Este documento analiza los cambios en la gestión de recursos humanos en las administraciones públicas españolas debido a la Nueva Gestión Pública. Se identifican los principales factores políticos, culturales y estratégicos que actúan como obstáculos para la reforma de la gestión de recursos humanos en las administraciones públicas españolas. La Nueva Gestión Pública tiene implicaciones importantes sobre cómo gestionar el personal, incluyendo una mayor diversidad de la fuerza laboral, una mayor orientación hacia los resultados, y un
La Nueva Gestión Pública surgió en los años 80 para mejorar la eficiencia y sostenibilidad de las finanzas públicas. Implica cambiar de una gestión rutinaria basada en normas a una orientada a resultados que se adapte a las demandas cambiantes. Esto requiere transformar la cultura organizacional de los entes públicos y la gestión de recursos humanos, poniendo énfasis en la productividad, flexibilidad y desarrollo de competencias.
Este documento describe los conceptos de comportamiento organizacional, aprendizaje mediante premios y castigos, condicionamiento clásico y operante, y contingencias de refuerzo. Explica que el comportamiento humano en las organizaciones es impredecible debido a factores como necesidades y valores de las personas. Sin embargo, los administradores pueden influir en el comportamiento de los empleados mediante el uso estratégico de premios, castigos y otras consecuencias para reforzar conductas deseadas.
Este documento presenta información sobre la administración de recursos humanos. Explica los objetivos generales de apoyar el desarrollo del recurso humano en una organización mediante la resolución de problemas relacionados con la selección, contratación, desvinculación y procesos de remuneración. Además, describe los subsistemas de la administración de recursos humanos, incluida la obtención, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento del personal, así como conceptos clave como políticas de personal y descripción y aná
Recursos humanos en administracion publicaShezzyd12
1. El documento discute la necesidad de una gestión más técnica y menos politizada de los recursos humanos en la administración pública, con decisiones basadas en criterios de eficiencia y rendimiento.
2. También propone fortalecer valores como la mejora continua y la eficiencia, y utilizar más herramientas como la evaluación del desempeño.
3. Finalmente, sugiere que las administraciones públicas se sometan periódicamente a auditorías de sus procesos de recursos humanos para garantizar el cumplimiento de estos
En esta presentacion se abordan los aspectos esenciales de la administracion de recursos humanos, que incluyen su concepto, importancia, objetivos y desafíos.
El documento describe los cambios en las teorías de gerencia y su aplicación al sector público. Explica que el entorno actual requiere una gestión pública más eficiente y eficaz. También analiza las reformas del estado desde los años 80, incluyendo la privatización de empresas estatales y una mayor descentralización. Finalmente, resume diferentes enfoques de la Nueva Gestión Pública, como la reingeniería de procesos y una mayor orientación hacia resultados.
Subsistema de administracion de recursos humanosClaudia Vega
Este documento describe el subsistema de recursos humanos de una organización. Este subsistema se encarga de la política y estructura de remuneraciones, la descripción de puestos de trabajo, e información de gestión de recursos humanos. Explica los objetivos organizacionales e individuales de la administración de personal, así como los desafíos, políticas y procesos involucrados en la gestión efectiva de los recursos humanos de una organización.
La Nueva Gestión Pública surgió en los años 80 para mejorar la eficiencia y sostenibilidad de las finanzas públicas. Implica cambiar de una gestión rutinaria basada en normas a una orientada a resultados que se adapte a las demandas cambiantes. Esto requiere transformar la cultura organizacional de los entes públicos y la gestión de recursos humanos, poniendo énfasis en la productividad, flexibilidad y desarrollo de competencias.
Este documento describe los conceptos de comportamiento organizacional, aprendizaje mediante premios y castigos, condicionamiento clásico y operante, y contingencias de refuerzo. Explica que el comportamiento humano en las organizaciones es impredecible debido a factores como necesidades y valores de las personas. Sin embargo, los administradores pueden influir en el comportamiento de los empleados mediante el uso estratégico de premios, castigos y otras consecuencias para reforzar conductas deseadas.
Este documento presenta información sobre la administración de recursos humanos. Explica los objetivos generales de apoyar el desarrollo del recurso humano en una organización mediante la resolución de problemas relacionados con la selección, contratación, desvinculación y procesos de remuneración. Además, describe los subsistemas de la administración de recursos humanos, incluida la obtención, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento del personal, así como conceptos clave como políticas de personal y descripción y aná
Recursos humanos en administracion publicaShezzyd12
1. El documento discute la necesidad de una gestión más técnica y menos politizada de los recursos humanos en la administración pública, con decisiones basadas en criterios de eficiencia y rendimiento.
2. También propone fortalecer valores como la mejora continua y la eficiencia, y utilizar más herramientas como la evaluación del desempeño.
3. Finalmente, sugiere que las administraciones públicas se sometan periódicamente a auditorías de sus procesos de recursos humanos para garantizar el cumplimiento de estos
En esta presentacion se abordan los aspectos esenciales de la administracion de recursos humanos, que incluyen su concepto, importancia, objetivos y desafíos.
El documento describe los cambios en las teorías de gerencia y su aplicación al sector público. Explica que el entorno actual requiere una gestión pública más eficiente y eficaz. También analiza las reformas del estado desde los años 80, incluyendo la privatización de empresas estatales y una mayor descentralización. Finalmente, resume diferentes enfoques de la Nueva Gestión Pública, como la reingeniería de procesos y una mayor orientación hacia resultados.
Subsistema de administracion de recursos humanosClaudia Vega
Este documento describe el subsistema de recursos humanos de una organización. Este subsistema se encarga de la política y estructura de remuneraciones, la descripción de puestos de trabajo, e información de gestión de recursos humanos. Explica los objetivos organizacionales e individuales de la administración de personal, así como los desafíos, políticas y procesos involucrados en la gestión efectiva de los recursos humanos de una organización.
Este documento describe la administración pública federal en México, con un enfoque en la seguridad pública. Introduce conceptos clave de la administración pública y describe su evolución histórica en México. También analiza las características actuales de la administración pública y argumenta que la seguridad ciudadana es fundamental para el funcionamiento democrático del país.
Presentación que trata sobre la administración de personal en los cuerpos de Seguridad Pública. Se anexan las técnicas de administración del recurso humano, se explica el sistema de ARH, Requisición, reclutamiento, medios de reclutamiento y selección.
Este documento describe los procesos clave del subsistema de retención de recursos humanos, incluyendo la remuneración, prestaciones sociales, capacitación, higiene y seguridad, y relaciones laborales. Explica conceptos como la administración de sueldos y salarios, valuación y clasificación de puestos, encuesta salarial, y política salarial. El objetivo es establecer estructuras salariales justas y equitativas internamente y en relación con el mercado laboral externo.
Mapa conceptual proceso de integracion del personalrubenmaestre
Este documento habla sobre la importancia de los recursos humanos y la gestión del personal en una organización. Aborda temas como el reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y el desarrollo del personal para mejorar la calidad del servicio, la efectividad laboral y la motivación de los empleados.
La administración de recursos humanos consiste en planificar, organizar, desarrollar y coordinar técnicas para promover el desempeño eficiente del personal. Sus objetivos principales son mejorar las contribuciones productivas del personal y crear y mantener un contingente de recursos humanos hábiles y motivados para lograr los objetivos de la organización. Las áreas clave incluyen el reclutamiento, selección, diseño de puestos, evaluación de desempeño, compensación, beneficios, higiene y seguridad, entrenamiento y desarrol
El documento trata sobre la importancia y administración de los recursos humanos en una organización. Los recursos humanos son el recurso más importante porque son los que deciden cómo utilizar los demás recursos y determinan el éxito u fracaso de la empresa. La administración de recursos humanos se encarga de reclutar, capacitar y gestionar al personal para lograr los objetivos de la organización y satisfacer las necesidades del personal.
El documento discute la importancia de la empleabilidad en la economía actual. Enfatiza que es más importante ser empleable que tener un empleo actual, lo que requiere mejorar continuamente las aptitudes a través de la capacitación. Explica que la empleabilidad depende de factores individuales como las competencias y habilidades de una persona, así como factores externos como la economía y tecnología. Resalta que la educación y aprendizaje permanente son claves para desarrollar la empleabilidad.
