Este documento trata sobre la gestión por competencias y el componente socio-emocional en la gestión de equipos y proyectos. Brevemente:
1) Define las competencias como la combinación de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que se ponen en práctica para lograr resultados esperados.
2) Explica que las competencias implican tanto aspectos intelectuales como personales y sociales.
3) Resalta la importancia de la comunicación efectiva y las habilidades interpersonales en el desarrollo de competencias para la dirección de equipos
El documento describe los indicadores y su importancia en la evaluación de procesos y el logro de objetivos. Los indicadores proporcionan señales sobre la presencia o ausencia de fenómenos y permiten comparar variables y medir el progreso hacia las metas. Además, los indicadores orientan la evaluación de competencias y situaciones de cambio.
Indicadores para la medición cuantitativa y cualitativa en gestión por compet...Caep2016
Este documento presenta un taller sobre indicadores de gestión. El objetivo del taller es identificar los procesos clave de medición y establecer parámetros para medirlos con el fin de comunicar resultados y tomar decisiones. Se explican conceptos como indicadores, eficiencia, eficacia y efectividad en la gestión. También se describen diferentes tipos de indicadores y ejemplos para medir habilidades, liderazgo, calidad, productividad y desempeño financiero.
Para evaluar se requieren indicadores, instrumentos, una escala de ponderación y criterios para establecer esta ponderación. También se necesita tener claridad sobre la diferencia entre eficiencia, eficacia y efectividad. Finalmente, es importante saber cuándo evaluar: al inicio para detectar necesidades, durante el proceso para realizar ajustes, y al final para determinar si se lograron los objetivos.
El documento habla sobre la planeación y supervisión en la gestión empresarial. Explica que la planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determinan los resultados y condiciones futuras para funcionar de manera eficaz. Describe tres tipos de planes - estratégico, táctico u operativo - dependiendo de su alcance y plazo. Luego, define la supervisión como clave para el éxito organizacional, donde el supervisor controla la comunicación entre la gerencia y los colaboradores. Finalmente, enumera objetivos como identificar variables para lograr
Este documento presenta una introducción a la gestión de recursos humanos. Explica los roles de la gerencia de recursos humanos como ejecutor y asesor. También describe los estilos obsoletos y estratégicos de gestión de recursos humanos, así como las habilidades necesarias para administrar recursos, planificar, gestionar y controlar. Finalmente, hace referencia a la supervisión como una actividad técnica para utilizar racionalmente los factores de producción.
Gestion de los recursos humanos en los servicios de enfermeria materno infant...CICAT SALUD
La gestión de los recursos humanos en los servicios de enfermería materno infantil requiere un enfoque holístico y gerencial para lograr el cuidado integral de los pacientes. Esto implica valorar, diagnosticar, planificar, tratar y evaluar las respuestas humanas de manera holística que considere las dimensiones biológica, psicológica, sociocultural y espiritual de cada persona. Además, se debe gestionar el recurso humano a través de funciones gerenciales como la planificación, organización, dirección y
El documento presenta información sobre la dirección estratégica de una empresa. Explica que 1) la dirección por objetivos funciona si se conocen y siguen los objetivos, 2) es importante definir acciones ante posibles cambios en el entorno para gestionar la incertidumbre, y 3) un cuadro de mando estratégico incluye indicadores clave seleccionados durante el proceso de formulación de la estrategia para controlar el desempeño.
La administración se refiere al estudio y gestión de los recursos de una organización, incluyendo los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros, con el objetivo de lograr la máxima eficiencia. La administración de recursos humanos involucra reclutar, organizar, motivar y capacitar al personal de una empresa para mejorar su desempeño y satisfacer sus metas personales al tiempo que se mejora a la empresa.
El documento describe los indicadores y su importancia en la evaluación de procesos y el logro de objetivos. Los indicadores proporcionan señales sobre la presencia o ausencia de fenómenos y permiten comparar variables y medir el progreso hacia las metas. Además, los indicadores orientan la evaluación de competencias y situaciones de cambio.
Indicadores para la medición cuantitativa y cualitativa en gestión por compet...Caep2016
Este documento presenta un taller sobre indicadores de gestión. El objetivo del taller es identificar los procesos clave de medición y establecer parámetros para medirlos con el fin de comunicar resultados y tomar decisiones. Se explican conceptos como indicadores, eficiencia, eficacia y efectividad en la gestión. También se describen diferentes tipos de indicadores y ejemplos para medir habilidades, liderazgo, calidad, productividad y desempeño financiero.
Para evaluar se requieren indicadores, instrumentos, una escala de ponderación y criterios para establecer esta ponderación. También se necesita tener claridad sobre la diferencia entre eficiencia, eficacia y efectividad. Finalmente, es importante saber cuándo evaluar: al inicio para detectar necesidades, durante el proceso para realizar ajustes, y al final para determinar si se lograron los objetivos.
El documento habla sobre la planeación y supervisión en la gestión empresarial. Explica que la planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determinan los resultados y condiciones futuras para funcionar de manera eficaz. Describe tres tipos de planes - estratégico, táctico u operativo - dependiendo de su alcance y plazo. Luego, define la supervisión como clave para el éxito organizacional, donde el supervisor controla la comunicación entre la gerencia y los colaboradores. Finalmente, enumera objetivos como identificar variables para lograr
Este documento presenta una introducción a la gestión de recursos humanos. Explica los roles de la gerencia de recursos humanos como ejecutor y asesor. También describe los estilos obsoletos y estratégicos de gestión de recursos humanos, así como las habilidades necesarias para administrar recursos, planificar, gestionar y controlar. Finalmente, hace referencia a la supervisión como una actividad técnica para utilizar racionalmente los factores de producción.
Gestion de los recursos humanos en los servicios de enfermeria materno infant...CICAT SALUD
La gestión de los recursos humanos en los servicios de enfermería materno infantil requiere un enfoque holístico y gerencial para lograr el cuidado integral de los pacientes. Esto implica valorar, diagnosticar, planificar, tratar y evaluar las respuestas humanas de manera holística que considere las dimensiones biológica, psicológica, sociocultural y espiritual de cada persona. Además, se debe gestionar el recurso humano a través de funciones gerenciales como la planificación, organización, dirección y
El documento presenta información sobre la dirección estratégica de una empresa. Explica que 1) la dirección por objetivos funciona si se conocen y siguen los objetivos, 2) es importante definir acciones ante posibles cambios en el entorno para gestionar la incertidumbre, y 3) un cuadro de mando estratégico incluye indicadores clave seleccionados durante el proceso de formulación de la estrategia para controlar el desempeño.
La administración se refiere al estudio y gestión de los recursos de una organización, incluyendo los recursos humanos, materiales, técnicos y financieros, con el objetivo de lograr la máxima eficiencia. La administración de recursos humanos involucra reclutar, organizar, motivar y capacitar al personal de una empresa para mejorar su desempeño y satisfacer sus metas personales al tiempo que se mejora a la empresa.
Este documento describe el proceso administrativo y sus diferentes etapas. Introduce el tema y define el proceso administrativo como un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar metas organizacionales a través de la planificación, organización, dirección y control. Luego describe brevemente cada una de estas etapas clave del proceso administrativo y sus principios fundamentales.
