Este documento presenta información sobre el trabajo en equipo. Explica que un equipo de trabajo es un grupo pequeño de personas que comparten una meta común y trabajan de forma coordinada. También describe seis factores clave para el éxito de los equipos, incluyendo la confianza, el conocimiento de roles, la comunicación y la evaluación continua. El documento concluye resumiendo los pasos para que un equipo funcione de manera efectiva.

1. Programa de Consellers d’Empresa Familiar
ÓRGANOS DE GOBIERNO DE
LA EMPRESA FAMILIAR – II
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y
Asesores
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Mario Soler Mayo 2008
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2. Objetivos de la jornada
• Entender qué significa un equipo de trabajo.
• Reflexionar sobre cómo nos ven nuestro equipos y el
liderazgo que ejercemos sobre ellos.
• Mejorar nuestras capacidades de liderazgo para trabajar en
equipo.
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Fiscales • Mejorar el desempeño de nuestros equipos de trabajo
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utilizando nuestro liderazgo.
• Analizar los sistemas de evaluación de desempeño
existentes.

3. TRABAJO EN EQUIPO
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4. ¿Qué es un equipo de trabajo?
Con un Jefe de
Equipo ... Centrados en aspectos
relacionados con
mejoras
Un grupo de 4 a 6 departamentales, de
personas... procesos y
organizacionales en
general...
¿Qué es un
equipo de
trabajo?
Y que persiguen
Que se reúnen
LAND WELL una finalidad
semanalmente en
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Asesores
Fiscales específica
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función de las
necesidades...
Con una duración
de una semana a 2
meses ...

5. ¿Qué es un equipo de trabajo?
UNIDAD EQUIPO DE TRABAJO
Centrada en actividades Centrada en resultados
Funcionamiento y estructura fijos Funcionamiento y estructura
Compromiso parcial dinámicos
Prima el individualismo Compromiso total
Basado en la jerarquía Espíritu de equipo
Relaciones formales Basado en el diálogo y persuasión
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Law firm associated with Busca los objetivos de la Basado en la confianza mutua
organización Integra objetivos personales y de la
organización
Definición de funciones Establecimiento de tareas

6. ¿Por qué trabajar en un equipo?
• Facilita la tarea (y de hecho, muchas tareas no pueden lograrse por otros medios).
• Aporta una mayor suma de conocimientos y de información que los de cualquiera de los
miembros del grupo por separado, así como una gama de enfoques más variada.
• Mayor aceptación de la decisión final (menos resistencia al cambio) ya que permite
participar a quienes han de contribuir a su decisión.
• Mejor comprensión de la decisión, al ofrecer conocimientos sobre los pros y contras que
han pesado en la formulación de la decisión final.
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Fiscales • Mayor poder de implantación de soluciones (es más difícil desacreditar al grupo que a
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una postura individual).
• Incrementa la motivación y satisfacción de sus miembros en el trabajo.
• Contribuye al conocimiento de la propia organización, a la vez que la instruye aportándole
experiencias que pueden trasvasarse a otros grupos de la misma.

7. Principios de los equipos de trabajo
Compromiso
Orientación en Confianza
los procesos
Motivación Mejora
Equipo
continua
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Implicación Misión
Comunicación

8. El proceso de desarrollo de un equipo
Diseño del equipo
Construcción del equipo
Etapas Funcionamiento del equipo
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Evaluación y recompensas
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Mejora Continua

9. Seis factores de éxito en los equipos de trabajo
Acordar un sistema de
resolución de conflictos
Trabajar contando con la participación de todos
Seleccionar con antelación el
proceso de toma de decisiones
Fomentar la escucha activa
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Fiscales Definir previamente las funciones
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de los miembros del equipo claras
Tener la misión clara

10. Factores de éxito de un equipo de trabajo
Clima de
confianza y
accesibilidad
Evaluar y Conocimiento
corregir de roles
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Compartir
Delegar
conocimientos
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Compartir
expectativas