Plan inst. de capacitación guía para la evaluaciónAsepcut
Este documento presenta una guía para evaluar los Planes Institucionales de Capacitación en la administración pública colombiana. La guía explica por qué es importante evaluar estos planes, define la evaluación como un proceso para valorar la efectividad del diseño, ejecución y resultados del plan, y señala que la evaluación debe realizarse en tres momentos clave: la evaluación del diseño del plan, la evaluación del proceso de gestión, y la evaluación de los resultados e impactos de la capacitación.
Analisis y Diseño de Puesto: introducción, concepto de puesto, diseño de puestos, descripción de puestos, análisis de puestos, identificacion de competencias, modelos del diseño de puestos, programa de analisis de puestos, obtención de datos.
Este documento describe los subsistemas de integración de recursos humanos, incluidos el reclutamiento, la selección y la rotación del personal. Explica que las organizaciones interactúan con el mercado de recursos humanos y el mercado laboral para reclutar personal de fuentes internas y externas utilizando varias técnicas como entrevistas y pruebas. También cubre los costos asociados con la rotación del personal y los modelos para planificar las necesidades futuras de recursos humanos de una organización.
Este documento introduce el concepto de auditoría administrativa como la revisión analítica de una organización con el objetivo de conocer su desempeño y oportunidades de mejora. Explica que una auditoría evalúa áreas como la organización, planeación, dirección y control de una empresa. Además, detalla diferentes tipos de auditorías como internas, externas y específicas; y el proceso que se lleva a cabo en una auditoría administrativa.
Los recursos humanos se refieren a la gestión de los empleados de una organización, incluyendo su selección, contratación, formación y retención. El objetivo principal de los recursos humanos es establecer una relación cordial entre los trabajadores y la empresa. Adicionalmente, los objetivos se dividen en cuatro categorías: objetivos corporativos, funcionales, sociales y personales.
Este documento resume las buenas prácticas en gestión pública y el Premio a las Buenas Prácticas en Gestión Pública. Después de más de una década de reformas en América Latina, existe un interés creciente en compartir experiencias exitosas en la gestión pública a través de concursos y premios. El Premio a las Buenas Prácticas en Gestión Pública del Perú reconoce y difunde experiencias exitosas en el sector público orientadas a brindar mejores servicios a la ciudadanía.
El documento trata sobre el comportamiento organizacional. Examina cómo los individuos, grupos y estructura afectan el comportamiento de las organizaciones, con el objetivo de mejorar la eficacia. Estudia de forma sistemática cómo las personas actúan dentro de las organizaciones, considerando variables individuales, grupales y del sistema organizacional. Analiza conceptos como la motivación, liderazgo y toma de decisiones y su relación con variables dependientes como la productividad y satisfacción laboral.
El documento habla sobre la historia y evolución de la administración de personal. Comenzó a formarse en 1914 durante la Primera Guerra Mundial cuando las fábricas necesitaban administrar de forma eficiente a su personal. En los años 70, el término "personal" cambió a "recursos humanos" para reflejar la madurez alcanzada y las mejoras realizadas. La administración de personal se encarga de los procesos de selección, capacitación, evaluación del desempeño y remuneración del personal de una organización.
La administración estudia el proceso administrativo que comprende actividades como la planificación, organización, dirección y control. La administración es universal porque se puede aplicar a todo tipo de organización social y busca lograr objetivos de manera eficiente. La planificación es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento y capacidad de adaptación al cambio.
Este documento describe la Nueva Gestión Pública y su impacto en la gestión de recursos humanos. Surge en los años 80 para mejorar la relación coste-eficacia en las actividades públicas. Propone reducir el tamaño del sector público, descentralizar organizaciones, desburocratizar, evaluar resultados e impulsar un cambio cultural hacia la productividad. Esto tiene implicaciones como la flexibilización contractual, formación para la diversidad, y una gestión de recursos humanos más estratégica y alineada con los objetivos organizacionales.
El documento describe el proceso de inventario de recursos humanos de una empresa. Explica que el inventario es un registro detallado de la información del personal que incluye datos generales como nombre y cargo, desempeño laboral mediante evaluaciones, y antecedentes laborales con méritos y deméritos. Además, menciona que la información se organiza y clasifica según diferentes rubros para constituir una base de datos del personal de la empresa.
Planificación estratégica de los recursos humanosnancygomez
Este documento presenta conceptos y teoría sobre la planeación estratégica de recursos humanos. Explica que la planeación estratégica es un proceso formal para generar resultados articulados que consiste en decidir sobre los recursos y políticas de una organización para alcanzar objetivos. Los beneficios incluyen permitir que las organizaciones tengan un enfoque más sistemático para elegir estrategias y lograr comprensión y compromiso entre empleados.
El documento discute la gestión de recursos humanos en el sector público y gubernamental. Aborda temas como las megatendencias en la administración, la reforma de la administración pública en la región desde 1960, el modelo de nueva gestión pública, y aspectos socioeconómicos relacionados con la modernización del estado. También resume algunas disposiciones clave de la ley de carrera administrativa en Perú.
Este documento describe la administración pública federal en México, con un enfoque en la seguridad pública. Introduce conceptos clave de la administración pública y describe su evolución histórica en México. También analiza las características actuales de la administración pública y argumenta que la seguridad ciudadana es fundamental para el funcionamiento democrático del país.
Presentación que trata sobre la administración de personal en los cuerpos de Seguridad Pública. Se anexan las técnicas de administración del recurso humano, se explica el sistema de ARH, Requisición, reclutamiento, medios de reclutamiento y selección.
Este documento describe los procesos clave del subsistema de retención de recursos humanos, incluyendo la remuneración, prestaciones sociales, capacitación, higiene y seguridad, y relaciones laborales. Explica conceptos como la administración de sueldos y salarios, valuación y clasificación de puestos, encuesta salarial, y política salarial. El objetivo es establecer estructuras salariales justas y equitativas internamente y en relación con el mercado laboral externo.
Mapa conceptual proceso de integracion del personalrubenmaestre
Este documento habla sobre la importancia de los recursos humanos y la gestión del personal en una organización. Aborda temas como el reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y el desarrollo del personal para mejorar la calidad del servicio, la efectividad laboral y la motivación de los empleados.
La administración de recursos humanos consiste en planificar, organizar, desarrollar y coordinar técnicas para promover el desempeño eficiente del personal. Sus objetivos principales son mejorar las contribuciones productivas del personal y crear y mantener un contingente de recursos humanos hábiles y motivados para lograr los objetivos de la organización. Las áreas clave incluyen el reclutamiento, selección, diseño de puestos, evaluación de desempeño, compensación, beneficios, higiene y seguridad, entrenamiento y desarrol
El documento trata sobre la importancia y administración de los recursos humanos en una organización. Los recursos humanos son el recurso más importante porque son los que deciden cómo utilizar los demás recursos y determinan el éxito u fracaso de la empresa. La administración de recursos humanos se encarga de reclutar, capacitar y gestionar al personal para lograr los objetivos de la organización y satisfacer las necesidades del personal.
El documento discute la importancia de la empleabilidad en la economía actual. Enfatiza que es más importante ser empleable que tener un empleo actual, lo que requiere mejorar continuamente las aptitudes a través de la capacitación. Explica que la empleabilidad depende de factores individuales como las competencias y habilidades de una persona, así como factores externos como la economía y tecnología. Resalta que la educación y aprendizaje permanente son claves para desarrollar la empleabilidad.
Plan inst. de capacitación guía para la evaluaciónAsepcut
Este documento presenta una guía para evaluar los Planes Institucionales de Capacitación en la administración pública colombiana. La guía explica por qué es importante evaluar estos planes, define la evaluación como un proceso para valorar la efectividad del diseño, ejecución y resultados del plan, y señala que la evaluación debe realizarse en tres momentos clave: la evaluación del diseño del plan, la evaluación del proceso de gestión, y la evaluación de los resultados e impactos de la capacitación.
Analisis y Diseño de Puesto: introducción, concepto de puesto, diseño de puestos, descripción de puestos, análisis de puestos, identificacion de competencias, modelos del diseño de puestos, programa de analisis de puestos, obtención de datos.
Este documento describe los subsistemas de integración de recursos humanos, incluidos el reclutamiento, la selección y la rotación del personal. Explica que las organizaciones interactúan con el mercado de recursos humanos y el mercado laboral para reclutar personal de fuentes internas y externas utilizando varias técnicas como entrevistas y pruebas. También cubre los costos asociados con la rotación del personal y los modelos para planificar las necesidades futuras de recursos humanos de una organización.
