Este documento presenta el índice del primer submódulo de la guía de aprendizaje sobre administración. El submódulo cubre conceptos generales de administración y planeación, estrategias de planeación, planeación de recursos y asignación de recursos. El objetivo es facilitar herramientas e instrumentos a docentes y alumnos que les permitan desarrollar competencias relacionadas a la administración, tomando como referencia la Norma Técnica de Competencia Laboral. El documento incluye diversas actividades para que los estudiant

1. D IR E C C IÓ N G E N E R A L D E L B A C H IL L E R A T O
SSSSSSSSEEEEEEEECCCCCCCCRRRRRRRREEEEEEEETTTTTTTTAAAAAAAARRRRRRRRÍÍÍÍÍÍÍÍAAAAAAAA DDDDDDDDEEEEEEEE EEEEEEEEDDDDDDDDUUUUUUUUCCCCCCCCAAAAAAAACCCCCCCCIIIIIIIIÓÓÓÓÓÓÓÓNNNNNNNN PPPPPPPPÚÚÚÚÚÚÚÚBBBBBBBBLLLLLLLLIIIIIIIICCCCCCCCAAAAAAAA
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2. PRESENTACION
El siglo XXI trajo consigo grandes cambios en el campo de la Ciencia y
la tecnología, que dan origen a la transformación de los modelos económicos
que necesitan modernizarse para estar en condiciones de responder a la
apertura del mercado internacional.
Lo anterior se traduce en mejora continua en el proceso de producción,
distribución de los bienes y servicios, atendiendo a los estándares de calidad y
competencias internacionales del mercado.
Nuestro país inserto en el modelo Neoliberal necesita una urgente
reestructuración en su política económica, capaz de administrar de manera
eficiente los recursos humanos, financieros y naturales para atender de manera
pertinente al sector educativo, que con su añejado y agotado modelo necesita
replantearse en aras de elevar la calidad de vida y eficiencia en el trabajo; todo
ello conllevará a que nuestro país participe en los escenarios mundiales y, a la
vez el crecimiento económico que beneficia a la población en general.
Bajo este panorama, fue necesario implementar un modelo educativo
acorde a los retos y exigencias en el contexto regional, nacional e internacional,
así nace la Reforma Integrar de Educación Media Superior (RIEMS), como una
respuesta que apuesta a que las nuevas generaciones de bachilleres en el
corto, mediano y largo plazo se puedan circunscribir a los mercados laborales
con las competencias necesarias para su eficacia y productividad.
Apreciados docentes y alumnos del Colegio de Bachilleres de Tabasco
(COBATAB), es nuestro mayor deseo que el presente trabajo que tienen en sus
manos: Guía de Aprendizaje, le sea de utilidad o como referente cuando
incursionen en el maravilloso mundo de la enseñanza-aprendizaje con enfoque
en competencias y normas técnicas y laborales; de tal suerte que el esfuerzo
conjunto de los docentes que participaron del citado trabajo, empiece a dar
fruto en un futuro cercano, en Hora Buena y “Éxito a todos”.

3. OBJETIVO
Facilitar a docentes y alumnos herramientas e instrumentos
pertinentes que coadyuve al logro de sus competencias; es decir,
que sirva de guía didáctica al momento que se construye el
conocimiento de forma significativa, contextualizada, incorporándole
las competencias y normas técnicas profesionales requeridas por la
RIEMS, logrando en los docentes y alumnos sujetos capaces de
responder a la demanda y retos que exige la globalización
económica en un contexto nacional e internacional.

4. D IR E C C IÓ N G E N E R A L D E L B A C H IL L E R A T O
COMPONENTE DE FORMACIÓN PARA EL TRABAJO
BASADA EN COMPETENCIA LABORAL
AAAAAAAADDDDDDDDMMMMMMMMIIIIIIIINNNNNNNNIIIIIIIISSSSSSSSTTTTTTTTRRRRRRRRAAAAAAAACCCCCCCCIIIIIIIIÓÓÓÓÓÓÓÓNNNNNNNN
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SSSSSSSSUUUUUUUUBBBBBBBBMMMMMMMMÓÓÓÓÓÓÓÓDDDDDDDDUUUUUUUULLLLLLLLOOOOOOOO
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LISTA DE COLABORADORES QUE REALIZARON EL SUBMODULO I
L.E. JAVIER RUIZ CAMACHO PLANTEL 2
LA ROSALINDA SANCHEZ CRUZ PLANTEL 11
LAE MIGUEL ANGEL BAUTISTA IZQUIERDO PLANTEL 7
C.P BLANCA EULALIA NOTARIO RAMIREZ PLANTEL 33
L.A ANTONIA RUIZ PONS PLANTEL 42
L.C.P MARIBEL PEREZ MARTINEZ PLANTEL 4
L.R.C ALVARO FALCON ZURITA PLANTEL 4
11111111

5. MMEENNSSAAJJEE PPAARRAA EELL PPAARRTTIICCIIPPAANNTTEE
“Nada es eterno, todo cambia”, ¿cuántas veces has escuchado
esta frase? Seguramente muchas, pero casi nunca prestamos
verdadera atención a lo que significa.
El cambio es constante y lo podemos ver en todos los ámbitos: economía,
ciencia, tecnología, salud, medicina... la lista es interminable, pero lo importante
es adaptarse a esos cambios y no sólo verlos pasar. Para adaptarse en un
mundo cambiante, sobre todo en el ámbito laboral, es necesario ser
competente porque de otra forma se corre el riesgo de quedar rezagado.
Para satisfacer las necesidades de formación laboral que en la actualidad
demanda el mundo del trabajo, muchas escuelas están aplicando un nuevo
enfoque educativo denominado Formación Basada en Competencias Laborales
(FBCL) con lo que se busca fomentar en los alumnos como tu, diversas
habilidades y destrezas que te permitan responder de manera mas adecuada a
estos requerimientos.
La capacitación de administración que se imparte en tu escuela, ha sido
transformada de acuerdo a este nuevo enfoque; la conforman 2 módulos que
serán impartidos durante 3º., 4º., 5º., y 6º semestres del bachillerato que estás
cursando. Los contenidos de estos módulos son el resultado de un cuidadoso
análisis realizado conjuntamente con el sector productivo y se han plasmado en
los programas de estudios respectivos.
La guía de aprendizaje que tienes en tus manos corresponde al primer módulo
que se denomina: Aplica el proceso y herramientas administrativas con visión
emprendedora, que se forma de cinco submódulos, desarrollando en esta parte
los primeros dos: “Planear Actividades y Asignar recursos” y “Dirección y
Evaluación del Plan de Acción” que propone una nueva administración con una
visión emprendedora.
Se busca que de acuerdo al enfoque de competencias laborales, adquieras
habilidades relacionadas con la capacidad de organización, el trabajo en
equipo y la comunicación efectiva, y desarrolles actitudes de compromiso y
responsabilidad.
En este proceso es muy importante que te habitúes a realizar una evaluación
continua que te permitirá identificar los avances que has alcanzado así como
los aprendizajes que es necesario adquirir o reforzar para llegar a la
competencia, la cual podrás demostrar a partir de la presentación de
evidencias de conocimiento (qué conceptos manejas), de desempeño (cómo
realizas los procedimientos que se te piden) y de producto (las cualidades que
tienen tus productos finales). Esperando que esta guía sea un verdadero apoyo
para ti.

6. LAS NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL EN LA
EDUCACIÓN
Como se mencionó anteriormente, las constantes transformaciones que se
están registrando en la organización del trabajo han provocado cambios
importantes respecto a los requerimientos de las empresas para contratar a sus
trabajadores. Con este propósito, desde hace algunos años grupos de
empresarios, sindicatos y maestros, representantes de los diferentes sectores
de la economía del país, se reunieron para definir las habilidades y
conocimientos mínimos que debería poseer un trabajador para desarrollarse
exitosamente en el mundo laboral. Estas habilidades y conocimientos
(calificaciones) se expresan en documentos denominados Normas Técnicas de
Competencia Laboral (NTCL).
Una NTCL está dividida en Unidades de competencia y éstas en Elementos de
competencia, de tal forma que un trabajador puede cumplir con los criterios que
se establecen en todas sus Unidades por lo que se dice que posee la
calificación completa, o cumplir sólo con algunas de estas Unidades.
Es claro que las escuelas deben formar a sus estudiantes para dar respuesta a
estas demandas, por ello, la Secretaría de Educación (SE) está llevando a
cabo un proyecto muy importante para transformar sus programas de estudios
denominada Reforma Integral de Educación Media Superior (RIEMS) bajo la
modalidad de competencias: genéricas, disciplinares y profesionales,
considerando los requerimientos definidos en las NTCL. Tu escuela no es
ajena a este proceso y por esa razón está ofreciendo algunas capacitaciones
con el nuevo enfoque de competencias laborales.
La capacitación de administración que estás cursando se diseñó tomando
como referente la Norma de Competencia Laboral Institucional, esto quiere
decir que fue elaborada por especialistas del sector educativo y productivo.

7. INDICE
Submódulo 1. Planear actividades y asignar recursos
Generalidades de la administración.
• Concepto y características.
• Proceso administrativo.
• Empresa (Concepto, clasificación, Globalización, Misión, Visión y
Valores)
• Diagnóstico situacional del entorno.
Generalidades de la planeación.
• Concepto
• Importancia de la planeación
• Proceso de planeación.
• Características de la planeación.
• Ventajas y desventajas de la planeación.
• Principios de la planeación.
• Tipos de planeación.
Estrategias de planeación.
• Técnicas y herramientas de planeación.
• Estrategias para la toma de decisiones.
• Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
Planeación de los recursos.
• Recursos.
• La importancia de los recursos en el plan de acción.
• Recursos financieros.
• Recursos humanos.
• Recursos materiales.
• Recursos técnicos.
Asignación de recursos.
Concepto.
Premisas para la asignación de recursos.
Asignación de recursos a proyectos.
Organización
• Etapas
• Autoridad y responsabilidad
• Tipología de organizaciones
• Organigramas
• Manuales

8. Submódulo 1. Planear actividades y asignar recursos
Generalidades de la administración.
Concepto y características.
• Introducción
La presente guía de aprendizaje correspondiente al submodulo 1
contiene diversas actividades de conocimientos, desempeño, habilidades
y valores que permitirá al alumno obtener los elementos necesarios
para certificar en la norma correspondiente habilidades y
conocimientos (calificaciones) que se expresan en documentos
denominados Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL).
• Concepto.
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia
metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean
pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos. HENRY SISK Y
MARIO SVERDLIK.
El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organización formal. ROBERT F. BUCHELE.
Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. HAROLD
KOONTZ Y CYRIL O´DONNELL.
Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas
para obtener determinados resultados. ISAAC GUZMAN VALDIVIA.
Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
GEORGE R. TERRY.
La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados
resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. AMERICAN
MANAGEMENT ASSOCIATION.
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales
por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. JOSE
A. FERNANDEZ ARENA.

9. Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas
comunes. Este método implica técnicas mediantes las cuales un grupo principal
de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. JOSEPH L.
MASSIE.
ACTIVIDADES.
l.-Los estudiante leen y analizan los diferentes conceptos planeados por los
diferentes autores.
2.-En equipos de trabajo colaborativo elaboran su propia conceptualización.
3.-En equipos colaborativos los estudiantes elaboran un mapa conceptual que
puede ser presentado en papel bond o en Power Point.
Características.
Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en
el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que La administración es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos
existentes.
Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un pésimo administrador. La administración tiene características
específicas que no nos permite confundirla con otra ciencia o técnica. La
administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter específico. es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.
Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma

10. administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último mayordomo.
Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es
decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.
Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,
por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística,
derecho, economía, contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología,
etc.
Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
ACTIVIDADES
1.-Los estudiantes leen y analizan en forma individual las características de la
administración.
2.-Los estudiantes se unen en equipo de trabajo colaborativo para elaborar un
cuadro sinóptico o mapa conceptual, en papel bond o Power Point.
3.-Cada equipo de trabajo presentará su producto, exponiendo una de las
características de la administración.
Proceso administrativo.
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que
puede tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer
sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los
gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organización
alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar
todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios
(órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar,

11. sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de
cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización,
la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio,
en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por
la organización.
Planeación
En la organización, la planeación es el proceso de establecer metas y elegir los
medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber
como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los
gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus
metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes eficientes
afectan el futuro de toda la organización.
La planeación es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben
a donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así
evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

12. La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las
ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son:
1.- Disminuir el riesgo del fracaso
2. -Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. -Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4.-Asegurar el éxito en el futuro
Organización
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar
los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de
combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la
empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos
decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de
una estructura organizativa.
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi
todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como
de asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de
los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran
en la "cadena de mando". Ejemplos son producción, compras y distribución.
Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de
manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo
tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando.
Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas,
personales y legales.
Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de
la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados
para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo
de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se
les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la

13. organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus
empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque
de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.
Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los
planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las
metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la
planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos,
éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan
a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar
que los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
• Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables
de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas
para los vendedores.
• Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana,
mes, año.)
• Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
• Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción,
tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe
ninguna variación, continuar con la actividad.
ACTIVIDADES
1.-Visitar una empresa donde el estudiante mediante la observación sea capaz
de identificar las etapas del proceso administrativo.
2.-Entregar por escrito lo observado en la empresa.
3.-Realizar la exposición de lo observado en la empresa de acuerdo a las
etapas del proceso administrativo, en equipo de trabajo utilizando Power Point
o papel bond.

14. Empresa (Concepto, clasificación, Globalización, Misión,
Visión y Valores)
La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad creando
satisfactores a cambio de una retribución que compensara el riesgo, los
esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la vida de toda empresa el
factor humano es decisivo. La administración establece los fundamentos para
lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus
miembros: accionistas, empleados, trabajadores y consumidores.
La empresa no es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le
dan diversos enfoques ( económico, jurídicos, filosófico, social, etc.) en una
simple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo
implícito.
El diccionario de la Real Academia Española, define el concepto “empresa”
como la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de
producción y dedicada actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.
El código fiscal de la federación, en su artículo 16, menciona que es la persona
física o moral que realiza las actividades comerciales, industriales , agrícolas,
ganaderas, pesqueras, y silvicultura, ya sea directamente, a través de
fideicomisos o por conducto de terceros, y como establecimiento se entenderá
cualquier lugar o de negocios en que se desarrollen, parcial o totalmente, las
citadas actividades empresariales.
CLASIFICAION DE LAS EMPRESAS
De acuerdo a su actividad o giro:
INDUSTRIALES.- su actividad primordial es la producción de bienes mediante
la transformación y/o extracción de materias primas, que a su vez se clasifican:
extractivas, manufactureras.
COMERCIALES.- son intermediarias entre productor y consumidor, su función
primordial, es la compra-venta de productos terminados, y su vez se clasifican:
mayoristas, minoristas, comisionistas.

15. SERVICIO.- son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden
tener o no fines lucrativo, a su vez se clasifican en: transporte, turismo,
instituciones financieras y servicios varios públicos.
De acuerdo a origen de su capital
Publicas.-en este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y,
generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social.
Privadas.- lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la
finalidad es eminentemente lucrativa.
Por su tamaño
Micro
Pequeña
Mediana
Grande
Elementos que forman a la empresa
Bienes materiales.- escritorios, sillas, ventiladores, archiveros etc.
Hombres.- director, gerente, secretaria, intendente, obreros etc.
Sistemas. Formulas, sistemas de producción, sistemas de ventas, etc.
AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Cualquier tipo de empresa necesita, además de determinados recursos que
apoyen su actividad de la organización y estructura de funciones que permitan
una eficaz administración y división del trabajo.
Las aéreas de actividad de la empresa, también conocidas como aéreas de
responsabilidad, departamentos o divisiones, tienen relación directa con las
funciones básicas que realiza a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas
comprenden actividades, funciones, y labores homogénias que en conjunto,
coadyuvan a la consolidación de la institución. La efectividad de una empresa

16. no depende de un área funcional especifica, sino de la coordinación
balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada
realización de las actividades de las principales áreas de responsabilidad,
mismas que son las siguientes.
Recursos humanos
Recursos financieros
Recursos técnicos
Producción.
Actividades
• En equipo elabora un esquema de la definición de la empresa y los
elementos y ‘áreas funcionales de la empresa.
• Con tus propias palabras elabora un concepto de empresa
• Elabora un dibujo de una empresa y señala los elementos que la forman
Diagnóstico situacional del entorno.
Diagnóstico situacional. Por Enrique René Velázquez
La palabra Diagnóstico, viene del griego (Diagnostikós), en alemán se escribe:
Dianose; francés: Diagnostic; inglés: Diagnostic; italiano: Diagnostico.
Perteneciente o relativo a la diagnosis.
El Diccionario Encarta[2] define Diagnóstico como perteneciente o relativo a la
diagnosis. En medicina es definida como arte o acto de conocer la naturaleza
de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos. Así
también es la calificación que da el médico a la enfermedad según los signos
que advierte. Diagnosis, del griego diagnosis, conocimiento. Es la acción y
efecto de diagnosticar. Siendo Diagnosticar el recoger y analizar datos para
evaluar problemas de diversa naturaleza. También se ha encontrado varias
denominaciones que refieren al diagnóstico en el área de la administración,
como más relevantes y difundidos se citan: Diagnóstico Empresarial,
Diagnóstico Organizacional, Diagnóstico Situacional y Diagnóstico
Estratégico.

