagnosis, del griego diagnosis, conocimiento. Es la acción y
efecto de diagnosticar. Siendo Diagnosticar el recoger y analizar datos para
evaluar problemas de diversa naturaleza. También se ha encontrado varias
denominaciones que refieren al diagnóstico en el área de la administración,
como más relevantes y difundidos se citan: Diagnóstico Empresarial,
Diagnóstico Organizacional, Diagnóstico Situacional y Diagnóstico
Estratégico.

A continuación se analiza cada una de las denominaciones citadas:
Diagnóstico Empresarial: utilizada por el Dr. Martín Flor Romero (2006), en su
libro "Organización y Procesos Empresariales". Lo define como: "… el resultado
de un proceso de investigación relacionado con la organización y el
funcionamiento de las empresas, que permite determinar y evaluar las
relaciones de causas-efectos de los problemas detectados y dar solución
integral a los mismos"[3].
Se ha detectado una importante diferencia entre organización y empresa, dos
términos que muchas veces son utilizados como sinónimos pero en realidad
tienen significados que no pueden ser igualados. Existen muchas definiciones
de organización y empresa, casi tantas definiciones hay como autores de libros
sobre organización y administración.
Se coincide con lo expresado por Juan Gerardo Garza Treviño (1999), cuando
expresa: "Las organizaciones son cualquier tipo de institución social: la familia,
un sindicato, la empresa, un club deportivo o una iglesia"[4].
Por lo que la empresa es una modalidad específica de organización, en donde
su finalidad es netamente económica; en otras palabras, busca el lucro.
Enfatiza que todas las empresas son organizaciones, pero no por eso todas las
organizaciones son empresas. La organización viene a representar el género, y
la empresa es una especie del complejo mundo de las organizaciones.
El principal objetivo del Diagnóstico Situacional es la de proporcionar
información específica y fidedigna para así poder aplicar las medidas
preventivas o correctivas, según sea el caso.
Milan Kubr (2002) considera que, a veces el diagnóstico es considerado como
la simple tarea de reunir, clasificar y analizar una gran cantidad de datos,
inclusive muchos de los cuales no tienen relación alguna con el objetivo
perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple pérdida de tiempo y
esfuerzo si es que no se lo realiza en base a los objetivos formulados. Los
datos son importantes, es más la construcción del diagnóstico requiere de
datos y hechos, pero también es cierto que:
1. el diagnóstico es mucho más que una simple recopilación y análisis de
datos;
2. el diagnóstico puede ser efectivo si es que se trabaja con determinados
datos, elegido con criterio y coherencia; y
3. el diagnóstico debe contestar una batería de preguntas en forma
imparcial y con la mayor claridad posible para que el investigador pueda
alcanzar los objetivos propuestos.
Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los objetivos que trata de
alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los
factores y las fuerzas que ocasionan el problema que influyen en él, y preparar
toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo
encaminado a la solución del problema[21].
Como lo menciona Milan Kubr (2002), la decisión a ser tomada es lo más
importante para una organización. Los conocimientos acerca de la situación