Este documento introduce el concepto de auditoría administrativa como la revisión analítica de una organización con el objetivo de conocer su desempeño y oportunidades de mejora. Explica que una auditoría evalúa áreas como la organización, planeación, dirección y control de una empresa. Además, detalla diferentes tipos de auditorías como internas, externas y específicas; y el proceso que se lleva a cabo en una auditoría administrativa.
Los recursos humanos se refieren a la gestión de los empleados de una organización, incluyendo su selección, contratación, formación y retención. El objetivo principal de los recursos humanos es establecer una relación cordial entre los trabajadores y la empresa. Adicionalmente, los objetivos se dividen en cuatro categorías: objetivos corporativos, funcionales, sociales y personales.
Este documento resume las buenas prácticas en gestión pública y el Premio a las Buenas Prácticas en Gestión Pública. Después de más de una década de reformas en América Latina, existe un interés creciente en compartir experiencias exitosas en la gestión pública a través de concursos y premios. El Premio a las Buenas Prácticas en Gestión Pública del Perú reconoce y difunde experiencias exitosas en el sector público orientadas a brindar mejores servicios a la ciudadanía.
El documento trata sobre el comportamiento organizacional. Examina cómo los individuos, grupos y estructura afectan el comportamiento de las organizaciones, con el objetivo de mejorar la eficacia. Estudia de forma sistemática cómo las personas actúan dentro de las organizaciones, considerando variables individuales, grupales y del sistema organizacional. Analiza conceptos como la motivación, liderazgo y toma de decisiones y su relación con variables dependientes como la productividad y satisfacción laboral.
El documento habla sobre la historia y evolución de la administración de personal. Comenzó a formarse en 1914 durante la Primera Guerra Mundial cuando las fábricas necesitaban administrar de forma eficiente a su personal. En los años 70, el término "personal" cambió a "recursos humanos" para reflejar la madurez alcanzada y las mejoras realizadas. La administración de personal se encarga de los procesos de selección, capacitación, evaluación del desempeño y remuneración del personal de una organización.
La administración estudia el proceso administrativo que comprende actividades como la planificación, organización, dirección y control. La administración es universal porque se puede aplicar a todo tipo de organización social y busca lograr objetivos de manera eficiente. La planificación es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento y capacidad de adaptación al cambio.
Este documento describe la Nueva Gestión Pública y su impacto en la gestión de recursos humanos. Surge en los años 80 para mejorar la relación coste-eficacia en las actividades públicas. Propone reducir el tamaño del sector público, descentralizar organizaciones, desburocratizar, evaluar resultados e impulsar un cambio cultural hacia la productividad. Esto tiene implicaciones como la flexibilización contractual, formación para la diversidad, y una gestión de recursos humanos más estratégica y alineada con los objetivos organizacionales.
El documento describe el proceso de inventario de recursos humanos de una empresa. Explica que el inventario es un registro detallado de la información del personal que incluye datos generales como nombre y cargo, desempeño laboral mediante evaluaciones, y antecedentes laborales con méritos y deméritos. Además, menciona que la información se organiza y clasifica según diferentes rubros para constituir una base de datos del personal de la empresa.
Planificación estratégica de los recursos humanosnancygomez
Este documento presenta conceptos y teoría sobre la planeación estratégica de recursos humanos. Explica que la planeación estratégica es un proceso formal para generar resultados articulados que consiste en decidir sobre los recursos y políticas de una organización para alcanzar objetivos. Los beneficios incluyen permitir que las organizaciones tengan un enfoque más sistemático para elegir estrategias y lograr comprensión y compromiso entre empleados.
El documento discute la gestión de recursos humanos en el sector público y gubernamental. Aborda temas como las megatendencias en la administración, la reforma de la administración pública en la región desde 1960, el modelo de nueva gestión pública, y aspectos socioeconómicos relacionados con la modernización del estado. También resume algunas disposiciones clave de la ley de carrera administrativa en Perú.
Elaboracion de perfiles y valuacion de puestosFernando Rangel
Este documento describe la elaboración de perfiles y valuación de puestos basados en competencias. Explica que la elaboración de perfiles de puesto es una herramienta fundamental en la gestión de recursos humanos que permite aclarar las responsabilidades y requisitos de cada puesto. También detalla los pasos para realizar un análisis de perfil que incluye las tareas, métodos de trabajo y objetivos de cada puesto. Finalmente, resalta la importancia de la valuación de puestos para establecer una estructura salarial justa y equitativa.
El documento discute las tendencias globales y cómo podrían afectar a América Latina para 2030. Señala que la región necesita fortalecer su capacidad prospectiva para explorar diferentes escenarios futuros y desarrollar estrategias. Algunas tendencias clave incluyen el surgimiento de la clase media global, el traspaso del poder económico hacia Asia, y los desafíos relacionados con los recursos naturales como el agua y la energía. También analiza cómo estas tendencias podrían influir en los objetivos estratégicos
The document discusses the benefits of exercise for mental health. Regular physical activity can help reduce anxiety and depression and improve mood and cognitive functioning. Exercise causes chemical changes in the brain that may help protect against mental illness and improve symptoms.
Este documento compara y contrasta la gestión pública y privada. La gestión pública implica la aplicación de procesos e instrumentos por parte de la administración pública para lograr objetivos de desarrollo o bienestar de la población. La gestión privada se enfoca en brindar un servicio eficiente y eficaz que cumpla con los objetivos trazados de manera personalizada y profesional. Ambas comparten elementos como la planificación, organización, dirección y control, así como la integración del personal para alcanzar sus metas. No obstante,
PlanificacióN EstratéGica De Recursos Humanosdanisuyi
La planificación estratégica de recursos humanos opera en tres niveles: nivel estratégico para formular políticas y metas globales, nivel directivo para buscar y asignar personal de acuerdo a prioridades, y nivel operativo para gestionar programas diarios. Implica identificar objetivos organizacionales, amenazas, oportunidades y puntos fuertes/débiles en recursos humanos, y definir políticas clave para apoyar los objetivos.
Este documento presenta información sobre la planificación en Venezuela. Explica que la planificación es un proceso gradual para establecer objetivos y lograrlos en un tiempo determinado. Luego resume la historia de la planificación en Venezuela desde la constitución de 1961 hasta la actualidad, incluyendo los nueve planes de desarrollo realizados y los cambios introducidos por la constitución de 1999 con el gobierno de Hugo Chávez. Finalmente, contrasta la planificación en la administración pública versus la privada.
1. El documento describe la estructura y funciones de la administración pública mexicana a nivel federal, estatal y municipal. 2. Se explican conceptos como la administración pública centralizada, federal y paraestatal, así como sus organismos y funciones. 3. También se detallan las funciones del ayuntamiento y sus integrantes a nivel municipal.
El documento presenta el modelo Canvas, el cual es una herramienta para analizar una idea emprendedora. El modelo consta de nueve secciones principales: propuesta de valor, clientes, soluciones para los clientes, canales de distribución, actividades clave, recursos clave, socios clave, estructura de costes y fuentes de ingresos.
Características y funciones de la administración publica y la empresa privada..patriciaRJIM
La administración pública y privada difieren en sus objetivos, financiamiento y relación con la ley. La administración pública busca satisfacer necesidades públicas utilizando recursos financiados por impuestos, mientras que la privada busca generar lucro para inversionistas. Además, la pública actúa de forma tutelar sobre la privada y se rige estrictamente por la ley, mientras que la privada se enfoca en cumplir la ley para evitar sanciones.
Este documento describe los elementos clave de la planificación estratégica. Explica que la planificación implica definir objetivos y estrategias. También cubre cómo establecer metas específicas y mensurables, y desarrollar acciones para alcanzar esas metas. Además, describe los diferentes niveles de planes estratégicos y operativos, y el proceso de realizar análisis internos y externos para informar la planificación estratégica.