17. A continuación se analiza cada una de las denominaciones citadas:
Diagnóstico Empresarial: utilizada por el Dr. Martín Flor Romero (2006), en su
libro "Organización y Procesos Empresariales". Lo define como: "… el resultado
de un proceso de investigación relacionado con la organización y el
funcionamiento de las empresas, que permite determinar y evaluar las
relaciones de causas-efectos de los problemas detectados y dar solución
integral a los mismos"[3].
Se ha detectado una importante diferencia entre organización y empresa, dos
términos que muchas veces son utilizados como sinónimos pero en realidad
tienen significados que no pueden ser igualados. Existen muchas definiciones
de organización y empresa, casi tantas definiciones hay como autores de libros
sobre organización y administración.
Se coincide con lo expresado por Juan Gerardo Garza Treviño (1999), cuando
expresa: "Las organizaciones son cualquier tipo de institución social: la familia,
un sindicato, la empresa, un club deportivo o una iglesia"[4].
Por lo que la empresa es una modalidad específica de organización, en donde
su finalidad es netamente económica; en otras palabras, busca el lucro.
Enfatiza que todas las empresas son organizaciones, pero no por eso todas las
organizaciones son empresas. La organización viene a representar el género, y
la empresa es una especie del complejo mundo de las organizaciones.
El principal objetivo del Diagnóstico Situacional es la de proporcionar
información específica y fidedigna para así poder aplicar las medidas
preventivas o correctivas, según sea el caso.
Milan Kubr (2002) considera que, a veces el diagnóstico es considerado como
la simple tarea de reunir, clasificar y analizar una gran cantidad de datos,
inclusive muchos de los cuales no tienen relación alguna con el objetivo
perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple pérdida de tiempo y
esfuerzo si es que no se lo realiza en base a los objetivos formulados. Los
datos son importantes, es más la construcción del diagnóstico requiere de
datos y hechos, pero también es cierto que:
1. el diagnóstico es mucho más que una simple recopilación y análisis de
datos;
2. el diagnóstico puede ser efectivo si es que se trabaja con determinados
datos, elegido con criterio y coherencia; y
3. el diagnóstico debe contestar una batería de preguntas en forma
imparcial y con la mayor claridad posible para que el investigador pueda
alcanzar los objetivos propuestos.
Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los objetivos que trata de
alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los
factores y las fuerzas que ocasionan el problema que influyen en él, y preparar
toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo
encaminado a la solución del problema[21].
Como lo menciona Milan Kubr (2002), la decisión a ser tomada es lo más
importante para una organización. Los conocimientos acerca de la situación

18. pueden minimizar el margen de error en la toma de decisiones. Así también
como ya se ha expresado más arriba, el querer saberlo todo va en contra de la
organización, porque el tiempo en que se incurre para el manejo de una
cantidad inmensa de datos, genera una ventaja competitiva para los
competidores, y estos pueden aprovecharla a su favor.
Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnóstico Situacional es
necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo, para lo
cual se ha investigado sobre las propuestas presentadas por varios teóricos y
consultores de cómo obtener un diagnóstico efectivo, acorde a las necesidades
y objetivos propuestos.
En este sentido, Rodolfo Biasca (2001) expresa "No hay un conjunto único de
indicadores que sirva para todas las empresas. Pero si hay un conjunto mínimo
de indicadores que permite tener una apreciación general o global de los
resultados de una empresa con la finalidad de iniciar un diagnóstico
competitivo"[22].
Jorge Vázquez (2006) expresa: "No conocemos la existencia de una
metodología de diagnóstico estratégico concreta, práctica, simple,
comprensible y que integre de manera fácil y de rápida aplicación la
complejidad del mundo en el que las empresas actúan, que brinde, a su vez, un
marco de referencia amplio y completo, que se suficientemente flexible como
para satisfacer las necesidades de todas las empresas que decidan utilizarla y
que, además, no parametrice y acote rígidamente el análisis, sino que lo dote
también de las subjetividades y la creatividad de quienes la apliquen."[23]
No existe una forma única de evaluar la salud de una persona. Generalmente,
los médicos inician su labor verificando la normalidad de los signos vitales a
través del pulso, la presión sanguínea, la función respiratoria y otros reflejos.
Tratan también de analizar a las personas en lo relacionado con su cuerpo,
mente, vida espiritual, vínculos con otras personas, proyectos, etc.
Martín Flor Romero (2006), menciona que el enfoque del diagnóstico debe ser
integral y sistémico de manera a abarcar la totalidad de las situaciones
positivas (beneficios de las fortalezas y oportunidades) y negativas (importancia
de las debilidades y amenazas) que permitan un análisis minucioso y profundo
de las variables o condiciones ambientales, externas e internas que influyen o
pueden influir en la organización y en el funcionamiento de una empresa o de
un proyecto concreto[24].
Comenta sobre otro error muy frecuente que es buscar resolver los problemas
ejerciendo acciones sobre los síntomas, sin que se consideren las causas
intermedias y originales del problema. Siendo la causa, la razón fundamental
del problema explicando la existencia del mismo no se van a obtener los
cambios esperados si se efectúan acciones sobre los efectos detectados.
Enrique Benjamín Franklin (2000) explica que para que el diagnóstico aporte
elementos de decisión sustantivos tiene que incorporar la descripción de la
organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica.
Así también, se ha encontrado a otros autores que desarrollan un diagnóstico
específico a un sector o proceso, pero no toman en cuenta (o lo toman muy
superficialmente) el entorno de la misma. La interrelación e interdependencia

19. hacen que resulte más apropiado visualizarla con un enfoque sistémico, por lo
que se considera que desde la óptica que presentan, se encuentra sesgada por
manejarlo como una isla y no como parte de un todo mayor.
Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas denominaciones de los
diagnósticos a ser efectuados en una organización, el propósito del trabajo y
las características de la organización a ser estudiada se considera que la
denominación más pertinente a la intensión de este trabajo es el de
"Diagnostico Situacional".
En este sentido, el Diagnóstico Situacional:
a) Tiene como objetivo examinar el problema que afronta la organización y
debe considerar con claridad y precisión qué se pretende conseguir con el
desarrollo del diagnóstico.
b) Debe considerar factores internos y externos de la organización,
valorados por su incidencia y repercusión.
c) No tiene una forma única de llevarse a cabo, pues cada autor pone a
consideración alternativas y combinaciones diferentes.
d) Permite al investigador adelantar un pronóstico. Es decir, la evolución
probable según las decisiones adoptadas.
e) No incluye la puesta en práctica de soluciones. Esto se lleva a cabo en
una fase siguiente.
Con respecto a la relevancia que las distintas teorías administrativas dan
a estas variables, factores o dimensiones, se puede señalar cuanto sigue:
a) La tarea o actividad desarrollada por la organización en cuestión. Pone
énfasis en esta variable las teorías que consideran a la administración como
una ciencia aplicada a la racionalización y a la planeación de actividades
operativas.
b) La estructura que se refiere tanto a la estructura organizacional como
a los recursos físicos con que cuenta la organización. Esta variable es
enfatizada por aquellas teorías que consideran a la Administración como una
ciencia encargada de configurar y estructurar los componentes de la
organización.
c) Las personas, recursos humanos y talentos que integran la misma.
Esta variable es relevante para las teorías que consideran la Administración
como una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las
organizaciones.
d) El ambiente, lugar donde se desarrolla la organización. Acentúan la
importancia de esta variable las teorías que consideran la Administración como
una ciencia que busca la adecuación de las organizaciones a las demandas y
situaciones que ocurren en su contexto externo.
e) La tecnología o métodos y técnicas utilizadas. Dan especial énfasis a
esta variable las teorías que consideran la Administración como una ciencia
encargada de la aplicación exitosa de la tecnología en la actividad
organizacional. Y,

20. f) La competitividad, definida como la "capacidad de una organización
para ofrecer productos y servicios mejores y más baratos, adecuados a las
necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al
cliente"[27]. Esta variable es enfatizada especialmente en los nuevos enfoques
en la Administración que surgen a partir de los años noventa.
Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las variables vigentes,
porque incorpora el empuje necesario para movilizar a ese todo complejo en la
búsqueda de la superación, evitando así la conformidad. Inyecta la dosis de
esfuerzo necesario para no aburguesarse rememorando logros pasados y
ceder así espacios que pueden resultar irrecuperables por el aumento de
competidores en un mercado de constante cambio, evolución e incertidumbre.
Esta nueva variable conecta a la organización con su entorno y evalúa su
posición ante las organizaciones que se dedican al mismo rubro.
Actividades
Integrados en equipo, los alumnos contestarán las siguientes preguntas de acuerdo a sus
conocimientos previos.
• ¿Qué entiendes pordiagnóstico?
• ¿En qué situaciones es necesario hacerun diagnóstico?
• ¿Cuáles son las consideraciones o requisitos pertinentes para considerar un
diagnóstico confiable?
• ¿Cuáles son las ventajas de realizarun diagnóstico adecuado?
• Elige una problemática de tu entorno y explica por medio de un diagrama, cuáles
serían las acciones que implementarías para hacer el diagnóstico, y las ventajas de
realizarlo.
Actividades
• Lee, subraya y realiza comentarios en losmárgenes laterales de la lectura “Diagnóstico
situacional”PorEnrique René Velázquez.
• Elabora una reflexión de una cuartilla, cuidando que dentro de la narración le des
repuesta a las preguntas deldiagnóstico.
• Debate grupalpropiciadoporeldocente mediante preguntas Problematizadoras o
exposición de las conclusiones, mediante mapa conceptual o mentalporequipos.
Generalidades de la planeación
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el
alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la
naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los

21. gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y
responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.
Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por
qué algunas personas hacen una distinción entre la elaboración de políticas (el
establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administración, o
entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su
autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación que otro
o una planeación más importante, o bien, la planeación de uno puede ser más
básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro. Sin
embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer
nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera
o de un grupo de obreros en una fábrica planea en un área limitada bajo reglas
y procedimientos bastante estrictos.
Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un
factor principal del éxito de los supervisores en el nivel inferior de la
organización era el grado de su habilidad para planear.
Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los
supervisores de primera línea difiere del plan estratégico desarrollado por los
gerentes de alta dirección.
Roger Smith, el presidente de la General Motors planeó la gran estrategia de
producir automóviles pequeños en Japón y en Corea. Aunque los ejecutivos de
alto nivel planean la dirección general de una organización, los gerentes a
todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los
propósitos generales de la organización.
Actividad Preliminar
Antes de iniciar las lecturas de los temas contesta por escrito las siguientes
preguntas:
1. ¿Qué entiendes por planeación?
2. ¿Para qué útil la planeación?
3. ¿Te ayuda en definir tu proyecto de vida?
4. ¿En la empresa en que les ayuda?
5. ¿Qué hacer?
6. ¿Cómo hacerlo?
7. ¿Dónde hacerlo?
8. ¿Quién lo hace?
9. ¿Cuándo lo hace?
10.¿Por qué lo hace?

22. Concepto de planeación
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos
definidos" Ernest Dale.
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso
de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las
actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual
se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan
planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los
alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos"
Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el
futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la
mejor" Robert N. Anthony.
Elementos del concepto:
* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

23. * Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos
caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de
la decisión más adecuada.
* Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar
hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los elementos es posible definir a la planeación como:
La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema
detallado que habrá de realizarse en un futuro.
¿Cuál es la naturaleza de la planeación?
Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeación al examinar sus
cuatro aspectos principales:
Actividades:
• Leer los diversos conceptos de planeación en el material bibliográfico y
realizar un mapa conceptual por equipo.

24. • De acuerdo a la temática desarrolla un concepto propio de Planeación y
Socialización de las temáticas mediante plenaria.
Concepto de Planeación:
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Importancia de la planeación
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente
constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar
estos cambios.
Razones por las cuales es importante la planeación:
• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de
utilización racional de los recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, más no los elimina.
• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito.
• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y
un afán de lograr y mejorar las cosas.
• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
las corazonadas o empirismo.
• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las
oportunidades.
• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las
bases a través de las cuales operará la empresa.

25. • Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión
Actividades:
• De acuerdo a la temática elabora en equipo de 5 un mapa conceptual.
• Ejercicio: mencione dos empresas que conozca y relaciónelas con las
diferentes áreas básicas de toda empresa (Producción, mercados,
finanzas y personal.)
• Ejercicio por equipo: supongan que ustedes van a iniciar una pequeña
empresa y no saben qué hacer. Empiecen por plantear los interrogantes
de la planeación y den sus propias respuestas. Socialización de las
temáticas mediante plenaria.
PROCESO DE PLANEACIÓN
• Cuáles son los tipos de planes
Una vez definida la planeación, necesitamos conocer el "que" de las
actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguirá "como se
va hacer", posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por último, "cuando se
va a hacer".
El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de
planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeación. Es
fácil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva
fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción futura también son planes. Al
tener presente que un plan abarca cualquier curso de acción futura, puede
verse que los planes son variados.
Aquí se les clasifica como:

26. Propósitos o misiones:
Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser
significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas
tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito
de un negocio generalmente es la producción y distribución de servicios. El
propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción
y operación de un sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que
definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así
como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los
propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se
expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los
altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la
misma y no indican una limitante de duración en el futuro
La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la
empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones
debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo
social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la
formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un
organismo social; las cuatro características que se presentan en el siguiente
cuadro lo diferencian de los objetivos:

27. Características que diferencian a los propósitos de los objetivos
• Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los
demás elementos.
• Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos; permanentes.
• Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
• Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado
La importancia de los propósitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los
demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes,
permiten orientar a los responsables de la planeación, sobre el curso de acción
que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el
personal y la sociedad.
Objetivos:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad.
Representan no sólo el punto final de la planeación sino también el fin hacia el
cual se dirigen la organización, integración de personal, dirección y control.
Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan básico, un
departamento también puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero
los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes.
Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente.
Esta definición incluye cuatro conceptos:
1. Meta,
2. Ámbito
3. Carácter definitivo y
4. Dirección.
Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser
identificada en términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta
con el área general de las actividades deseadas él hacerlo así pone el énfasis
en los medios, no en la mira. El ámbito de la meta que se persigue está incluido
en la declaración de los límites o restricciones prescritos que deberán
observarse.
Así mismo, un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos
declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor

28. administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia
el resultado es confusión y disturbio.
Por último, la dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles
que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos
para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar
los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la
administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la
actualidad se sigue está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la
administración y sus subordinados para saber cuáles son sus objetivos
actuales, identificándolos tanto para ellos como para sus asociados,
poniéndolos al día, y usándolos con eficacia en su trabajo administrativo.
Tipos y clasificación de objetivos
En toda organización hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a
todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar buenos productos y
servicios,
2. Estar adelante de la competencia,
3. Crecer,
4. Aumentar las utilidades aumentando
las ventas y/o disminuyendo los costos,
5. Proporcionar bienestar y desarrollo
a los empleados,
6. Mantener operaciones y estructura
organizacional satisfactoria,
7. Ser un ciudadano empresarial
socialmente responsable,
8. Desarrollar el comercio
internacional
Estas categorías, a su vez, pueden sugerir áreas clave específicas para
las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de
su realización. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company
identifican ocho áreas que son vitales en el mantenimiento y progreso
de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía.
Estas áreas clave de resultado son:
1. Rentabilidad,
2. Posición en el mercado,
3. Productividad,
4. Liderazgo del producto,
5. Desarrollo del personal,
6. Actitudes de los empleados,
7. Responsabilidad pública,

29. 8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos.
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y evaluar los
resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de
la compañía.
Objetivos a corto, mediano y largo plazo
Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. La meta
de la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y
un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son
ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general
cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden
más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986
es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países
extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.
Clasificación de metas
La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro
clasificaciones:
1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no
con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando
una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y
servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar
recompensas a los miembros participantes de la compañía.
La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de
colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un
departamento de este fabricante es producir determinado número de partes
para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la

30. pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las
metas individuales alcanzadas por el empleado individual.
2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e
identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la
economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. Los
objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su
contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos
primarios.
Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza
impersonal. Por ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercado
un nuevo producto cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyara
la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando
una utilidad.
3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organización sobre una base
diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome,
se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la
organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la
realización de los objetivos individuales.
La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades
materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no
econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y
esfuerzo.
Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una
organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las
contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se
discutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes
durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de
alto nivel en una compañía a lo largó de muchos años son ejemplos de
objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una
organización.
4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la
sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias
gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud,
seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminaci6n
ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento
social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de
construcción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con
donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría de
las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen
con sus respectivas comunidades creando la riqueza económica necesaria,
empleos y apoyo financiero.

31. Estrategias
Durante años el ejército usó la palabra "estrategias" para designar los grandes
planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podría hacer
o no. Aunque el término "estrategias" todavía tiene usualmente una con
notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para señalar áreas
amplias de la operación de una empresa.
Tres definiciones denotan los usos más comunes del término estrategias:
1. Programas generales de acción y despliegue de recursos para obtener
objetivos generales,
2. El programa de objetivos de una organización y sus cambia los recursos
usados para lograr estos objetivos y las políticas que gobiernan la adquisición,
uso y disposición de estos recursos y
3. La determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios para lograr
estas metas.
Así, una compañía tiene que decidir en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es
una compañía de transporte o una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de
recipientes o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta de
crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podría incluir políticas tan
importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante
distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una línea
completa de automóviles, como la General Motors lo decidió hace muchos
años.
Por lo tanto, el propósito de las estrategias es determinar y transmitir, a través
de un sistema de objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de qué tipo
de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con
exactitud cómo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea
de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias
ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la acción. Sin embargo,
su utilidad en la práctica y su importancia para orientar la planeación sí
justifican la separación de las estrategias como un tipo de plan con fines de
análisis.