11. Seis factores de éxito en los equipos de trabajo
CLIMA DE CONFIANZA Y ACCESIBILIDAD
• Hablar honestamente y directamente
• Siempre mantener la palabra dada
• Admita las ideas que puedan sugerir los miembros del
equipo de trabajo (evitar rechazos, aunque sean
inadvertidos)
• Persuadir y no imponer
LAND WELL • Mostrar confianza en la otra parte. Es un camino de doble
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sentido
• Escuchar (empatía, respeto e interés)
• Ser accesible para los miembros del equipo de trabajo.
• Mostrar interés por el equipo de trabajo, atender consultas...
en suma dedicar más tiempo a supervisar, coordinar y
organizar y menos a hacer

12. Seis factores de éxito en los equipos de trabajo
CONOCIMIENTO DE ROLES: OBJETIVOS Y TAREAS
• Definir objetivos claros (específicos, medibles y alcanzables)
• darlos a conocer a los sujetos
• comprobar que son entendidos por el grupo y que no resultan
incompatibles con los objetivos individuales de cada miembro
• obtener aceptación y compromiso
• ser comunes a todos los miembros del grupo
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Fiscales • ser integradores de las necesidades más relevantes del grupo
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• transmitir a los miembros del grupo cómo su contribución
repercutirá positivamente en la consecución de los objetivos de
la organización y de los propios intereses personales de cada
miembro del grupo

13. Seis factores de éxito en los equipos de trabajo
COMPARTIR CONOCIMIENTOS
• Se debe buscar que los distintos miembros del equipo
colaboren entre sí, no que compitan, poniendo en común
conocimientos y experiencias.
• Algunas pautas de actuación para fomentar el espíritu de grupo
son:
• Dar énfasis a la eficacia de los integrantes del equipo como
parte de un todo (medir el valor de cada miembro del equipo
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sobre la base de su contribución al esfuerzo total más que
Law firm associated with de su eficacia individual)
• Estimular un alto nivel de interacción y una comunicación
frecuente entre los distintos miembros del equipo para que
resuelvan problemas de coordinación y se ayuden entre sí
• Fomentar la comprensión mutua y el entendimiento de los
problemas de los demás

14. Seis factores de éxito en los equipos de trabajo
COMPARTIR EXPECTATIVAS
• En las organizaciones coexisten dos tipos de expectativas:
• Formales: corresponden a la misión básica de la
organización. Son aquellas que se asignan al grupo y de las
que este se siente oficialmente responsable
• Psicológicas y personales: determinadas necesidades de
sus miembros tales como:
• afiliación: amistad, apoyo...
LAND WELL • identidad y autoestima: status...
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Law firm associated with • establecer y examinar la realidad: cualquier persona puede validar sus
propias percepciones y sentimientos comparándolas con las de los
demas miembros del grupo
• aumentar seguridad y sentimiento de poderío: para enfrentarse a una
amenaza común y poderosa
• un medio para cubrir necesidades: como por ejemplo la obtención de
información, el ayudarse cuando un miembro está enfermo o
desbordado de trabajo...

15. Seis factores de éxito en los equipos de trabajo
• los equipos de trabajo pueden ser la unidad clave para
facilitar la integración de los objetivos organizativos y de las
necesidades personales (confluencia expectativas hombre-
organización)
• además, es importante compartir las expectativas de los
distintos miembros del mismo (confluencia expectativas
hombre-hombre) ya que facilita:
• mayor cohesión y unión del equipo
• mayor apertura de las personas
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Fiscales • incremento de la sinceridad
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• creación de un "lenguaje común"

16. Seis factores de éxito en los equipos de trabajo
DELEGAR
• PERMITE:
• Concentrarse en otros temas de mayor valor
• Dar formación a los miembros del equipo y prepararles para asumir
responsabilidades más complejas en la organización
• Obtener decisiones más centradas
• Obtener otros puntos de vista y sugerencias
• ¿ POR QUÉ NO SE DELEGA ?
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• Los subordinados no tienen la experiencia ni visión global adecuada
Law firm associated with • La responsabilidad no se delega; un error del subordinado puede
costar caro
• No será capaz de hacerlo con la misma calidad que si lo hago yo
mismo
• Se tarda menos en hacerlo uno mismo que en explicar cómo hay que
hacerlo y supervisar posteriormente
• La tarea es muy urgente, no hay tiempo para delegarla. Mis
subordinados están demasiado atareados.