Este documento proporciona información sobre las técnicas para elaborar un perfil de puesto. Explica que el objetivo es establecer un plan para desarrollar descripciones y perfiles de puestos que identifiquen el ámbito de responsabilidad de cada puesto y permitan integrar procesos como el reclutamiento, evaluación y selección de personal. Luego, detalla los pasos para elaborar un perfil de puesto, incluyendo definir las tareas, habilidades, conocimientos y otros requisitos necesarios para cada rol. Finalmente, res
Este documento proporciona información sobre Stellar Group S.A. de C.V., una empresa familiar de artes gráficas. Describe su giro, ubicación, dueño, número de empleados y departamentos. También identifica áreas de oportunidad como falta de políticas formales y un área de recursos humanos. Propone acciones como crear dicho departamento, definir un reglamento y políticas de personal, seguridad y contratación, así como mejorar la comunicación y trabajo en equipo.
EJERCICIOS RESUELTOS ECONOMÍA - 2º BAT -maria irles
Este documento presenta varios ejercicios sobre conceptos económicos como el periodo medio de maduración, valor actual neto (VAN), punto muerto y análisis de cuentas anuales. Incluye cálculos numéricos para determinar estas métricas en diferentes escenarios empresariales.
Este documento analiza el concepto de externalización de servicios públicos en España. Explica que la externalización surgió de las corrientes neoliberales de la Nueva Gestión Pública que promueven la gestión privada sobre la pública. Sin embargo, advierte que la externalización debe planificarse, controlarse y evaluarse para evitar dañar los objetivos sociales de los servicios públicos y garantizar su calidad. Finalmente, el documento examina los principales enfoques teóricos sobre la externalización y presenta los resultados de estudios empíricos
La externalización de servicios públicos en España, por Carles Ramió Matas y ...Edgar Vásquez Cruz
Este documento analiza el concepto de externalización de servicios públicos en España. Explica que la externalización surgió de las corrientes neoliberales de la Nueva Gestión Pública que promueven la gestión privada sobre la pública. Sin embargo, advierte que la externalización debe planificarse, controlarse y evaluarse para evitar dañar los objetivos sociales de los servicios públicos y garantizar su calidad. Finalmente, el documento examina los principales enfoques teóricos sobre la externalización y presenta los resultados de estudios empíricos
Este documento resume los principales puntos de debate sobre la Nueva Gerencia Pública (NPM). Argumenta que no existe un modelo único de NPM y que los países deben adaptar sus reformas a sus propios contextos históricos y legales. También señala que muchos elementos de la NPM no son realmente nuevos y que los desafíos actuales requieren un enfoque pragmático más que dogmático. Concluye que los países deben tomar lo que funcione de la NPM pero también mantener un equilibrio de valores como la eficiencia y la legalidad
El documento discute la necesidad de cambiar de una administración pública tradicional burocrática a un enfoque de gerencia pública. Explica que la gerencia pública surgió para incorporar nuevas técnicas administrativas que mejoren la eficiencia y eficacia de los servicios gubernamentales. También describe las características que debe tener un gerente público, como la capacidad de gestionar la complejidad y ser agentes de cambio.
Este documento discute la eficiencia del gobierno en la administración a través de la innovación en la gestión pública. Explica las diferencias entre gestión pública y administración pública, y cómo la innovación en la gestión pública es necesaria para mejorar la administración gubernamental. También analiza conceptos como transparencia, políticas públicas, y buen gobierno, concluyendo que se necesitan reformas estructurales para que el gobierno mejore la productividad y atienda mejor las necesidades de la sociedad.
El documento describe el concepto de gerencia pública. La gerencia pública surge como una nueva propuesta administrativa para mejorar la capacidad de gobierno y lograr una mayor gobernabilidad. Busca incorporar nuevas técnicas de administración privada para resolver problemas de manera eficiente. Algunos objetivos clave son mejorar la racionalidad administrativa y la toma de decisiones. Sin embargo, existen obstáculos como la cultura laboral y falta de continuidad en los planes de gobierno.
Es un hecho establecido hace demasiado tiempo que un lector se distraerá con el contenido del texto de un sitio mientras que mira su diseño. El punto de usar Lorem Ipsum es que tiene una distribución más o menos normal de las letras, al contrario de usar textos como por ejemplo "Contenido aquí, contenido aquí". Estos textos hacen parecerlo un español que se puede leer. Muchos paquetes de autoedición y editores de páginas web usan el Lorem Ipsum como su texto por defecto, y al hacer una búsqueda de "Lorem Ipsum" va a dar por resultado muchos sitios web que usan este texto si se encuentran en estado de desarrollo. Muchas versiones han evolucionado a través de los años, algunas veces por accidente, otras veces a propósito (por ejemplo insertándole humor y cosas por el estilo)
Este documento presenta los principales enfoques de la gerencia pública, incluyendo la administración burocrática, la nueva gerencia pública y el enfoque basado en la creación de valor público. También describe las funciones de un gerente público y cómo la gerencia pública busca generar valor público a través de la entrega de servicios y programas que respondan a las necesidades de los ciudadanos de manera eficiente y efectiva.
Este documento presenta los principales modelos de gestión pública, incluyendo el modelo de gestión de calidad, el modelo de gestión del conocimiento y el modelo de nueva gestión pública. Explica que la nueva gestión pública se ha difundido como un enfoque clave para la modernización de las administraciones públicas en todo el mundo. Asimismo, analiza el proceso de modernización del estado mexicano a través de cuatro etapas clave y concluye resaltando la importancia de las políticas públicas en esta modernización.
La gestión por resultados una perspectiva de gerencia pública integralManuel Bedoya D
Este documento presenta una perspectiva sobre la gestión por resultados en el sector público. Explica la crisis del modelo burocrático tradicional y la emergencia de un nuevo paradigma conocido como Nueva Gerencia Pública. Este enfoque busca mejorar la orientación hacia los resultados mediante reformas como la descentralización, la medición del desempeño y la participación ciudadana. Sin embargo, también se señalan algunas críticas a esta aproximación, como su énfasis en la eficiencia por sobre otros valores públicos. Finalmente, el documento discute concept
El documento describe la evolución de la ciudadanía en Argentina y sus percepciones sobre el rol del Estado. Señala que la ciudadanía se ha vuelto más autónoma e independiente de los partidos políticos. También muestra que luego de la crisis de 2001, la mayoría de ciudadanos esperan que el Estado juegue un papel activo en la provisión de servicios públicos y en garantizar educación, salud e ingresos básicos.
El documento describe los orígenes y conceptos fundamentales de la gestión pública y la nueva gestión pública. La gestión pública surgió de introducir técnicas del sector privado en el sector público para hacerlas más eficientes. La nueva gestión pública pretende construir un marco para el sector público enfocado en resultados. Propone aproximar las formas de producción pública a las privadas, reduciendo el tamaño del estado, descentralizando organizaciones, y evaluando el rendimiento con enfoque en el cliente.
Calidad en la gestion publica. del azar a la necesidadRommel Noguera
Este documento resume los siguientes puntos clave:
1) La gestión de calidad se introdujo en las administraciones públicas en los años 80 como una estrategia de modernización en el marco de la Nueva Gestión Pública, para mejorar la eficiencia y eficacia de los servicios públicos.
2) Chile Calidad se creó en 1996 como un comité público-privado para promover la mejora continua, innovación y productividad de las organizaciones a través de la gestión de excelencia.
3) La gestión de calidad ha contribuid
El documento trata sobre la gestión pública y su futuro. Explica que la gestión pública se refiere a los procedimientos y mecanismos mediante los cuales el Estado administra bienes y servicios públicos. También discute los diferentes modelos de gestión pública (patrimonialista, burocrático y gerencial) y propone que la nueva gestión pública busca satisfacer las necesidades de los ciudadanos de manera eficiente y eficaz a través de una mayor calidad en los servicios y participación ciudadana.