32. Políticas
Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen
declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son
"declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los
gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir
estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de
ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los
subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de
los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como
política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir
de patrones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.
Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en
problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se
presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por
ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos
industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su
derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de
terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta
dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control.

33. Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e
incluyen desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta
políticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de la
organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y
finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo
para afrontar una competencia específica.
Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar
solamente a ingenieros con formación universitaria o para estimular las
sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensos
desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética
en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios
fijos y no precios basados en los costos.
Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende
que deben permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían
reglas. Con demasiada frecuencia las políticas se interpretan como los "diez
mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en
algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por
ejemplo, una política de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados
sólo deja a la discreción la cuestión de cuáles postores están calificados; el
requerimiento de comprar a un proveedor específico, independientemente del
precio o del servicio, sería una regla.
La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de
ciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política y
reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización. El presidente de
una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un
área amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política.
El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional
de ventas) sigue la misma política básica, pero las interpretaciones hechas por
el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se
convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de
distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio
especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar
la competencia.
Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante
integradas para lograr los objetivos de la empresa.

34. Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus
interpretaciones exactas se conocen muy poco.
Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar
y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participación
amplísima en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casi
seguras entre los individuos.
Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede
ser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para
manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.
Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organización. El
consejo de administración sigue muchos procedimientos muy diferentes a los
del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por
procedimientos de aprobación muy diferentes a la del vendedor; los
procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por
enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la
organización.
Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una
organización, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan más rigurosos y
más numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad
de un control más estricto, las ventajas económicas de describir acciones en
detalle, la menor necesidad de campo de acción o libertad para los gerentes de
nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis
eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos.
Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarquía. Así,
en una empresa típica es posible encontrar un manual denominado "práctica
estándar de la corporación", que describe procedimientos para la corporación
en su totalidad; un manual denominado "estándar de división", y conjuntos
especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una sección
o una unidad.

35. Los procedimientos a menudo atraviesan líneas departamentales. Por ejemplo,
en una compañía manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi
siempre incluirá el departamento de ventas (para el pedido original), el
departamento de finanzas (para el acuse de la recepción de fondos y para la
aprobación del crédito al consumidor), el departamento de contabilidad (para
registrar la transacción), el departamento de producción (para la orden de
producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el
departamento de tráfico (para determinar los medios de embarque y la ruta).
Considérense unos cuantos ejemplos de la relación entre procedimientos y
políticas. La política de la compañía puede otorgar vacaciones a los
empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política se
ocuparán de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer
métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para
asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para
aplicarlas.
Una compañía quizá tenga la política de embarcar pedidos con rapidez;
particularmente en una empresa grande, serán necesarios procedimientos
cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera
específica.
Posiblemente la política de la compañía requiera que el departamento de
relaciones públicas apruebe las declaraciones públicas de los empleados; para
implantar esta política, los gerentes deben establecer procedimientos
tendientes a obtener aprobación con el mínimo de molestias y de retrasos.
Reglas
Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no
permiten discreción. En general, constituyen el tipo más sencillo de plan.
La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las
reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin
especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podría
considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla
sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que
no está relacionada con ningún procedimiento, pero un procedimiento que
gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los
pedidos deben confirmarse el día en que se reciban. Esta regla no permite
ninguna desviación de un curso estipulado de acción y tampoco interfiere con
el resto del procedimiento para manejar pedidos.
Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de más de
media onza se cuenten como una onza completa o que la inspección de
recepción debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden
de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión administrativa de
que cierta acción debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber
distinguir las reglas y las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma
de decisiones al definir áreas en las cuales los gerentes puedan usar su
discreción. Aunque las reglas también sirven de guías, no permiten discreción
en su aplicación. Muchas compañías y otras organizaciones creen que tienen
políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusión
acerca de cuándo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible.

36. Esto quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma
naturaleza, están diseñadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos
sólo cuando no queramos que los empleados de una organización apliquen su
criterio personal.
Programas
Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el
apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una
línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400
millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor
Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de
supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un
solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento
de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola.
Presupuestos
Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en
términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica.
De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan
de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de
horas- hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término
numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el
presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él
presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el
presupuesto de efectivo.
Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el
instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un
presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una
semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado,
gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-
máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir
como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes.
Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también
un programa. Una compañía en una situación financiera difícil instaló un
complejo programa de control del presupuesto, diseñado no sólo para controlar
los gastos sino también para crear una conciencia de costos en los directivos.
De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestación es que hace a
la gente planear; como un presupuesto está expresado en forma de números,
obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos
usualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante
para consolidar los planes de una empresa.
Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos
varían de acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos se
llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a
menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (y
cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas
detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para

37. planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una
planeación muy detallada y completa.
Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y
del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un
gerente que use este método concibe las metas y en los programas necesarios
para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas
comenzaran de nada o de "base cero".
Actividad 1. . De acuerdo a la temática elabora en equipo de 6 un mapa
conceptual con los pasos del Proceso de Planeación. Socialización de las
temáticas mediante plenaria.
Actividad 2. Elabora por equipo un plan de actividades de mantenimiento para
una empresa.
1.2.4.- CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION
Las características más importantes de la planeación se muestran en el
siguiente esquema:
1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en
ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En
algunos autores, la planeación es mas una actitud de mentalidad orientada
hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.
2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se
halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo,
la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible

38. para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el
concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de
ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para l futuro, la planeación funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la
planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad
para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y
consistencia en las elecciones realizadas.
4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias
alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción
que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron
rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado
puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa
como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección
debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las
posibilidades de ejecución y realización.
5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema
y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como
totalidad (si la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad
como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la
planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la
unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La
planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones
y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación
permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación
con información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la información.
8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las
demás: esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización,
dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo
momento y en todos los niveles de la organización.
9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados,
es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los
distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación
permite esa coordinación e integración.

39. 10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una
de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en
una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente
programados para el futuro.
Actividades
• Los alumnos se reúnan en equipo, y por medio de lluvia de ideas se
transfiera la información.
• Los alumnos a partir de la búsqueda y manejo de la información puedan
comprender, sintetizar, imaginar, juzgar y deducir sus respuestas.
• Elabora un esquema con las características principales.
Ventajas y desventajas de la planeación
Requiere actividades con orden y propósito:
Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se
destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeación
distingue entre la acción y el logro.
Señala la necesidad de cambios futuros:
La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar
los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a evitar la
entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las
oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.
Contesta a las preguntas "y qué paso sí…":
Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una
complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender.
Proporciona una base para el control:
Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el principio
y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas
sirven de base de control.
Ayuda al gerente a obtener status:
La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección
confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario
evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
Desventajas.
La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos
futuros.

40. La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la
planeación excede a su contribución real
La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las
personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los
gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación
no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.
Actividades.
• Argumenta y compara en equipo las diferentes fuentes de información.
• Trabaja en equipo y elaboren un cuadro comparativo para su
exposición.
• Realiza una visita a una microempresa y de lo observado elabora una
lista de sus ventajas y desventajas.
• Elaborar en forma individual una lista de ventajas y desventajas de
factores sociales, económicos y tecnológicos dentro de una empresa.
Principios de la planeación
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada
uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposición que se
formula para que sirva de guía a la acción.
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios
comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicación tiene que variar por
necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales.
Principio de la universalidad.
La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo,
personal, materia, presupuesto, etc. de tal manera que al desarrollar el plan
sea suficiente.
Principio de racionalidad.
Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente,
deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.

41. El principio de la precisión. (O de 0bjetividad)
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando
carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino
un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso,
los medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces, parcial o
totalmente. Siempre habrá algo que no podrá planearse en los detalles, pero
cuando mejor fijemos los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo
que habremos robado campo a la adivinación. Los planes constituyen un sólido
esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras.
El principio de precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales
como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos
probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes
para reducir al mínimo, los riesgos
El principio de la flexibilidad.
"Dentro de la precisión –establecida en el principio anterior- todo plan debe
dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la
previsión." Este principio podrá parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios
accidentales; lo rígido; lo que no puede cambiarse de ningún modo. Flexible, es
lo que tiene una dirección básica, pero que permite pequeñas adaptaciones
momentáneas, pudiendo después volver a su dirección inicial. Así una espada
de acero es flexible, porque doblándose casi por romperse, vuelve a su forma
inicial cuando cesa la presión que la flexiona. Todo plan preciso debe prever,
en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:
Ya sea fijando máximos y mínimos como una tendencia central entre ellos,
como lo más normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitución
para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas
para su rápida revisión.
El principio de la unidad.
"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo
para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal
modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un
solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada
función, habrá contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se
aplican en uno de los departamentos básicos: Producción, ventas, finanzas y
contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de acción aplicables. De ahí surge
la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formación. Si el plan

42. es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes
deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar finalmente uno sólo.
El principio de factibilidad
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente.
El principio de compromiso.
La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para
prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos
involucrados en una decisión. Este principio indica que la planeación a largo
plazo es la más conveniente porque asegura que los compromisos de la
empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus
objetivos y políticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.
Principio de factor limitante.
En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo
suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a
limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En
este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener
que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para
llegar a un fin.
Principio de inherencia.
La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia
de la administración. El Estado debe planificar la forma de alcanzar sus
objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la
eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios
sociales.
Principio de cuantificación.
La planeación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea
expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentaje,
unidades, volumen, etc.), la cuantificación facilita la ejecución y evaluación del
proceso de los planes.
Principio de cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende en relación al tiempo ( largo plazo ), será
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen
los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los recursos de acción

43. (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y
presupuestos, para lograrlos.
Actividades.
¿Que entiendes por principio de una empresa?
Elabora en equipo colaborativo un mapa conceptual con los diferentes
principios de una empresa.
Cada equipo expone su mapa conceptual en papel bond o Power Point.
Tipos de Planeación
Existen tres tipos de planeación de acuerdo a los niveles de la empresa
Niveles de la
empresa
Planeación Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estratégica Genérico y
sintético
Largo plazo Macroorientado.
Enfoca la
empresa como
totalidad
Intermedio Táctica Menos
genérico y
más
detallado
Mediano
plazo
Enfoca cada
unidad de la
empresa o cada
conjunto de
recursos por
separado
Operacional Operacional Detallado y
analítico
A corto
plazo
Microorientado.
Enfoca cada
tarea u
operación por
separado.
Gerente
General
Gerente de
Producción Gerente de
Finanzas
Gerente de
Personal
Gerente de
Mercadotecnia
Fabricación
Control
de
calidad
Planeación
estratégica
Planeación
táctica o
funcional
Funcional
Invest.de
Mdo.
VentasSelección
Higiene y
SeguridadContabilidad Tesorería
Planeación
operacional
o

44. 1
CLASES DE NIVELES DE PLANEACIÓN EMPRESARIAL
Nivel de
empresa
Tipos de planeación
Institucional Estratégica
Táctico Mercadológica Financiera De Producción De recursos
humanos
Operacional Plan de
ventas
Plan de
promoción
Plan de
publicidad
Plan de
investigación
de mercado
Plan de
relaciones
públicas
Plan de
utilidades
Plan de
inversión
Plan de flujo
de caja
Plan
presupuestal
de gastos
Plan de
ingresos
Plan de
producción
Plan de
mantenimiento
Plan de
nuevos
equipos
Plan de
suministro
Plan de
racionalización
Plan de
carreras
Plan de
salarios y
remuneración
Plan de
entrenamiento
Plan de
reclutamiento
y selección
Plan de
beneficios y
servicios
sociales.
Planeación estratégica
Establece los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a
los demás planes (tácticos y operativos). Es diseñada por los miembros de
mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención,
uso y disposición, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos
generales de la organización. Es a largo plazo y comprende toda la
empresa.
La planeación estratégica trata de especificar cómo lograr los objetivos
empresariales.
Etapas de la planeación estratégica
a) Determinación de los objetivos empresariales. Se establecen en función
de la misión y de la visión organizacional. Los objetivos son los
propósitos de la empresa, pueden formularse inicialmente en términos
amplios y abstractos, como aumentar la participación del mercado
consumidor, aumentar la producción con los mismos recursos
disponibles, disminuir costos operacionales, etc.
Estos pueden agruparse en cuatro categorías:
1. La utilidad.
2. La expansión.
1
Munch Galindo, Lourdes y García Martínez, José. Fundamentos de Administración, Editorial Trillas, 5ª.
ed.2001

45. 3. La seguridad. Asegurar su futuro y continuidad
4. Autonomía o independencia.
Misión: Es la razón de ser de la organización. La cual explica su existencia.
Representa la respuesta al para qué y por qué se creó dicha organización.
Visión: Representa el escenario altamente deseado por la dependencia o
entidad que se quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo. Es la manera
ideal en que se desea ver a la organización en el futuro.
b) Análisis ambiental externo. Mediante este análisis la empresa procura
conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre. Incluye factores
tecnológicos, políticos, económicos, etc. (ver diagnóstico situacional,
tema 1.1.3)
c) Análisis organizacional interno. Se refiere al análisis de las condiciones
internas de la empresa y a su diagnóstico correspondiente: proceso que
permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables,
mercadológicos, productivos y humanos de la empresa. (ver diagnóstico
situacional, tema 1.1.3).
d) Diagnóstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA), permite al grupo ubicar con claridad su realidad actual; brinda
una orientación más precisa acerca de las facetas que debería
contemplar un proceso de cambio y mejora sustentado en la planeación
estratégica. Por otra parte, también permite lograr un consenso en el
grupo acerca de los factores por reforzar mediante la generación de
objetivos e indicadores estratégicos y su cumplimiento a través de los
proyectos que conformen el programa estratégico de la dependencia o
empresa.
Para definir cada uno de los conceptos de este análisis hay que
considerar lo siguiente:
1. Fuerzas: son las mejores cualidades con que cuenta la organización y
que favorecen el proceso de mejora y de cumplimiento del trabajo
estratégico.
2. Debilidades: son aquellas deficiencias internas de la organización que
bloquean el proceso de mejora y vuelven difícil la obtención de
resultados óptimos.
3. Amenazas: son situaciones externas y del medio que pueden ocasionar
el incumplimiento de los objetivos de la organización.
4. Oportunidades: son situaciones externas que pueden ser aprovechadas
en favor del quehacer de la organización y del proceso de mejora; tales
situaciones potencialmente pueden dar un valor agregado significativo al
cumplimiento de objetivos de la organización.

46. e) Formulación de las alternativas estratégicas y elección de la estrategia
empresarial. Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las
oportunidades y amenazas ambientales, por un lado, y las fortalezas y
debilidades internas por el otro, la administración tiene en sus manos
una herramienta que le ayudará a definir o replantear las alternativas
estratégicas relacionadas con la acción futura de la empresa.
Una organización puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias.
Puede especializarse o concentrarse, como lo hizo Hyundai Company
de Corea al producir automóviles de bajo costo (en contraste con
General Motors, por ejemplo, que cuenta con una completa línea de
productos, desde autos baratos hasta de lujo).
También puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a
nuevos y redituables mercados.
Otra estrategia consiste en la internacionalización, la extensión de
operaciones a otros países. Establecer en sociedades en participación y
las alianzas estratégicas, etc.
Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de
hacer una elección
f) Elaboración de la planeación estratégica. Es la manera de poner en
práctica la estrategia empresarial. Se orienta hacia el “¿Cómo hacer?” y
tiene en cuenta el diagnóstico sobre “lo que hay en el ambiente” y “lo
que tenemos en la empresa”
g) Implementación mediante planes tácticos y operacionales2
. Significa
poner los planes en acción. Es la fase de hacer que ocurra en la
administración. La implementación se refiere a los pasos que un
administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas
realicen los planes establecidos. Representan el puente entre las
decisiones administrativas y la ejecución real que llevan a cabo las
personas o los niveles de la empresa.
.
1. Planeación táctica o funcional: Determina planes más específicos, que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se
subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y coordinada por los
directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en
práctica los recursos de la empresa.
2. Planeación Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos
por la planeación táctica, y su función consiste en la formulación y
asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos
niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades
que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a
corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un
área de actividad.
2
Chiavenato, Idalberto. Administración. Proceso Administrativo, 3ª. edición, 2001, Colombia.