pueden minimizar el margen de error en la toma de decisiones. Así también
como ya se ha expresado más arriba, el querer saberlo todo va en contra de la
organización, porque el tiempo en que se incurre para el manejo de una
cantidad inmensa de datos, genera una ventaja competitiva para los
competidores, y estos pueden aprovecharla a su favor.
Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnóstico Situacional es
necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo, para lo
cual se ha investigado sobre las propuestas presentadas por varios teóricos y
consultores de cómo obtener un diagnóstico efectivo, acorde a las necesidades
y objetivos propuestos.
En este sentido, Rodolfo Biasca (2001) expresa "No hay un conjunto único de
indicadores que sirva para todas las empresas. Pero si hay un conjunto mínimo
de indicadores que permite tener una apreciación general o global de los
resultados de una empresa con la finalidad de iniciar un diagnóstico
competitivo"[22].
Jorge Vázquez (2006) expresa: "No conocemos la existencia de una
metodología de diagnóstico estratégico concreta, práctica, simple,
comprensible y que integre de manera fácil y de rápida aplicación la
complejidad del mundo en el que las empresas actúan, que brinde, a su vez, un
marco de referencia amplio y completo, que se suficientemente flexible como
para satisfacer las necesidades de todas las empresas que decidan utilizarla y
que, además, no parametrice y acote rígidamente el análisis, sino que lo dote
también de las subjetividades y la creatividad de quienes la apliquen."[23]
No existe una forma única de evaluar la salud de una persona. Generalmente,
los médicos inician su labor verificando la normalidad de los signos vitales a
través del pulso, la presión sanguínea, la función respiratoria y otros reflejos.
Tratan también de analizar a las personas en lo relacionado con su cuerpo,
mente, vida espiritual, vínculos con otras personas, proyectos, etc.
Martín Flor Romero (2006), menciona que el enfoque del diagnóstico debe ser
integral y sistémico de manera a abarcar la totalidad de las situaciones
positivas (beneficios de las fortalezas y oportunidades) y negativas (importancia
de las debilidades y amenazas) que permitan un análisis minucioso y profundo
de las variables o condiciones ambientales, externas e internas que influyen o
pueden influir en la organización y en el funcionamiento de una empresa o de
un proyecto concreto[24].
Comenta sobre otro error muy frecuente que es buscar resolver los problemas
ejerciendo acciones sobre los síntomas, sin que se consideren las causas
intermedias y originales del problema. Siendo la causa, la razón fundamental
del problema explicando la existencia del mismo no se van a obtener los
cambios esperados si se efectúan acciones sobre los efectos detectados.
Enrique Benjamín Franklin (2000) explica que para que el diagnóstico aporte
elementos de decisión sustantivos tiene que incorporar la descripción de la
organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica.
Así también, se ha encontrado a otros autores que desarrollan un diagnóstico
específico a un sector o proceso, pero no toman en cuenta (o lo toman muy
superficialmente) el entorno de la misma. La interrelación e interdependencia

hacen que resulte más apropiado visualizarla con un enfoque sistémico, por lo
que se considera que desde la óptica que presentan, se encuentra sesgada por
manejarlo como una isla y no como parte de un todo mayor.
Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas denominaciones de los
diagnósticos a ser efectuados en una organización, el propósito del trabajo y
las características de la organización a ser estudiada se considera que la
denominación más pertinente a la intensión de este trabajo es el de
"Diagnostico Situacional".
En este sentido, el Diagnóstico Situacional:
a) Tiene como objetivo examinar el problema que afronta la organización y
debe considerar con claridad y precisión qué se pretende conseguir con el
desarrollo del diagnóstico.
b) Debe considerar factores internos y externos de la organización,
valorados por su incidencia y repercusión.
c) No tiene una forma única de llevarse a cabo, pues cada autor pone a
consideración alternativas y combinaciones diferentes.
d) Permite al investigador adelantar un pronóstico. Es decir, la evolución
probable según las decisiones adoptadas.
e) No incluye la puesta en práctica de soluciones. Esto se lleva a cabo en
una fase siguiente.
Con respecto a la relevancia que las distintas teorías administrativas dan
a estas variables, factores o dimensiones, se puede señalar cuanto sigue:
a) La tarea o actividad desarrollada por la organización en cuestión. Pone
énfasis en esta variable las teorías que consideran a la administración como
una ciencia aplicada a la racionalización y a la planeación de actividades
operativas.
b) La estructura que se refiere tanto a la estructura organizacional como
a los recursos físicos con que cuenta la organización. Esta variable es
enfatizada por aquellas teorías que consideran a la Administración como una
ciencia encargada de configurar y estructurar los componentes de la
organización.
c) Las personas, recursos humanos y talentos que integran la misma.
Esta variable es relevante para las teorías que consideran la Administración
como una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las
organizaciones.
d) El ambiente, lugar donde se desarrolla la organización. Acentúan la
importancia de esta variable las teorías que consideran la Administración como
una ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a las demandas y
situaciones que ocurren en su contexto externo.
e) La tecnología o métodos y técnicas utilizadas. Dan especial énfasis a
esta variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia
encargada de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad
organizacional. Y,