El documento describe las habilidades y procesos administrativos necesarios para una organización. Describe habilidades técnicas, humanas, de análisis, diseño de soluciones y jerarquía organizacional. Explica las etapas del proceso administrativo como planeación, organización, dirección y control. Finalmente, detalla los conceptos de planeación estratégica, objetivos, estrategias, políticas, programas y presupuestos.
El documento describe diferentes tipos de indicadores que pueden usarse para medir la efectividad de la capacitación, incluyendo indicadores tangibles e intangibles. Los indicadores tangibles miden conceptos como tiempo, producción y calidad, mientras que los intangibles miden hábitos de trabajo, habilidades de gestión, liderazgo y cultura. Se proporcionan ejemplos específicos de indicadores para cada una de estas categorías.
Curso realizado en el mes de marzo del 2016, para Médicos directores y subdirectores de los Consultorios de Atención Primaria de Salud Municipal (APS) de la comuna de Maipú Santiago Chile
Este documento describe la supervisión y planeación en una empresa. Explica que la supervisión requiere planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente, y que los supervisores deben poseer características como conocimiento del trabajo y habilidad para dirigir. También describe las funciones del supervisor como proyectar, dirigir, desarrollar y controlar. Finalmente, explica que la planeación es importante para ejercer control y lograr objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Este documento describe el proceso de supervisión como una herramienta gerencial para la toma de decisiones asertivas. Explica que la supervisión implica dirigir a otros para obtener resultados comunes mediante la planificación, organización, dirección, ejecución y retroalimentación constantes. También describe los objetivos, papeles, características y estilos de la supervisión, así como su importancia para el control y éxito de una organización.
Este documento proporciona una introducción a las herramientas gerenciales. Su objetivo general es proporcionar conocimientos sobre modelos, técnicas y herramientas gerenciales para que los participantes mejoren su desempeño en puestos de liderazgo. Entre los objetivos específicos se encuentra conocer diversas herramientas gerenciales y cómo utilizarlas adecuadamente para abordar situaciones de conflicto en el ámbito laboral y aportar valor a la organización. El contenido del seminario incluye temas como la
La planificación estratégica consiste en un proceso mediante el cual una organización define su dirección y objetivos a largo plazo, y adopta cursos de acción y asigna recursos para alcanzar dichos objetivos, tomando en cuenta su entorno interno y externo. Este proceso implica realizar un diagnóstico, establecer objetivos y metas, formular estrategias, programas y proyectos, y monitorear la implementación y resultados.
TÉCNICAS DE SUPERVISION Y LIDERAZGO EN VENTASEliana Campos
Para lograr la eficiencia y la eficacia en un equipo de trabajo sin importar el departamento o la naturaleza de la empresa debemos manejar técnicas de supervisión efectivas y estilos de liderazgos funcionales.
El documento presenta los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día, como la necesidad de tener una perspectiva global y reducir costos. También discute cómo elaborar un plan de capacitación efectivo, incluyendo identificar las necesidades de capacitación, establecer objetivos, y seleccionar proveedores adecuados. Explica conceptos como la gestión por competencias y la importancia de alinear la capacitación con la estrategia empresarial para desarrollar las competencias necesarias.
El documento describe los conceptos y funciones clave de la supervisión en el ámbito de la minería. Explica que la supervisión busca utilizar racionalmente los recursos para lograr los objetivos de la empresa de manera eficiente. También detalla las responsabilidades de los supervisores como planificar, dirigir, desarrollar y controlar el trabajo de los empleados para mejorar la productividad. Por último, enfatiza la importancia de aplicar principios como el respeto y la delegación para fomentar buenas relaciones laborales.
El documento presenta los conceptos clave de la planeación estratégica como misión, visión, situación actual, barreras, objetivos estratégicos, estrategias, planes de acción e indicadores. Explica que la misión define la razón de ser de la organización, mientras que la visión describe su futuro deseado. Las barreras son obstáculos entre la misión y la visión, y los objetivos estratégicos y estrategias son formas de superar esas barreras. Los planes de acción y indicadores son necesarios para implementar la estrategia y medir el
Este documento presenta conceptos generales sobre control de gestión y cuadro de mando integral. Explica que el control de gestión es un proceso mediante el cual los directivos se aseguran de obtener recursos y emplearlos de manera eficaz y eficiente para cumplir los objetivos de la empresa. También define el cuadro de mando integral como un método para integrar la evaluación del desempeño y la estrategia de una organización a través de cuatro perspectivas: financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y cre
El documento trata sobre tres perspectivas de las organizaciones (estratégica, política y cultural), la resistencia al cambio y cómo gestionarlo, dos enfoques de cambio (top-down y bottom-up), reglas para los agentes de cambio, cómo está cambiando el trabajo y el contrato social, y la gestión del conocimiento y la diversidad.
El documento describe los conceptos y procesos de planeación y planeación estratégica. Explica que la planeación es la primera etapa del proceso administrativo y consiste en tomar decisiones para el futuro. La planeación estratégica es un proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. El documento también presenta modelos conceptuales y operativos de planeación, e identifica herramientas como tormenta de ideas y matriz FODA que apoyan la planeación estratégica
Este documento describe los procesos de administración y evaluación del desempeño. Explica que la evaluación del desempeño es un sistema formal para revisar cómo un individuo o grupo realiza sus tareas y es importante para la administración del desempeño y el éxito de la organización. También detalla los diferentes métodos y técnicas para evaluar el desempeño, como las escalas de calificación y la retroalimentación de 360 grados, así como los posibles problemas en el proceso de evaluación y las características de un sistema eficaz.
El documento describe el proceso de planificación estratégica como una herramienta de diagnóstico y toma de decisiones que involucra definir objetivos a largo plazo, metas cuantitativas y estrategias para alcanzar dichos objetivos. Explica que la planificación estratégica requiere analizar la situación actual de la organización, visualizar su futuro deseado y establecer los valores que guiarán sus acciones.
El documento trata sobre el tema del control en la administración. Explica que el control es una etapa primordial para verificar la situación real de una organización y cerciorarse de que los objetivos se estén cumpliendo. Luego describe diferentes enfoques, actividades, condiciones e instrumentos importantes para efectuar un control efectivo, así como también los tipos de control y cómo identificar los puntos estratégicos de control. Finalmente, detalla los pasos del proceso de control y los objetivos de esta función.
El documento describe los conceptos fundamentales de la planeación como función administrativa básica. Explica que la planeación implica establecer objetivos y planes de acción para cumplirlos apoyando la toma de decisiones y el uso de recursos. Incluye determinar el análisis del entorno, la misión, visión, objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para alcanzar los objetivos de manera continua y flexible ante los cambios.
Reflexiones paralelas al relevamiento de necesidades para grupos de apoyoCaep2016
Este documento presenta un programa de gestión de competencias para la dirección y coordinación de equipos y grupos de apoyo. Explora los paradigmas actuales de incertidumbre, complejidad y cambio constante, y la necesidad de formación permanente. Define la gestión y las competencias, y destaca pilares clave como la cultura, valores, estrategia y capacidades de las personas. Finalmente, sugiere ejes futuros como la proactividad, innovación, gestión del conocimiento y desarrollo de competencias estratégicas.
