Una presentación que mira el liderazgo desde la perspectiva de la personalidad de los líderes. Un enfoque psidinámico, psicoanalítico al mundo de las organizaciones.
La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto esté seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo.
En términos más prácticos, la teoría de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevará a una buena evaluación de su desempeño; una buena evaluación dará lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarán las metas personales del empleado.
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Funciones de la Dirección: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
EL PODER, EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIÓN
EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES, LA CULTURA, EL CAMBIO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL
Definición, factores del proceso perceptivo, aptitudes intelectuales, aptitudes físicas, características biográficas, importancia de la percepción, teorías de motivación.
Personalidad y rasgos en el liderazgo - José Luis LópezJosé Luis López
Aquí analizamos la teoría de las 5 grandes dimensiones de la personalidad aplicada al liderazgo, además se describen los rasgos de los líderes efectivos y de los poco efectivos.
En esta presentación mostramos que es el líderazgo, cuáles son sus elementos y las funciones que cumple un líder en una empresa.
Dale Like y sígueme. Todas las semana subo nuevas slides de capacitación en temas de comunicación y liderazgo
Sígueme en Twitter @joseluislopezEc
Liderazgo por contingencia - modelo de Fiedler.José Luis López
En esta presentación se explica qué es el liderazgo por contingencia.
Se explica el modelo de Fiedler una de las principales propuestas dentro de este campo.
Se finaliza con unos ejemplos para facilitar una mejor comprensión del tema
El Poder y la Autoridad están íntimamente ligados y no pueden producirse uno sin el otro dado que son los elementos básicos para que exista el Liderazgo.
Todo depende de cómo el Líder utiliza estos elementos importantes en el Liderazgo.
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Liderazgo por contingencia - modelo de Fiedler.José Luis López
En esta presentación se explica qué es el liderazgo por contingencia.
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Presentación que explica los desafíos de esta etapa y los principales obstáculos para las relaciones con sus padres: la tecnología y los grupos de pares
Esta presentación da una perspectiva amplia de lo que pasa con el trabajo en equipo en el mundo laboral y cómo esta habilidad requiere ser entrenada desde la etapa escolar para que no se transforme en un dolor de cabeza
2. ¿Uno o muchos psicoanálisis?
• Lo primero que hay que aclarar, es que no hay
un psicoanálisis, sino muchos, y a veces, muy
divergentes.
• Importancia del contexto histórico. Freud, el
creador del psicoanalisis, nunca pensó que su
modelo sería una “respuesta definitiva”, sino un
camino transitorio.
• Freud tenía la esperanza que en un futuro
cercano la ciencia construiría los instrumentos
necesarios para conocer –científicamente- la
psiquis humana.
3. Freud: de la hipnosis al psicoanálisis
• Freud (1856-1939), neurólogo vienés,
comenzó su carrera interesándose por la
hipnosis y su uso para tratar a enfermos
mentales.
• Más tarde reemplazó la hipnosis por la
asociación libre y el análisis de los sueños,
para desarrollar lo que, actualmente, se
conoce como “talking cure”.
• Freud se interesó en las “histerias”,
enfermedad de “moda” en la Viena de fines
del sigo XIX y principios del siglo XX, cuyo
estudio fue la base del psicoanálisis.
4. Conceptos Básicos de la Tº freudiana
• Inconsciente – Preconsciente – Consciente:
se rompe la “omnipotencia” de la racionalidad.
• Ello – Yo – Super Yo: El ser humano (Yo) vive
una tensión entre el Ello (pulsiones) y el Super
Yo (normas).
• Complejo de Edipo: triangularización de la
relación del niño con su madre, al introducir al
padre en esta fórmula.
5. Desarrollo sexual
• Los niños son sexuados y atraviesan distintas fases del
desarrollo de acuerdo a la erogenización de zonas
corporales.
• La frustración o sobre-estimulación de estas zonas crean
fijaciones que a posteriori pueden marcar el “carácter”.