1) El documento describe las características de la Nueva Gestión Pública (NGP) y cómo estas se han utilizado para guiar las reformas en el sector público, incluyendo el Gobierno Electrónico. 2) Identifica varias características clave de la NGP como la separación política/administración, evaluación del rendimiento, orientación a resultados y privatización/externalización. 3) Explica cómo estas características de la NGP pueden guiar cuatro fases de la implementación del Gobierno Electrónico: automatización, optimiz
El documento describe los conceptos clave de la gestión pública, incluyendo la evolución del modelo tradicional burocrático hacia el modelo de la nueva gestión pública (NGP). La NGP se basa en principios de eficiencia, eficacia y economía inspirados en modelos de gestión privada, con un enfoque en la satisfacción de las necesidades ciudadanas y la rendición de cuentas. El documento también explica los componentes del proceso de gestión pública como los principios, sistemas funcionales y administrativos, y la gestión públic
El documento describe los conceptos clave de la gestión pública, incluyendo la evolución del modelo tradicional burocrático hacia el modelo de la nueva gestión pública (NGP). La NGP se basa en principios de eficiencia, eficacia y economía del sector público, y promueve una administración pública orientada a resultados que satisfaga las necesidades de los ciudadanos. El documento también explica los componentes del proceso de gestión pública como la planificación estratégica, la gestión por resultados y los sistemas funcionales y administrativos
El documento describe el papel del intérprete de lengua de señas, que ha surgido para eliminar barreras de comunicación entre personas sordas y oyentes que usan códigos diferentes, facilitar el acceso a la información a personas sordas en su lengua nativa, y garantizar el derecho a la comunicación e información. Un intérprete de lengua de señas traduce entre lengua de señas y lenguas orales para igualar la situación de comunicación entre personas sordas y oyentes. Para ser un intérprete profesional se requiere form
El documento presenta una guía para un programa de formación continua para docentes de la Universidad Especializada de las Américas (UDELAS). El programa consta de 3 módulos que abordan la planificación y coordinación del plan de estudios, la atención a la diversidad, y la evaluación y autorregulación. El objetivo es consolidar habilidades docentes que permitan un enfoque holístico e institucional de la enseñanza, promoviendo la interdisciplinariedad y la interacción con el entorno.
La evaluación puede clasificarse de diferentes formas: por su función (formativa, sumativa, etc.), por su temporalidad (inicial, procesual, final), por sus agentes (autoevaluación, coevaluación, heteroevaluación) y por su normotipo (normativa, criterial). La evaluación permite analizar y comparar los resultados obtenidos, rectificar actividades y mejorar el aprendizaje. Sin evaluación, el proceso de enseñanza-aprendizaje sería como viajar sin saber si se va por el camino correcto.
Este documento presenta las actividades del Módulo 1 de un curso de postgrado en evaluación de aprendizajes. Incluye tres actividades: 1) participar en un foro sobre un video sobre ser docente, con un límite de 10 líneas, 2) escribir un ensayo reflexionando sobre los resultados esperados en los estudiantes, siguiendo la estructura de introducción, cuerpo y conclusión, y 3) planificar las tres fases de la evaluación (diagnóstica, formativa y sumativa) sobre un tema de la especialidad del participante, indic
Este documento presenta las actividades del Módulo 1 de un curso de postgrado en evaluación de aprendizajes. Incluye tres actividades: 1) participar en un foro sobre un video sobre ser docente, con un límite de 10 líneas, 2) escribir un ensayo reflexionando sobre los resultados esperados en los estudiantes, siguiendo la estructura de introducción, cuerpo y conclusión, y 3) planificar las tres fases de la evaluación (diagnóstica, formativa y sumativa) sobre un tema de la especialidad del participante, indic
La carta presenta una evaluación diagnóstica obligatoria para estudiantes de una universidad especializada en las Américas. Solicita a los estudiantes que respondan 3 preguntas sobre su concepto de evaluación, los momentos en que usan la evaluación, y las formas de evaluación que usarían como docentes para mejorar el proceso de enseñanza y aprendizaje.
Este documento presenta 10 principios de evaluación educativa. Los principios incluyen la importancia de la planificación, enfocarse en el aprendizaje del estudiante, usar la evaluación para motivar a los estudiantes, proveer retroalimentación positiva, clarificar los criterios de evaluación y promover la autoevaluación.
Este documento presenta los pasos clave para la planificación didáctica. Explica que la planificación didáctica involucra objetivos, contenidos y estrategias que conjugan el proceso de enseñanza-aprendizaje. Incluye la elaboración de objetivos generales y específicos, la selección de contenidos conceptuales, procedimentales y actitudinales, y la elección de estrategias que permitan cumplir los objetivos y favorezcan la adquisición de conocimientos y habilidades. Finalmente, presenta los pasos del proceso
Este documento presenta la programación analítica de la asignatura de Didáctica General de la Licenciatura de Estimulación Temprana y Orientación Familiar de la Universidad Especializada de las Américas. La programación consta de 4 módulos que abordan temas como el origen y evolución de la Didáctica, el proceso de enseñanza-aprendizaje, los métodos y técnicas didácticas. Cada módulo detalla los resultados de aprendizaje, contenidos, actividades, recursos y sistema de evaluación.
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El documento resume la historia de la fotografía. Comenzó en la antigua Grecia donde Aristóteles construyó la primera cámara oscura. En el siglo XVI, Giovanni Battista Della Porta mejoró la cámara oscura al anteponer una lente, lo que marcó el principio de los objetivos modernos. En 1816, Nicephore Niepce obtuvo las primeras imágenes fotográficas, aunque la fotografía más antigua que se conserva data de 1826. En 1839, Louis Daguerre presentó el
El documento describe las diferencias entre la fotografía en blanco y negro y en color. Explica que la fotografía en blanco y negro carece de color y que muchas tecnologías visuales se desarrollaron inicialmente en blanco y negro. También discute el uso continuo de la fotografía en blanco y negro por algunos fotógrafos y cómo la primera fotografía en color fue realizada en 1861. Finalmente, cubre conceptos como la armonía y el contraste de colores.
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1. 1
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ADMINISTRACIONES
PÚBLICAS: OBSTÁCULOS PARA EL CAMBIO
Pilar Jerez Gómez, mpjerez@ual.es, Universidad de Almería
Amalia Magán Díaz, amagan@ual.es, Universidad de Almería
ABSTRACT
La gestión de recursos humanos en el ámbito de las administraciones públicas es un campo de estudio todavía no
suficientemente explorado desde el área de conocimiento de la Organización de Empresas. En este trabajo se
ponen de manifiesto las importantes implicaciones de la nueva gestión pública sobre la forma de gestionar al
personal, y se identifican los principales factores políticos, culturales y estratégicos que actúan como trabas a la
reforma de la gestión de recursos humanos en las administraciones públicas españolas. Esto constata la
necesidad de evaluar los procesos y la cultura organizativa, incluyendo comparaciones con las mejores prácticas
de recursos humanos en el sector privado, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial de los empleados
públicos.
1. INTRODUCCIÓN
La gran incidencia del sector público en la vida social y en la actividad económica, por la variedad de
necesidades que atiende, el volumen de fondos económicos que moviliza y el elevado número de personal
adscrito al mismo, lo convierte en un foco de atención, estudio y debate a distintas instancias (De Val Pardo,
1999). El monográfico que la revista Human Resource Management dedica a la problemática de la Gestión de
recursos humanos en el sector público (vol. 41, núm. 3, 2002) pone de manifiesto un campo de estudio
escasamente explorado. Si bien la investigación sobre gestión de recursos humanos en el ámbito de la empresa
privada está muy desarrollada, no ocurre lo mismo en el ámbito público. Aspecto que resulta mucho más
evidente en el contexto español. En este sentido, y como señalan Valle, Martín y Romero (2001), «aunque se ha
iniciado un proceso de modernización en el sector público, queda todavía mucho por hacer, especialmente en el
área de gestión de recursos humanos».
El entorno actual, caracterizado por la aceleración de los cambios, la diversidad y la globalización, y por un
peso cada vez mayor del conocimiento en las organizaciones, obliga a las organizaciones a invertir en capital
humano, instruir a los empleados en la resolución de problemas, para mejorar la calidad, y capacitar
específicamente a sus directivos (Guiddens, 1994; Gasalla, 1995). Las organizaciones públicas no son ajenas a
esta situación, y ante las exigencias de racionalidad, eficiencia, flexibilidad e innovación, se ven abocadas a un
cambio que afecta de forma fundamental a la gestión de su personal.
El presente trabajo analiza las consecuencias que la nueva orientación de la gestión pública tiene sobre la
forma de gestionar a los empleados públicos, y cómo las administraciones públicas españolas están haciendo
frente a los cambios. Tras señalar las características que definen la Nueva Gestión Pública y poner de manifiesto
las implicaciones de esta nueva orientación sobre la gestión de recursos humanos, se analiza la situación en el
2. 2
contexto de las administraciones públicas españolas, reflexionando sobre los factores que condicionan la
magnitud de los cambios.
2. LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA Y SU INCIDENCIA SOBRE LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Caracterización de la Nueva Gestión Pública
Desde comienzos de los años ochenta, coincidiendo con una renovada confianza en las fuerzas del mercado
y bajo la presión de la necesidad de sanear las finanzas públicas, se ha producido una oleada de cambios
dirigidos a mejorar la relación coste/eficacia en las actividades públicas. En este contexto, se considera que los
intereses públicos ya no pueden ser gestionados como lo eran hace pocas décadas, esto es, como una gestión
rutinaria volcada, prácticamente, en la aplicación de normas y reglamentos (Olías de Lima, 1995a). Ni las
condiciones en que tienen que desenvolverse los recursos públicos ni las demandas de los ciudadanos-clientes
permiten hoy en día una gestión similar.
Se produce, entonces, la introducción de la gestión pública o public management como idea diferente al
concepto de «administración». Al hablar de public management puede hablarse de dos enfoques: político (P-
Approach) y de negocio (B-Approach), y de una posible síntesis entre ambos (Bozeman, 1993). El P-Approach,
desarrollado principalmente en las escuelas de políticas públicas y de ciencia política, se basa en la consideración
de la gestión pública como algo diferente a la mera administración interna de los organismos públicos,
asumiendo el papel de la política en la gestión. Por su parte, el B-Approach, desarrollado principalmente en las
escuelas de negocios, es más favorable a los planteamientos de la gestión pública como similar a la gestión
privada y, en consecuencia, está más próximo a aceptar que la administración tiene una racionalidad económica
(si se le extirpa la política) prácticamente idéntica a la gestión de negocios.
Las principales aportaciones del enfoque de negocio (B-approach) se centran en el intento de construcción
de un paradigma postburocrático de administración pública caracterizado por la anticipación estratégica a los
problemas, la orientación hacia los resultados, la existencia de un liderazgo ejecutivo profesional y la aplicación
de mecanismos de mercado. Sin embargo, como señala Denhart (1990), la administración pública tiene sus
limitaciones, por un lado, en los valores empresariales, es decir, en la eficiencia, y por otro, en la estructura
jerárquica, es decir, en la burocracia, y por ello es difícil construir un paradigma teórico para la gestión pública si
no se adoptan nuevas perspectivas de análisis. Por eso, como señala Fernández Guerrero (2001), el avance en la
elaboración de un paradigma de gestión pública realmente significativo no puede dejar de lado el enfoque
político. Bajo esta perspectiva, el public management debe configurarse como un proceso gerencial que actúa
como nexo entre la política, en cuanto responsabilidad de definir la misión y estrategia de una institución
pública, y la gestión, encargada de la ejecución de tareas.
La teoría de la gestión pública o public management, que tiene su origen en ámbitos culturales anglosajones
y, más concretamente, en los Estados Unidos (Lynn, 2001; Svara, 2001), se desarrolla en Europa bajo la
denominación de Nueva Gestión Pública (New Public Management). La Nueva Gestión Pública se configura
como una alternativa a la gestión tradicional y trata de construir un cuerpo de conocimientos y técnicas para el
sector público, orientándolo hacia el rendimiento y los resultados (Olías de Lima, 2001). Sus principales
propuestas pueden concretarse en:
3. 3
Reducción del tamaño del sector público, a través de privatizaciones, desregulación de sectores de actividad
o contrataciones externas.
Descentralización de las organizaciones, con el objeto de acabar con el gigantismo de las organizaciones
públicas, el cual obstaculiza el cambio y actúa como caldo de cultivo para el desarrollo de estructuras
burocráticas
Aplanamiento de las jerarquías, eliminando la sobreabundancia de escalones jerárquicos.
Desburocratización y competencia. El objetivo perseguido es, por un lado, eliminar el excesivo
procedimentalismo que hoy en día dificulta la adaptación en un entorno cambiante y dinámico. Por otro,
entrar en el mercado, aunque sea un mercado limitado o cuasi-mercado, y competir por recursos, servicios y
clientes.
Desmantelamiento de la estructura estatutaria, eliminando uno de los principales obstáculos para el
desarrollo de una gestión basada en los resultados.
Clientelización, que trae consigo una nueva visión del usuario de los servicios públicos.
Evaluación frente a control. Los sistemas de control persiguen básicamente la reproducción del sistema,
asegurando que las conductas y procesos no se desvíen de los estándares establecidos (Olías de Lima,
1995c). La evaluación, por su parte, pone énfasis en los resultados de la gestión y busca medir o ponderar la
adecuación de éstos a los objetivos perseguidos por la organización.
Cambio de cultura, que permita eliminar la reticencia de los empleados públicos a asumir pautas distintas en
sus trabajos. La preocupación por la gestión de la calidad en el sector público orienta al empleado a la
construcción de servicios que sean percibidos como de calidad por los ciudadanos-clientes. También la
orientación hacia la productividad y la eficiencia realza la importancia del empleado, esta vez desde la
necesidad de que asuma valores como la racionalidad y la preocupación por el coste (Villoria y Del Pino,
1999).
Implicaciones de la Nueva Gestión Pública sobre la gestión de recursos humanos
Como hemos señalado, los profundos cambios en el entorno organizativo han propiciado la necesidad de
una nueva gestión pública, la cual trae consigo la generalización de una serie de reformas y nuevos instrumentos
de actuación en diversos campos, entre los que se encuentra el de la gestión de recursos humanos. ¿Cuáles son
las tendencias de cambio que han propiciado la necesidad de una nueva gestión pública y qué implicaciones
plantean sobre la gestión de los empleados públicos? La tabla 1 resume las principales tendencias y sus
implicaciones.
La primera de las tendencias que se vienen observando es la mayor diversidad de la fuerza de trabajo,
derivada de la presencia cada vez mayor de inmigrantes y el paulatino envejecimiento de la población. Estos
factores pueden tener importantes implicaciones sobre la gestión de recursos humanos, vinculadas a la edad de
jubilación, que habrá de elevarse y/o flexibilizarse, la posibilidad de reclutar a tiempo parcial o para trabajos
concretos a jubilados, la flexibilización de la contratación de inmigrantes y extranjeros, o la formación para el
respeto a la diversidad (Villoria y Del Pino, 1999).
4. 4
Tabla 1.Tendencias de cambio para las administraciones públicas
e implicaciones sobre la gestión de personal
Tendencias de cambio Implicaciones sobre la gestión de recursos
humanos
Diversidad de la fuerza de trabajo • Flexibilización de la jubilación
• Flexibilización de la contratación de extranjeros
• Formación para el respeto a la diversidad
Globalización • Reducciones de plantilla
• Movilidad geográfica y funcional
• Flexibilidad horaria
• Subcontratación y contratación temporal
Complejidad y dinamismo del entorno • Liderazgo orientado al cambio
• Movilidad geográfica y funcional
• Conexión de la planificación de RH con la
planificación estratégica
Empowerment • Trabajo en equipo
• Participación en la toma de decisiones
• Formación polivalente
• Sistemas de retroalimentación
• Evaluación del rendimiento
Orientación al conocimiento • Formación en habilidades directivas
• Formación para el cambio
• Formación para la creatividad
Mayores exigencias de la sociedad respecto
al servicio público
• Procesos de selección más selectivos
• Mayor hincapié en procesos de socialización
• Evaluación del rendimiento
Una segunda tendencia es la globalización, con la consiguiente competencia en el marco de una economía
mundial. Este fenómeno plantea la necesidad de un mayor desarrollo de la fuerza de trabajo, una mayor
comprensión de los fenómenos globales, y una ineludible reconversión de plantillas y reducción de costes de
personal. Durante años, las administraciones han vivido de espaldas a la realidad de los cambios estructurales en
el entorno social, tecnológico y económico, con el resultado de no haber adoptado medidas tendentes a adecuar
sus plantillas a las necesidades reales. Esto ha provocado fenómenos de sobredimensionamiento en ciertas
unidades y de carencia en otras, no sólo a nivel cuantitativo sino también cualitativo (Ban, 1995; Sisternas,
1996). Las implicaciones de este fenómeno son varias:
Reducciones de plantilla, a través de mecanismos como la congelación del reclutamiento externo, el
establecimiento de topes en el número de empleados por unidad, la eliminación de vacantes en plantilla,
el fomento de las jubilaciones anticipadas y las bajas incentivadas, o el despido de personal. En este
sentido, hay que considerar que las medidas de reducción de plantilla, si no se usan con extremo
cuidado, pueden fomentar la politización de la Administración y la pérdida de objetividad y neutralidad.