Este documento describe las 7 fases por las que pasa cualquier proceso de cambio y las emociones predominantes en cada fase. La primera fase es el presentimiento, con preocupación como emoción predominante. Luego viene el shock con miedo, seguido de la resistencia con enfado. Posteriormente es la aceptación racional con frustración y la aceptación emocional con nostalgia. La sexta fase es la apertura con curiosidad y entusiasmo, y la última es la integración con confianza. El facilitador del cambio debe gestionar
Este documento describe el proceso administrativo y sus diferentes etapas. Introduce el tema y define el proceso administrativo como un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar metas organizacionales a través de la planificación, organización, dirección y control. Luego describe brevemente cada una de estas etapas clave del proceso administrativo y sus principios fundamentales.
El documento describe las habilidades y procesos administrativos necesarios para una organización. Describe habilidades técnicas, humanas, de análisis, diseño de soluciones y jerarquía organizacional. Explica las etapas del proceso administrativo como planeación, organización, dirección y control. Finalmente, detalla los conceptos de planeación estratégica, objetivos, estrategias, políticas, programas y presupuestos.
El documento describe diferentes tipos de indicadores que pueden usarse para medir la efectividad de la capacitación, incluyendo indicadores tangibles e intangibles. Los indicadores tangibles miden conceptos como tiempo, producción y calidad, mientras que los intangibles miden hábitos de trabajo, habilidades de gestión, liderazgo y cultura. Se proporcionan ejemplos específicos de indicadores para cada una de estas categorías.
Curso realizado en el mes de marzo del 2016, para Médicos directores y subdirectores de los Consultorios de Atención Primaria de Salud Municipal (APS) de la comuna de Maipú Santiago Chile
Este documento describe la supervisión y planeación en una empresa. Explica que la supervisión requiere planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente, y que los supervisores deben poseer características como conocimiento del trabajo y habilidad para dirigir. También describe las funciones del supervisor como proyectar, dirigir, desarrollar y controlar. Finalmente, explica que la planeación es importante para ejercer control y lograr objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Este documento describe el proceso de supervisión como una herramienta gerencial para la toma de decisiones asertivas. Explica que la supervisión implica dirigir a otros para obtener resultados comunes mediante la planificación, organización, dirección, ejecución y retroalimentación constantes. También describe los objetivos, papeles, características y estilos de la supervisión, así como su importancia para el control y éxito de una organización.
Este documento proporciona una introducción a las herramientas gerenciales. Su objetivo general es proporcionar conocimientos sobre modelos, técnicas y herramientas gerenciales para que los participantes mejoren su desempeño en puestos de liderazgo. Entre los objetivos específicos se encuentra conocer diversas herramientas gerenciales y cómo utilizarlas adecuadamente para abordar situaciones de conflicto en el ámbito laboral y aportar valor a la organización. El contenido del seminario incluye temas como la
La planificación estratégica consiste en un proceso mediante el cual una organización define su dirección y objetivos a largo plazo, y adopta cursos de acción y asigna recursos para alcanzar dichos objetivos, tomando en cuenta su entorno interno y externo. Este proceso implica realizar un diagnóstico, establecer objetivos y metas, formular estrategias, programas y proyectos, y monitorear la implementación y resultados.
TÉCNICAS DE SUPERVISION Y LIDERAZGO EN VENTASEliana Campos
Para lograr la eficiencia y la eficacia en un equipo de trabajo sin importar el departamento o la naturaleza de la empresa debemos manejar técnicas de supervisión efectivas y estilos de liderazgos funcionales.
El documento presenta los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día, como la necesidad de tener una perspectiva global y reducir costos. También discute cómo elaborar un plan de capacitación efectivo, incluyendo identificar las necesidades de capacitación, establecer objetivos, y seleccionar proveedores adecuados. Explica conceptos como la gestión por competencias y la importancia de alinear la capacitación con la estrategia empresarial para desarrollar las competencias necesarias.
El documento describe los conceptos y funciones clave de la supervisión en el ámbito de la minería. Explica que la supervisión busca utilizar racionalmente los recursos para lograr los objetivos de la empresa de manera eficiente. También detalla las responsabilidades de los supervisores como planificar, dirigir, desarrollar y controlar el trabajo de los empleados para mejorar la productividad. Por último, enfatiza la importancia de aplicar principios como el respeto y la delegación para fomentar buenas relaciones laborales.
El documento presenta los conceptos clave de la planeación estratégica como misión, visión, situación actual, barreras, objetivos estratégicos, estrategias, planes de acción e indicadores. Explica que la misión define la razón de ser de la organización, mientras que la visión describe su futuro deseado. Las barreras son obstáculos entre la misión y la visión, y los objetivos estratégicos y estrategias son formas de superar esas barreras. Los planes de acción y indicadores son necesarios para implementar la estrategia y medir el
Este documento presenta conceptos generales sobre control de gestión y cuadro de mando integral. Explica que el control de gestión es un proceso mediante el cual los directivos se aseguran de obtener recursos y emplearlos de manera eficaz y eficiente para cumplir los objetivos de la empresa. También define el cuadro de mando integral como un método para integrar la evaluación del desempeño y la estrategia de una organización a través de cuatro perspectivas: financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y cre
El documento trata sobre tres perspectivas de las organizaciones (estratégica, política y cultural), la resistencia al cambio y cómo gestionarlo, dos enfoques de cambio (top-down y bottom-up), reglas para los agentes de cambio, cómo está cambiando el trabajo y el contrato social, y la gestión del conocimiento y la diversidad.
El documento describe los conceptos y procesos de planeación y planeación estratégica. Explica que la planeación es la primera etapa del proceso administrativo y consiste en tomar decisiones para el futuro. La planeación estratégica es un proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. El documento también presenta modelos conceptuales y operativos de planeación, e identifica herramientas como tormenta de ideas y matriz FODA que apoyan la planeación estratégica
Este documento describe los procesos de administración y evaluación del desempeño. Explica que la evaluación del desempeño es un sistema formal para revisar cómo un individuo o grupo realiza sus tareas y es importante para la administración del desempeño y el éxito de la organización. También detalla los diferentes métodos y técnicas para evaluar el desempeño, como las escalas de calificación y la retroalimentación de 360 grados, así como los posibles problemas en el proceso de evaluación y las características de un sistema eficaz.
El documento describe el proceso de planificación estratégica como una herramienta de diagnóstico y toma de decisiones que involucra definir objetivos a largo plazo, metas cuantitativas y estrategias para alcanzar dichos objetivos. Explica que la planificación estratégica requiere analizar la situación actual de la organización, visualizar su futuro deseado y establecer los valores que guiarán sus acciones.
El documento trata sobre el tema del control en la administración. Explica que el control es una etapa primordial para verificar la situación real de una organización y cerciorarse de que los objetivos se estén cumpliendo. Luego describe diferentes enfoques, actividades, condiciones e instrumentos importantes para efectuar un control efectivo, así como también los tipos de control y cómo identificar los puntos estratégicos de control. Finalmente, detalla los pasos del proceso de control y los objetivos de esta función.
