Este documento presenta una agenda para una sesión sobre procesos y gestión clínica. La sesión introducirá la gestión de procesos en salud, definirá qué son los procesos y la cadena de valor, y explicará la metodología para mejorar procesos, incluyendo identificar procesos críticos, levantar diagramas de flujo, analizar procesos usando diagramas causa-efecto y los cinco por qués, y diseñar planes de mejora.

1. Procesos y Gestión
Clínica
Relator: Paulo Morán
DIPLOMADO ESTRUCTURA Y FUNDAMENTOS DEL
MODELO DE ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD
Sábado 10 de Octubre de 2020

2. • Introducción a la Gestión de Procesos en Salud
• Procesos
• La Cadena de Valor
• Metodología para el Mejoramiento de Procesos
Agenda

3. • Introducción a la Gestión de Procesos en Salud
• Procesos
• La Cadena de Valor
• Metodología para el Mejoramiento de Procesos
Agenda

4. Gestión de Procesos en Salud
• Muchas organizaciones hoy en día están estructuradas de manera
funcional (vertical) en el organigrama.
• En general no existe enfoque de procesos.
• Cada unidad se preocupa de su rol individual, y no tienen una visión
horizontal del proceso. Inclusive, las metas son por las funciones
especificas de cada unidad y no siempre por la eficacia de todo el
proceso.
• Los clientes/usuarios son los que perciben la eficacia o ineficacia de
los procesos de la organización, dado que a través de estos se
generan los productos y/o servicios.

5. Visión Sistémica
PROVEEDORES
Insumos
CLIENTES
Abastecimiento Operaciones Finanzas Programas
Quiebres en las relaciones y
coordinaciones entre Unidades
Red de
Instituciones de
Atención
Abierta y
Cerrada

6. Cuando hay problemas de procesos…
1. Se generan descoordinaciones entre Unidades, lo cual genera
incumplimiento con los usuarios externos (atrasos en las entregas de
productos/servicios, errores, falta de insumos, etc.)
2. Insatisfacción Usuaria
3. Impacto negativo en el Clima Organizacional
4. Ambiente de victimización y culpa en el otro: “los de operaciones
tienen la culpa”, “los de adquisiciones no hacen la pega”, “los jefes de
programa ofrecen y no revisan si hay disponibilidad”, etc.
5. Dificultad para trabajar en equipo
6. Cultura y visión por estancos

7. ¿Cuál es la razón de ser de
las Organizaciones?

8. SATISFACER A UN CLIENTE / UN USUARIO
USUARIOS
Abastecimiento Operaciones Producción Programas
Los productos o servicios, se producen y entregan de manera HORIZONTAL.
NO VERTICAL!!!
PROVEEDORES
Insumos

9. • Introducción a la Gestión de Procesos en Salud
• Procesos
• Otra herramienta: La Cadena de Valor
• Metodología para el Mejoramiento de Procesos
Agenda

10. Procesos

11. Proceso es un conjunto de actividades lógicamente
interrelacionadas para lograr un objetivo
¿Qué es un Proceso?
Actividad 2
Actividad 2 Actividad 4
Actividad 4
Actividad 3 Actividad 5
Actividad 5
Actividad 1
Actividad 1
Salida
Producto
Servicio
Objetivo
Indicador
P

12. “La perfección de los métodos y la confusión de objetivos parecen
caracterizar nuestra época”. Albert Einstein

13. Una organización tiene cientos de procesos. Para que cualquier
organización alcance resultados excelentes se requiere, en primera
instancia, que cada uno de ellos sea “bueno”

14. Pero más importante es que todos ellos estén “alineados”
en una dirección…

15. Procesos de la Organización
¿Estamos logrando
los objetivos
organizacionales?
Indicadores y
mediciones
Feedback
Objetivo /
Propósito
Comunicación y despliegue
?