47. Actividades:
Investiga en una micro, pequeña o mediana empresa de tu localidad lo
siguiente:
a) Misión y la visión organizacionales, los objetivos empresariales.
b) Análisis ambiental externo.
FACTORES
Económicos Sociales Políticos Tecnológicos
Participación
en el mercado
Tasa de
crecimiento de
la población
Políticas de
gobierno que
pueden
afectar a la
empresa
Transporte
externo
Materia prima
y mano de
obra
Oferta y
demanda de
recursos
humanos
Leyes y
regulaciones
Sustitución
de materia
prima
Disponibilidad
y costo de
recursos
financieros
Movimientos
estacionales
de mercado
Cambios o
innovaciones
en los
factores
productivos
utilizados en
la empresa.
Inflación Imagen que
proyecta la
empresa
Gasto público
(compras del
gobierno)
Tipo de
inversionistas
Índice del
costo de vida
Ingreso
personal
c) Análisis organizacional interno (de la empresa o comunidad
seleccionada)
1. Análisis de tarea:
Consumidores
o usuarios
Proveedores de
recursos
Competidores Agencias
reguladoras
Gustos y
preferencias del
consumidor.
Características
de los
principales
Características
de sus
principales
Sindicatos,
autoridades
gubernamentales,

48. ¿Cuáles son los
consumidores
reales y
potenciales de
los productos o
servicios de la
empresa?
proveedores:
Ubicación,
precios y
políticas.
competidores:
Ubicación,
precios y
políticas.
asociaciones,
opinión pública.
Materia prima y
mano de obra
Sustitución de
materia prima
2. Análisis organizacional interno
Recursos
PERFIL DE UN ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
Recursos
Áreas de la empresa
Producción Mercadológic
os
Finanzas Administració
n
Financieros $ por fábrica,
por equipo,
por producto
$ por ventas,
por
promoción,
por servicios,
por
investigación
de mercado.
$por
inversión a
largo plazo,
por
aplicación de
recursos
$ por sistema
de
planeación y
control, por
desarrollo
gerencial.
Físicos Número,
localización
de las
fábricas,
grado de
automatizació
n e
integración
Número de
localización
de las oficinas
de ventas, de
las tiendas y
servicio al
cliente
Número de
accionistas o
acreedores
principales
Localización
de las
oficinas
centrales
Humanos Característica
s del
personal
técnico y de
supervisión
Característica
s del personal
de ventas
Característic
as del
personal de
finanzas y
contabilidad
Característic
as de los
gerentes y
personal de
staff
Sistemas
organizacional
es
Sistemas de
programación
de
producción,
compras y
control de
calidad
Sistemas de
distribución
de servicios,
de crédito, de
publicidad.
Sistemas de
flujo de
efectivo, de
planeación y
control
presupuestari
o de
contabilidad
Sistemas de
valores
sociales, de
planeación y
control, de
recompensas
de autoridad.
d) Determina las fortalezas y debilidades de la empresa y las amenazas y
oportunidades.

49. e) Escribe las posibles estrategias que podrían implementarse en la empresa
analizada
f) Selecciona la estrategia más viable
Estrategias de planeación.
• Técnicas Y Herramientas De Planeación
Las herramientas cuantitativas de la planeación, que se utilizan para la toma
de decisiones, son aquellas que permiten al pequeño empresario tomar las
decisiones en una forma más racional, ayudándolo en lo posible a hacer más
efectiva su planeación.
• Teoría de la probabilidad
• Árbol de la decisión
• Grafica de Gantt
• PERT
• Diagramas de proceso
• Diagramas de flujo
• Diagramas de instalación
Estas técnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera
que se puedan tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de éxito,
ya que permiten ver situaciones paso a paso mediante razonamientos lógicos,
además de dar alternativas para el tomador de decisiones.
* PERT.- técnica de evaluación y revisión de programas, es otro modelo de
planeación operacional utilizado en actividades de producción y proyectos de
investigación y desarrollo. El modelo básico de PERT es un sistema lógico
basado en 5 elementos principales:
a) Red
b) Asignación de recursos
c) consideraciones de tiempo y costo
d) Red de rutas
e) Ruta crítica
la red básica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para
realizar un proyecto o tarea. La red consta de tres componentes EVENTOS,
ACTIVIDADES Y RELACIONES.
Los eventos representan puntos de decisión o cumplimientos de alguna tarea (
son los círculos del PERT )
Las actividades, que ocurren, dentro de los eventos, representan los esfuerzos
físicos o intelectuales requeridos para completar un evento. Y se representan
por flechas. Las actividades se señalan generalmente con cuando diversos
individuos y unidades responden por ellas.

50. Las relaciones entre las tareas básicas se indican por la secuencia deseada de
eventos y actividades en la red. Es l caso del evento 3 , que no pueda ocurrir si
los eventos 1 y 2 no se cumplen.
EL PERT es un modelo del plan operacional que permite llevar también un
esquema de control y de evaluación de los programas y proyectos. Pues el
administrador puede, evaluar el progreso alcanzado comparándolo con
estándares de tiempo predeterminados. Si se presenta algún desvío, ayuda al
administrador a establecer cuándo y dónde debe aplicarse alguna acción
correctiva. Aunque el PERT no puede evitar errores, retrasos, cambios ni
eventos imprevistos, da margen a las acciones correctivas inmediatas.
DIAGRAMA DE GANT.
Es un cronograma denominado diagrama de GANT cuyas columnas marcan el
tiempo en semanas y meses.
El programa mas senillo es el cronograma, una grafica de doble entrada en que
las filas configuran las tareas o actividades y las columnas definen los periodos,
generalmente días o meses. Los trazos horizontales indican la duración de las
tareas o actividades, con fechas de inicio y de terminación bien definidas,
conforme a su localización en las columnas.
ACTIVIDADES
• Los alumnos en equipo comentaran las ventajas de la utilización de las
herramientas y técnicas de planeación.
• En equipo elaboraran un cartel de la técnica de GANT Y PERT
Estrategias Para La Toma De Decisiones.
Estrategias.
Son las acciones o interpretaciones (conocimiento) de los planes que tiene la
empresa teniendo en cuenta la competencia. Pueden ser para obtener mayor
participación en el mercado, comprar equipo nuevo, sacar un nuevo producto.
El pequeño empresario cuenta con un proceso de toma de decisiones que le
sirve de guía. Por ejemplo, se pueden tomar las mismas decisiones que se
tomaron ante problemas u oportunidades similares. También se puede recurrir
a la autoridad; esto es, se puede tomar una decisión basada en lo que dice un
experto o una persona que esta en un nivel más elevado. Finalmente, puede
usar un razonamiento lógico, basado en el sentido común, para tomar una
decisión correcta.
Los pasos básicos del proceso de toma de decisiones, son los siguientes:
1. Diagnosticar y definir el problema. Si es necesario remediar una
situación, primero se debe encontrar el origen real del problema.
2. Obtener y analizar los hechos más relevantes. Una vez que el pequeño
empresario determino y definió el problema, tiene que decidir que va
hacer. Primero debe determinar que hechos necesitara para tomar la

51. decisión correcta y luego poder obtener toda la información que será
posible.
3. Desarrollo de opciones. No se pueden tomar decisiones sino hasta que
se desarrollen varias opciones de solución. Esto debe tener prioridad en
la resolución de un problema. El pequeño empresario tendrá que utilizar
su imaginación y proponer todas las opciones que se les presenten.
4. Evaluar opciones. Una vez que se desarrolla las opciones, estas deben
ser evaluadas para ver que tan efectivas pueden llegar a ser.
5. Selección de la mejor opción. Se basa en la cantidad de información
disponible para cualquier pequeño empresario y el juicio del empresario.
Si la información no es la adecuada para resolver los problemas, es
necesario empezar nuevamente el proceso de toma de decisiones.
6. Analizar las posibles consecuencias de la decisión. Al seleccionar la
mejor opción, el pequeño empresario debe anticiparse a los problemas
que sucederán cuando se lleve a la práctica dicha decisión. Los
competidores se verán afectados y su reacción debe ser tomada en
cuenta.
7. Poner en práctica la decisión. Es importante saber que no solo con
tomar la decisión la acción se realizara automáticamente; es necesario:
a. Establecer un calendario para la acción, para medir el progreso en
términos específicos.
b. Establecer un procedimiento de control regular y periódico para
verificar el progreso de la acción.
c. Establecer un sistema para prever los posibles problemas que surjan
durante la acción.
Actividades:
• En plenaria comentar cuales son las ventajas de la toma de decisiones
• Elabora un cuadro sinóptico de las estrategias de toma de decisiones
• Elabora un cuadro sinóptico de las tomas de decisiones
• Elabora de manera individual un concepto de estrategia.
EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL
PRESUPUESTO
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento
del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos.
Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y
los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del
balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien
elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares
importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

52. PLANEACION DE LOS RECURSOS
• RECURSOS
Para que una empresa pueda lograr, sus objetivos es necesarios que cuenten
con una serie de elementos por recursos que, conjugados armónicamente,
contribuyan a su funcionamiento adecuad
3.1.2 Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los
fines de la administración es la productividad o sea, la relación entre la
producción obtenida y los recursos utilizados para lograrlos.
El éxito de las empresas se debe a la correcta coordinación, aplicación y
aprovechamiento de sus recursos, conocidos también como insumos. Por
tradición se dice que los recursos de esta son los:
Materiales, son todos los bienes tangibles con que cuenta la empresa para
poder ofrecer sus servicios: instalaciones, edificios, oficinas, terrenos, plantas
de producción, maquinaria, herramientas, transporte, refacciones, materias
primas, etc.
Humanos, es el número total de personal con el que cuenta la empresa y su
compañía:
1.- Obreros.- Calificados y no calificados
2,- Oficinistas.- Calificados y no calificados
3.- Supervisores.-Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades.
4,.Técnicos.- Efectúan nuevos diseños de productos, Sistemas administrativos,
Métodos controles etc.
5.- Ejecutivos.- Se encargan de poner en ejecución las disposiciones de los
directivos.
6.- Directores.- Fijan los objetivo, estrategias, políticas, etc.
Financieros.-Son los Recursos Económicos y Monetarios que se necesitan
para su buen funcionamiento y desarrollo. O son los elementos monetarios
propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensable para la ejecución
de sus necesidades.
1,. Dinero en efectivo
2,. Aportaciones de los Socios
3.- Utilidades
Los Recursos Financieros ajenos están representados por:
1.-Prestamos de Acreedores y Proveedores
2.-Cruditos Bancarios o privados
3.- Emisión de Valores (Bonos cedulas, etc.)
Técnicos.- Aquellos que sirven como herramientas en instrumentos auxiliares
en la coordinación de los otros recursos.
1.-Sistemas de producción
2,. Sistemas de ventas
3.-Sistemas de Finanzas
4,. Sistemas Administrativos
5.- Formulas y patentes

53. Premisas para la asignación de recursos
Una de las mayores ventajas de fijar una red cuidadosa de metas verificables y
un requisito para hacerlo efectivamente es concretar simultáneamente las
necesidades de capital, materiales y recursos humanos. Cualquier
administrador a cualquier nivel requiere estos recursos para cumplir sus metas.
Relacionándolos con las propias metas, los superiores están en mejor posición
para ver la necesidad y la economía de su distribución. Ello contribuye a evitar
que se atosigue la existencia de cualquier administrador de alto nivel con el
“centaveo” de los subordinados que necesitan “un técnico” o un “ingeniero mas”
o “un implemento mas del equipo”, iniciativas que aisladamente para ellos son
fáciles de vender al jefe y para este difíciles de rehusar.
ACTIVIDADES:
El facilitador textualizará este tema a través de una explicación destacando la
importancia que representa para la empresa la expresión numérica de un plan,
contemplando los ingresos y egresos y utilidad de la empresa
Integrados en equipo los alumnos formularan los presupuestos de ingresos y
egresos de una empresa.
Asignación de recursos a proyectos
Todos los recursos tienen gran importancia para el ogro de los objetivos que
se determinan en los planes y la asignación y aplicación de los mismos
dependen de los diseñadores del Plan. El adecuado manejo de los mismos y
de su productividad dependerá el éxito de cualquier Empresa.
Para la asignación de recursos a un proyecto especifico podemos
fundamentarnos en el concepto Costo-Efectividad o análisis de Beneficio-
Costo. Esta técnica consiste en pesar alternativas cuando la solución optima no
puede reducirse en forma conveniente a pesos o a alguna otra medida
especifica como en el caso de análisis marginal que es, realmente, una forma
tradicional de análisis de beneficio-costo.
En su forma mas simple, el costo-efectividad es una técnica para escoger entre
alternativas e identificar la escogencia preferida cuando los objetivos son algo
menos específicos que aquellos expresados por cantidades tan claras como
ventas, costos o beneficios
ACTIVIDADES:
El facilitador concluirá con los temas de los recursos de la empresa,
explicando los requisitos que se deben tomar en cuenta para hacer la
asignación de los recursos, en la empresa

54. Los equipos de trabajo realizarán una lectura del tema “recursos de las
empresas” con el objeto de que conozcan la importancia de estos elementos
como parte fundamental para las operaciones de la empresa-
En equipo elaboraran un mapa conceptual acerca de los recursos básicos de
las empresas-
Que el alumno tenga bien definido cuales son los conceptos que integran la
clasificación de los recursos en la empresa
Realizar una investigación de campo a empresas del sector privado y
gubernamental en donde observaran físicamente los recursos que posee la
empresa
Que los alumnos presenten un proyecto donde se plantee la asignación de
recursos que se utilizaran en el mismo, en base a los objetivos de corto,
mediano y largo plazo
ORGANIZACIÓN
• Elementos del concepto de Organización
Actividad preliminar:
Integrados en equipos, reflexiones sobre las siguientes preguntas:
• ¿Qué se entiende por organización?
• ¿Por qué consideran que es importante la organización, aplicada a sus
propios estilos de vida?
• ¿Cuáles son las ventajas de implementar la organización en sus
actividades diarias?
Socialización de resultados en plenaria.
Actividad 2
• Investiga cinco conceptos de organización
Recursos:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/de
fault8.asp

55. Actividad 3
A partir de los conceptos investigados sobre organización rescata los
elementos del concepto de organización.
Actividad 4
Realiza una investigación bibliográfica y en internet, sobre la
Importancia, etapas y principios de la organización. Preséntalo mediante un
cuadro sinóptico o mapa conceptual.
Actividad 5
Lee el texto “Autoridad y responsabilidad” escribiendo comentarios en los
márgenes laterales del documento.
• Socialización
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Aunque la delegación de autoridad parece sencilla, en los estudios que se han
hecho al respecto se ha demostrado que los administradores fracasan más
debido a una delegación deficiente que debido a otras cosas.
El propósito principal de la delegación de autoridad es hacer posible la
organización. De hecho, ninguna persona en un organismo pueda llevar a cabo
todas las tareas necesarias para alcanzar un objetivo de grupo, ya que es
posible, a medida que crece el organismo social que uno solo ejerza toda la
autoridad de toma de decisiones. Hay un límite en cuanto al número de
personas que un administrador puede supervisar (su tramo de control). Cuando
se sobrepasa este límite, es conveniente delegar autoridad en subalternos,
quienes deberán tomar decisiones en las actividades que les fueron asignadas.
Definimos:
Delegación “como la concesión que realiza un jefe para realizar confiar
funciones, autoridad y responsabilidad a otro subalterno”.
Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para
decir al personal qué hacer y esperar que lo hagan.
Responsabilidad: es la obligación de desempeñar cualquier tarea aceptada.
Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para
que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. Si las personas no poseen
autoridad, no pueden ejercer un puesto de mando.

56. El proceso de delegación se sucede en los casos siguientes:
1. Determinar los resultados que se espera alcanzar de un puesto, consiste
en fijar los objetivos individuales de manera clara y por escrito.
2. Asignar los deberes específicos al puesto, en todos los casos el
administrador debe de estar seguro de que el subordinado entiende bien
lo que implican estos deberes.
3. Delegar autoridad para cumplir con esos deberes. Al subordinado se le
debe otorgar en la organización el derecho y el poder para cumplir con
los deberes asignados.
4. Crear la obligación de que el subordinado debe estar consciente de que
tiene la responsabilidad de completar los deberes y de que ha aceptado
esa responsabilidad.
Tipología de la organización
Actividad 1
Investiga en equipos bibliográficamente o en internet la tipología de las
organizaciones, las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
• Presentar en plenaria mediante un cuadro comparativo.
Actividad 1
Lee y analiza con tus compañeros de equipo el siguiente texto, y
comparte en plenaria cuáles serían las consecuencias de no recurrir a los
manuales dentro de las empresas o instituciones.
Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática,
información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas,
departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de
contenido múltiple, de técnicas, de puestos.
Importancia de los manuales
• Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

57. • Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
• Aumentan la eficiencia de los empleados.
• Son una fuente de información, pues muestran la organización de la
empresa.
• Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
• Son una base para el mejoramiento de sistemas.
• Reduce costos al incrementar la eficiencia.
Análisis del puesto
Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una
unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las
características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo
desempeña.
El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo,
delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y
autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente
al personal y mejorar la selección del personal.
Descripción del puesto
Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada
por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía.

58. Especificación del puesto
Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador
para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos,
requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
Recurso complementario:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/
default8.asp
ACTIVIDAD 2
Consulta la siguiente página sobre manual de organización, que te permitirá
realizar la actividad 3
http://www.monografias.com/trabajos7/andi/andi.shtml
ACTIVIDAD 3
Elabora un organigrama funcional de acuerdo al plan a realizar,
especificando las funciones principales.
Bibliografías
14 Galeano, Jorge A. La planeación a su alcance, serie de conocimientos
prácticos. Editorial Norma, Bogotá 1994.
15 Koontz – Wehirich, Administración Global, Editorial Mc Graw Hill.
16 KOONTZ.Harold. Administración una Perspectiva Global. Décima Edición.
Editorial, Mc Graw Hill. Pág 131
16 KOONTZ.Harold. Elementos de administración moderna Editorial, Mc Graw
Hill. Pág 83
Sergio Hernández y Rodríguez Introducción a la administración “un enfoque
teórico practico” Mc.Graw Hill
Münch Galindo, García Martínez Fundamentos de administración, ED. Trillas
6ª ed. 2006.