El documento describe los conceptos fundamentales de la planeación como función administrativa básica. Explica que la planeación implica establecer objetivos y planes de acción para cumplirlos apoyando la toma de decisiones y el uso de recursos. Incluye determinar el análisis del entorno, la misión, visión, objetivos, estrategias, políticas y procedimientos para alcanzar los objetivos de manera continua y flexible ante los cambios.
Reflexiones paralelas al relevamiento de necesidades para grupos de apoyoCaep2016
Este documento presenta un programa de gestión de competencias para la dirección y coordinación de equipos y grupos de apoyo. Explora los paradigmas actuales de incertidumbre, complejidad y cambio constante, y la necesidad de formación permanente. Define la gestión y las competencias, y destaca pilares clave como la cultura, valores, estrategia y capacidades de las personas. Finalmente, sugiere ejes futuros como la proactividad, innovación, gestión del conocimiento y desarrollo de competencias estratégicas.
Este documento describe las 7 fases por las que pasa cualquier proceso de cambio y las emociones predominantes en cada fase. La primera fase es el presentimiento, con preocupación como emoción predominante. Luego viene el shock con miedo, seguido de la resistencia con enfado. Posteriormente es la aceptación racional con frustración y la aceptación emocional con nostalgia. La sexta fase es la apertura con curiosidad y entusiasmo, y la última es la integración con confianza. El facilitador del cambio debe gestionar
Este documento trata sobre la gestión del cambio en la administración pública. Explica que el liderazgo es clave para gestionar el cambio de forma efectiva y vencer la resistencia al cambio. También describe técnicas para gestionar el cambio como la formación, información y motivación del personal, así como la participación, medición y consolidación del proceso de cambio. Resalta el papel fundamental de los secretarios y personal directivo en la implantación de la administración electrónica.
#CMMI y Valor (Reloaded) Líderes de Proyecto SW, agentes del cambio.Jorge Marquez
La mejora de los procesos de desarrollo y mantenimiento SW debe siempre tener en consideración a las personas que integran los equipos de trabajo.
La comunicación, la formación y la incentivación son herramientas muy potentes para superar con éxito los cambios en la forma de trabajar y relacionarse que implica la adopción de buenas prácticas en la gestión de los proyectos y la ingeniería del software.
Esta presentación pretende, primero, sensibilizar sobre la importancia de la mejora continua de los procesos de software a la hora de aportar valor a los clientes y como la adopción del estándar internacional #CMMI ayuda a conseguirlo.
Luego describe el ciclo de vida del cambio y los factores para afrontar los inhibidores. Por último, centra el foco en las cualidades de los líderes de Proyecto SW, formales e informales, como auténticos protagonistas del "itinerario del cambio".
El documento describe el concepto de cambio organizacional y la resistencia al cambio, incluyendo sus factores. Explica que el cambio organizacional implica variaciones estructurales que conducen a un nuevo comportamiento en la organización. La resistencia al cambio es natural y puede deberse a no querer, no poder o no conocer el cambio. Para facilitar procesos de cambio, las organizaciones deben comunicar la necesidad del cambio, obtener una visión compartida, comprometer a los líderes, facilitar la participación del personal y medir el desempeño.
Este documento presenta información sobre las competencias necesarias para la dirección de proyectos y la gestión del cambio. Explica las principales responsabilidades de un gerente de proyectos, elementos motivacionales en la empresa, habilidades directivas y políticas, y actividades políticas importantes.
Este documento discute la importancia de la comunicación, la negociación y las competencias socioemocionales en la gestión por competencias. Aborda temas como las diferentes capacidades y competencias, los tipos de competencias, la noción de competencia y los campos que comprometen a la competencia. También analiza conceptos como gestionar por competencias, repertorios de competencias y características de las competencias.
El documento describe los conceptos de competencias profesionales y gestión de recursos humanos en las organizaciones. Explica que las competencias son habilidades cognitivas y conductuales que permiten a los trabajadores desempeñarse exitosamente. También señala que la gestión de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia de la organización y enfocarse en identificar, desarrollar y evaluar las competencias requeridas. Finalmente, propone que el enfoque de gestión por competencias puede mejorar los procesos y resultados de las instituciones educativ
Este curso de 24 horas busca desarrollar las competencias directivas necesarias para desempeñarse efectivamente en funciones de liderazgo considerando los desafíos actuales del sector público. Cubrirá temas como autoconocimiento, modelos de competencias, comunicación, negociación, motivación de equipos, liderazgo situacional, toma de decisiones, gestión del cambio y del estrés. El objetivo es que los participantes adquieran habilidades prácticas de gestión de recursos, construcción de equipos y generación de ambientes de trabajo favorables
Este documento describe las habilidades operativas de la gestión empresarial. Define habilidad operativa como la capacidad para lograr objetivos a través de la ejecución de actividades. Explica que las habilidades se desarrollan a través del entrenamiento continuo y la capacitación. También discute el modelo de competencias profesionales y el proceso de formación de competencias a través de la determinación de necesidades, perfiles profesionales y el diseño curricular.
El documento describe la gestión por competencias como un enfoque integral para alinear las capacidades de los trabajadores con los objetivos de la empresa. Explica que las competencias incluyen conocimientos, habilidades y actitudes, y que gestionarlas de manera sistemática puede mejorar los resultados de la empresa y el desarrollo profesional de los trabajadores. También discute tipos de competencias, diseño de perfiles competenciales, evaluación de competencias y desarrollo de competencias a través de la formación.
El documento describe dos modelos innovadores de diseño curricular en educación superior: un modelo basado en competencias laborales y un modelo basado en estándares. El modelo de competencias se centra en desarrollar habilidades, conocimientos y valores requeridos para el desempeño laboral. El modelo de estándares especifica los resultados mínimos que los estudiantes deben lograr y se basa en metas medibles de calidad y mejora continua. Ambos modelos requieren definir perfiles de egreso y resultados de aprendizaje claros.
Este documento presenta una clase sobre gestión por competencias. Explica el proceso de identificación de competencias, incluyendo la definición de competencias genéricas y específicas, el despliegue de indicadores, y la definición de niveles de desarrollo. También describe los beneficios de la gestión por competencias como una gestión sistemática de recursos humanos y un lenguaje común en la organización.
Este documento describe las habilidades operativas de la gestión empresarial. Define las habilidades operativas como la capacidad, actitud y aptitud para realizar una actividad y lograr objetivos. Explica que las habilidades se forman y desarrollan a través del entrenamiento continuo y la capacitación. También discute el modelo de competencias y cómo este permite alinear a una organización para lograr sus objetivos estratégicos.
Este documento presenta información sobre el diseño curricular basado en competencias. Explica que el currículo se refiere a las concepciones sobre el conocimiento y lo que se debe saber y cómo se aprende. Define el aprendizaje basado en competencias y sus componentes clave como las competencias, indicadores de desempeño y evidencias. Además, clasifica las competencias en conceptuales, procedimentales y genéricas y describe los elementos centrales de un diseño curricular basado en competencias.