–
–
–
–
–
Oral: relacionado con los afectos (línea depresiva)
Anal: relacionado con el control (línea obsesiva)
Fálico: relacionado con el poder (línea histérica)
Latencia: inhibición y sublimación del impulso sexual
Genital: integración (salud o normalidad)
6. Mecanismos de Defensa
• Anna Freud (1895-1982), sigue la obra de su
padre, pero se centra en el estudio de niños y
los MD.
• Represión: barrera a los sentimientos
inconfesables. El super-yo actúa anulando al
ello.
• Racionalización: El yo intenta explicar el
super-yo con argumentos racionales.
• Sublimación: Transformar una cosa de impura
a pura.
7. Algunos Mecanismos de Defensa
• Regresión: Volver a una etapa anterior de la vida en la
que el yo estaba más protegido.
• Negación de la realidad: Negar un hecho real como
consecuencia de la incapacidad del yo para poderlo
asumir.
• Proyección: Reflejar en el otro los sentimientos propios,
los cuales por su naturaleza son insoportables para el
yo.
La importancia de estos y de otros mecanismos de
defensa es que son clave para el diagnóstico de
personalidad.
8. Melanie Klein y la Escuela de Londres
• Melanie Klein (1882-1960) centra su estudio en el
“psicoanálisis de niños”.
• A diferencia de Freud, mas que una gran teórica,
es una gran clínica (observadora).
• Según Klein el desarrollo humano atraviesa dos
posiciones, en las cuales nos movemos a lo largo
de nuestra vida.
9. Posición esquizo-paranoide
• El niño en posición E-P logra
ordenar la confusión y el caos del
mundo, a través de la “escisión”, es
decir, dividiendo el mundo y las cosas
en buenas y malas.
• En esta etapa la relación del niño con
las personas (objetos) es parcial;
cuando las ama las idealiza (pecho
bueno) y cuando las odia las
aborrece (pecho malo).
10. Posición depresiva
• El niño se da cuenta que ese objeto que
odia y ama es el mismo (ambivalencia) y
que depende de él.
• Surgen sentimientos de culpa (por haber
dañado al objeto) y reparación, en que el
niño intenta reparar el daño ocasionado.
• Disminuye la omnipotencia y el niño
empieza a desarrollar relaciones con
objetos totales, balanceando lo bueno y lo
malo.
11. Estructura de Personalidad
Esquizofrénica
Limítrofe
Neurótica
• Ajena al mundo
organizacional
• Requiere tratamiento
psiquiátrico y un entorno
contenedor.
• Pueden funcionar y/o
trabajar con normalidad en
contextos menos
tensionantes y con apoyo
multidisciplinario.
• En situaciones de crisis
pueden perder el juicio de
realidad y necesitar ser
internados.
• Presente en las organizaciones
• Se caracterizan por tener
tormentosas relaciones
interpersonales.
• Pueden ser muy competentes
en la parte intelectual,
operativa, técnica.
• Polarización del mundo.
• Pueden “terminar” en terapias y
requerir apoyo farmacológico.
• En crisis pueden perder el
sentido de la realidad y adoptar
un funcionamiento ESQ, pero
después pueden volver a su
funcionamiento.
• Es la más común en el
mundo organizacional.
• Se caracterizan por tener
un sesgo sobre la
realidad, que suele tomar
dos direcciones:
• la línea obsesiva (orden
y control)
• y la línea histérica
(énfasis en relaciones)
• En crisis pueden caer en
un funcionamiento
limítrofe, pero después
pueden volver al
funcionamiento anterior.
13. Psicoanálisis de Grupos:
Supuestos básicos
W.R. Bion (1897-1979) lleva el
estudio psicoanalítico al estudio
de los grupos humanos.
• Bion observó dos aspectos de los grupos: el primero, llamado
el “trabajo de grupo”, es una tarea que exige el contacto con
la realidad y es lo que comúnmente llamamos trabajo.
• El segundo es un nivel de comportamiento más primitivo y
regresivo, llamados los “tres supuestos básicos”: Grupo de
ataque/fuga, de dependencia y de apareamiento utópico.