17. Seis factores de éxito en los equipos de trabajo
• IMPLICA DEJAR CLARO:
• ¿Qué se espera de cada uno?
• ¿Cuándo? (Límites de tiempo)
• ¿Quién tomará la decisión final? (Límites de autoridad)
• EXIGE UN COMPROMISO:
• Dar toda la información necesaria
• Dar la formación necesaria
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Fiscales • Ofrecer ayuda cuando se necesite
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• Ofrecer feedback

18. Seis factores de éxito en los equipos de trabajo
EVALUAR Y CORREGIR
• asegurar que no se producen solapes, ni diferencias
excesivas en la carga de trabajo, entre los distintos puestos
de trabajo
• asegurarse que todos los objetivos de la unidad han sido
distribuídos entre todos los miembros del equipo
• reasignar tareas entre los miembros del equipo
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• apreciar las causas de las ineficacias habidas y establecer
medidas correctoras
• tomar decisiones en materia de retribuciones, premios,...
• valorar las aportaciones individuales

19. Receta para que un equipo funcione
• Que cada miembro se conozca bien a sí mismo.
• Que cada miembro reconozca y acepte las cualidades y
aportaciones de sus colegas.
• Los miembros del equipo sepan cómo aprovechar las
cualidades de cada uno para resolver problemas.
• Que haya una actitud abierta y positiva hacia lo “nuevo” y
lo “diferente”.
LAND WELL • Entendimiento y aceptación del objetivo del equipo:
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Compromiso con el objetivo.
• Atmósfera de trabajo informal, cómoda y sin tensiones:
Participación e interés
• Discusión sin perder de vista el objetivo. Fomentar la
participación en la discusión.

20. Receta para que un equipo funcione
• Existencia de desacuerdos y diferencias de opinión: se
examinan cuidadosamente las razones para llegar a una
solución.
• Decisiones adoptadas por consenso.
• Escuchar y aportar ideas.
• Crítica constructiva.
• Cuando se toma alguna acción se definen las tareas
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Fiscales claramente.
• El “líder formal” varía en función de las circunstancias y
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del tema a tratar.
• El equipo tiene autoconciencia de sus propias
operaciones y sistemática.

21. CASO: NORTH AMERICAN HITECH
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22. CASO: North American Hitech
Objetivo de Chapman al
evaluar el CA? Que tipo de CA
tiene NAH?
Funciones?
Perfil de los
consejeros?
Conclusiones
alcanzadas por
LAND WELL Método de evaluación usado
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Fiscales los
por los consultores?
consultores?
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Puntos clave a mejorar?
Planes de acción?

23. CASO: North American Hitech
Tipos de CA:
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* Fuente: IESE Prácticas de gobierno en España

24. CASO: North American Hitech
Distribución del tiempo del CA:
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* Fuente: IESE Prácticas de gobierno en España

25. CASO: North American Hitech
• Objetivo Chapman: Saber si tenía un consejo eficiente ante los
grandes retos que debía afrontar la empresa y la alta
competitividad del sector.
• El CA de NAH establecía las políticas generales de la
compañía. Supervisaba la dirección del negocio y los asuntos
de la compañía para evaluar si los recursos se gestionaban
coherentemente con el objetivo de crear valor para los
accionistas, pero con consideraciones éticas y de RSC.
LAND WELL Comisión Comité de
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delegada auditoría
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CA de
NAH
Comité de Comité de nominación
compensación y gobierno corporativo

26. CASO: North American Hitech
• Consejeros: responsables de representar a los accionistas en la
dirección de la compañía y en el control de la actuación del
equipo directivo.
“Nuestra empresa necesita consejeros comprometidos con
su trabajo, consejeros que se impliquen a fondo con los
asuntos de la empresa y la estrategia para poder tomar las
mejores decisiones de negocio posibles”
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• Metodología: entregar a los consejeros diversos cuestionarios
que abarcaban varios temas sobre el funcionamiento, estructura
y las relaciones del consejo. También a 3 miembros del equipo
directivo.