Este documento describe las habilidades operativas de la gestión empresarial. Define habilidad operativa como la capacidad para lograr objetivos mediante la ejecución de actividades. Explica que las habilidades se desarrollan a través del entrenamiento continuo y que la comunicación y el trabajo en equipo son importantes en el ámbito laboral. También cubre temas como las competencias profesionales y los modelos y procesos para formar competencias.
UTPL-HABILIDADES OPERATIVAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL-(NOVIEMBRE 2011-MAYO 2012)Videoconferencias UTPL
El documento describe las habilidades operativas de la gestión empresarial. Explica que las habilidades operativas son la capacidad para lograr objetivos a través de la ejecución de actividades. Las habilidades se desarrollan a través del entrenamiento continuo y la capacitación. También discute el concepto de competencias profesionales y cómo estas se alinean con los objetivos de la organización para mejorar el desempeño.
Este documento describe los conceptos y elementos clave para el diseño de un currículo basado en competencias. Explica las definiciones de competencia, tipos de competencias, clasificaciones, y modelos de formación por competencias. También detalla las fases para el desarrollo de un currículo basado en competencias, incluyendo el análisis de fuentes internas y externas, y la determinación del perfil de egreso y competencias.
Este documento presenta los conceptos clave de la gestión por competencias en la selección y evaluación de personal. Explica que una competencia es un conjunto de habilidades, aptitudes y conocimientos necesarios para realizar una tarea. Describe las etapas para diseñar competencias, incluyendo la identificación, conceptualización y evaluación de competencias técnicas, organizacionales y personales. El objetivo final es alinear los talentos de los empleados con la visión de la organización para mejorar los resultados.
Este documento trata sobre los elementos teórico-conceptuales necesarios para el diseño curricular basado en competencias. Explica que este enfoque implica elaborar perfiles profesionales y definir competencias, objetivos de aprendizaje y actividades. También describe los diferentes tipos de competencias y sus componentes, así como conceptos generales relacionados con el diseño curricular centrado en el estudiante.
HABILIDADES Y FUNCIONES GERENCIALES - copia.pptxNancyMorez
Este documento describe las habilidades y funciones gerenciales, incluyendo las responsabilidades y características de un gerente. Explica que existen tres tipos de habilidades gerenciales - técnicas, humanas y conceptuales. También discute el perfil profesional de un gerente educativo, el cual incluye funciones como investigador, promotor social, orientador, evaluador y planificador.
El documento describe las capacidades, competencias y roles de un capacitador interno. Explica que las competencias son una combinación de conocimientos, habilidades, actitudes y valores que permiten un alto desempeño en un puesto de trabajo específico dentro de una organización y contexto determinados. También enumera algunas competencias clave para un capacitador como la comunicación, trabajo en equipo, orientación al negocio y flexibilidad.
El documento presenta los resultados del Test de Habilidades Directivas realizado por un estudiante como parte de un desafío semanal. El estudiante obtuvo un puntaje de 81 puntos, lo que indica que está haciendo un buen trabajo gestionando su equipo. Luego, el documento analiza las habilidades evaluadas por el test en relación con las funciones de un director, identificando ocho habilidades clave como liderazgo, gestión del cambio, motivación, trabajo en equipo, comunicación, convivencia escolar, habilidades técnicas y hab
El documento describe el diseño curricular basado en competencias. Explica que este tipo de diseño se basa en el perfil profesional y los desempeños esperados de una persona en un área ocupacional. El diseño curricular procura asegurar la pertinencia de la oferta formativa en términos de empleo y empleabilidad. También describe los componentes clave de un diseño curricular como la introducción, los objetivos generales, la estructura modular y la carga horaria.
Gestión de competencias laborales y mejoramiento profesionalLiliana Morán
Este documento presenta una introducción al concepto de gestión de competencias laborales y mejoramiento profesional. Define competencias laborales como un conjunto de capacidades que permiten un desempeño satisfactorio en situaciones reales de trabajo. Explica que la gestión por competencias implica considerar cómo los conocimientos, habilidades y cualidades de las personas influyen en su rendimiento. Finalmente, discute cómo aplicar la gestión por competencias en áreas como selección, planes de carrera y capacitación.
Este documento describe las habilidades operativas necesarias para la gestión empresarial. Explica que las habilidades operativas son la capacidad para lograr objetivos a través de la ejecución de actividades. También describe que las habilidades se desarrollan a través del entrenamiento continuo y que el trabajo en equipo es importante para potenciar las habilidades individuales y lograr los objetivos organizacionales. Finalmente, enfatiza la importancia de gestionar las competencias profesionales a través de un modelo sistemático que alinee a las personas con
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Reflexiones paralelas al relevamiento de necesidades para grupos de apoyoCaep2016
Este documento presenta un programa de gestión de competencias para la dirección y coordinación de equipos y grupos de apoyo. Explica que el paradigma actual incluye lo local y global, la incertidumbre, la complejidad y el cambio rápido, requiriendo formación permanente y valorizando el capital humano. Define la gestión en relación con disponer, dirigir, ordenar y organizar, y los pilares de la gestión como la cultura, valores, comunicación y contexto. Finalmente, destaca la perspectiva futura centrada en la proactividad, innov
Este documento describe diferentes tipos de necesidades de capacitación según su motivo, naturaleza, manifestación y detección. Explica que las necesidades pueden surgir por discrepancia, cambio o incorporación de nuevos conocimientos. También distingue entre necesidades manifiestas y encubiertas, y tipos de detección y aplicación como preventivas o correctivas.
La gestión por competencias se basa en los conocimientos, habilidades, actitudes, modelos mentales y valores de una persona que son evidenciables en un puesto de trabajo específico y en un contexto organizacional determinado. Una competencia implica la combinación de los recursos incorporados por una persona y los recursos de su red, lo que le permite gestionar situaciones complejas de manera pertinente. El documento también lista ejemplos de competencias clave como la visión estratégica, el liderazgo, la orientación a resultados y la resolución de problemas.
Investigación de la demanda de necesidades de capacitaciónCaep2016
El documento presenta los diferentes momentos y aspectos clave en el proceso de investigación de necesidades de capacitación dentro de una organización. Explica que este proceso incluye la planeación, elaboración, ejecución, construcción de competencias y evaluación. Asimismo, destaca la importancia de la participación comprometida de los distintos sectores de la organización para determinar con eficacia las necesidades reales de capacitación.
El documento describe los cambios en la orientación de la educación hacia la evaluación por competencias. Esto implica evaluar procesos y desempeño en lugar de contenidos, mediante evidencias que demuestren la comprensión, aplicación y solución de problemas. La evaluación por competencias juzga dichas evidencias usando criterios preestablecidos para proveer retroalimentación que mejore la idoneidad.
Este documento describe los diferentes niveles de evaluación en capacitación. Explica el modelo de evaluación en cuatro niveles de Kirkpatrick que mide la reacción, aprendizaje, resultados e impacto en el desempeño laboral. También presenta un modelo de cinco niveles que agrega la medición del retorno de la inversión. Finalmente, enfatiza la importancia de comunicar los resultados de la evaluación para generar compromiso con futuras capacitaciones.