16. Actividad 2
Actividad 2 Actividad 4
Actividad 4
Actividad 3 Actividad 5
Actividad 5
Actividad 1
Actividad 1
Salida
Producto
Servicio
Objetivo
Indicador
Aumentar el % de
pacientes diabéticos
compensados
% de pacientes diabéticos
compensados = N de pacientes
diabéticos compensados/Total
de pacientes diabéticos
¿Cómo Ud evalúa la calidad de atención
en proceso de atención de pacientes
diabéticos? (1-5) (NPS: 1-10)
1. Muy mala
2. Mala
3. Regular
4. Buena
5. Muy Buena
SATISFACCIÓN GENERAL

17. ¿Ejemplos de procesos en APS?

18. ADMISIÓN
ATENCIÓN
CLÍNICA
FARMACIA LABORATORIO
Proceso de atención de Morbilidad
MACROPROCESO
- SUB PROCESOS
- SUB SUB PROCESOS
- SUB SUB PROCESO SE DESCOMPONE EN TAREAS O ACTIVIDADES

19. • Introducción a la Gestión de Procesos en Salud
• Procesos
• Otra herramienta: La Cadena de Valor
• Metodología para el Mejoramiento de Procesos
Agenda

20. La Cadena de Valor
• Etapas estratégicamente pertinentes para tomar en cuenta todas las
actividades que son llevadas a cabo para generar valor a los Usuarios
• Actividades primarias: Relacionadas con el movimiento físico de las materias
primas, las prestaciones de salud entregadas y los servicios de posteriores a la
atención.
• Actividades de apoyo: Proporcionan apoyo de manera transversal tanto a las
actividades primarias como entre sí, incluyen Administración, las tecnologías, la
logística, la gestión de personas.

21. La Cadena de Valor
Actividades
de
apoyo
Actividades
primarias
Infraestructura Directiva de la Organización
Gestión de recursos humanos
Tecnología
Adquisiciones
Logística de
entrada
Operaciones
Logística de
salida
Venta
Servicio de
port-venta

22. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Cadena de Valor de un Hospital
ACTIVIDADES DE APOYO DIRECTO E INDIRECTO 22
PROCESOS ESTRATÉGICOS

23. ACTIVIDADES DE APOYO
ADMINISTRACIÓN
Gestión Financiera
Recursos Físicos
Abastecimiento
Informática
GESTIÓN DE
CALIDAD
GESTIÓN EN RED
23
GESTIÓN DE
PERSONAS
Personal
Capacitación
Reclutamiento/Selección
Bienestar
Calidad de Vida
APOYO CLÍNICO
Apoyo Directo
ACTIVIDADES PRIMARIAS
INGRESO DE
PACIENTES
Urgencia, CAE,
Derivaciones desde la
Red
DIAGNÓSTICO
TRATAMIENTO
Hospitalización (Médico
/ Quirúrgico)
Ambulatorio
(CMA/HD/AMB)
Derivación
EGRESO
Referencia y
Contra-referencia
Alta Médica
APOYO AL
USUARIO
OIRS, Archivo SAP,
Voluntariado
COMUNICACIONES
Internas
Externas
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROYECTO
HOSPITAL NUEVO
IMPLEMENTACIÓN
TIC´S
DOCENCIA Y
FORMACIÓN

24. • Introducción a la Gestión de Procesos en Salud
• Procesos
• Otra herramienta: La Cadena de Valor
• Metodología para el Mejoramiento de Procesos
Agenda

25. Metodología para el
Mejoramiento de Procesos

26. Metodología para el Mejoramiento de Procesos
1. Identificar un Proceso Crítico
2. Levantamiento del Proceso
3. Análisis del Proceso: Anomalías, causas raíces.
4. Diseño de un Plan de Mejora

27. 1.- Identifique un proceso crítico
• Según criterios antes mencionados
• O bien:
¿CRITICIDAD?
VOLÚMEN DE ATENCIÓN
COMPLEJIDAD
NIVEL DE RECLAMOS
FOCOS ESTRATÉGICOS