59. SUBMODULO 2: DIRECCION Y EVALUACION DEL PLAN DE ACCION
DIRECCION Y LIDERAZGO
EQUIPO DE TRABAJO MESA 4
• CLAUDIA PATRICIA PEREZ LOPEZ 1 Y 2 jcpatt78@hotmail.com
• BLADIMIRES RAMON RAMOS P-5 elabuelo_56@hotmail.com
• MARLENE PATRICIA VELAZQUEZ M. P 5 Y 35 937 12 92 514 sin correo
• JAVIER SANTIAGO DE LA CRUZ P-10 jasa01_@hotmail.com
• JUAN CORDOVA CANDELERO P-20 candelero1@hotmail.com
• MIRIAM BERNARDO VENTURA P-32 mbernardov@hotmail.com
• EDSON CAMPOS MADRIGAL P-32 padre_edson@hotmail.com
• CECILIA VELASCO FRIAS P-41 937-115 34 48 sin correo
• ALFREDO AVILA JAIME P-41 avija_@hotmail.com
ELABORADO: 5 AL 9 JULIO 2010

60. DIRECCION
¿Qué es y Para que te sirve?
Todas y cada una de las etapas del proceso administrativo son de igual
importancia para lograr eficazmente el desarrollo de las actividades planeadas
de una organización.
La dirección nos sirve para organizar la participación de todos, nos permite
lograr la suma de los objetivos establecidos en una organización social.
Para una mejor comprensión del funcionamiento de la dirección se presenta la
siguiente figura.
PROCESO DE DIRECCION
Lourdes Münch Galindo en su libro: fundamentos de la administración
describe al proceso de dirección como el conocimiento y el ejercicio de los
principios tradicionales de dirección, tales como el de la vía jerárquica, de la
resolución y aprovechamiento del conflicto, de la impersonalidad de mando, de
la supervisión y coordinación de intereses son indispensables para lograr una
dirección eficaz, aunque también existe otros principios que se han
desarrollado últimamente y es conveniente conocer.
Principios de la dirección:
1. Coordinación de intereses
2. cualidad de mando
3. supervisión directa
Burt K. Scalan define a la dirección como el hecho de coordinar el
esfuerzo común de los subordinados para alcanzar las metas de la
organización.
Leonardo J. Kazmier la define como la guía y supervisión de los
esfuerzos de los subordinados para alcanzar la meta de la
organización.
Joel J. Lerner y H.A. Baker define a la dirección como el dirigir las
operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados para obtener los niveles de productividad mediante

61. 4. jerarquía
5. resolución de conflictos
6. aprovechamiento de conflictos
TOMA DE DECISIONES: Hablamos de decisión entre la elección de dos o más
alternativas, por ello, quien debe hacerlo es el GERENTE.
PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
1. Identificación de un problema
2. Identificación de criterios de decisión
3. Ponderación de los criterios
4. Desarrollo de alternativas
5. Análisis de las alternativas
6. Selección de una alternativa
7. Implementación de la alternativa
8. Evolución de la eficiencia de la decisión.
INTEGRACION: La siguiente figura nos muestra la relación de: problemas,
decisiones y niveles de organizaciones (jerarquías).
ACTIVIDADES:
Desarrolla las siguientes actividades que te permitirán obtener y desarrollar
una visión más amplia de la Dirección.
1.- Define con tus propias palabras el concepto de DIRECCION:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.- Aplica una herramienta Cualitativa y Cuantitativa de la administración que
ayude al GERENTE en la toma decisiones:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

62. Caso Práctico: En una constructora de vagones para ferrocarril, se presentan
los siguientes problemas por Parte de los trabajadores:
Monotonías de tareas a realizar.
Altísima de rotación de personal.
Constantes demandas de aumentos salariales.
Quejas por qué no se encontraban a gusto y consideraban que su tarea no era
atractiva.
A raíz de lo anterior, se nombro una comisión que estudiara los motivos de la
inquietud obrera, siendo uno de los resultados de este examen, un programa
destinado a que los mismos trabajadores auto formularan una nueva
descripción de tarea, que en muchos casos significo para ellos mayores
responsabilidades. El éxito fue notable y los resultados óptimos.
Describe que elemento de la dirección se presenta en este caso, conforme a la
definición misma del concepto de dirección.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.- LIDERAZGO.
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus
emociones para que se deje dirigir compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias
para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
El líder va más allá de ser un jefe, puesto que debe tomar en consideración el
aspecto humanístico de sus subordinados. No siempre estos comparten las
ideas del jefe, aun que pueden dejarse dirigir por ellos. Un subordinado podría
obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra
que más le convenga.
Perfil del líder.- El líder deberá adaptarse a las particularidades del entorno
donde se desarrollará. Un líder por naturaleza cuenta con el siguiente perfil:
• Conocimientos tecnológicos. Debe conocer el área donde colaborará
y mantenerse constantemente actualizado, para poder delegar
responsabilidades y conseguir el respeto y la motivación de los
subordinados.
• Conocimientos administrativos. El líder deberá conocer y manejar
correcta y adecuadamente las técnicas y principios administrativos, ya
que estos coadyuvan en el desarrollo de un estilo de liderazgo acorde a
la organización.
Aunque existen otros tipos de perfiles, sólo que algunos autores lo
manejan como cualidades o características, tales como:
• Dominio de sí mismo.
• Iniciativa

63. • Sentido común
• Optimismo
• Sinceridad, justicia y lealtad.
• Espíritu de logro
• Sencillez y humildad
Tipos de líderes
• Líder autocrático o dictatorial.
• Líder paternalista.
• Líder democrático.
• Líder liberal o permisivo.
Conducta y estilo del Líder.
• Motivador.
• Hábil.
• Capacidad de convencimiento.
• Facilitador de herramientas para alcanzar objetivos organizacionales.
• Integro.
• Original.
• Creativo.
• Innovador.
Autoridad
Es la facultad que delega una organización a una persona para mandar
y hacerse obedecer.
Asertividad
Todo líder debe tener seguridad de sí mismo, por ende en la toma de
decisiones, lo cual le permitirá mayor credibilidad y autoridad para con
sus subordinados.
Actividades a desarrollar.
• Elaborar un cuadro comparativo para marcar la diferencia entre el perfil, los
tipos, las características y conductas de un líder.
• El alumno integrará equipos de trabajo en donde aplicará las funciones de un
líder, y de autoridad a través de un debate en base a temas asignados por el
maestro.
• El alumno elaborará un cuadro de especificaciones en donde identifique lo que
como líder asertivo se debe hacer y lo que no se debe hacer.

64. Lo que un líder asertivo
Debe hacer
Lo que un líder asertivo
No debe hacer

65. GUÍA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
CON VISIÓN EMPRENDEDORA
SUBMODULO: 2 Dirección y Evaluación del Plan de Acción
RESULTADOS DE APRENDIZAJE: Aplica las técnicas de reclutamiento del
personal para satisfacer las necesidades de la organización.

66. Introducción
El proceso a través del cual las organizaciones logran personal adecuado,
requerido por la empresa, se logra a través de la función de un adecuado
reclutamiento de forma interna o externa de la empresa y el uso adecuado de
los medios de comunicación que se requiere utilizar.
Reclutamiento
“Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con
la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene
así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de selección se considera independientemente del
reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales,
proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad”3
“Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organización. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con
la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países
no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones
que obligan a actuar en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información
básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador
identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a
petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a
3
http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch

67. las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto
con el gerente que solicito el nuevo empleado”.4
Actividad 1
Estimados jóvenes vamos a trabajar dando lo mejor que tenemos, les deseo
éxito en sus actividades.
MATERIAL DIDACTICO:
Investigación, hojas blancas, lapicero, marca texto, lápices de color, crayolas,
folder de evidencias.
Instrucciones:
Investigar 5 conceptos de dirección en diferentes medios.
En equipos de trabajo comentar las investigaciones, obtener las palabras
claves de las definiciones, con el propósito de crear su propio concepto.
En plenaria dar a conocer en el grupo.
1. Forma equipo colaborativo de 4 personas y ponle un nombre que los
represente. ejemplo ( Águilas, Tigres, princesitas)
2. comenta en tu equipo los conceptos investigados sobre reclutamiento,
comenta con tus compañeros.
3. Subraya las palabras claves del concepto y colócalas en un cuadro que
realizaras en hojas blancas, ejemplo: ( PONLE COLOR O DIBUJOS SI
TU LO REQUIERES)
PALABRAS CLAVES DEL TEMA:
4. Redacta con ayuda de tu equipo colaborativo un nuevo concepto sobre
reclutamiento.
5. Expón en plenaria el concepto de reclutamiento, nombrando a un
representante primero menciona cual es su nombre de equipo y porque
lo escogieron
Proceso de reclutamiento
4
http://www.monografias.com/trabajos12/reclper/reclper.shtml?monosearch

68. “Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue
necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese
entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:
• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
• Políticas de la compañía.
• Planes de recursos humanos.
• Prácticas de reclutamiento.
• Requerimientos del puesto.
Límites y desafíos del reclutamiento
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a
abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación
laboral y las actividades de reclutamiento de otras compañías incluyen en la
tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada. Aunque
estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con
frecuencia las condiciones económicas varían rápidamente.
El reclutador puede acudir a tres índices básicos:
Indicadores económicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la
economía de un sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las
estrategias básicas que se plantean las organizaciones competidoras. En
muchos casos, puede medirse con relativa precisión a través de los avisos
publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Políticas y normas de la organización:
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en
limitantes de las actividades de reclutamiento.
Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan
que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a
determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una
carrera y no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo
de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la
organización. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario
actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando
la organización instituye esta política.

69. Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de
reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las
organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de
discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel
internacional conduce a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas
nacionales. En esta área, el reclutador deberá trabajar en colaboración con los
asesores legales y comerciales de la corporación.
Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes
de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la
contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros
incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas
legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en
una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre las políticas de una
corporación.
.
Como las tendencias competitivas
Pronósticos de la oferta de empleados
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de
personal, a continuación debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el
análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o
sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el
número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes
deben considerar la oferta externa de trabajo”5
.
Proceso de reclutamiento6
Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a
cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeación
de recursos humanos a petición de la dirección. El plan de recursos humanos
puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las
que se contemplan a futuro.
5
http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch
6
http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch

70. Ese plan permite al reclutador actuar en forma práctica, al poseer información
sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referirá
tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona
que lo desempeñe.
Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información
adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo puesto.
Se recomienda que los gerentes de área entreguen al departamento de
Recursos Humanos una requisición de personal la cual contenga los
requerimientos y el perfil del candidato que se está solicitando. El siguiente
cuadro muestra el proceso de reclutamiento.
Figura 1. Werther William B., Jr. Administración de personal y recursos humanos, Quinta Edición, Editorial Mc Grill,
2000
Fuentes de reclutamiento interno
Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados
que laboran en la compañía constituyen una fuente esencial de posibles
candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promoción, como de un
movimiento lateral, los candidatos internos ya están familiarizados con la
organización y poseen información detallada acerca de las políticas y los
procedimientos.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las
toman los gerentes de línea, con escasa participación del departamento de
recursos humanos en el proceso.
A continuación se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más
comunes:
• Programas de promoción de información sobre vacantes. Los
departamentos de personal participan en procesos de promover y
transferir al personal de la compañía mediante programas de promoción
de información sobre vacantes, a través de las cuales se les informa a
los empleados que vacantes existen y cuáles son los requisitos para
llenarlas.
Esta información se puede colocar en boletines informativos en áreas de
continua circulación, como la cafetería o boletines electrónicos, en los casos
que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.
• Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se
ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa
por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras

71. obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas
semanales. Otros permanecerían en la empresa si pudieran variar sus
horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones
legitimas y pueden volver a integrarse a la compañía.
• Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores
fuentes para obtener empleados que puedan desempeñarse
eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendación de un
empleado actual. ¿Por qué? Porque los empleados rara vez
recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda
desempeñarse adecuadamente. Una recomendación se refleja en el
empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juegos reputación,
puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los
recomendados de un empleado pueden recibir información más precisa
acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.
Fuentes de reclutamiento externo
Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de
recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de
trabajo.
a. Candidatos espontáneos. Todo departamento de recursos humanos
recibirá en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen
emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las
instalaciones de la compañía con el mismo fin. En ambos casos la
práctica más común es la de pedir a la persona que llene un formulario
de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades.
b. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados
de la organización refieran a ciertas personas al departamento de
recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los
empleados especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener
solicitantes pueden conocer a otras personas con similares
conocimientos.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la
solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados.
Desventajas.
Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa
respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan
vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable
que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el área.
Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible
buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse
estos problemas mediante un aviso sin identificación, que pida al candidato que
envié su curriculum vitae a la compañía.
Elementos básicos de un anuncio de periódico.

72. Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del
candidato. En general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos
de la empresa.
Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto,
siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo
de tres elementos:
1. Las responsabilidades del empleo (y no título desprovisto de
sentido para el lector, como auxiliar o consejero).
2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
especificando los canales que debe emplear y la información
inicial que será necesario presentar.
3. Los requerimientos académicos y labores mínimos para cumplir la
función.
c. Anuncios de periódicos. Los periódicos, y en algunos de los casos las
revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la
identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor
número de personas que las recomendaciones de los empleados o los
candidatos espontáneos.
d. Agencia de empleo. Estas compañías establecen un puente entre la
vacante que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos
que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas.
Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las
oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia
puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa
común es un mes de sueldo o en algunos casos el 10% del ingreso
anual del empleado. (Estas tarifas varían de acuerdo a la agencia de
colocación).
e. Compañías de identificación de personal a nivel ejecutivo. Laborando en
un nivel más especializado que las agencias, solamente contratan
ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por
la empresa contratante. Algunas compañías se especializan en buscar
personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la
identificación de técnicos.
f. Instituciones educativas. Las universidades las escuelas técnicas y otras
instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes
que harán moderadas peticiones de salarios.
g. Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el
pleno empleo entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a
publicar secciones de avisos clasificados, revistas y periódicos que
emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una

73. asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo
tanto, es un canal idóneo para la identificación de expertos de alto nivel.
h. Sindicatos. Cuando el reclutador está familiarizado con las normas y
reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la
localización de técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros,
etc.
i. Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando
personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante
determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se
cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas
relativamente razonables que cobran por sus servicios.
j. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este
mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar
un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las
responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos
del empleado.
k. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades
oficiales mantienen estadística de información diversa sobre los niveles
de empleo que se observan en determinados campos y a menudo sus
publicaciones y monografías permiten obtener información esencial de
las condiciones de empleo en determinada región del país.
l. Ferias de trabajo. Una técnica innovadora y hasta cierto punto poco
aprovechada es la de impulsar la participación de la empresa en las
ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en
determinadas comunidades o industrias.
El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la
búsqueda de candidatos, así mismo se le debe dar la misma importancia a la
elección de la fuente de reclutamiento más adecuada para la empresa (ya se
interna o externa) en ambos casos se debe de valorar que es lo que realmente
le conviene a la organización, ya que de esto depende el éxito de una buena
selección y la contratación del candidato adecuado, es decir que cumpla el
perfil deseado.
MATERIAL DIDACTICO:
Investigación, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva,
plumones, lápices de color, crayolas, folder de evidencias.
Actividad: 2
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas

74. 2. Analiza en equipo la información sobre técnicas de reclutamiento, y
subraya las palabras claves, identifica cada paso del proceso de
reclutamiento.
3. En una hoja de papel bond, coloca un mapa cognitivo de nubes donde
muestres cada uno de los pasos del proceso de técnicas de
reclutamiento, recuerda utilizar colores que diferencien cada etapa.
4. Presenta tu trabajo a la plenaria pegándolo en las paredes.
5. Por equipo evalúa el trabajo, que está pegado en la pared de tu lado
izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras
positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les
propongo, menciono, me parece etc.
MATERIAL DIDACTICO:
Investigación, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva,
plumones, lápices de color, crayolas, folder de evidencias, recortes, tijeras.
Actividades: 3
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza la información del tema “los medios de comunicación que se
utilizan para difundir las vacantes en una empresa”, subraya las palabras
claves y coméntalo con tus compañeros de equipo.
3. Con la información obtenida realiza una historieta del tema con ayuda de
tus compañeros de equipo en un papel bond.
4. Por equipo evalúa el trabajo, que está pegado en la pared de tu lado
izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras
positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les
propongo, menciono, me parece etc.
A continuación te presentamos los elementos de una historieta.
http://tq.educ.ar/tq03041/elemento.htm
http://natystg.blogspot.com/2007/05/elementos-de-la-historieta.html
Historieta:
Narración grafica, visualizada mediante una serie de cuadros dibujados a partir
de un tema previamente te escrito, en la que existe un personaje central
alrededor del cual gira el argumento; este último se explica mediante diálogos
breves, movimientos y expresión de los sujetos dibujados-
Características:
a. Requiere de varios encuadres.
b. Tiene secuencia lógica
c. Describe diversas situaciones
d. Tiene estructura de un cuento o novela
e. Combina elemento verbales con imágenes
f. Su dibujo es artístico
g. Casi siempre es seria, se caracteriza por no manejar comicidad

75. MATERIAL DIDACTICO:
Investigación, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta
adhesiva, plumones, lápices de color, crayolas, folder de evidencias,
recortes, tijeras.
Actividad: 4
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza la información del tema “como se da a conocer una vacante
utilizando carteles” subraya las palabras claves y coméntalo con tus
compañeros de equipo.
3. Con la información obtenida realiza un cartel del tema con ayuda de tus
compañeros de equipo en un papel bond.
4. Por equipo evalúa el trabajo, que está pegado en la pared de tu lado
izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras
positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les
propongo, menciono, me parece etc.
A continuación te presentamos información de un cartel.
Definición del cartel.
Es un material gráfico que transmite un mensaje, está integrado en una
unidad estética formada por imágenes que causan impacto y por textos breves.
Ha sido definido por algunos estudiosos como "un grito en la pared", que atrapa
la atención y obliga a percibir un mensaje.
Tipos de cartel
Existen dos tipos: los informativos y los formativos.
El cartel informativo. Es el que está planeado para comunicar eventos,
conferencias, cursos, reuniones sociales, espectáculos, etc. Este tipo de
carteles puede ser presentado sólo con texto, para lo cual se recomienda letras
grandes sobre fondo de color contrastante. Los textos deberán proporcionar
sólo la información indispensable.
El cartel formativo se utiliza como un medio para propiciar el
establecimiento de hábitos de higiene, salud, limpieza, seguridad, orden, etc.
También se usa para propiciar actitudes de confianza, actividad, esfuerzo,
conciencia, etc.