El documento describe las diferencias entre cuatro generaciones (Tradicionalistas, Baby Boomers, Generación X, y Generación Y) en términos de contextos históricos, valores, comportamientos e ideas sobre el trabajo y la vida. También discute los desafíos de la convivencia intergeneracional y el papel del liderazgo en fomentar la sinergia entre personas de diferentes edades.
Este documento trata sobre la motivación y resume varias teorías sobre este tema. Explica que la motivación tiene componentes direccionales y energéticos, y que existen diferentes tipos de motivación como la intrínseca, extrínseca, de logro, poder y afiliación. También resume teorías como la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de la meta de Locke, la teoría de la atribución y la teoría de la expectativa-valor.
Este documento resume diferentes teorías sobre la motivación, incluyendo teorías fisiológicas como la de Maslow sobre necesidades humanas, teorías cognitivas como la de la meta de Locke y la expectativa-valor de Atkinson, y teorías del aprendizaje como el condicionamiento clásico y operante. También discute dimensiones de respuestas interpersonales, tipologías de comportamiento, y fuentes de motivación como logro, afiliación y poder.
El documento habla sobre el desarrollo profesional y personal, incluyendo conceptos como ética, afectividad, felicidad, habilidades técnicas y conocimiento teórico. Se menciona al Prof. Susana Huberman varias veces.
Este documento identifica 11 situaciones que pueden producir escenas temidas durante una capacitación, incluyendo cuando un participante quiere resultados inmediatos, no puede controlar su frustración, cree que todo es obvio, intenta contar anécdotas continuamente, hace preguntas confusas para crear drama, se siente agredido fácilmente, pregunta demasiado sobre todos los temas, cree que sabe más que los demás, y compite con el capacitador.
El documento describe las competencias requeridas para un capacitador externo, incluyendo identificar las necesidades del contexto, satisfacer las necesidades e inquietudes de los requeridores, elegir estrategias evaluando beneficios y riesgos, y aprender a elaborar emociones y valores. También destaca los desafíos para un capacitador externo como combinar un modelo mental abierto con darse cuenta de lo local y global, adaptarse al lugar donde se inserta, y contribuir con orientación al negocio de la organización mientras demuestra flexibilidad y adaptabilidad
El documento describe el rol del capacitador como facilitador que escucha las necesidades e intereses de los participantes, fomenta el feedback y se pone en su lugar. Explica que el aprendizaje es más efectivo cuando se escucha, ve, conversa y practica los nuevos conocimientos. También destaca que el aprendizaje significativo requiere establecer relaciones entre los nuevos y antiguos conocimientos de manera activa.
El documento describe las competencias requeridas para un capacitador externo, incluyendo identificar las necesidades del contexto, satisfacer las necesidades e inquietudes de los requeridores, elegir estrategias evaluando beneficios y riesgos, y aprender a elaborar emociones y valores. También destaca los desafíos para el capacitador externo como combinar un modelo mental abierto con darse cuenta de lo local y global, adaptarse al lugar donde se inserta, y contribuir con orientación al negocio de la organización.
ACERTIJO DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARÍS. Por JAVI...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARIS”. Esta actividad de aprendizaje propone el reto de descubrir el la secuencia números para abrir un candado, el cual destaca la percepción geométrica y conceptual. La intención de esta actividad de aprendizaje lúdico es, promover los pensamientos lógico (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia y viso-espacialidad. Didácticamente, ésta actividad de aprendizaje es transversal, y que integra áreas del conocimiento: matemático, Lenguaje, artístico y las neurociencias. Acertijo dedicado a los Juegos Olímpicos de París 2024.
SEMIOLOGIA DE HEMORRAGIAS DIGESTIVAS.pptxOsiris Urbano
Evaluación de principales hallazgos de la Historia Clínica utiles en la orientación diagnóstica de Hemorragia Digestiva en el abordaje inicial del paciente.
En la ciudad de Pasto, estamos revolucionando el acceso a microcréditos y la formalización de microempresarios informales con nuestra aplicación CrediAvanza. Nuestro objetivo es empoderar a los emprendedores locales proporcionándoles una plataforma integral que facilite el acceso a servicios financieros y asesoría profesional.
Soluciones Examen de Selectividad. Geografía junio 2024 (Convocatoria Ordinar...Juan Martín Martín
Criterios de corrección y soluciones al examen de Geografía de Selectividad (EvAU) Junio de 2024 en Castilla La Mancha.
Soluciones al examen.
Convocatoria Ordinaria.
Examen resuelto de Geografía
conocer el examen de geografía de julio 2024 en:
https://blogdegeografiadejuan.blogspot.com/2024/06/soluciones-examen-de-selectividad.html
http://blogdegeografiadejuan.blogspot.com/
Rol directivo y gestión por competencias susana huberman
1. PROGRAMA DE GESTIÓN DE COMPETENCIAS PARA
LA DIRECCIÓN Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS Y
PROYECTOS
“LA COMUNICACIÓN Y EL COMPONENTE
SOCIO-EMOCIONAL EN LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS”
Prof. Susana Huberman
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3. CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
Capacidades
buena comunicación
Refiere a las personas
Competencias
Las capacidades al
servicio de la tarea
buena comunicación en una
clase
Refiere a los puesto de trabajo
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4. COMPETENCIAS
Conocimientos + habilidades +
Actitudes + modelos mentales + valores
evidenciables en
un puesto de trabajo
en una determinada Organización
en un determinado contexto
Saberes en acción
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5. COMPETENCIAS
Una competencia es el conjunto de conocimientos,
aptitudes, valores, actitudes, modelos mentales que
se conjugan y ponen en práctica para obtener los
resultados que se esperan de una persona o de un
equipo, en una Organización
Las competencias son saberes “en acción”
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6. Las competencias son conocimientos combinatorios
en los cuales la persona es el centro, ya que es
quien construye sus competencias, movilizando
recursos de dos tipos:
1. los incorporados (saber, saber hacer, saber ser,
saber convivir, saber utilizar su experiencia)
2. redes de recursos de su entorno (redes sociales,
banco de datos, documentos )
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7. La persona competente es la que sabe construir, a tiempo,
competencias pertinentes para gestionar situaciones cada vez
más complejas
La competencia requiere del valor añadido que el individuo
competente pone en juego y que le permite:
1. saber encadenar e interpretar conocimientos y no sólo aplicarlos
aisladamente.
2. movilizar, integrar y orquestar recursos en una determinada
situación, y cada situación es singular.
Trabaja con lo afectivo y lo intelectual indisolublemente,
fortaleciendo el compromiso social y profesional.
Desarrolla la conciencia de grupo, contribuyendo a afianzar la
identidad de la categoría profesional.
El trabajo por competencias estimula ámbitos participativos y
colaborativos
Propicia las programaciones abiertas, flexibles y contextuales
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8. 1. Las competencias son la evidencia de una actuación eficiente en un contexto
determinado
2. Competencia siempre implica interrelación de saber-saber, saber-hacer y saber ser
3. La formación en competencias tiene como objetivo el pleno desarrollo de la
persona.