La flexibilización en la ubicación del personal, a través de la movilidad geográfica y funcional. En este
sentido, la movilidad funcional exige una política formativa orientada a la polivalencia, a través de
programas de desarrollo que permitan al empleado la adquisición de múltiples competencias.
5. 5
La flexibilidad en el tiempo de trabajo, de forma que puedan variarse los tiempos de trabajo en función
de los flujos de trabajo. Dentro de este apartado se pueden incluir medidas como la compensación de
horas extra por días libres, el trabajo por turnos o el trabajo a tiempo parcial.
La subcontratación de servicios y el desarrollo de la contratación temporal. A este respecto, el uso
inadecuado o con fines políticos de la subcontratación puede llevar a subcontratar servicios de interés
estratégico, a reducir la calidad del servicio prestado o a la pérdida de información clave para el sector
público. Por ello, es necesario ser cuidadoso con todas estas medidas y usarlas sólo cuando sea
absolutamente necesario, y con un adecuado control y evaluación de sus consecuencias.
La tercera tendencia apunta al incremento de la complejidad y el dinamismo del entorno, lo que exige una
planificación de los recursos humanos como elemento vertebrador de la gestión estratégica de los mismos. Las
implicaciones que se derivan del uso de la planificación son varias: el desarrollo de un estilo de liderazgo más
implicado en el cambio, la experimentación y la innovación; la movilidad funcional y geográfica del personal,
con todo lo que ello implica de choque cultural en la Administración pública; o la adecuada conexión de la
planificación de recursos humanos con la planificación estratégica de la organización (Villoria, 1994).
En cuarto lugar, la tendencia a considerar a los empleados como el principal activo de las organizaciones,
conlleva la necesidad de una mayor participación y capacitación (empowerment) de los mismos. A través de
estas opciones lo que se pretende es aprovechar el potencial de los empleados, a la vez que conseguir que se
sientan más satisfechos con el enriquecimiento de sus puestos de trabajo (De Val Pardo, 1999), y mejorar la
atención al cliente (Schneider, 1991). Las implicaciones que esta tendencia tiene para la gestión de recursos
humanos pasan por (1) promocionar el trabajo en equipo frente al individualismo, desarrollando grupos de
trabajo semiautónomos, y buscando mecanismos para premiar y reconocer a los grupos de trabajo, (2) fomentar
la participación de los empleados en la toma de decisiones, (3) desarrollar habilidades transversales en los
empleados, aumentando el grado de polivalencia de los mismos (4) promover los sistemas de retroalimentación,
de forma que los empleados puedan conocer la eficacia de sus esfuerzos, y (5) establecer indicadores del
rendimiento y desarrollar sistemas de evaluación del mismo.
En quinto lugar, la sociedad del conocimiento, en la que estamos inmersos, requiere la existencia de una
fuerza de trabajo basada y orientada hacia el conocimiento. Esto implica una inversión constante en formación,
desarrollando en los empleados habilidades como la creatividad, la innovación, o la capacidad par aprender y
comunicarse. Implica también el desarrollo de programas de formación en nuevas tecnologías, orientación a la
calidad y gestión del cambio. Adicionalmente, deberán potenciarse las habilidades directivas, en especial, la
capacidad para trabajar en grupo, las técnicas para la toma de decisiones, las destrezas en comunicación, el
liderazgo innovador y la capacidad negociadora (Villoria y Del Pino, 1999).
Por último, el crecimiento de las expectativas de la sociedad con respecto al servicio público plantea la
necesidad de mejorar la imagen de la Administración y sus empleados desde una perspectiva institucional
(Bañón y Carrillo, 1996), de cara a mejorar la capacidad de atracción y retención de personal cualificado. Desde
la gestión de recursos humanos se puede contribuir, en primer lugar, incorporando en los procesos selectivos un
análisis del perfil del candidato idóneo para el servicio público y, en función del mismo, desarrollar técnicas de
selección que permitan elegir a los individuos más adecuados en conocimientos, aptitudes y actitudes (Carrillo y
Nalda, 1993). En segundo lugar, reforzando los programas de orientación y socialización de los nuevos
empleados, facilitando sobre todo la absorción de los valores que guían el servicio público. En tercer lugar,
6. 6
vinculando la promoción a la ética pública y a la actitud innovadora en el servicio. Por último, implantando
sistemas de evaluación del rendimiento, vinculándolos esencialmente a fines de retroalimentación y desarrollo.
Todas las tendencias señaladas dibujan un nuevo contexto al que las organizaciones públicas, al igual que
el resto de organizaciones pero considerando sus características peculiares, deben adaptarse. En el siguiente
epígrafe, analizamos los problemas a los que se enfrentan las administraciones públicas españolas, a la hora de
abordar las implicaciones que sobre la gestión de recursos humanos tienen las tendencias señaladas.
3. LA MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA ESPAÑOLA
En la mayor parte de los países de la Europa continental, entre ellos España, se puede hablar de una reforma
incremental de la gestión pública, caracterizada por cambios graduales y parciales que no afectan a los elementos
constitutivos del modelo clásico de Administración (Verheijen, 1998). Así, estos países abordan la reforma de
sus administraciones públicas siguiendo una estrategia que se aleja de la concepción radical de reforma, propia
de los países anglosajones, la cual defiende la superioridad de la gestión privada sobre la pública. En este
contexto, la mayor parte de países integrantes de la OCDE han emprendido estrategias de reforma de sus
sistemas de recursos humanos en el ámbito público (De Pablos y Valiño, 1995), las cuales se concentran en
cuatro aspectos básicos: (1) la mayor preocupación por la planificación de las necesidades de personal, (2) el
fortalecimiento de las políticas de formación, (3) la expansión generalizada de instrumentos para evaluar el
rendimiento individual de los empleados y la tendencia a la flexibilización de las retribuciones, y (4) la mejora
de la selección de los empleados públicos (Villoria, 1996). ¿Qué se ha hecho en las administraciones públicas
españolas al respecto?
Preocupación por la planificación de las necesidades de personal
En este campo, la reforma española ha ido por la vía del desarrollo y utilización de los denominados planes
de empleo. Los Planes de empleo se regulan en España en 1994 (ley 22/1993, de 29 de diciembre), introduciendo
en el ámbito de la gestión pública conceptos hasta ahora no considerados como la evaluación de objetivos y
necesidades; la movilidad funcional y geográfica; la flexibilidad de jornada; la limitación o suspensión de
incorporaciones de personal externo; la prestación de servicios a tiempo parcial; o la reasignación de efectivos,
ligada a la supresión de puestos de trabajo.
Por otro lado, es necesario señalar la utilización disfuncional de la Oferta de Empleo Público (OEP). La
OEP fue creada como una importante herramienta de planificación. La realidad, no obstante, es diferente, pues
en lugar de llevar a cabo una auténtica planificación de los efectivos necesarios, en la elaboración de la OEP han
cobrado un protagonismo evidente los temas presupuestarios (Gómez Rivas, 2001). Esta preocupación por la
reducción del gasto ha restringido la petición de plazas, sin que esa restricción sea fruto de la reducción de la
carga de trabajo. De hecho, ante la imposibilidad de crear nuevas plazas funcionariales, las administraciones
públicas utilizan otros mecanismos para dotarse de personal (ej. interinos), que resuelven el volumen de trabajo
pero crean, a la vez, situaciones adversas como peticiones continuas de incrementos salariales y estabilidad
laboral, o desmotivación del personal. Adicionalmente, si se utilizara la OEP como instrumento de planificación
a medio y largo plazo, se podría desarrollar un proceso de reclutamiento eficiente que garantizara, por una parte,
7. 7
la correcta entrada de efectivos en relación con las necesidades reales de la organización (Carrillo y Nalda,
1993). Por otra parte, un número suficiente de aspirantes con una buena preparación, de cara al desarrollo
eficiente de la carrera administrativa y de una función directiva profesionalizada (Samaniego y Díaz, 1995).
Fortalecimiento de las políticas de formación
En los últimos años, en términos cuantitativos, la formación continua en el contexto de las administraciones
públicas españolas, ha alcanzado un nivel de cobertura considerable. No obstante, y como señala Cabezas de
Herrera (2000), se detectan ciertas carencias en los contenidos y calidad de la formación. Así, se habla de una
falta de adecuación a la realidad administrativa; una orientación excesiva al corto plazo, que impide concebir la
formación como un factor estratégico de cambio; la escasa innovación y la escasa atención a las nuevas
tecnologías; la falta de planes sistematizados y formalizados de formación; la desvinculación entre la carrera
profesional y la formación; el desajuste entre oferta y demanda; o el deficiente profesorado. Se hace necesario,
por tanto, superar estos problemas para que la formación pueda convertirse en un verdadero instrumento de
gestión y desarrollo del personal.