76. MATERIAL DIDACTICO:
Investigación, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva,
plumones, lápiz, formato de solicitud de empleo.
Actividad: 5
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza la información del tema “Solicitud de empleos” subraya las
palabras claves y coméntalo con tus compañeros de equipo.
3. Con la información obtenida llena el documento de solicitud de empleo
con ayuda de tu profesor.
A continuación te presentamos una solicitud.
http://www.uprm.edu/jobs/howtoapply.html
DATOS PERSONALES
Nombre Completo
sexo:
Masculino
Femenino
Estado Civil
( s e le c c io n )
Domicilio Teléfono e-mail
Lugar de
Nacimiento
Fecha
Día/ D ía
mes/
M e s
año/
1 9 8 7
Nacionalidad
Vive con:
( s e le c c io n e ) Estatura: cm. Peso Kg.
Personas que
dependen de
usted:
Hijo s
Puesto deseado
Sueldo deseado
ESTADO DE SALUD Y HABITOS PERSONALES:
¿Cómo considera su
estado de salud?
Bueno Regular
Delicado
¿Falta usted con
frecuencia al trabajo
como consecuencia de
enfermedades?
si no
¿padece usted alguna
enfermedad crónica
que pueda ser la causa
de excesivas faltas al
trabajo?
si no
¿Practica algún deporte ¿Pertenece a algun club ¿Qué actividad realiza

77. ? social o deportivo? fuera del trabajo?
DOCUMENTACIÓN
Reg. Fed. de
Contribuyentes
Afiliación IMSS Cartilla militar Pasaporte Nº
Lic. de manejo?
SI NO
Clase y Número
de Lic.
Siendo estrangero ¿Qué
documentación lo acredita
para trabajar en el país?
DATOS FAMILIARES
NOMBRE
Viv
e
Finad
o
DOMICILIO
OCUPACIO
N
Padre.
Madre
Esposa:
Nombr
e de
los
hijos
Edad
ESTUDIOS REALIZADOS
NOMBRE DE LA ESCUELA CIUDAD Y ESTADO INICIO FINAL AÑOS TITULO
CONOCIMIENTOS GENERALES
Idiomas que domina: : % IDIOMA 2 : % IDIOMA 3
: %
Funciones de oficina:
Equipo de taller:
Otras funciones
EMPLEO ACTUAL Y ANTERIORES

78. Concepto Actual o ultimo
Empleo
anterior
Empleo
anterior
empleo
anterior
Tiempo
que
presto sus
servicios
De al
Actividad: 6
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas
2. Analiza la información del tema “ficha personal de candidatos” subraya
las palabras claves y coméntalo con tus compañeros de equipo.
3. Con la información obtenida realiza un ejemplo de ficha de personal de
candidato con ayuda de tu profesor, en una hoja tamaño carta.
A continuación te presentamos información que puedes obtener de
internet de un ejemplo:
http://www.integraett.com/ficha.php?id=106
http://www.luxetalent.es/candidatos/ficha/88
Bibliografía:
2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GOOGLE / RR. HH
(RECURSOS HUMANOS) html.rincondelvago.com/reclutamiento-y-
seleccion-de-personal.html - 61k –
3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GOOGLE /
INFOMIPYME
4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GOOGLE / APSIGUE
5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GOOGLE /
MONOGRAFIAS.COM www.Monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml -
35k
CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN. Cuarta Edición. Editorial Mc Graw – Hill.
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA (INCE). Gerencia
General de Formación Profesional. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
Primera Edición. Maracaibo, 2000.
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA (INCE). Instrucción
por Correspondencia. ANÁLISIS DE PUESTOS. Primera Edición. Caracas,
1989.

79. PORTILLO, Mazerosky. COMPENDIO PARA EL ESTUDIO DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Del contenido programático
de la Cátedra de Administración de Recursos Humanos del Instituto
Universitario de Tecnología de Maracaibo. Maracaibo, Octubre 2002.
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL GOOGLE / GESTIOPOLIS
UNIVERSIDADDE HARVARD. CLÁSICOS DE HARVARD DE LA
ADMINISTRACIÓN. Primera Edición. Enciclopedia de la Universidad de
Harvard.
Werther, William B. Jr. Administración de personal y recursos humanos. 5ta.
Edición. Editorial Mc Graw-Hill.
www.apsique.com/wiki/LaboRetselper - 78k -
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm - 70k -
www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html - 17k -

80. GUÍA DE APRENDIZAJE DE SELECCIÓN
Definición de selección.
Es una serie de etapas especificas que se utilizan para decidir cuales son los
candidatos a los que debería contratar.
Actividad 1.
Identifica las etapas del proceso de selección, realizando un cuadro
sinóptico que contengan cada uno de los siguientes puntos.
- Solicitud de empleo.
- Entrevista.
- Exámenes psicométricos.
- Exámenes de trabajo.
- Estudio socioeconómico.
- Examen médico.
- Contratación.
Actividad 2.
Adquiere en cualquier papelería un formato de solicitud empleo
para que identifiques los datos más importantes del solicitante.
Solicitud de empleo

81. Actividad 3.
Desarrollo de la entrevista.
En parejas practiquen la entrevista haciendo uso de sus tres momentos,
utilizando la solicitud de empleo ya elaborada.
Concluir con la elaboración del informe de la entrevista y la
evaluación de candidatos.
Actividad 4.
Entrega a tu facilitador un guión de la entrevista.
Actividad 5.
Elabora un cuadro comparativo, anotando las características
principales, tanto de escolaridad como personales, que se
requerirían para los siguientes puestos:
. Vigilante.
. Cajero de banco.
. Dependiente de miscelánea.
Conclusión
De la
entrevista
Candidato seleccionado
DependienteCajeroVigilante

82. Actividad 6.
Integra un expediente con los documentos que se requieren en el
proceso de selección.
Bibliografía
Administración II.
Claudio Guerrero. Fernando Galindo.
Grupo editorial Patria-
Administración de Recursos Humanos.
Fernando Arias Galicia.
Editorial Trillas.

83. BLOQUE I: “Dirigir el recurso Humano en el cumplimiento del
plan de acción”.
¿Qué es y para qué te va a servir la contratación de personal?
Conocimientos
Concepto y definición
Estructura de un contrato
Documentación requerida para un contrato
procedimientos, llenados de formatos y
afiliación
armado de expedientes
Habilidades
Integrar el expediente del trabajador.
Llenar formatos para trámites administrativos
internos y externos.
Actitudes y valores
Aprende a trabajar de manera organizada y
colaborativa.
Trabaja en equipo de manera participativa en
un ambiente de respeto y responsabilidad.
CONTEXTUALIZACIÓN
Todos conocemos la gran importancia de esta disciplina, que capacita al
profesional para definir los componentes de la contratación de personal en las
organizaciones, y lograr la optimización de recursos humanos, con el fin de
alcanzar la eficiencia y la calidad de los objetivos propuestos.
La contratación de personal prepara a los estudiantes a desempeñarse
en un ambiente laboral real, con características competentes aplicando sus
conocimientos, habilidades y actitudes que irá adquiriendo en esta
capacitación.
La contratación es un documento donde se formaliza con apego a la ley
la futura relación de trabajo, entre patrón y trabajador para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Este documento
contiene las bases más importantes de la prestación del servicio, tales como
jornada laboral, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el
vínculo entre uno y otro contratante.
En nuestro país la ley establece y autoriza tres tipos de contrato de
acuerdo por su duración:

84. PROBLEMATIZACIÓN
Analice el ejemplo presentado en la guía y determine como se conforma
un contrato individual de trabajo celebrado entre el trabajador y patrón dentro
de una organización.
A partir de las observaciones realizadas, responde lo que se te presenta a
continuación.
¿Cómo describe un contrato de trabajo?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
En liste los datos que contiene un contrato individual de trabajo.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Escriba 3 conceptos de contrato individual.
1. _________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2. _________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
3. _________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Construya su propia definición de contrato individual de trabajo
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

85. En lista las documentaciones requerida para integrar el expediente de un
trabajador
Menciona ante que instancias legales el patrón debe registrar al trabajador
DESARROLLO DE SABERES
ACTIVIDAD: Elabora un contrato de trabajo
PROCEDIMIENTO: Apoyándose en el ejemplo y en base a los componentes
de un contrato de trabajo, elabora uno considerándote como el trabajador y el
puesto a ocupar es de Auxiliar Administrativo.
DESARROLLO DE HABILIDADES
Desarrolla un diagrama de los elementos que debe contener un contrato
individual de trabajo
R
ealiza el llenado correcto del contrato individual de trabajo
Ejemplo 1
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO QUE CELEBRAN POR UNA PARTE
LA EMPRESA FORD S.A. DE C.V. CON DIRECCION EN AVENIDA RUIZ
CORTINEZ NO. 1200, COMO GERENTE, REPRESENTADO POR DR JORGE
ADDO FRANCIS Y POR LA OTRA PARTE LIC JOSE RAMON DIAZ URIBE
COMO TRABAJADOR, CUYOS DATOS SON: EDAD: 48 años. SEXO:
Masculino. ESTADO CIVIL: Casado. INSTRUCCIÓN: Ejecutivo de Ventas.
DOMICILIO: edificio No 19 departa. 102 col. FOVISSTE casa blanca
NACIONALIDAD: mexicana. LAS PARTES CELEBRAN EL PRESENTE
CONTRATO, AL TENOR DE LAS SIGUIENTES:
C L Á U S U L A S.
PRIMERA. El trabajador se obliga a prestar al patrón o a sus representantes,
sus servicios como empleado de confianza para desarrollar los servicios que a

86. continuación se indican: vender el producto en la mayor cantidad posible,
cualquiera de los puestos que a continuación se mencionan: EJECUTIVO DE
VENTAS obligándose el trabajador en todo tiempo a desempeñar los servicios
que se consignan en este contrato, con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados en el domicilio principal del patrón o en cualquiera de las sucursales
que tienen o pudiera establecer, en cualquier parte de la República.
SEGUNDA. Las partes convienen en que la relación de trabajo objeto de éste
contrato es por: Tiempo indefinido.
TERCERA. El trabajador declara bajo protesta de decir verdad, que tiene la
capacidad, experiencia y los conocimientos necesarios para desempeñar el
trabajo señalado, en la cláusula PRIMERA, con la calidad que requiere el
patrón.
CUARTA. La duración de la jornada semanal de trabajo, será hasta de 40
horas, que el patrón podrá distribuir de acuerdo con lo que establece el artículo
59 de la Ley Federal del Trabajo, para que el trabajador pueda disponer del
reposo del sábado y domingo.
QUINTA. Las partes convienen en que el trabajador recibirá por los servicios
prestados en virtud de este contrato, la cantidad de $ 2,500.00 (DOS MIL
QUINIENTOS PESOS 00/100 MN) como sueldo Quincenal suma en la cual se
incluye el sueldo del séptimo día y días de descanso.
SEXTA. El trabajador expresa su conformidad y autoriza al patrón para que
deduzca de su sueldo, los impuestos que sean a su cargo, las cuotas del
Instituto Mexicano del Seguro Social, así como cualquier otra cantidad cuyo
pago pudiera estar obligado el trabajador, en especial aquellos a los que se
refieren los artículos 97 y 110 De La Ley Federal Del Trabajo.
PATRÓN TRABAJADOR
___________________________ _____________________________
DR JORGE ABDO FRANCIS LIC JOSE RAMON DIAZ URIBE
Ejercicio No. 1
ACTIVIDAD: Elabora un contrato de trabajo
PROCEDIMIENTO: Apoyándose en el ejemplo y en base a los componentes
de un contrato de trabajo, elabora uno considerándote como el trabajador y el
puesto a ocupar es de Gerente General .

87. Ejemplo No. 2
MEMORÁNDUM DE NOTIFICACIÓN.
FECHA: 19 DE ABRIL DE 2010.
PARA: RAFAEL MEDRANO CARRERA.
GTE. GENERAL DE AUDI.
DE: LIC. MARÍA RUIZ CRUZ.
ENCARGADA DEL DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS.
Le informo que el joven Ruser José Castro Medrano, empezará a laborar en
nuestra empresa en el puesto de Gerente general, esto será a partir del
próximo lunes 23 de abril del año en curso con el siguiente horario: de lunes a
sábado de 7:00 am a 1:00 pm y de 4:00 pm a 10:00 pm. Eso es todo por el
momento, que pase un buen día.
ATENTAMENTE
_____________________________________________
LIC. María Ruiz Cruz.
Encargada del Depto. De Recursos Humanos.
Ejercicio No. 2
ACTIVIDAD: Elabora un memorándum de notificación de nuevo ingreso.
PROCEDIMIENTO: Redacta un memorándum de notificación de nuevo
ingreso, considerando los datos necesarios, los cuales se especificaron en el
ejemplo anterior. Considérate como el nuevo empleado, y el puesto a ocupar,
el de Ejecutivo de Ventas.
Ejercicio No. 3
ACTIVIDAD: Llenado del formato de alta al IMSS. (Adquiérelo en papelerías o
en las oficinas del IMSS)

88. PROCEDIMIENTO: Llena el formato de afiliación al IMSS, con sus datos como
nuevo empleado. Apóyate en el ejemplo anterior. Nota: Si tienes dudas,
consulta a tu docente.
EJEMPLO 3
EXPEDIENTE DE:
LEOPOLDO CABRERA GIL
FORMATOS ADMINISTRATIVOS
INTERNOS Y EXTERNOS.
CONTRATO
MEMORÁNDUM
INSCRIPCIÓN AL INFONAVIT
INSCRIPCIÓN AL IMSS
FOTOGRAFIAS
SOLICITUD DE EMPLEO
EXAMEN MEDICO
COMPROBANTE DE DOMICILIO
CARTA DE RECOMENDACIÓN
CURRICULUM VITAE
ACTA DE NACIMIENTO
COPIA DE CREDENCIAL DE ELECTOR
CURP
GUIA DE LA ENTREVISTA
Ejercicio No. 4
ACTIVIDAD: Integración de un Expediente de Trabajo.
PROCEDIMIENTO: Con los documentos que se han generado en los ejercicios
anteriores y las competencias respectivas, integra un expediente de trabajo con
el siguiente orden:
1. Contrato de trabajo.
2. Memorándum de notificación.
3. Alta al IMSS.

89. 4. Comprobante domiciliario.
5. Currículum vitae.
6. Solicitud de empleo.
7. Guía de la entrevista de selección de personal (con el encabezado y el
informe lleno).
8. Prueba de selección de personal.
9. Examen médico
¿Qué es y para qué te va a servir la Inducción del personal?
Conocimientos
definición y objetivos
Proceso de inducción
manual de bienvenida
Habilidades
Inducir al trabajador en su área.
Organizar el proceso de inducción.
Realizar manuales de bienvenida.
Actitudes y valores
Aprende a trabajar de manera organizada y
colaborativa.
Trabaja en equipo de manera participativa en
un ambiente de respeto y responsabilidad.
CONTEXTUALIZACION
En este bloque, el proceso de inducción es el último paso que permite concluir
la etapa de contratación del personal. Para la demostración de esta
competencia, el alumno deberá realizar una visita a una empresa, para ver
cómo se lleva a cabo la inducción y cuáles son los planes de capacitación y
adiestramiento con los que cuenta. Posteriormente, deberá compartir esa
información con sus compañeros de clase, simulando una inducción. Con base
en lo investigado, deberá elaborar un manual de inducción de una empresa.
Las experiencias iníciales que vive un trabajador en la organización, van a
influir en su rendimiento y adaptación; de ahí la importancia que el alumno con
lleve la vivencia del proceso de inducción para lograr el desarrollo personal.
PROBLEMATIZACIÓN
Investigue como está estructurado el proceso de inducción de personal,
durante la visita que realizara a la empresa, solicitara el manual de bienvenida

90. de la organización para posteriormente presentarlo en el grupo y analizar las
diferencias que existen en cada organización.
¿Cómo describe un proceso de inducción de personal?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Que debe contener un programa de inducción.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Escriba 3 conceptos de inducción de personal.
1. __________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2. __________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. __________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Construya su propia definición de inducción de personal
_______________________________________________________________
_________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Registra lo que debe contener un manual de inducción

91. EJERCIO 1
ACTIVIDAD: Visita una empresa para conocer sus lineamientos respecto a la
inducción y desarrollo de personal.
PROCEDIMIENTO: En equipo de 4 personas, realiza una visita a una empresa
para investigar la manera en que se lleva a cabo la inducción de su personal.
Elabora un reporte con la información obtenida y compártela con tu grupo.