27. CASO: North American Hitech
• Conclusiones:
– Equipo bien equilibrado, con experiencia diversa, se toman el papel
seriamente, asisten a las reuniones preparados y contribuyen
activamente.
– Reuniones efectivas, tratando asuntos apropiados (debate rico,
abierto y bien dirigido), decisiones oportunas y unánimes.
– El consejo tenía alta confianza en el DG y su equipo directivo.
– No obstante, hay algunos puntos clave en los que se debe actuar
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para mejorar la eficiencia del consejo.
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28. CASO: North American Hitech
• Puntos clave a mejorar:
– Participación efectiva de todos los miembros en las reuniones del
consejo.
– Proceso para la gestión de la sucesión del director general y el
equipo directivo.
– Riqueza generada por la compañía para los accionistas.
– Rendimiento de la compañía comparado con sus principales
competidores.
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29. LIDERAZGO Y COMPROMISO
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30. Liderazgo y compromiso
• Sin motivación, a lo sumo, lo que se hace es cumplir sin
más. Sólo cuando de verdad existe compromiso, las
personas acaban alcanzando resultados más allá de lo que
se les pide.
• El desempeño depende tanto de las capacidades como del
compromiso. Los retos actuales sólo pueden ser asumidos
si por parte de quienes tienen que hacerles frente cuentan
con la motivación suficiente para ello. La capacidad de
liderazgo, y en especial el liderazgo orientado al cambio y al
servicio es clave
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• La inversión en desarrollo de liderazgo es y seguirá siendo
elevada en la mayoría de las organizaciones. Ahora bien, no
hay datos numéricos de que eso repercuta en la calidad del
liderazgo y los líderes en las organizaciones, si bien la
tendencia es a una mejora cualitativa en los
comportamientos de liderazgo, comunicación, gestión,
visión, motivación, que a medio plazo acabarán incidiendo
sobre datos de negocio.

31. La visión global
La
Personas
empresa Que... Lideres Equipos
con…
Necesita
Supervisor Visión
Común
Manager
Estrategia Motivación Empujar Roles y
(Push) Entrenador Responsabilidades
Visión Creencias Claros
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Fiscales Extraer Visionario
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Permanencia Solidez (Pull) Relaciones
Facilitador Robustas
Agente de Aprendizaje
cambio

32. Relación del lider con sus equipos
Los colaboradores necesitan conversar con el lider para..
Conectar Conseguir Desarrollar
Persona a persona, con Permanencia en el tiempo Satisfacción de
los equipos, con la necesidades
empresa, con los clientes
Visión y contenido Calidad de servicio, Fortalezas
control
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Law firm associated with Valores personales, Rentabilidad, utilización, Cubrir las carencias de
principios, motivaciones realización, rotación de capacidades
personal
Apoyando la Confianza, resistencia
interconexión y la emocional
diversidad

33. ¿Cómo emplear el Liderazgo en el trabajo en equipo?
Equipo
Individuo Organización/
Poder propio Clientes
Poder delegado
Supervisor
Manager
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Entrenador
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Visionario
Facilitador
Agente de
cambio

34. Estilos de liderazgo
Estilo Focalización Situación típica Complemento
Supervisor Alguien nuevo Entrenador
Logro en su rol
Manager Delegación con Entrenador
Logro control
Centrado en el
Entrenador Desarrollo Manager
aprendizaje
Visionario Conexión Definir estrategia Facilitador
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Facilitador Dar Entrenador
Conexión/logro
responsabilidad
Agente de Conexión/logro Experimentación Entrenador
cambio

35. ¿Cómo lo pongo en práctica?
Aservitidad Conciliador
Empujar Expreso mis
ideas con
Demuestro
escucha activa,
Extraer
Push razones con prestando
atención, dando
Pull
intensidad para
ser tomadas en feedback,
serio mostrando
interés Uso preguntas para
Expreso de forma abierta
demostrar mi interés y la
Mi mis sentimientos sobre la
comprensión de las
Tu
situación actual
agenda interpretaciones agenda
Expreso lo que Me esfuerzo en crear
quiero o qué acción un campo común
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Fiscales
debe tomarse
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Comunico lo Comunico
positivo y sus información
consecuencias personal y de
negativas para trabajo
provocar la relevante
acción
Nuestra
agenda