f) La competitividad, definida como la "capacidad de una organización
para ofrecer productos y servicios mejores y más baratos, adecuados a las
necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al
cliente"[27]. Esta variable es enfatizada especialmente en los nuevos enfoques
en la Administración que surgen a partir de los años noventa.
Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las variables vigentes,
porque incorpora el empuje necesario para movilizar a ese todo complejo en la
búsqueda de la superación, evitando así la conformidad. Inyecta la dosis de
esfuerzo necesario para no aburguesarse rememorando logros pasados y
ceder así espacios que pueden resultar irrecuperables por el aumento de
competidores en un mercado de constante cambio, evolución e incertidumbre.
Esta nueva variable conecta a la organización con su entorno y evalúa su
posición ante las organizaciones que se dedican al mismo rubro.
Actividades
Integrados en equipo, los alumnos contestarán las siguientes preguntas de acuerdo a sus
conocimientos previos.
• ¿Qué entiendes pordiagnóstico?
• ¿En qué situaciones es necesario hacerun diagnóstico?
• ¿Cuáles son las consideraciones o requisitos pertinentes para considerar un
diagnóstico confiable?
• ¿Cuáles son las ventajas de realizarun diagnóstico adecuado?
• Elige una problemática de tu entorno y explica por medio de un diagrama, cuáles
serían las acciones que implementarías para hacer el diagnóstico, y las ventajas de
realizarlo.
Actividades
• Lee, subraya y realiza comentarios en losmárgenes laterales de la lectura “Diagnóstico
situacional”PorEnrique René Velázquez.
• Elabora una reflexión de una cuartilla, cuidando que dentro de la narración le des
repuesta a las preguntas deldiagnóstico.
• Debate grupalpropiciadoporeldocente mediante preguntas Problematizadoras o
exposición de las conclusiones, mediante mapa conceptual o mentalporequipos.
Generalidades de la planeación
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el
alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los

gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y
responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por
qué algunas personas hacen una distinción entre la elaboración de políticas (el
establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o
entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su
autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro
o una planeación más importante, o bien, la planeación de uno puede ser más
básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. Sin
embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer
nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera
o de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área limitada bajo reglas
y procedimientos bastante estrictos.
Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un
factor principal del éxito de los supervisores en el nivel inferior de la
organización era el grado de su habilidad para planear.
Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los
supervisores de primera línea difiere del plan estratégico desarrollado por los
gerentes de alta dirección.
Roger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran estrategia de
producir automóviles pequeños en Japón y en Corea. Aunque los ejecutivos de
alto nivel planean la dirección general de una organización, los gerentes a
todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los
propósitos generales de la organización.
Actividad Preliminar
Antes de iniciar las lecturas de los temas contesta por escrito las siguientes
preguntas:
1. ¿Qué entiendes por planeación?
2. ¿Para qué útil la planeación?
3. ¿Te ayuda en definir tu proyecto de vida?
4. ¿En la empresa en que les ayuda?
5. ¿Qué hacer?
6. ¿Cómo hacerlo?
7. ¿Dónde hacerlo?
8. ¿Quién lo hace?
9. ¿Cuándo lo hace?
10.¿Por qué lo hace?

Concepto de planeación
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos"
Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la
mejor" Robert N. Anthony.
Elementos del concepto:
* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de
la decisión más adecuada.
* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeación como:
La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
¿Cuál es la naturaleza de la planeación?
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus
cuatro aspectos principales:
Actividades:
• Leer los diversos conceptos de planeación en el material bibliográfico y
realizar un mapa conceptual por equipo.

• De acuerdo a la temática desarrolla un concepto propio de Planeación y
Socialización de las temáticas mediante plenaria.
Concepto de Planeación:
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Importancia de la planeación
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente
constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar
estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeación:
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, más no los elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y
un afán de lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las
oportunidades.
• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a través de las cuales operará la empresa.

• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
Actividades:
• De acuerdo a la temática elabora en equipo de 5 un mapa conceptual.
• Ejercicio: mencione dos empresas que conozca y relaciónelas con las
diferentes áreas básicas de toda empresa (Producción, mercados,
finanzas y personal.)
• Ejercicio por equipo: supongan que ustedes van a iniciar una pequeña
empresa y no saben qué hacer. Empiecen por plantear los interrogantes
de la planeación y den sus propias respuestas. Socialización de las
temáticas mediante plenaria.
PROCESO DE PLANEACIÓN
• Cuáles son los tipos de planes
Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las
actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se
va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se
va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de
planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es
fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva
fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al
tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede
verse que los planes son variados.
Aquí se les clasifica como:

Propósitos o misiones:
Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser
significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas
tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito
de un negocio generalmente es la producción y distribución de servicios. El
propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción
y operación de un sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que
definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así
como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los
propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se
expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los
altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la
misma y no indican una limitante de duración en el futuro
La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones
debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo
social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la
formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un
organismo social; las cuatro características que se presentan en el siguiente
cuadro lo diferencian de los objetivos:

Características que diferencian a los propósitos de los objetivos
• Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
demás elementos.
• Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos; permanentes.
• Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
• Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado
La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los
demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes,
permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción
que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el
personal y la sociedad.
Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el
cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control.
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un
departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero
los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente.
Esta definición incluye cuatro conceptos:
1. Meta,
2. Ámbito
3. Carácter definitivo y
4. Dirección.
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser
identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta
con el área general de las actividades deseadas él hacerlo así pone el énfasis
en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido
en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán
observarse.
Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos
declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor

administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia
el resultado es confusión y disturbio.
Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles
que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos
para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar
los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la
administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la
actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos
actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados,
poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo.
Tipos y clasificación de objetivos
En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a
todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar buenos productos y
servicios,
2. Estar adelante de la competencia,
3. Crecer,
4. Aumentar las utilidades aumentando
las ventas y/o disminuyendo los costos,
5. Proporcionar bienestar y desarrollo
a los empleados,
6. Mantener operaciones y estructura
organizacional satisfactoria,
7. Ser un ciudadano empresarial
socialmente responsable,
8. Desarrollar el comercio
internacional
Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para
las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de
su realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company
identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso
de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía.
Estas áreas clave de resultado son:
1. Rentabilidad,
2. Posición en el mercado,
3. Productividad,
4. Liderazgo del producto,
5. Desarrollo del personal,
6. Actitudes de los empleados,
7. Responsabilidad pública,

8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de
la compañía.
Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta
de la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y
un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son
ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general
cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden
más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986
es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países
extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.
Clasificación de metas
La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro
clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no
con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando
una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y
servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar
recompensas a los miembros participantes de la compañía.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de
colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un
departamento de este fabricante es producir determinado número de partes
para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la

pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las
metas individuales alcanzadas por el empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e
identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la
economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. Los
objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su
contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos
primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza
impersonal. Por ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercado
un nuevo producto cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyara
la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando
una utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organización sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome,
se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realización de los objetivos individuales.
La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades
materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no
econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y
esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una
organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las
contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se
discutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes
durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de
alto nivel en una compañía a lo largó de muchos años son ejemplos de
objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una
organización.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la
sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias
gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud,
seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminaci6n
ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento
social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de
construcción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con
donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría de
las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen
con sus respectivas comunidades creando la riqueza económica necesaria,
empleos y apoyo financiero.

Estrategias
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes
planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer
o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con
notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas
amplias de la operación de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:
1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener
objetivos generales,
2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos
usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición,
uso y disposición de estos recursos y
3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr
estas metas.
Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es
una compañía de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de
recipientes o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta de
crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan
importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante
distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea
completa de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchos
años.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través
de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo
de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con
exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea
de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias
ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo,
su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí
justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de
análisis.

Políticas
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son
"declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los
gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir
estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de
ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los
subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de
los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como
política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir
de patrones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.
Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en
problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se
presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por
ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos
industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su
derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de
terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta
dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control.

Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e
incluyen desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta
políticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de la
organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y
finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo
para afrontar una competencia específica.
Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar
solamente a ingenieros con formación universitaria o para estimular las
sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensos
desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética
en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios
fijos y no precios basados en los costos.
Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende
que deben permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían
reglas. Con demasiada frecuencia las políticas se interpretan como los "diez
mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en
algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por
ejemplo, una política de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados
sólo deja a la discreción la cuestión de cuáles postores están calificados; el
requerimiento de comprar a un proveedor específico, independientemente del
precio o del servicio, sería una regla.
La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de
ciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política y
reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización. El presidente de
una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un
área amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional
de ventas) sigue la misma política básica, pero las interpretaciones hechas por
el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se
convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de
distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio
especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar
la competencia.
Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante
integradas para lograr los objetivos de la empresa.

Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus
interpretaciones exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar
y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participación
amplísima en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casi
seguras entre los individuos.
Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede
ser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para
manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El
consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los
del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por
procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los
procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por
enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la
organización.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una
organización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y
más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad
de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en
detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de
nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis
eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así,
en una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica
estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación
en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos
especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección
o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo,
en una compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi
siempre incluirá el departamento de ventas (para el pedido original), el
departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la
aprobación del crédito al consumidor), el departamento de contabilidad (para
registrar la transacción), el departamento de producción (para la orden de
producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el
departamento de tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).
Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y
políticas. La política de la compañía puede otorgar vacaciones a los
empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política se
ocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer
métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para
asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para
aplicarlas.
Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez;
particularmente en una empresa grande, serán necesarios procedimientos
cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera
específica.
Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento de
relaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados; para
implantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientos
tendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.
Reglas
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no
permiten discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las
reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin
especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría
considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla
sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que
no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que
gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los
pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite
ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con
el resto del procedimiento para manejar pedidos.
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de
media onza se cuenten como una onza completa o que la inspección de
recepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden
de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de
que cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber
distinguir las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma
de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar su
discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreción
en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen
políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusión
acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible.

Esto quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma
naturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos
sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su
criterio personal.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una
línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400
millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor
Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de
supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un
solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento
de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en
términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica.
De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan
de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de
horas- hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término
numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el
presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él
presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el
presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el
instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un
presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una
semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado,
gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-
máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir
como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes.
Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también
un programa. Una compañía en una situación financiera difícil instaló un
complejo programa de control del presupuesto, diseñado no sólo para controlar
los gastos sino también para crear una conciencia de costos en los directivos.
De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestación es que hace a
la gente planear; como un presupuesto está expresado en forma de números,
obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos
usualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante
para consolidar los planes de una empresa.
Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos
varían de acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos se
llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a
menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (y
cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas
detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para

planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una
planeación muy detallada y completa.
Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y
del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un
gerente que use este método concibe las metas y en los programas necesarios
para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas
comenzaran de nada o de "base cero".
Actividad 1. . De acuerdo a la temática elabora en equipo de 6 un mapa
conceptual con los pasos del Proceso de Planeación. Socialización de las
temáticas mediante plenaria.
Actividad 2. Elabora por equipo un plan de actividades de mantenimiento para
una empresa.
1.2.4.- CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION
Las características más importantes de la planeación se muestran en el
siguiente esquema:
1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en
ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En
algunos autores, la planeación es mas una actitud de mentalidad orientada
hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.
2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se
halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo,
la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible

para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el
concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de
ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para l futuro, la planeación funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la
planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad
para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y
consistencia en las elecciones realizadas.
4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias
alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción
que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron
rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado
puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa
como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección
debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las
posibilidades de ejecución y realización.
5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema
y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como
totalidad (si la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad
como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la
planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la
unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La
planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones
y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación
permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación
con información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la información.
8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las
demás: esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización,
dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo
momento y en todos los niveles de la organización.
9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados,
es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los
distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación
permite esa coordinación e integración.