14. Procesos Grupales
• Eric Miller, en “Liderazgo, Creatividad y
Cambio en Organizaciones” señala que “los
individuos necesitan de los grupos para
establecer su identidad, para encontrarle
sentido a su existencia y para expresar
diferentes aspectos de sí mismos”.
• La tensión en los grupos se produce porque
se viven dos procesos de forma paralela:
– Individuación busca la autonomía individual
– Incorporación busca la adaptación al grupo
15. Dinámicas Organizacionales
• Siguiendo a Miller, el gran tema de
las organizaciones es la cultura de
la dependencia, “donde la relación
del individuo con el estado y con
las organizaciones se asemeja,
dinámicamente, a la relación entre
el infante y su madre”.
• A nivel organizacional, esto se
asocia a patrones de poder y
autoridad consistentes y
persistentes.
16. Dependencia Fallida
• El estado y las organizaciones se han vuelto
menos confiables en la satisfacción de
necesidades de dependencia y su ejercicio
del poder y la dominación se han vuelto más
evidentes.
• La dependencia fallida se caracteriza por el
retraimiento y el repliegue psicológico, lo que
se traduce en una conducta más calculadora.
• En síntesis, las relaciones laborales dejaron
de ser tan dependientes y ahora son más
instrumentales.
17. Liderazgo…
¿dónde están los seguidores?
• Distanciamiento del liderazgo:
fenómeno que da cuenta de un cambio
en el relacionamiento del individuo con
la empresa empleadora.
• La relación líder-seguidores tiene una
tendencia a la patología debido a que el
líder moviliza necesidades primitivas de
seguridad y certeza y conductas de
dependencia y lucha y fuga.
• Y al mismo tiempo, la dependencia
genera furia.
19. La organización neurótica
• Manfred Kets de Vries, destacado psicoanalista y consultor
analiza el mundo de las empresas desde una perspectiva
psicoanalítica y cuestiona la “racionalidad” de éstas (la mano
invisible).
• La personalidad del líder puede en muchas e importantes
maneras influir en la estrategia e incluso en la estructura; y es
indudable que puede influir en la cultura organizativa.
• De Vries postula que una vez identificado el estilo neurótico
predominante en los líderes, muchos aspectos de la
estrategia y estructura de la organización pueden predecirse.
20. ¿necesitamos cambiar?
• El autor enfatiza que no siempre los estilos neuróticos
necesitan un cambio; a veces pueden ser bastante
compatibles con el entorno de una empresa, pero en
general, fomentan cierta clase de rigidez que inhibe la
adaptación.
• El cambio es necesario cuando el comportamiento
inflexible limita la eficacia en la dirección, ya que
distorsiona su percepción de la gente y de los
acontecimientos e influye en sus metas y en sus modos
de toma de decisión en el ambiente social que prefieren.
21. Análisis de los estilos de liderazgo
• De Vries distingue 5 tipos de
líderes y de organizaciones que –
dependiendo de la flexibilidad de
su comportamiento- pueden llegar
a ser disfuncionales:
–
–
–
–
–
paranoide
compulsivo
dramático
depresivo
esquizoide
• El autor identifica sus características, sus
fantasías, peligros, potencialidades y
debilidades.
22. Estilo Paranoide
• Características principales: Recelo,
desconfianza, hipersensibilidad,
hipervigilancia, búsqueda constante de
motivos escondidos significados ocultos,
atención intensa, frialdad, racionalidad
extrema.
• Fantasía: No puedo fiarme. El mundo es
amenazante.
• Peligros: Distorsión de la realidad.
23. Liderazgo Paranoide
• Fuerzas potenciales: Hábil para ver las
amenazas y oportunidades tanto dentro
como fuera de la organización. Son
organizaciones que funcionan con reducido
riesgo.