36. Los comportamientos y su influencia en los demás
• Cada comportamiento tiene tres componentes:
• Las palabras
• Lo que decimos y podría ser trascrito a un documento
• La música
• Como usamos nuestra voz: volumen, entonación,
énfasis y expresión
• La danza
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Fiscales • Como utilizamos nuestro cuerpo: gestos, miradas,
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cara, movimientos del cuerpo, etc.
• El 90% de nuestra comunicación viene de la música y la
danza. Cuando no hay congruencia, las personas tienden a
creer la comunicación no verbal

37. Los comportamientos y su influencia en los demás
• También podemos utilizar la energía para influenciar en los
demás. Si utilizamos poca los demás nos verán pasivos.
• Si utilizamos mucha energía la agresividad nos puede sacar
del partido.
• El secreto es acompasar la energía a la situación y a la
energía que la otra persona está tratando de ejercer.
• La energía puede ser tanto para empujar (push) como para
Extraer (pull). En la primera opción es clave mostrar la
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energía con la música y la danza adecuada. En el caso de
Law firm associated with estar en el modo extraer la energía debemos utilizarla para
contrarrestar la que viene de nuestro interlocutor.

38. Los comportamientos y su influencia en los demás
• El espacio entre los interlocutores podemos acortarlo o
ampliarlo utilizando el contacto visual, el uso de la manos, la
proyección de la voz, etc.
• De igual forma el tiempo es otra de las claves para utilizar los
distintos estilos. En el estilo “empuje” si corremos en lo que
decimos, pude llevarse la impresión que queremos pasar
rápido sobre el asunto. En la situación de “extraer” es
importante seleccionar adecuadamente las reflexiones,
pausas, preguntas, para conseguir nuestro objetivo.
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39. Estilos de liderazgo
1.- Expresando punto de vista u opiniones
• Contenido
• Opiniones basadas en razones
• Mensajes concisos y congruentes
• Máximo 3 razones
• Palabras: Recomiendo encarecidamente…, me parece que, mis
razones son…,
• Música: Calmada, raciona, lógica, con convicción
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Fiscales • Baile: Convicción, mirada arriba, buen contacto visual
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• Ayuda: Etiquetas, si y sí pero…, otra manera de verlo,
escuchar, explorar, focalizar en un campo común
• No ayuda: Demasiadas razones, opinión negativa sobre positiva

40. Estilos de liderazgo
2. Expresando emociones
• Contenido
• Comunicar sin ambigüedades lo que sentimos
• Hacer declaraciones para explicitar nuestras
emociones
• Palabras: siento que…, Estoy ….sobre ….por….
• Música: firme, directa, congruente
• Baile: mirada arriba, buen contacto visual
LAND WELL • Atención a…
Abogados
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Fiscales
Law firm associated with • Vocabulario que utilizamos, algunas palabras son
push y otras pull. Mezclar emociones y
pensamientos, no controlar las emociones

41. Estilos de liderazgo
3. Expresando expectativas con incentivos y medidas de presión
• Contenido
• Haciendo ver que es lo que queremos y cuales son
nuestras expectativas y consecuencias positivas o
negativas si no se cumplen
• Declaraciones cortas de necesidad sin razonamiento
asociado
• YO
• Fuerza
LAND WELL • Palabras: Quiero…, necesito…espero que tu…, usar
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Fiscales repeticiones
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• Música: firme y determinada
• Baile: mirada arriba, buen contacto visual, expresión manos
• Atención a…
• Agresividad vs asertividad, preguntar la posición del otro

42. Estilos de liderazgo
4. Escucha activa
• Contenido
• Escuchar para entender las ideas, opiniones y sentimientos
demostrando que lo has entendido.
• Prestar atención, usar reflexión de contenidos y
sentimientos
• Recapitular
• Interpretar
• Palabras: lo que me dices es…, déjame comprobar, …
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Fiscales • Música: empática, enérgica
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• Baile: buen contacto visual, posiciones del cuerpo adecuadas
• Debes: Hacer un intento real de escuchar, eliminar tu propio
filtro, intentar no solucionar los problemas del que habla
• No debes: Preguntar para dirigir al que habla hacia tus intereses