10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una
de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en
una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente
programados para el futuro.
Actividades
• Los alumnos se reúnan en equipo, y por medio de lluvia de ideas se
transfiera la información.
• Los alumnos a partir de la búsqueda y manejo de la información puedan
comprender, sintetizar, imaginar, juzgar y deducir sus respuestas.
• Elabora un esquema con las características principales.
Ventajas y desventajas de la planeación
Requiere actividades con orden y propósito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación
distingue entre la acción y el logro.
Señala la necesidad de cambios futuros:
La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar
los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la
entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las
oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.
Contesta a las preguntas "y qué paso sí…":
Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una
complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender.
Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio
y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas
sirven de base de control.
Ayuda al gerente a obtener status:
La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección
confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario
evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
Desventajas.
La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos
futuros.

La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la
planeación excede a su contribución real
La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las
personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los
gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación
no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.
Actividades.
• Argumenta y compara en equipo las diferentes fuentes de información.
• Trabaja en equipo y elaboren un cuadro comparativo para su
exposición.
• Realiza una visita a una microempresa y de lo observado elabora una
lista de sus ventajas y desventajas.
• Elaborar en forma individual una lista de ventajas y desventajas de
factores sociales, económicos y tecnológicos dentro de una empresa.
Principios de la planeación
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada
uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se
formula para que sirva de guía a la acción.
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios
comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por
necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
Principio de la universalidad.
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto, etc. de tal manera que al desarrollar el plan
sea suficiente.
Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente,
deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.

El principio de la precisión. (O de 0bjetividad)
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino
un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso,
los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero
cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo
que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales
como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos
probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes
para reducir al mínimo, los riesgos
El principio de la flexibilidad.
"Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe
dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la
previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es
lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada
de acero es flexible, porque doblándose casi por romperse, vuelve a su forma
inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever,
en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos,
como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución
para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas
para su rápida revisión.
El principio de la unidad.
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada
función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y
contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge
la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan

es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes
deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
El principio de factibilidad
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente.
El principio de compromiso.
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para
prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos
involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo
plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la
empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus
objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.
En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a
limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En
este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener
que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para
llegar a un fin.
Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia
de la administración. El Estado debe planificar la forma de alcanzar sus
objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la
eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios
sociales.
Principio de cuantificación.
La planeación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea
expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentaje,
unidades, volumen, etc.), la cuantificación facilita la ejecución y evaluación del
proceso de los planes.
Principio de cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende en relación al tiempo ( largo plazo ), será
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen
los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los recursos de acción

(estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y
presupuestos, para lograrlos.
Actividades.
¿Que entiendes por principio de una empresa?
Elabora en equipo colaborativo un mapa conceptual con los diferentes
principios de una empresa.
Cada equipo expone su mapa conceptual en papel bond o Power Point.
Tipos de Planeación
Existen tres tipos de planeación de acuerdo a los niveles de la empresa
Niveles de la
empresa
Planeación Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estratégica Genérico y
sintético
Largo plazo Macroorientado.
Enfoca la
empresa como
totalidad
Intermedio Táctica Menos
genérico y
más
detallado
Mediano
plazo
Enfoca cada
unidad de la
empresa o cada
conjunto de
recursos por
separado
Operacional Operacional Detallado y
analítico
A corto
plazo
Microorientado.
Enfoca cada
tarea u
operación por
separado.
Gerente
General
Gerente de
Producción Gerente de
Finanzas
Gerente de
Personal
Gerente de
Mercadotecnia
Fabricación
Control
de
calidad
Planeación
estratégica
Planeación
táctica o
funcional
Funcional
Invest.de
Mdo.
VentasSelección
Higiene y
SeguridadContabilidad Tesorería
Planeación
operacional
o