• Debilidades potenciales: El estilo
paranoide causa una atmósfera de
inseguridad y desencanto. Las personas
pierden mucho tiempo y energía analizando
las amenazas y peligros. La alta
desconfianza desestimula las iniciativas y
los procesos creativos.
24. Estilo Compulsivo
• Características: Perfeccionista, detallista.
Los demás se tienen que someter a su
manera de hacer las cosas. Dinámica de
dominio y sumisión. Falta de espontaneidad
e incapacidad para relajarse. Meticulosidad,
dogmatismo, obstinación.
• Fantasía: Dominar y controlar todas las
cosas que me afectan.
• Peligro: Tendencia a irse hacia dentro.
Indecisión y aplazamiento. Inhibición. Miedo
a cometer errores. Excesiva dependencia a
las reglas y reglamento.
25. Liderazgo Compulsivo
• Fuerzas potenciales: El estilo de
liderazgo compulsivo genera buenos
controles internos, resultando la mayoría
de las veces una operación eficiente.
Estrategia competitiva.
• Peligros potenciales: La rigidización del
estilo compulsivo puede transformar a las
organizaciones en entes anacrónicos,
burocráticos e inflexibles. Esto genera una
atmósfera de descontento, falta de
influencia y arbitrio. El “ahogo” de los
empleados puede llegar a ser un síntoma
común en estas organizaciones.
26. Estilo Dramático
• Características: Excesiva
expresión de emociones y
demanda de atención.
Constante anhelo de
actividades y emociones.
Incapacidad para
concentrarse.
• Fantasía: Conseguir la
atención e impresionar.
• Peligro: Superficialidad y
sugestionabilidad. Excesiva
confianza en sus “pálpitos”
27. Liderazgo Dramático
• Fuerzas potenciales: El estilo dramático tiene
la fuerza necesaria -el impulso- para atravesar
la fase inicial de una empresa. Buenas ideas
para revitalizar la organización.
• Peligros potenciales: El estilo dramático,
después del impulso inicial, suele traducirse en
estrategias inconsistentes, en riesgos muy altos,
y en una sensación de “despilfarro”. El líder
tiene problemas para controlar y cae con
facilidad en acciones temerarias.
28. Estilo Depresivo
• Características: Culpa, falta
de valor, autorreproches,
constantes insuficiencia.
Sensaciones de desamparo
y desesperanza.
• Fantasía: Es inútil intentar
cambiar el curso de mi vida.
• Peligros: Pesimismo.
Inhibición de acción e
indecisión
29. Liderazgo Depresivo
• Fuerzas potenciales: Una de las
fortalezas del estilo depresivo es la
eficacia en los procesos internos.
Estilo concentrado, reflexivo.
• Debilidades potenciales: Estilo
apático e inactivo. El estilo depresivo
es observable en organizaciones
anacrónicas o en etapas de
estancamiento. Débil posición
competitiva.
30. Liderazgo esquizoide
• Características: Separación,
no implicancia, reserva y
distanciamiento.
• Fantasía: El mundo real no me
ofrece ninguna satisfacción.
• Peligro: El aislamiento emocional
provoca frustración de las
necesidades de dependencia de los
demás.
31. Liderazgo esquizoide
• Fuerzas potenciales: Una de las
consecuencias del estilo esquizoide
es que permite a los directivos de
segundo nivel participar en la
formulación de la estrategia e
incorporar diversos puntos de vista.
• Debilidades potenciales: Falta de
liderazgo, liderazgo inconsistente o
vacilante. La mayoría de los temas
estratégicos son decididos por medio
de negociaciones políticas. Clima de
desconfianza.
32. Reflexión y Discusión
•
•
•
•
¿Cómo integrar esta información a nuestro trabajo?
¿Me reconozco en alguno de los estilos de liderazgo?
¿He pasado por transiciones?
¿Qué experiencias pueden haber gatillado la adopción
de un estilo o el cambio de uno a otro?
• ¿Qué pasa con mi estilo personal y el institucional? ¿Se
alinean? ¿Se potencian? ¿Se complementan?
¿interfieren? ¿chocan?