4. Las competencias deben abarcar el ámbito institucional, social, interpersonal,
personal y profesional; el enfoque es integral y multidimensional
5. El aprendizaje de las competencias es siempre funcional. Su vinculación al
contexto y la necesidad de la acción implica un planteamiento metodológico
múltiple y variado
6. Enseñar competencias comporta partir de situaciones y problemas reales
7. Las disciplinas no son suficientes para aprender competencias, implica
trascenderlas y asumir la agrupación de disciplinas provocada por la funcionalidad
con lo cual el exige la reorganización del curriculum tradicional.
8. Las áreas comunes son la respuesta a la enseñanza de competencias.
9. La enseñanza de las competencias deben tener un enfoque globalizador e
interdisciplinar
10. Evaluar competencias es evaluar procesos para la resolución de situaciones-
problema, la clave está en identificar las articulaciones entre los dispositivos de
evaluación.
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9. Las Competencias Institucionales, Genéricas: son las que permiten a la
organización llevar adelante los procesos centrales, claves, sustantivos, más
relevantes, aquellos que la diferencian de otras organizaciones, Todos los
miembros de la organización deben conocer estas competencias
Las competencias específicas por nivel: son las propias de los diferentes
niveles
Las competencias particulares por área o familia de puestos: son las que
nos permiten definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes y
valores (además de las competencias genéricas y competencias específicas
por nivel) que debe tener una persona para ser eficiente en un área
determinada .Son comunes a todos los integrantes del área o familia de
puestos
Las competencias distintivas de un puesto: son las que nos permiten
identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener el ocupante de
un puesto de trabajo además de todas las competencias que lo hacen
empleable (genéricas, por nivel y por familia).Requieren indagar de manera
profunda en las tecnologías de operación de ese puesto.
TIPOS DE COMPETENCIAS
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10. DESCRIPCIÓN DE LA
ESTRUCTURA DEL MODELO DE
COMPETENCIAS
Primer nivel
Dominio de la competencia en el contexto habitual de la
persona; en el que tiene que desarrollar su actividad en las
condiciones ordinarias y habituales
Segundo nivel
Indica un dominio de la competencia en el que se
demuestra el buen uso de técnicas o formas propias de
actuar
Tercer nivel
Se refiere a utilizar la competencia en situaciones
múltiples y complejas. Generalmente, pueden referirse a
situaciones en ámbitos profesionales o laborales.
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13. REPERTORIO DE COMPETENCIAS
PARA ROLES DIRECTIVOS Y DE
COORDINACIÓN DE CENTROS
Reconocimiento de las
competencias que le son
específicas
Formación permanente
Capacidad para tomar decisiones
Confianza y delegación
Logro de resultados
Motivación
Interacción
Conformación sinérgica de su
equipo
Trabajo en equipo
Control de la gestión
Evaluación de su Centro según
indicadores
Gestión del conocimiento
Visión estratégica
Gestión del cambio
Liderazgo
Orientación a los resultados
Planificación y organización
Gestión de proyectos
Influencia y persuasión
Relación y comunicación interpersonal
Análisis y resolución de problemas
Innovación y creatividad
Madurez emocional
Aprendizaje y flexibilidad
Responsabilidad y ética
Conocimiento del contexto
Negociación
Formación de cuadros de reemplazo
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14. CAMPOS QUE COMPROMETE
LA COMPETENCIA
Intelectual
Personal
(ético)
Social Práctica
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15. COMPETENCIA SOCIALES
• COMPRENSION DE LOS DEMAS
• ORIENTACION HACIA EL SERVICIO
• APROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD
• EMPATÍA
COMPETENCIAS PERSONALES
• AUTOCONTROL
• CONFIABILIDAD
• INTEGRIDAD
• ADAPTABILIDAD
• INNOVACION
• MOTIVACION
• COMPROMISO
• INICIATIVA
• OPTIMISMO
16. LAS COMPETENCIAS SE
CARACTERIZAN
POR EL SABER ACTUAR
Cómo hacer para logar que directivos y coordinadores:
1. sean “hacedores”, que operen prácticamente
2. conozcan bien toda la oferta tecnológica del PTM y del INTI en su conjunto
3. generen y refuercen el contacto político / territorial / industrial
4. deleguen y puedan generar cuadros de reemplazo
5. sean “organizadores de equipos”
6. superen las “mezquindades” en lo vincular / personal (que permitan crecer y
formarse a quienes tienen por debajo, sin sentirlo amenazante respecto a sus
puestos)
7. reflexionen sobre “qué me da el INTI a mí y que le doy yo”
8. trabajen en red compartiendo saberes
9. Sean conductores de un Centro “empujen, tiren para adelante”
10. puedan estar motivados y asimismo motivar a su gente
11. se formen en temas de gestión
12. sepan delegar
¿Qué otras actuaciones se requieren?
20. POSICIONES
Necesidades
Deseos
Temores
valores
Emociones
Territorio
Principios
Status social
Bienes en juego
Relaciones implícitas
Creencias ideológicas
Miedo al cambio
Factores encubiertos
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21. DIMENSIONES Y PERSPECTIVAS
QUE INCUMBEN A
LA DIRECCIÓN Y
COORDINACIÓN DE EQUIPOS Y
PROYECTOSDIMENSIONES
PLANEAMIENTO Y GESTIÓN DIRECTIVA
Capacidad para diseñar, implementar y evaluar estrategias y programas para su Centro,
en función de objetivos propuestos .Hacer seguimiento y generar indicadores de gestión
que permitan verificar el avance, tomar decisiones efectivas y generar los ajustes
requeridos a fin de alcanzar los objetivos propuestos.
LIDERAZGO Y DESARROLLO DE PERSONAS
Capacidad para motivar y favorecer la autonomía de sus colaboradores, aprovechando el
potencial y talento de cada uno de ellos, logrando fijar objetivos, definir
responsabilidades, realizar seguimiento de sus acciones y evaluar su desempeño.
Implica la capacidad para reconocer las fortalezas y oportunidades de desarrollo de
las personas bajo su responsabilidad, y la capacidad para promover la formación,
mediante el acompañamiento y la retroalimentación hacia su grupo de trabajo.
PERSPECTIVAS
La Perspectiva del Cliente
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento
La perspectiva de los procesos internos
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22. ¿CÓMO COMENZAR?...
Pensar en la situación actual
Pensar en un futuro deseado
Reconocer fortalezas, potencialidades, faltantes,
tanto propias, como de cada persona del equipo
Ampliar la información involucrando al equipo
Organizar la información según dimensiones o
perspectivas
Comenzar un plan de acción
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25. Axioma 1
Es imposible no comunicarse
Paul Watzlawick
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26. Axioma 2
Toda comunicación tiene un nivel de contenido y
un nivel relacional de modo tal que el segundo
influye sobre el primero
Paul Watzlawick
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27. COMUNICACIÓN ASERTIVA
La persona que se comunica asertivamente expresa
con claridad lo que piensa, siente o necesita, teniendo
en cuenta los derechos, sentimientos y valores de sus
interlocutores.