1
CLASES DE NIVELES DE PLANEACIÓN EMPRESARIAL
Nivel de
empresa
Tipos de planeación
Institucional Estratégica
Táctico Mercadológica Financiera De Producción De recursos
humanos
Operacional Plan de
ventas
Plan de
promoción
Plan de
publicidad
Plan de
investigación
de mercado
Plan de
relaciones
públicas
Plan de
utilidades
Plan de
inversión
Plan de flujo
de caja
Plan
presupuestal
de gastos
Plan de
ingresos
Plan de
producción
Plan de
mantenimiento
Plan de
nuevos
equipos
Plan de
suministro
Plan de
racionalización
Plan de
carreras
Plan de
salarios y
remuneración
Plan de
entrenamiento
Plan de
reclutamiento
y selección
Plan de
beneficios y
servicios
sociales.
Planeación estratégica
Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a
los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de
mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención,
uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la
empresa.
La planeación estratégica trata de especificar cómo lograr los objetivos
empresariales.
Etapas de la planeación estratégica
a) Determinación de los objetivos empresariales. Se establecen en función
de la misión y de la visión organizacional. Los objetivos son los
propósitos de la empresa, pueden formularse inicialmente en términos
amplios y abstractos, como aumentar la participación del mercado
consumidor, aumentar la producción con los mismos recursos
disponibles, disminuir costos operacionales, etc.
Estos pueden agruparse en cuatro categorías:
1. La utilidad.
2. La expansión.
1
Munch Galindo, Lourdes y García Martínez, José. Fundamentos de Administración, Editorial Trillas, 5ª.
ed.2001

3. La seguridad. Asegurar su futuro y continuidad
4. Autonomía o independencia.
Misión: Es la razón de ser de la organización. La cual explica su existencia.
Representa la respuesta al para qué y por qué se creó dicha organización.
Visión: Representa el escenario altamente deseado por la dependencia o
entidad que se quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo. Es la manera
ideal en que se desea ver a la organización en el futuro.
b) Análisis ambiental externo. Mediante este análisis la empresa procura
conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre. Incluye factores
tecnológicos, políticos, económicos, etc. (ver diagnóstico situacional,
tema 1.1.3)
c) Análisis organizacional interno. Se refiere al análisis de las condiciones
internas de la empresa y a su diagnóstico correspondiente: proceso que
permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables,
mercadológicos, productivos y humanos de la empresa. (ver diagnóstico
situacional, tema 1.1.3).
d) Diagnóstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA), permite al grupo ubicar con claridad su realidad actual; brinda
una orientación más precisa acerca de las facetas que debería
contemplar un proceso de cambio y mejora sustentado en la planeación
estratégica. Por otra parte, también permite lograr un consenso en el
grupo acerca de los factores por reforzar mediante la generación de
objetivos e indicadores estratégicos y su cumplimiento a través de los
proyectos que conformen el programa estratégico de la dependencia o
empresa.
Para definir cada uno de los conceptos de este análisis hay que
considerar lo siguiente:
1. Fuerzas: son las mejores cualidades con que cuenta la organización y
que favorecen el proceso de mejora y de cumplimiento del trabajo
estratégico.
2. Debilidades: son aquellas deficiencias internas de la organización que
bloquean el proceso de mejora y vuelven difícil la obtención de
resultados óptimos.
3. Amenazas: son situaciones externas y del medio que pueden ocasionar
el incumplimiento de los objetivos de la organización.
4. Oportunidades: son situaciones externas que pueden ser aprovechadas
en favor del quehacer de la organización y del proceso de mejora; tales
situaciones potencialmente pueden dar un valor agregado significativo al
cumplimiento de objetivos de la organización.

e) Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia
empresarial. Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las
oportunidades y amenazas ambientales, por un lado, y las fortalezas y
debilidades internas por el otro, la administración tiene en sus manos
una herramienta que le ayudará a definir o replantear las alternativas
estratégicas relacionadas con la acción futura de la empresa.
Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias.
Puede especializarse o concentrarse, como lo hizo Hyundai Company
de Corea al producir automóviles de bajo costo (en contraste con
General Motors, por ejemplo, que cuenta con una completa línea de
productos, desde autos baratos hasta de lujo).
También puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a
nuevos y redituables mercados.
Otra estrategia consiste en la internacionalización, la extensión de
operaciones a otros países. Establecer en sociedades en participación y
las alianzas estratégicas, etc.
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de
hacer una elección
f) Elaboración de la planeación estratégica. Es la manera de poner en
práctica la estrategia empresarial. Se orienta hacia el “¿Cómo hacer?” y
tiene en cuenta el diagnóstico sobre “lo que hay en el ambiente” y “lo
que tenemos en la empresa”
g) Implementación mediante planes tácticos y operacionales2
. Significa
poner los planes en acción. Es la fase de hacer que ocurra en la
administración. La implementación se refiere a los pasos que un
administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas
realicen los planes establecidos. Representan el puente entre las
decisiones administrativas y la ejecución real que llevan a cabo las
personas o los niveles de la empresa.
.
1. Planeación táctica o funcional: Determina planes más específicos, que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se
subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los
directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en
práctica los recursos de la empresa.
2. Planeación Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos
por la planeación táctica, y su función consiste en la formulación y
asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos
niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades
que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un
área de actividad.
2
Chiavenato, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo, 3ª. edición, 2001, Colombia.

Actividades:
Investiga en una micro, pequeña o mediana empresa de tu localidad lo
siguiente:
a) Misión y la visión organizacionales, los objetivos empresariales.
b) Análisis ambiental externo.
FACTORES
Económicos Sociales Políticos Tecnológicos
Participación
en el mercado
Tasa de
crecimiento de
la población
Políticas de
gobierno que
pueden
afectar a la
empresa
Transporte
externo
Materia prima
y mano de
obra
Oferta y
demanda de
recursos
humanos
Leyes y
regulaciones
Sustitución
de materia
prima
Disponibilidad
y costo de
recursos
financieros
Movimientos
estacionales
de mercado
Cambios o
innovaciones
en los
factores
productivos
utilizados en
la empresa.
Inflación Imagen que
proyecta la
empresa
Gasto público
(compras del
gobierno)
Tipo de
inversionistas
Índice del
costo de vida
Ingreso
personal
c) Análisis organizacional interno (de la empresa o comunidad
seleccionada)
1. Análisis de tarea:
Consumidores
o usuarios
Proveedores de
recursos
Competidores Agencias
reguladoras
Gustos y
preferencias del
consumidor.
Características
de los
principales
Características
de sus
principales
Sindicatos,
autoridades
gubernamentales,

¿Cuáles son los
consumidores
reales y
potenciales de
los productos o
servicios de la
empresa?
proveedores:
Ubicación,
precios y
políticas.
competidores:
Ubicación,
precios y
políticas.
asociaciones,
opinión pública.
Materia prima y
mano de obra
Sustitución de
materia prima
2. Análisis organizacional interno
Recursos
PERFIL DE UN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Recursos
Áreas de la empresa
Producción Mercadológic
os
Finanzas Administració
n
Financieros $ por fábrica,
por equipo,
por producto
$ por ventas,
por
promoción,
por servicios,
por
investigación
de mercado.
$por
inversión a
largo plazo,
por
aplicación de
recursos
$ por sistema
de
planeación y
control, por
desarrollo
gerencial.
Físicos Número,
localización
de las
fábricas,
grado de
automatizació
n e
integración
Número de
localización
de las oficinas
de ventas, de
las tiendas y
servicio al
cliente
Número de
accionistas o
acreedores
principales
Localización
de las
oficinas
centrales
Humanos Característica
s del
personal
técnico y de
supervisión
Característica
s del personal
de ventas
Característic
as del
personal de
finanzas y
contabilidad
Característic
as de los
gerentes y
personal de
staff
Sistemas
organizacional
es
Sistemas de
programación
de
producción,
compras y
control de
calidad
Sistemas de
distribución
de servicios,
de crédito, de
publicidad.
Sistemas de
flujo de
efectivo, de
planeación y
control
presupuestari
o de
contabilidad
Sistemas de
valores
sociales, de
planeación y
control, de
recompensas
de autoridad.
d) Determina las fortalezas y debilidades de la empresa y las amenazas y
oportunidades.

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