43. Estilos de liderazgo
5. Exploración
• Contenido
• Preguntar para ampliar el entendimiento de la ideas de
tu interlocutor
• Preguntas pidiendo mas detalles
• Ver y escuchar las indicaciones no verbales
• Palabras: dime …, como lo hiciste..Que pasó cuando…Hay
algo mas importante para ti…
• Música: empática, cálida
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Fiscales
• Baile: buen contacto visual, posiciones del cuerpo
Law firm associated with adecuadas
• Debes
• Explorar no es interrgar, hacer preguntas asertivas,. No
usar el “porqué” ya que crea una respuesta defensiva.,
no sojuzgar,

44. Estilos de liderazgo
6. Campo común
• Contenido
• Crear un clima positivo, articulando y construyendo
áreas de acuerdo, intereses comunes, generar
entusiasmo. Utilizar claras expresiones de acuerdo. Uso
de metáforas y analogías. Lenguaje positivo, y de visión
de futuro
• Palabras: Por lo tanto estamos de acuerdo en….,estoy de
acuerdo contigo…
• Música: positivo, entusiasta, interesado
LAND WELL • Baile: animado, vivo
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Fiscales
Law firm associated with • Debes:Estar atento a las diferencias, buscar objetivos
comunes, intereses, valores, desarrollar una visión común.

45. Estilos de liderazgo
7. Apertura
• Contenido
• Resumen de los datos y sentimientos relevantes que
puedan se útiles para la otra persona. Ofrecer información
no conocida que ayude a entender la posición mejor. Ser
genuino. Crear confianza y respeto por la asunción de
riesgos. Eliminar la hostilidad
• Palabras: Estoy pensando sobre esto…, la razón de preguntar
es
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• Música: cercano, calido
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• Baile: gestos abiertos, contacto visual

46. El exceso en los perfiles de liderazgo
• Expresar opiniones y puntos de vista lleva a las personas a sentirse
saturados con ideas.
• Expresar sentimientos lleva a las personas a sentirse chantajeadas.
• Expresar expectativas lleva a las personas a pensar que somos egoístas,
centrados en nosotros mismos.
• Usar incentivos lleva a las personas a sentirse manipuladas.
• La escucha activa hace que las personas piensen que no tenemos nuestro
propio punto de vista.
• Usar la exploración lleva a pensar que no tenemos soluciones propias.
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Fiscales • Focalizarse en construir un campo común lleva a las personas a pensar
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que no tenemos una dirección clara a donde llegar.
• Ser abiertos lleva a pensar que somos vulnerables y débiles.

47. SISTEMAS DE EVALUACIÓN
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48. Sistemas de evaluación
• Los sistemas de evaluación de rendimiento afectan los aspectos más
críticos de la gestión empresarial: motivación de los directivos, equidad
intraorganizativa e interorganizativa, carreras directivas, cultura de
empresa, etc.
• Adquieren mayor importancia y complejidad cuando se trata de evaluar el
rendimiento de los altos directivos, ya que sus comportamientos son los
más influyentes y transcendentales de toda la empresa.
• Los sistemas formales de evaluación no tienen una aceptación unánime
por parte de las empresas. Su utilización provoca reacciones diversas.
• Mitos más habituales:
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Fiscales
– Los altos ejecutivos piensan que los directivos no quieren ni necesitan
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revisiones estructuradas de sus desempeños.
– Estos sistemas van en contra de su dignidad
– Los ejecutivos de alto nivel no tienen tiempo para hacerse cargo de las
evaluaciones de sus subordinados.
– Las únicas fuentes para medir la evaluación de directivos son los resultados.
– Una falta continuada de feedback fortalece la autonomía y creatividad en los
ejecutivos.