28. 2.- Levantamiento del Proceso
• Se usan las denominadas Fichas de Proceso
• En un formato definido, se documentan aspectos
fundamentales del proceso
• Muy usadas en certificación ISO
2.1 Descripción general de proceso

29. Ficha de Proceso: Descripción general
Nombre del Proceso:
Objetivo del
Proceso
Descripción del PROPÓSITO del proceso
Producto/Servicio
del Proceso
Descripción del producto o servicio generado por el
proceso; lo que es entregado al usuario que recibe el
producto o servicio
Clientes del
Proceso
Los usuarios externos del proceso: tipo o segmento
Requerimientos de
los Usuarios
Descripción de las expectativas de los usuario en relación
al producto/servicio del proceso
Responsable del
Proceso
La persona que es responsable de liderar la mejora del
proceso
Participantes del
Proceso
Las personas, unidades o funciones que llevan a cabo la
realización de las actividades del proceso
Límites del
Proceso
Inicio: La primera tarea del proceso
Fin: La última tarea del proceso
Insumos y
Proveedores:
Insumos Proveedores
Los materiales, equipos, información, recursos requeridos
y sus proveedores

30. 2.2. Diagrama de Flujo
Importancia de su utilización:
I. Facilita la comprensión de las etapas y/o actividades participantes de un
proceso.
II. Permite visualizar los límites de comienzo y de final de un proceso.
III. Permite entender las relaciones de cliente y proveedor interno entre las
etapas del proceso y las relaciones de los equipos del proceso.
IV. Permite que todos los integrantes del equipo entiendan el proceso de la
misma manera.
V. Facilita el entrenamiento de nuevos integrantes.

31. Diagrama de Flujo
31
CONSULTORIO SAP RECAUDACIÓN ADMISIÓN ENFERMERÍA MÉDICO
OTROS
SERVICIOS
Ingreso de
paciente a LE
Agendamiento
Atención
Médica
Atención de
Enfermería
Cita al paciente
Ingreso del
paciente al
hospital (CAE)
Admisión
¿Paciente
C o D ?
Pago de
atención
Entrega hora
para control y
exámenes
¿Cita a
control?
SI
NO
SI
NO
Alta Médica
¿Otras
atenciones?
Hospitalización
Pabellón
Interconsulta
…
NO
SI
Derivados de
Urgencia
Control alta
médica

32. FLUJOGRAMA:
SOME AT CLÍNICA TOMA DE MUESTRA FARMACIA
OTORGAMIENTO
DE HORA
RETIRA
MEDICAMENTOS
ATENCIÓN CLÍNICA
MUESTRA DE
SANGRE
REQUIERE
EXÁMENEES?
FIN
SI

33. FLUJOGRAMA PACIENTES DIABÉTICOS:
IDENTIFICACIÓN
DEL PACIENTE
DIABÉTICO
TOMA DE
EXÁMENES
ATENCIÓN
CLÍNICA
FARMACIA
OTRAS
EVALUACIONES
OTRAS
PRESTACIONES
INGRESO A
PROGRAMA
CARDIO
EVALUACIÓN
DENTAL
SI
EN ATENCIÓN
CLÍNICA
GENERAL:
MORBILIDAD
EMBARAZADAS
DENTAL
URGENCIA
UAPO
VIDA SANA
EMPA
FICHA CLAP
DERIVACIONES
EXTRA SISTEMA
¿FALTAN
EXÁMENES
PARA
CONFIRMAR?
NO
¿DIABÉTICO?
SI
CONTROLES
NO
INDICACIONES DE
TRATAMIENTO Y
EVALUACIÓN DE
RIESGO
RETIRO DE
FÁRMACOS
EVALUACIÓN
NUTRICIONISTA
EXAMEN FONDO
DE OJO
PERFIL LIPIDICO
FUNCIÓN RENAL
HEMOGRAMA
INDICACIÓN DE
FÁRMACOS
EV PIE
DIABÉTICO
¿OTRAS
COMPLICAC
IONES?
TRATAMIENTO DE
COMPLICACIONES
SI
NO