92. GUÍA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
CON VISIÓN EMPRENDEDORA
SUBMODULO: 2 Dirección y Evaluación del Plan de Acción
RESULTADOS DE APRENDIZAJE: reconoce la finalidad de capacitación, así
como el proceso lógico para ponerlos en práctica en un contexto empresarial y
aplicarlo en su vida diaria.
Introducción Hoy en día la capacitación juega un papel importante en la vida
de las empresas ya que los recursos humanos son más competitivos en el
ejercicio de sus actividades.
CAPACITACION
EJERCICIO 1
ACTIVIDAD. En equipo Realizar investigación sobre el concepto y
características de capacitación, adiestramiento, aprendizaje, desarrollo en
bibliográfica especializada
PROCEDIMIENTO: Integrarse equipo de acuerdo al número de alumnos y
presentar la investigación mediante mapa conceptual que posteriormente se
analiza en plenaria identificando con ejemplo las características de cada
concepto presentado.
Capacitación: Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades
reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador (Alfonso Sileceo)
Capacitación: Consiste en dar al empleado elegido, la preparación teórica que
requerirá para llenar su puesto con toda eficiencia ( Reyes Ponce)
Adiestramiento. Se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla
general, en el trabajo preponderantemente físico.

93. Adiestramiento: Es un entrenamiento practico impartido a los empleados de
menor categoría y a los obreros, para la utilización y manejo de maquinas y
equipos.
Entrenamiento: Es el proceso mediante el cual se orienta e informa al nuevo
empleado sobre como cumplir con la exigencias del puesto.
Entrenamiento: Prepararse para un esfuerzo físico o mental, para poder
desempeñar una labor.
Desarrollo. Formación de la personalidad
Desarrollo. Significa el progreso integral del hombre y la adquisición de
conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, disciplina del carácter y la
adquisición de todas las habilidades que son requeridas para el desarrollo de
los ejecutivos incluyendo aquellos que tienen más alta jerarquía en la empresa.
MATERIAL DIDÁCTICO. Bibliografía, proyectos de acetato, computadora,
papel, laminas, cuadros comparativos.
EJERCICIO 2
ACTVIDAD Visita una empresa para conocer su proceso de capacitación y/ o
adiestramiento de su personal de acuerdo a diferentes aéreas o niveles
funcionales
PROCEDIMIENTO: En equipo de 6 personas realiza una visita a una empresa
para investigar la forma como se lleva a cabo el proceso de capacitación o
adiestramiento del personal de la empresa de acuerdo a sus diferentes aéreas
o niveles, elabora un reporte con la información obtenida, que mediante un
diagrama en el salón de clases.
A continuación ejemplificamos, ellos debes colocar los puntos clave que
encuentras en la empresa.

94. NOTA.-
Cualquier duda en cuanto al llenado del presente cuadro consulta al instructor o
docente.
MATERIAL DIDÁCTICO. Bibliografía, proyectos de acetato, computadora,
papel, laminas, cuadros comparativos.
Definir la necesidad
de capacidad de
capacitar
DETERMINAR OBJETIVO
GENERAL DE
CAPACITACIÓN
SELECCIONAR EL
MEDIO O
INTRODUCCIÓN
INSTRUCCIÓN
PRUEBA A LOS
PARTICIPANTES
SUPERVISIÓN DE LA
INSTRUCCIÓN
EVALUACIÓN

95. EJERCICIO 3
ACTIVIDAD En Forma individual lea con responsabilidad los siguientes
cuestionamientos, y exponga su respuestas posteriormente en grupo determina
la conclusión final, deberán presentarla en un reporte escrito.
SUPANGA QUE usted es encargado de capacitar al personal de la empresa. El
problema es que ha llegado un sistema nuevo de archivo de dato, por
computadora, y debe desde enseñar a utilizar la máquina hasta saber
archivar.
Usted es nuevo en el asunto.
¿Qué haría?
¿Pediría capacitación?
¿Usted lo haría?
¿Se lanzaría lo que usted entendió de algún manual que leyó? Explique.
MATERIAL: libros, proyector, acetatos, cañón, diapositivas, computadora,
pintarron, rotafolio, cartulinas
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato Idalberto, “Administración de Recursos Humanos” Ed. Mc Graw
Hill, Edición Quinta, México 2004
Rodríguez, Valencia Joaquín; “Administración Moderna de Personal”, Ed.
Ecafsa, Edición 1999 México.
Anzola Rojas, Sérvulo” Administración de Pequeñas empresas” Ed. . Mc Graw
Hill,
Edición Segunda. Mexico 2002

96. GUÍA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIÓN DE
ADMINISTRACIÓN
MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
CON VISIÓN EMPRENDEDORA
SUBMODULO: 2 Dirección y Evaluación del Plan de Acción
RESULTADOS DE APRENDIZAJE: reconoce la finalidad de evaluación del
desempeño así como el proceso lógico para ponerlos en práctica en un
contexto empresarial
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EJERCICIO 1
ACTIVIDAD. En equipo Realizar investigación sobre el concepto de evaluación
del desempeño en bibliográfica especializada
PROCEDIMIENTO: Integrarse equipo de acuerdo al número de alumnos y
presentar la investigación mediante mapa conceptual que posteriormente se
analiza en plenaria identificando con ejemplo las características de cada
concepto presentado determinando su propio conclusión.
La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño
del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un
proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna
persona.
La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño
de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Según gibson (1.997) la evaluación del desempeño es un proceso sistemático
mediante el cual se evalúa el desempeño del empleado y su potencial de
desarrollo de cara al futuro.
Según baggini (1.999) la evaluación del desempeño es el proceso por el cual
se estima el rendimiento global del empleado.

97. MATERIAL DIDÁCTICO. Bibliografía, proyectos de acetato, computadora,
papel, laminas, cuadros comparativos. Diapositiva, rotafolio
EJERCICIO 2
ACTIVIDAD realice una investigación mediante observación a una
capacitación que presenta una empresa mediante equipo.
PROCEDIMIENTO. Integrar la información en el siguiente cuadro de acuerdo a
las observaciones que realizas en dicha capacitación y posteriormente hacer
entrega de dicho producto y presentarlo en power Point. Y presentar
conclusión.
Un ejemplo simple para evaluar a un programador podría ser el siguiente:
Desempeño
Responsabilidad
Exactitud y calidad de trabajo
Cumplimiento de fechas
Productividad
Orden y claridad del trabajo
Planificación del trabajo
Documentación que genera
Reporta avances de tareas
Capacidad de realización
Comprensión de situaciones

98. Sentido Común
Cumplimiento de los procedimientos
existentes
Grado de Conocimiento Técnico
FACTOR ACTITUD
Actitud hacia la Empresa
Actitud hacia superior/es
Actitud hacia los Compañeros
Actitud hacia el cliente
Cooperación con el equipo
Capacidad de aceptar críticas
Capacidad de generar sugerencias
constructivas
Presentación personal
Predisposición
Puntualidad
HABILIDAD
Iniciativa
Creatividad
Adaptabilidad (temas, grupos,
funciones)
Respuesta bajo presión
Capacidad de manejar múltiples
tareas
Coordinación y Liderazgo
Potencialidad – Capacidad de
Aprendizaje
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato Idalberto, “Administración de Recursos Humanos” Ed. Mc Graw
Hill, Edición Quinta, México 2004
Rodríguez, Valencia Joaquín; “Administración Moderna de Personal”, Ed.
Ecafsa, Edición 1999 México.
Anzola Rojas, Sérvulo” Administración de Pequeñas empresas” Ed. . Mc Graw
Hill,
Edición Segunda. Mexico 2002

99. EQUIPO “EMPRENDEDORES”
INTEGRANTES:
• L.A.E. Eugenio Vicente Paniagua Quiroga. Plantel No. 10
• M.C.E. Laura Esther Márquez Ventura. Plantel No. 14
• L.A.E. Fidelia Hernández Gómez Plantel No. 16
• L.A.E. Francisca May Ramos Plantel No. 18
• L.E. Hugo Hernández Cutiño Plantel No. 19
• L.E. Mireya Taidé Dávila Flores Plantel No. 19
• L.A.E. Norma del Carmen Jiménez Álvarez Plantel No. 22
• L.A.E. María Guadalupe Barroso Medina Plantel No. 28

100. SUBMODULO II.
DIRECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PLAN DE
ACCIÓN
Actividad I: Dinámica Motivacional “QUE CUALIDADES OBSERVO EN MI
COMPAÑERO
MOTIVACIÓN
CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN:
En su acepción más sencilla, motivar significa “mover, conducir, impulsar
ala acción” La motivación es la labor más importante de la dirección, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los
objetivos de acuerdo con los estándares o patrones esperados. (Fundamentos
de Admon. Autor: Lourdes Munch Galindo, pag. 154, ed. Trillas)
Motivación viene del latín MOVERE, mover; es decir, todo lo que
provoca nuestro comportamiento para satisfacer necesidades y que de alguna
forma son las fuerzas de la conducta humana. (Introducción a la Admon.
Teoría General administrativa: Origen, evolución y vanguardia, Autor: Sergio
Hdez. y Rguez., pag. 200, ed. McGraw Hill).
La motivación son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar
determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus
objetivos. En otras palabras la motivación es la voluntad para hacer un
esfuerzo y alcanzar ciertas metas. (http://definicion.de/motivacion)
Se ha considerado que la función del gerente es motivare al personas
para que éste sea productivo. La distinción básica entre un líder y un gerente
común y corriente consiste en que al líder la gente lo sigue por que le inspira un
sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que
“empujar” o “motivar” al personal para que trabaje.
Actividad 2: Contesta las siguientes cuestiones.
1. Que piensas que es motivación:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2. Anota tres definiciones de Motivación y el nombre del autor. Subraye los
elementos similares en cada una.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_____________________________________________________________.

101. 3.- Anote los elementos comunes de las definiciones anteriores.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.- Con los elementos anteriores elabore una definición de motivación.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
TEORÍAS MOTIVACIONALES
Es importante conocer las teorías de motivación más importantes, ya
que cualquier directivo que intente incrementar su productividad y la
calidad de personal deberá comprender los factores que influyen en
la motivación en el trabajo, con el fin de establecer aquellas
condiciones necesarias para que la gente se sienta bien.
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW
Esta teoría postula que la motivación de las personas depende de la
satisfacción de cinco necesidades: FISIOLÓGICAS, DE SEGURIDAD, DE
AFECTO, DE ESTIMA Y DE AUTORREALIZACION. Estas necesidades están
debidamente jerarquizadas, debido a que en tanto la primera necesidad o
básica no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de motivar la conducta, sin
embargo al ser lograda pierde su poder de motivación.
Pirámide de Maslow: Jerarquía de necesidades.

102. 1. NECESIDADES FISIOLÓGICAS: Aquellas necesidades imprescindibles
para sobrevivir: alimento, techo, vestido, etc.; se satisfacen mediante los
sueldos y las prestaciones.
2. DE SEGURIDAD: Se refiere a la necesidad de no sentirse amenazado
por las circunstancias del medio; incluyen estabilidad en el empleo,
ambiente de trabajo agradable, pensiones, salud, seguros de vida, etc.
3. DE AFECTO, AMOR, PERTENENCIA: Se evidencian por la conducta
que requiere de mantener relaciones afectuosas con otras personas. Se
satisfacen mediante el establecimiento de condiciones que faciliten la
interacción y cooperación entre los grupos.
4. DE ESTIMA RECONOCIMIENTO: Implica el deseo de ser respetado por
los demás y por uno mismo; en la necesidad del reconocimiento al
esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el diseño de sistemas y
puestos que proporcionen logro, orgullo y dignidad a las personas que lo
desempeñan.
5. NECESIDAD DE CRECIMIENTO. AUTORREALIZACION: Aparece una
vez que se ha aliviado todas las necesidades básicas. Se refiere al
deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de sus
potencialidades, esta necesidad es permanente y no se satisface nunca,
ya que mientras mayor satisfacción obtienen las personas, más
imperiosa se hace la necesidad de seguir auto realizándose.
TEORÍA DE DOUGLAS McGREGOR
A partir del análisis comparativo de las formas
tradicionales de administración, se llega a la conclusión de
que la naturaleza del ser humano ejerce gran influencia en
la organización. Propone lograr un equilibrio entre las
necesidades del trabajador y las de la empresa a través de
la participación activa del trabajador en la fijación de
objetivos, enfoque del que surge la administración por
objetivos.
Según Douglas McGregor, las personas que no satisfacen sus
necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia y falta de
responsabilidad, y con un escaso rendimiento productivo. Para modificar estas
actitudes y la multitud de problemas que originan proponen la administración
por objetivos, la cual trata de eliminar criterios de la administración tradicional,
cuyo principio básico consiste en considerar que la autoridad es el medio
esencial e indispensable para lograr la eficiencia administrativa.
Douglas McGregor, postula que existen dos estilos básicos de dirección:
la administración tradicional a la que el llama TEORÍA X y otro estilo que
considera la naturaleza del ser humano al que se le denomina TEORÍA Y.

103. TEORÍA X: La administración tradicional o teoría X a través de sus políticas,
programas y estructuras refleja las siguientes suposiciones:
• El ser humano es, por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el
trabajo y lo evitará siempre que pueda.
• Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar
y motivadas para lograr los objetivos de la empresa.
• Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y
son poco ambiciosos.
TEORÍA Y: Se basa en los siguientes supuestos:
• Al ser humano le agrada el trabajo.
• Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto asi a raíz de
las estructuras de la organización que han propiciado esta actitud.
• La responsabilidad, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la
disposición para digerir la conducta hacia las metas de organización, se
encuentran latentes en todo ser humano.
• Es responsabilidad de la administración desarrollar las potencialidades
de los trabajadores.
• La administración debe establecer las condiciones para que el personal
pueda alcanzar sus objetivos mediante la consecución de los objetivos
de las empresas.
TEORÍA DE DAVID McLELLAND
Para David McLelland, el desempeño en el trabajo varía de acuerdo a las
necesidades de cada persona y e dominio de alguna de éstas: poder, logro y
afiliación.
a) PODER: Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir
sobre otros, se sienten realmente satisfechas con el ejercicio de la
autoridad; esta necesidad puede ser considerada como una variedad de
la necesidad de estima.
b) AFILIACION: A las personas que tienen esta necesidad las impulsa el
grado por tener buenas relaciones con los demás y disfrutan de la
compañía de otros. La afiliación representa en gran medida lo que
Maslow denominó necesidad de afecto.
c) LOGRO: Cuando esta necesidad predomina, se
manifiesta por gran preocupación por fijar metas en
ocasiones riesgosas, y difíciles y por la satisfacción
que se obtiene al conseguirlas. El individuo que es
motivado por el logro, realiza grandes esfuerzos
para obtener siempre sus objetivos y encuentra
una gran satisfacción cuando las logra.
Según McLelland, los individuos deberán ubicarse en los puestos en donde
se satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil

104. psicológico, ya sea el logro, el poder o la afiliación, para que realmente se
encuentren motivados.
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE. FREDERICK HERZBERG
La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría
de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores
que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen satisfacción. La
teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en
el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede
hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.
Los factores higiénicos o preventivos (salario, condiciones ambientales,
mecanismos de supervisión, relaciones interpersonales y administración de la
organización), evitan la insatisfacción pero no producen motivación
satisfacción. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro,
autonomía o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí
producen satisfacción, a condición de que los factores higiénicos estén
funcionando aceptablemente. De esta forma, si no están funcionando
adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrará totalmente
insatisfecho.
Si solamente funcionan los factores higiénicos, el trabajador no estará
insatisfecho, pero tampoco estará motivado (especie de punto de indiferencia).
Si operan los factores motivacionales pero no los higiénicos, el trabajador
estará insatisfecho (están bloqueados los efectos de los factores
motivacionales). Sólo habrá motivación cuando ambas clase de factores estén
funcionando adecuadamente.

105. Actividad 1: El alumno realiza la lectura de Teorías Motivacionales y elabora un cuadro comparativo de las mismas.
Para elaborar su cuadro comparativo debe, identificar y escribir los elementos que se indican:
TEORIA REPRESENTANTES DEFINICION CARACTERÍSTICAS SEMEJANZAS DIFERENCIAS
¿A qué conclusión llegaste?
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________.

106. MOTIVACION PARA EL DESEMPEÑO LABORAL
En definitiva, cuanto más motivada se encuentre una persona hacia algo,
mayores esfuerzos hará para conseguirlo; mientras más motivos se encuentren
para desempeñar mejor un trabajo, se harán mayores esfuerzos para hacerlo.
Además de la satisfacción de las necesidades básicas, las metas, el deseo
de logro y superación así como la necesidad de autorrealización pueden
constituirse en motivos poderosos para buscar un óptimo desempeño. En el
camino a la realización de sus objetivos, los individuos crecen, las metas se
constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas; solo alguien que
no tenga metas no llegará a ninguna parte.
El desempeño optimo laboral como función de la motivación
Variables del desempeño laboral:
• Las condiciones de trabajo
• Grado de capacitación
• Experiencia y tecnificación
• Salud física y emocional
• Grado de colaboración entre compañeros, directivos, supervisores, etc.
• Grado de motivación hacia la actividad y/o los frutos que esta produce.
Del listado anterior, lo que compete al presente es la motivación. Sin descartar
ni disminuir la importancia de los otros factores, es la motivación hacia el trabajo
una variable de suma importancia y esta puede ser intrínseca y/o extrínseca hacia
este; la relación funcional puede describirse como directamente proporcional y
pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo así como el
disfrute que este tenga por la labor que desempeña.