49. Sistemas de evaluación
• Según un estudio realizado por IESE, sólo el 27% de las empresas
familiares en España disponen de sistemas de evaluación de directivos.
• Este porcentaje se eleva al 52,2% en el caso de empresas no familiares, o
al 62,1% en el caso de empresas multinacionales.
Tipo de propiedad Multinacional 62,1%
Pública 51,3%
Familiar 27,4%
No familiar 52,2%
Tipo de estructura Funcional 34,0%
Divisional 60,5%
Matricial y en red 62,3%
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Fiscales
Law firm associated with Volumen de ventas (MM €) Más de 10.000 59,0%
5.000 - 10.000 49,6%
Menos de 5.000 36,8%
Número de empleados Más de 500 61,3%
200-500 49,0%
Menos de 200 39,2%
* Fuente: IESE Prácticas de gobierno en España

50. Sistemas de evaluación
• Existe una influencia tanto del tipo de estructura como del tamaño de la
empresa en la adopción de sistemas formales de evaluación.
• A medida que crece el número de empleados, o se adquiere una mayor
complejidad estructural se requiere una mayor sistematización en la tutela
de los directivos.
• La excusa que se presenta frecuentemente para justificar la carencia, en
su caso, de sistemas de evaluación formales en empresas de menor
tamaño, es que no son necesarios debido a que los que trabajan en esas
empresas ya se conocen, interactúan y evalúan informalmente cada día.
– Un sistema formal, escrito, periodificado y regular, siempre aumente la
protección frente a arbitrariedades y discriminaciones.
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Fiscales
– La evaluación día a día, es necesaria, pero no suficiente.
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– El compromiso y seriedad que se deriva de un sistema escrito no lo proporciona
un sistema informal.
– porcentaje se eleva al 52,2% en el caso de empresas no familiares, o al 62,1%
en el caso de empresas multinacionales.

51. Sistemas de evaluación
• Causas más relevantes de la ineficacia de los sistemas de evaluación:
– Falta de claridad a la hora de establecer objetivos.
– Falta de conocimiento por parte del superior del rendimiento real del evaluado.
– Falta de preparación y habilidad por parte del superior para llevar a cabo la
evaluación.
– Falta de seriedad por parte del superior para graduar adecuadamente al
evaluado.
• Es absolutamente necesario que los evaluadores reciban la formación
adecuada para poder llevar a cabo eficazmente las evaluaciones de
rendimiento.
LAND WELL • Factores utilizados en la evaluación de directivos:
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Fiscales
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– Los objetivos han de ser específicos para producir cambios en el
comportamiento de los empleados.
– Se debe procurar que su consecución sea suficientemente ardua y difícil, pero
posible.
– La elección de criterios subjetivos puede ser necesaria para complementar el
proceso de evaluación con facetas que son claves para el buen desarrollo de
las competencias y funciones directivas (desarrollo de subordinados, liderazgo,
comunicación, etc.)

52. Sistemas de evaluación
n 360º Assessments
Evaluació encias
pet Centers
por Com cial
de Poten Ana
l
al p iza la i
ues don
de l to o ro eidad
a de l d
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pció u rs
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Adecuación smo rtir
persona/perfil Assessments
Evaluación del Centers
Potencial
n
Evaluación del Evaluació
Evaluación 360º
Desempeño
del Logro n
LAND WELL Capacitación Evaluació
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Fiscales Técnica 180º
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Evalúa los conocimientos
técnicos que presenta una
persona (Competencias Técnicas)
Pruebas Evaluación
al
Técnicas Tradicion

53. Respecto a la adecuación persona/perfil :
Ø Permite identificar el grado de ajuste que existe entre
los requerimientos de los diferentes roles/puestos de
trabajo con las personas que actualmente los
ocupan.
Ø Dichos requerimientos pueden estar establecidos a
través de una descripción de puestos/roles tradicional
(contenido, responsabilidades, funciones,
requerimientos técnicos y funcionales, etc) o en base
LAND WELL a competencias.
Abogados
y
Asesores
Fiscales
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Ø El responsable directo, en muchos casos apoyado por
RRHH, realiza el cruce entre los requerimientos del rol y lo
que aporta la persona que lo ocupa.

54. Respecto a la Evaluación del Desempeño :
Ø Es una herramienta para medir la contribución de los
empleados, a través de sus comportamientos,
habilidades, capacidades, etc., permitiendo conocer los
aspectos en los que su rendimiento requiere mejorar o
consolidarse.
Ø Al evaluar el desempeño la organización obtiene
información para la toma de decisiones en temas de
retribución, selección, promociones, formación, etc.
LAND WELL
Abogados
y
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Fiscales
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Ø Si el desempeño es inferior a lo establecido, deben
emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es
satisfactorio, debe ser alentado.