34. "Este ejercicio nos permitió identificar y mejorar los nueve pasos críticos. La cirugía a
un hijo es una experiencia que altera la vida de las familias y por ende queremos
promover su tranquilidad; sentimos que este mapa ayuda a lograr ese objetivo ".
David Perry, vicepresidente de marketing, Hospital de Niños USA

35. Visión Sistémica: La Matriz SIPOC
Process Name
Process Owner
Sub-process
Output
Input
Suppliers Customers
• Herramienta que permite describir un proceso de punta a cabo
• Da una visión sistémica de los principales macro-procesos (end to end)
• Muy útil en la etapa inicial de un mejoramiento de procesos

36. 3.- Análisis del Proceso
Diagrama causa - efecto
• El “Diagrama de Causa y Efecto” tiene por finalidad
determinar en forma sistemática, y mediante trabajo en
equipo, las causas primarias, secundarias, terciarias, etc.
de UNA ANOMALÍA en el proceso.

37. Trace una flecha hacia la derecha y escriba el
“efecto” o “defecto” que causa el problema.
Defecto

38. Trace flechas que converjan sobre la flecha principal y escriba las causas mayores
Causa mayor Causa mayor
Causa mayor
Causa mayor
Defecto

39. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa
sobre las causas mayores. Márquelos con flechas que se apoyan en
las casusas mayores.
Causa mayor Causa mayor
Causa mayor
Causa mayor
Causa menor
Causa menor
Causa menor
Defecto

40. Registrar como sub-causas las pequeñas dificultades que
tienen peso en las causas menores.
Causa mayor Causa mayor
Causa mayor
Causa mayor
Causa menor
Causa menor
subcausa
subcausa
subcausa
subcausa
subcausa
Causa menor
Defecto

41. Diagrama causa efecto: Ejemplo
41

42. Los 5 Por qué…
• Técnica sistemática de preguntas utilizada para buscar causas probables
de un defecto
• La técnica requiere que el equipo pregunte “por qué”, al menos 5 veces
• Una vez que sea difícil responder al último por qué, es cuando se ha
llegado a una probable causa raíz

43. Los 5 Por qué: Ejemplo
1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de
los otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?
2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué?
3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el monumento de
Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué?
4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento,
particularmente la población de gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?
5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln – específicamente
ácaros – ¿por qué?
6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los otros
monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.
PLAN DE ACCIÓN: Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.

44. Diagrama de Pareto
• El Diagrama de Pareto permite distinguir los pocos “vitales” de los
muchos “triviales”.
• Este diagrama permite enfocar y direccionar el mejoramiento, pues
indica por dónde comenzar, qué falla o fallas deben ser superadas
prioritariamente.

46. 4.- Diseño de un Plan de Mejora
• Plan de mejora enfocado en resolver causas raíces de las
anomalías.
• Comenzar por aquellos planes simples y fáciles de
implementar.
• Las actividades se deben llevar en un formato de Carta
Gantt.

47. Diagrama de Gantt: El Plan de Mejora, con fechas y responsables
47

48. Planes de mejora: simples y prácticos

49. Herramientas de Mejoramiento de Procesos
• Se trabaja en equipos multidisciplinarios
• Nos mueve a CONVERSAR
• Emociones Positivas
• Factor Relacional
• Sensación de LOGRO EN EQUIPO

50. ¿Por qué a veces falla la implementación de estas
metodologías?
• Liderazgo de la Alta Dirección
• Comunicación del proyecto
• No vincularlo a metas
• Estructura de Proyecto Estratégico

51. Otras Metodologías para la Gestión por Procesos
• Seis Sigma
• Cliente – Proveedor
• ISO 9001
• Lean Management
• TQM
• Etc.

52. Procesos y Gestión
Clínica
Relator: Paulo Morán
DIPLOMADO ESTRUCTURA Y FUNDAMENTOS DEL
MODELO DE ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD
Sábado 10 de Octubre de 2020