Al comunicarse da a conocer y hace valer sus
opiniones, derechos, sentimientos y necesidades,
respetando las de las demás personas.
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28. A la hora de COMUNICAR...
Pensar que tan importante como lo que
uno dice, es lo que el otro entienda.
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29. INDICADORES DE UNA
COMUNICACIÓN EFECTIVA
Se evitan prejuicios.
Se focaliza en la idea clave.
Se comparten valores.
Se superan “ruidos”.
Se concentra en quien habla y en lo que dice.
Se hacen todas las preguntas que sean
necesarias.
Se entiende al otro “como verdadero otro”.
No se abre juicio hasta que la otra persona no
haya terminado de hablar.
Se aclara, se parafrasea lo que se dice.
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30. FACILITADORES DE LA
COMUNICACION
Escucha activa y reflexiva.
Retroalimentacion del mensaje recibido.
Esclarecimiento de la intención.
Uso del lenguaje sencillo.
Traducción de quejas en solicitudes específicas.
Preguntas abiertas y creativas.
Reforzamiento de las palabras con acciones.
Uso de varios canales.
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31. MENSAJES Y COMUNICACIÓN
1. Lo que usted entiende;
2. Lo que usted está realmente diciendo;
3. Lo que oye la otra persona;
4. Lo que la otra persona piensa que oye;
5. Lo que la otra persona dice;
6. Lo que usted piensa que la otra persona dice.
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32. LA COMUNICACIÓN EN LA
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
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33. UN EJEMPLO
En Navidad la empresa Benitez y Ocampo S.R.L.
compraba juguetes a los hijos de todo el personal.
Esta acción era positiva, pero que sin embargo era
percibida como negativa. ¿Por qué?...
Porque la encargada de repartir los aproximadamente
cien juguetes, era la secretaria de un gerente a la que
ese día le llenaban su oficina de cajas, le desorganizaban
todo y la obligaban a cumplir una tarea que le
disgustaba.
Entones ella, muy fastidiada, mandaba un mail al
personal diciendo más o menos lo siguiente:
“Por Navidad, la empresa compró juguetes. Así que
todos los que tengan hijos pasen a buscarlos, si o sí,
hoy por mi oficina y lo antes posible porque estoy llena
de cajas y no puedo trabajar.
Mañana estas cajas van para otro lado, así que si no
vienen hoy, no vengan después a pedirme nada”.
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34. UNA ESTRATEGIA DE LA
MEDIACIÓN: MAAN
MEJOR ALTERNATIVA AL
ACUERDO NEGOCIADO
• Redefina el problema para que incluya los intereses reales más
amplios del otro y los suyos propios
• Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información.
• Parafrasee, “usted dice que…”
• Determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una
total incompatibilidad con el otro , en cuáles hay exactamente el
mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada
uno.
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35. FUNDAMENTOS PARA UNA
DELEGACIÓN EFICAZ
Elegir una persona con competencias
comprobadas
Explicar los objetivos
Legitimar el rol y dar los medios necesarios
Mantenerse en contacto
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36. ALGUNOS HÁBITOS
ARRAIGADOS DE LAS
ORGANIZACIONES
Enfoques absolutamente lineales
Falta de flexibilidad
Programación lenta
Peso de las normas y procedimientos
Peso de una historia
Falta de comunicación
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37. DESAFÍOS QUE ENFRENTAN HOY
LAS ORGANIZACIONES
Necesidad de tener una perspectiva global.
Exigencia de reducir costos y precios para actuar en un mercado competitivo.
Dificultad para lograr o mantener no sólo el liderazgo de mercado sino incluso el de los clientes
habituales.
Urgencia en aprovechar las oportunidades que generan los cambios tecnológicos , económicos,
sociales, ambientales.
Deterioro en la lealtad y el compromiso del personal.
Redefinición del liderazgo.
Convivencia en la diversidad.
Desarrollo de la gestión del conocimiento y de la inteligencia colectiva.
Compromiso e involucración con cada tarea que se realiza
Aceptación y desarrollo de nuevos diseños laborales.
Revisión de modelos de aprendizaje
Consolidación de valores .
Reconocer el ADN de la Organización y poder comunicarlo
Mayor conflictividad social
Grandes cambios en los procesos productivos, derivados de los avances tecnológicos
Cambios en las motivaciones y los intereses de los trabajadores actuales, y de los futuros
ingresantes
Otras
38. LA CALIDAD DE LA
GESTIÓN DIRECTIVA
La idea de calidad se asocia a la de innovación y el
cambio.
a) El cambio tienen un carácter de onda expansiva,
con comienzos posiblemente imperceptibles, pero
de efectos multiplicadores en el transcurso del
tiempo.
b) Es intrínseca al cambio la participación. No es
posible aquel sin ésta. La participación es, así,
medio y objetivo, instrumento y fin. En cualquier
caso, la participación es el camino posible de la
innovación.
c) La participación se referirá también al qué y cómo
innovar.
39. 39
MODELOS PEDAGÓGICOS
• # Pedagogía de la Transmisión
• # Pedagogía del Adiestramiento
• # Pedagogía de la Problematización
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40. PEDAGOGIA DE LA
PROBLEMATIZACIÓN
El punto de partida de esta metodología es la indagación práctica, entendida
como la acción humana y profesional dentro de un contexto social e
institucional. El camino de la indagación es la pregunta, por lo cual se ha dado
en llamar la "pedagogía de la pregunta":
¿Cómo hago?
¿Qué dificultad encuentro cuando lo hago?
¿En qué situación lo hago?
¿Por qué lo hago de esta manera?
¿Qué valoro de mí, para el grupo del Centro?
¿Cuáles son mis mayores competencias?
¿Cuáles debo desarrollar aún?
¿Contribuyo a la Comunicación que busco?
¿Contribuyo al Compromiso que deseo lograr?
¿Contribuyo a gestionar el Conocimiento que necesita
el personal y la organización?
¿Contribuyo al nivel de Cooperación que se necesita?
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41. PARA TENER EN CUENTA…
Intentar ayudar sin preguntar, pretendiendo
saber lo que el otro necesita, es ignorarlo
Trabajar con los otros sin acordar una imagen
de lo que queremos lograr, no es trabajar en
equipo y, lejos de sumar, incluso puede llegar a
restar.
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42. ORGANIZACIONES MIRANDO
AL FUTURO
1. Ir más allá de los límites
2. Incluir lo socio-emocional
3. Liderar en la diferencia
4. Llevar las manos a la obra
5. Tener una mirada global
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43. La formación es una variable que interviene en la
mejora de la organización, pero que no la determina.
La formación es un injerto en las organizaciones, o
prende o es rechazado.
(Abraham Paín)
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45. CONSIGNAS DE TRABAJO PARA
ANALIZAR EL CASO
• Listar problemas
• Cada grupo elige un problema para profundizar
en él
• Dar las primeras hipótesis sobre causas y
consecuencias
• Presentar opciones de solución
• Consensuar en el grupo la solución propuesta o
bien una jerarquización de soluciones
alternativas
• Comentarios y observaciones
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