55. Respecto a la Capacitación Técnica :
Ø Nos permite evaluar los conocimientos técnicos/
funcionales específicos que necesita una persona para
llevar a cabo con éxito sus responsabilidades.
Ø En base a una identificación clara de los conocimientos
necesarios (competencias técnicas) se tendrá el mapa
de conocimiento de la Organización.
LAND WELL
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y
Asesores
Fiscales
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56. Respecto a la Evaluación del Potencial :
Ø Nos permite evaluar las capacidades potenciales de
una persona para llevar a cabo funciones de mayor
responsabilidad.
Ø Se basan en competencias de potencial (capacidad
para asumir nuevas responsabilidades, tolerancia al
estrés, gestión del riesgo, gestión del cambio,
capacidad crítica, etc.).
LAND WELL
Abogados
y
Asesores
Fiscales
Ø La evaluación del potencial no es la evaluación del
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desempeño.

57. Respecto a la Evaluación del Logro :
Ø Nos permite identificar y medir aquellos resultados,
objetivos, logros,... conseguidos por los empleados de
la organización.
Ø Dichos objetivos han de estar claramente alineados
con los objetivos estratégicos de la compañía.
Ø Pueden ser de naturaleza cuantitativa/cualitativa, Qué/
LAND WELL
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y
Asesores
Fiscales
Cómo, grupales/individuales.
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58. Los métodos usados son varios :
Ø Autoevaluación
Ø Evaluación tradicional
Ø Evaluación 180º
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Abogados
y
Asesores
Fiscales Ø Evaluación 360º
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Ø Assesment Center

59. La autoevaluación
... y qué mejor que nosotros mismos para evaluarnos en
nuestras capacidades, conocimientos, habilidades,
grado de evolución, aprendizaje ...
... y para detectar los puntos de mejora, las áreas que
exigen mayor esfuerzo y dedicación por nuestra parte
LAND WELL
Abogados
y
Asesores
Fiscales
Seamos críticos con nosotros mismos, somos los que
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mejor nos conocemos y nos podemos ayudar

60. El Sistema de Evaluación 360º
Es un proceso de obtención de feedback utilizando
múltiples fuentes de información
Jefe Compañeros “Diez ojos
ven más
Clientes
Subordinados que dos”
Evaluado
§ Beneficios
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Abogados
y
Asesores
Fiscales
" Ayuda a detectar las causas de los problemas de rendimiento
en los trabajadores y de esta manera conseguir mejorar el
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desempeño.
" Identifica fortalezas y áreas de mejora de las personas.
" Potencia y mejora la comunicación y cooperación entre
empleados.

61. Los Assesment y Development Center
Son sofisticados e innovadores sistemas de evaluación/
desarrollo que consisten en reunir a aquellas personas que
participen en el proceso y durante varias jornadas observar
su comportamiento evaluando/desarrollando distintas facetas
mediante pruebas reales de actuación.
LAND WELL
Abogados
y
Asesores
Fiscales
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En un assesment center se utilizan actividades en las que los
observadores tendrán que evaluar las capacidades y el
potencial de las personas.

62. Los Assesment y Development Center
Ejemplos:
La bandeja de asuntos en la que se enfrenta a los candidatos a una
serie de gestiones diarias relacionadas con su actividad para valorar
como se desenvuelven ante ellas: llamadas, decisiones,
organización, etc.
Juegos de empresa que fomenten el trabajo en grupo.
Casos prácticos presentados de forma oral o escrita y que deberán
ser solucionados de forma grupal o individual. Como por ejemplo el
LAND WELL Role Playing en el que se asignan roles o papeles a los actores
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y
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implicados y se observa como se obtienen los objetivos que
previamente se les habían planteado.
Dinámicas de grupo en las que se plantea un tema y se da vía libre
sobre el que opinar y aportar soluciones válidas, buscando la opinión
espontánea y real de las personas.