107. Las metas, la satisfacción de necesidades y una mente positiva hacia la actividad
laboral, se convierten en el combustible que activa la motivación y esta
proporciona la disposición necesaria para un mejor desarrollo de las actividades
laborales.
CICLO PARA LA ACCION MOTIVACIÓN-DESEMPEÑO
I. Partimos de la obvia realidad: baja motivación y desempeño laboral,
desconocimiento de las motivaciones adecuadas; ideas erróneas sobre el
trabajo, mente cerrada y poco creativa.
II. Conocimiento de los aspectos que rigen la motivación y el por qué del
trabajo. El por qué el individuo se siente motivado hacia algo y no hacia otra
cosa en particular.
III. Cambio de actitud, búsqueda de conocimientos con los que se pueda
motivar hacia un mejor desempeño en el trabajo.
IV. Desarrollo de hábitos de pensamientos y acciones. Desarrollo de nuevos
hábitos para mantener la motivación.
V. Estar dispuesto. Compromiso con al acción y practica de los hábitos
aprendidos.
VI. Desempeño óptimo laboral, resultado útil obtenido.
Actividad 1: El alumno realiza una lectura del tema y elabora una síntesis del
mismo, con las siguientes características:
a) Lee de manera general el tema.
b) Selecciona las ideas principales.
c) Elimina la información poco relevante.
d) Redacta un informe final con base a tu interpretación personal.

108. TEMA: MOTIVACION PARA EL DESEMPEÑO LABORAL
Ideas principales del texto:
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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SÍNTESIS:
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109. Actividad 1: Lluvia de ideas sobre el concepto de comunicación
COMUNICACIÓN
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del
cual se transmite y recibe información en un grupo social. (Fundamentos
de Admon. Autor: Lourdes Munch Galindo. Pag. 158l, ed. Trillas).
La comunicación es un elemento esencial en el comportamiento
humano, ya que define y crea actitudes de apoyo o de rechazo, de
aceptación o de no aceptación, de alta o baja moral, de seguimiento o de no
seguimiento. (Administración I, Autor: Cuauhtemoc Domingo Molina García, pag.
81, ed. Nueva Imagen).
La comunicación es el proceso cíclico de transmisión-recepción-
entendimiento de información. (Administración I, Autor: José Luis Nava García,
Pág. 132, ed. Nueva Imagen).
ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN
Los elementos o factores de la comunicación humana son:
Emisor: Es el punto (persona, organización…) que elige y selecciona los signos
adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos
de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo.
Mensaje: Es el contenido de la información.
Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos
que el emisor utilizará para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el código
que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los
algoritmos en la informática; todo lo que nos rodea son códigos.
Receptor: Es el punto (persona, organización…) al que se destina el mensaje,
realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en él está el descifrar e interpretar
lo que el emisor quiere dar a conocer.

110. DEFINICION Y ELEMENTOS DE COMUNICACION
ACTIVIDAD 2: Contesta las siguientes preguntas.
1.- Que entiendes por comunicación:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.- Investiga tres definiciones de comunicación con el nombre del autor.
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____________________________________________________________
____________________________________________________________
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3.- Subraya los elementos que tengan en común las tres definiciones anteriores.
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__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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CÓDIGO

111. 4.- Con los elementos anteriores elabore su propia definición de comunicación.
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__________________________________________________________________
TIPOS DE COMUNICACIÓN
Actividad 1: Investiga los tipos de comunicación.
TIPOS DE COMUNICACIÓN
ASCENDENTE
VERTICAL
DESCENDENTE
FORMAL
COMUNICACIÓN
INFORMAL
HORIZONAL.
ORAL
ESCRITA.
1. FORMAL: Aquella que se origina en la estructura formal de la organización
y fluye a través de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, órdenes, etc.
2. INFORMAL: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue
los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo:
chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de
gran importancia ya que por su carácter no formal puede llegar a influir mas
que la comunicación formal e, inclusive ir en contra de ésta; el
administrador debe de tratar lograr que los canales de comunicación formal
se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

112. A. VERTICAL. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior,
o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes, instrucciones.
B. HORIZONTAL: Se da en niveles jerárquicos semejantes, memorándum,
circulares, juntas, etc.
C. VERBAL: Se transmite oralmente.,
D. ESCRITA: Mediante material escrito o gráfico.
Actividad 2: En base a tu investigación documental elabora un cuadro sinóptico,
recuerda: Se organiza de lo general a lo particular, de izquierda a derecha en un
orden jerárquico y se utilizan llaves para clasificar la información.

113. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Comunicación Descendente: este tipo de comunicación
es la utilizada por los mandos superiores, la dirección, con el fin
de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla
la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para
regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una información
de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la
jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede
llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a
una distorsión de la información. En este caso se deberá recurrir a algún tipo de
solución para evitarlo.
Comunicación Ascendente: La comunicación ascendente es
complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a
la dirección. Lamentablemente la comunicación ascendente suele ser bastante
insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarquía, pero no debemos olvidar
que para los trabajadores de la organización es necesaria y positiva, a parte que
puede llegar a ser muy útil para que los directivos sepan qué es lo que está
ocurriendo.
Comunicación cruzada: Comunicación horizontal y vertical que se da en la
organización entre departamentos del mismo nivel y entre departamentos que
tienen relación para llevar acabo las actividades de la empresa en corma
coordinada.
RELACIONES ENTRE ORGANIZACIÓN Y COMUNICACIÓN
La organización y la comunicación se encuentran estrechamente vinculadas
dentro del funcionamiento que busca resultados positivos entre necesidades y
satisfactores. Sus vínculos vienen dados a través de los componentes: a)
Políticos, de una acción estratégica global, b) Socioculturales, de los valores y
de las representaciones simbólicas de las acciones reguladas por normas y c)
Psicológicos, los establecidos mediante las acciones dialógicas entre los
participantes o miembros de la organización.
Según Annie Bartoli, 1992, la "organización comunicante" presenta ciertas
características fundamentales:
•

114. • Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior de manera
interactiva.
•
• Ser evolutiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fin de manejar
con eficacia su desarrollo frente a lo imprevisto.
•
• Ser flexible: para permitir igualmente y de manera oportuna
comunicaciones formales e informales.
•
• Tener finalidad explícita: que proporcione un hilo conductor, coherente a
la comunicación formal.
•
• Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la finalidad de
evitar la búsqueda de un "poder artificial", por parte de algunos mediante la
retención de información.
•
• Ser energética: para crear, por sí misma, mediante información, formación
educativa y comunicación, potencialidades internas que pueden ser llevadas a
una finalidad práctica.
Para que esté organizada, y no desfasada, la comunicación en una
organización, ésta debe estar asociada a objetivos y planes conjuntos (finalidad),
circule en todas las direcciones y través de todos los canales (multidireccional ),
pueda valerse se instrumentos seleccionados en función de los objetivos a lograr
(instrumentada ), integre necesidades con circunstancias específicas de los
respectivos contextos interactuantes ( adaptada ), de manera abierta entre lo
informal y las estructuras (flexible).
Actividad 1: Resuelve el caso práctico de Haynes Fashion Stores Incorporated
Después de graduarse en la universidad, Joyce Haynes comenzó a trabajar con
su padre, Dudley Haynes, presidente Haynes Fashion Stores Incorporated, una
cadena de tiendas de ropa para mujer. La compañía la fundo el abuelo de la
señorita Haynes hace más de 50 años. Con el empuje y los conocimientos que
tenían primero su abuelo y después su padre, durante los últimos 20 años, de las

115. modas para mujeres y de cómo comprarlas y venderla la compañía creció de una
sola tienda en Hartford, Conneciticut, a una cadena bastante grande y altamente
rentable de 30 tiendas de New England. Dudley Haynes era muy parecido a su
padre. Sabía que estaba haciendo y como hacerlo y se enorgullecía de poder
atender personalmente los detalles de compras, publicidad y administración de las
tiendas. Cada uno de sus gerentes de tienda así como sus principales
vicepresidentes y personal “Staff” de sus oficinas centrales, se reunían con el cada
dos semana Hartford. Entre esa reuniones el señor Haynes dedicaba de dos a tres
días cada semana a visitar las tiendas y trabajar con los gerentes de las mismas.
Sus principales preocupaciones eran la comunicación, la motivación.
Aunque sentía que todos sus gerentes y personal Staff escuchaban con las
conferencias que les ofrecía sus acciones posteriores le hacían preguntarse si en
realidad habían llegado a escuchar observo que muchas de sus políticas no se
seguían de un modo estricto en las tiendas. Con frecuencia tenían que redactar de
nuevo los textos de publicidad y en algunas de las tiendas los empleados se
habían unido al sindicato de dependientes. Cada escuchaba más cosas que no le
agradaban, como por ejemplo informes de que muchos empleados incluso
algunos gerentes sentían que no conocían las metas de la compañía y creían
poder desempeñarse mejor o de si tuvieran la posibilidad de comunicarse con los
ejecutivos en las oficinas centrales. También tenían una intensa sensación de que
muchos gerentes en la mayoría de los empleados de las tiendas tan solo hacían
sus trabajos sin mostrar verdadera imaginación o interés. Una preocupación
adicional era el hecho de que alguno de sus mejores empleados habían
renunciado para ir a trabajar con un competidor.
Cuando su hija entro a su oficina para comenzar a trabajar como asistente
especial le dijo: Joyse estoy preocupada por como van las cosas . aparentemente,
mis dos problemas son la comunicación y la motivación. Se que has tomado
algunos cursos en administración en la escuela. Te he escuchado hablar de los
problemas, las barreras y las técnicas de la comunicación y has mencionado
algunas personas – Maslow, Herzberg, Vroom, McClelland y otros – que sabían
mucho sobre motivación. Aunque dudo que otros psicólogos supieran mucho
sobre negocios, siento que conozco qué es lo que motiva a las personas –
principalmente el dinero, buenos jefes y un buen lugar de trabajo -, me pregunto si
habrás aprendido algo que me ayudara a comunicarme mejor. Espero que sea así,
pues esa educación universitaria tuya me ha costado mucho dinero. ¿Qué me
sugieres?
1. Si usted fuera la señora Haynes ¿Qué le diría a su padre?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
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____________________________________________________

116. 2. Que haría para analizar el problema en este a de comunicación y que
dificultades observa ya en el caso?
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__________________________________________________
3. Sugiera alguna forma en que se puedan aplicar a Haynes Fashion Stores
las teorías de motivación y comunicación que han estudiado. ¿hay algo
más que desearía conocer?
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117. HABILIDADES DE LA COMUNICACIÓN DE UNA
AUTORIDAD FORMAL
1. CLARIDAD: La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que
se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va
dirigida.
2. INTEGRIDAD: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación
necesaria para la realización de los objetivos.
3. APROVECHAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL: La
comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la
organización informal para suplicar canales de información de la
organización formal.
4. EQUILIBRIO: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del
plan de comunicación para quienes resulten afectados.
5. MODERACIÓN: La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo
más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar
burocracia e ineficiencia.
6. DIFUSIÓN: Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa,
debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales
estrictamente necesarios evitando papeleo excesivo.
7. EVALUACIÓN: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y
perfeccionarse periódicamente.
Actividad 1: Elabore un mapa mental del tema anterior que tenga las siguientes
características:
a) Expresa en una imagen central el tema principal
b) Del tema central ramifica los conceptos

118. c) Las ramas deberán tener una imagen y/o palabras claves sobre la línea
asociada
d) Los puntos menos importantes también se representan como ramas
adheridas a las ramas de nivel superior
e) Las ramas deben de formar una estructura conectada.
ELABORA AQUÍ TU MAPA MENTAL

119. BIBLIOGRAFIA:
http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-laboral/motivacion-
laboral.shtml
http://definicion.de/motivacion
Fundamentos de Administración. Autor: Lourdes Munch Galindo, José García
Martínez. Ed. Trillas.
Fundamentos de Administración. Casos y Prácticas. Autor: Lourdes Munch
Galindo, Ed. Trillas.
Elementos de Administración. Quinta Edición. Autor: Harold Koontz, Heinz
Weihrich. Ed. McGraw Hill.
Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo
emprendedor. Autor: Lourdes Munch. Ed. Prentice Hall.
Introducción a la Administración. Teoría general administrativa: origen, evolución y
vanguardia. Autor: Sergio Hernández y Rodríguez. Ed. Mc Graw Hill.

120. 6.- RESOLUCION Y APROVECHAMIENTO DE CONFLICTO
Definición de conflicto.
Es un desacuerdo sobre la asignación de recursos escasos o choques en cuanto a
metas, valores, etc., se puede presentar a nivel organizacional o interpersonal.
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses
antagónicos que pueden llegar a chocar.
MANEJO DE CONFLICTO
Manejo de conflicto: se puede definir por 3 características:
1.- Existe un conflicto de interés. Entre dos partes o más; es decir, lo que una
quiere no siempre es lo que quiere la otra.
2.- O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para
resolver el conflicto, bien las partes prefieren trabajar ajenas a las series de reglas
y procedimientos para inventar su propia solución al conflicto.
3.- Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que
luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en
forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que esta
resuelva.
Interacción del personal para alcanzar objetivos comunes
Los equipos solo funcionaran si se elimina el patrón de la jerarquía tradicional para
la comunicación y la interacción. Lo importante no es el puesto que uno ocupe si
no aquello con lo que pueda contribuir al equipo. Por ultimo, los equipos de los
mando altos tienen que trabajar junto con todos los demás equipos,
concentrándose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y
confianza.
Para alcanzar el objetivo se debe tener las siguientes actitudes:
1. Compromiso. Metas especificas, enfoque común, propósito con sentido.
2. Habilidades. Resolver problemas, técnicas funcionales, interpretacionales.
3. Responsabilidad. Reciproca, pocas personas e individual.
Aplicando estas actitudes se obtiene un buen producto de trabajo colectivo,
crecimiento personal y resultados de desempeño positivo.
Coordinar los intereses de grupo
El principio de la coordinación de intereses
“el logro del fin común se hará mas fácil, cuanto mejor se logre coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de
aquel”.
La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al
fin general no puede significar en forma alguna la supresión o perdida de los
legitimo intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr
estos, para lo que consintió en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su
actividades a ella.
Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la
máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales
en aras del fin general: solo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación.

121. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés
común, a base de ver que de esa manera obtiene mejor sus fines particulares.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección para poder dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo
o una organización entera con respecto a una tarea. De hecho, la dirección llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Ellos dirigen tratando de convencer a los demás de que se
unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y organización
Resultados de conflictos
El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes
involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafío
consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos
constructivos y minimizarse los efectos destructivos.
Resultados Constructivos
El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos:
1. Los conflictos despierta los sentimientos y estimula las energías. El conflicto
lleva a las personas a permanecer más atentas, a esforzarse más y a ser
más accesible. Esta estimulación de energías origina curiosidad e interés
en descubrir mejores medio de realizar tareas, y nuevos enfoques para la
solución de problemas.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta
un conflicto se vuelve mas unido y se identifica mejor con sus objetivos e
intereses. La cohesión aumentad generalmente la motivación por el
desempeño de la tarea del grupo. Si el grupo”gana”, sus miembros estarán
más motivados para trabajar en equipo.
3. El conflicto despierta la atención hacia los problemas. A menudo el conflicto
es un medio de llamar la atención hacia los problemas existentes.
4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a
destinar recursos (el tiempo gerencial por ejemplo) para resolverlo,
ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas.
Resultados destructivos
El conflicto se conoce más por sus consecuencias negativas destructivas e
indeseables:
1. El conflicto desencadena sentimiento de frustración, hostilidad y ansiedad.
Como las partes involucradas ven que las demás bloquean sus esfuerzas
ante la presión por ganar, la atmosfera creada genera un clima estresante
de frustración y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la
habilidad para desempeñar las tareas, y afectar el bienestar de las
personas implicadas.
2. El conflicto aumenta la cohesión grupal. Con el incremento de la cohesión
sube la presión social para que las personas estén de acuerde o se

122. acomoden a los objetivos grupo o de la parte involucrada. Esto disminuye la
libertad individual e influye en la pérdida de eficacia del grupo en cuanto a
su desempeño
3. El conflicto desvía energías hacia sí mismos. Gran parte de la energía
generada por el conflicto se dirige y se gasta en el mismo, en oposición a la
energía que podría aplicarse en la realización de un trabajo productivo. De
este modo, resolver un conflicto se vuelve un objetivo más importante que
trabajar con eficacia.
4. El conflicto lleva una parte a bloquear la actividad de la otra. Un
comportamiento característico del episodio de conflicto entre las partes es
el bloqueo de las actividades de la otra parte y de la negativa a cooperar
con ella lo cual lleva a una disminución del desempeño del sistema total
5. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en
conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las
partes, perjudica la comunicación entre ellas y distorsiona sus percepciones
y sus sentimientos. A media que aumenta el conflicto cada parte tienden a
estereotipar y ver a la otra como “enemiga”, atribuyéndole motivos a
intenciones negativas. Esta actitud fortalece las percepciones y los
sentimientos de que los objetivos e interese de la otra parte son
incompatibles con los propios y que no se puede cooperar con la otra parte.
Esto retroalimenta el conflicto: las comunicaciones y las distorsiones
perceptivas tienden a ampliar el conflicto el cual a su vez maximiza sus
efectos negativos y destructivos.