El énfasis en la formación es recogido por el Libro blanco para la mejora de los servicios públicos (MAP,
2000). Se habla, en este sentido, de pasar de una cultura organizativa basada únicamente en la jerarqúia y el
cumplimiento de los procedimientos, a una cultura que valore la capacitación (empowerment) de los empleados
públicos, y su participación activa en la creación de valor público. Términos como responsabilidad, asunción de
riesgo, mejora continua, trabajo en equipo, flexibilidad, movilización, diversificación, versatilidad o competencia
están en el programa que la Nueva Gestión Pública propugna para los empleados públicos (Peters y Pierre,
2000). En este nuevo contexto, la movilidad del personal, entendida en sentido amplio, implicaría tanto la
posibilidad de ubicar al personal de acuerdo con las necesidades organizativas, como la permeabilidad entre el
sector público y el privado, acabando con el aislamiento y la entropía del empleo público, y contribuyendo a
ampliar la capacitación de los empleados (Olías de Lima, 2001).
Generalizada expansión de los instrumentos para evaluar el rendimiento individual de los empleados y
tendencia a la flexibilización de las retribuciones
Las consideraciones de equidad en las administraciones públicas, que implican abanicos salariales
reducidos, impiden crear los incentivos adecuados. Así, la escasa dispersión salarial provoca una selección
adversa del personal, de tal forma que los individuos con menor aversión al riesgo no serán atraidos o
abandonarán la Administración pública. Este problema, unido a la relativa homogeneidad de las cualificaciones
dentro de cada nivel del escalafón, introduce un sesgo contrario a la innovación y el dinamismo dentro de la
organización (Albi et al., 1997). Por otra parte, el principio de que puesto y retribución deben ir unidos ignora
los elementos unidos al desempeño, relevando a un segundo plano la utilización de incentivos salariales (Carrillo
y Nalda, 1993). Pero para la Nueva Gestión Pública, la orientación a resultados exige una traducción en términos
retributivos (Ingraham, 1993; Ingraham y Romzek, 1994). El Libro blanco para la mejora de los servicios
públicos (MAP, 2000) incide en este tema, cuando señala que las exigencias de calidad en la prestación de los
servicios, cuando se traduzcan en resultados cuantificables, deben tener su reflejo en el ámbito retributivo, a
través de un incentivo ligado al rendimiento, de naturaleza variable y sujeto al cumplimiento de unos objetivos
predeterminados.
8. 8
El establecimiento de incentivos ligados al rendimiento está vinculado de forma directa a la evaluación del
mismo. La evaluación del rendimiento implica superar el criterio formal «a puesto igual, retribución igual»,
propio de las organizaciones burocráticas, en las cuales se considera que cualquier otra práctica es sospechosa de
favoritismo o arbitrariedad, y conectarla con un principio distinto: «retribuciones con arreglo al rendimiento»
(Demmke, 1995). Pero la evaluación del rendimiento de los empleados públicos ha sido y es «la gran olvidada»
del régimen estatutario español. El Libro blanco para la mejora de los servicios públicos (MAP, 2000) reconoce
esta laguna al señalar que es urgente introducir de forma sistemática y en todos los niveles de la Administración,
la medición de los logros obtenidos tanto por las personas como por las unidades, y conectar los resultados de
esta medición a la carrera de los empleados y a sus retribuciones.
De acuerdo con esta propuesta, resulta necesario proceder a formar en la cultura de la evaluación, tanto a los
evaluadores como a los evaluados, pues no se ha educado al personal ni para evaluar a quienes dependen de
ellos, ni para aceptar la evaluación efectuada por los superiores jerárquicos. La evaluación del desempeño es un
proceso complejo, pues puede implicar problemas de relación interpersonal que pueden afectar seriamente al
clima laboral. La aplicación del sistema sin una adecuada y progresiva adaptación al mismo, puede provocar el
fracaso de la medida o la utilización de la misma para otros fines (Gómez Rivas, 2001). Actualmente, la ausencia
de una evaluación generalizada del rendimiento en la Administración pública española ha hecho que, en muchos
casos, el criterio de reparto del complemento de productividad sea arbitrario y no esté ligado al nivel de
desempeño del empleado público.
Mejora de la selección de los empleados públicos
El actual sistema que regula en muchos casos el acceso de funcionarios, el sistema de oposiciones, presenta
disfuncionalidades que cuestionan su validez (Bañón, 1993; Gómez Rivas, 2001). Así, puede señalarse que
aunque el modelo de empleo español se apoya en el puesto de trabajo, la selección a través de los cuerpos no
tiene en cuenta el puesto de trabajo específico que se va a desempeñar, lo cual resulta contradictorio.
Adicionalmente, la oposición se basa, fundamentalmente, en el aprendizaje memorístico de un conjunto de temas
en los que se da una preeminencia excesiva a lo jurídico, relegando a un segundo plano otras áreas de
conocimiento muy útiles en la realidad organizativa actual.
La selección de las personas más adecuadas requiere una planificación que tenga en cuenta los ámbitos de
actividad en donde deben trabajar los nuevos empleados, las capacidades y conocimientos que se requieren, y las
posibilidades futuras de carrera. Por otro lado, y con objeto de que la entrada de nuevos empleados sea
plenamente operativa, resulta necesario agilizar los procesos selectivos y actualizar dichos procesos. Para este
último objetivo, las administraciones públicas deben aprovechar los avances que otras organizaciones han
incorporado con buenos resultados, tomando en consideración la utilización de técnicas como la entrevista, la
simulación de casos prácticos o los assessment centers.
Como puede observarse, la reforma de la gestión de recursos humanos es más un objetivo que una realidad
en muchas administraciones públicas españolas. Mientras existe un consenso generalizado sobre la necesidad de
flexibilizar y mejorar los sistemas públicos de recursos humanos, llevar esto a la práctica no es una cuestión tan
fácil (Lavigna, 2002). Así, el hecho de que algunas de las propuestas de reforma planteadas no se hayan llevado
a cabo todavía, y de que otras se hayan puesto en marcha de forma parcial, como es el caso de los planes de
9. 9
empleo, ha puesto en tela de juicio la profundidad y alcance de la reforma del modelo de empleo público español
Como señala De Val Pardo (1999: 161), aunque inmersos en el siglo XXI, «[....] la reforma de la Administración
pública no termina de llevarse a cabo, al menos en nuestro país, cuando en otros países de la Unión Europea ya
se han dado algunos pasos firmes hacia una nueva gestión pública ligada a la calidad, la competencia y la
orientación al usuario y la flexibilidad» (De Val Pardo, 1999: 161). ¿Cuáles son las causas que subyacen bajo
esta limitación? La tabla 2 recoge resumidamente los factores que actúan como trabas a la deseada reforma, los
cuales pasamos a analizar.
Tabla 2. Principales trabas a la reforma de la gestión de recursos humanos en las administraciones públicas
Factores culturales • Utilización de la antigüedad como criterio básico para la promoción
profesional
• Consideración de la formación como coste
• Escasa importancia de la comunicación interna
• Orientación a las normas y procedimientos
• Excesivo énfasis jurídico
Factores políticos • Poder acumulado por ciertos cuerpos de funcionarios
• Escasa rentabilidad política
• Excesivo peso de la política
Factores de estrategia • Ausencia de un pensamiento estratégico
Delgado Morales (1995), utilizando como marco de referencia el contexto en el que se articula el modelo
de Función Pública española, señala una serie de aspectos que han actuado y actúan como obstáculos al cambio,
y que pueden concretarse en tres factores: factores culturales, factores políticos y factores de estrategia.
1. Factores políticos
Las trabas a la deseada reforma pueden encontrarse también, como señala Olías de Lima (2001), en factores
políticos. Por un lado, el gran poder acumulado por los cuerpos de funcionarios, que obstaculizan los intentos de
reforma. Por otro, el escaso atractivo que una reforma de la Función pública presenta desde el punto de vista
político, ya que a la previsible hostilidad de una buena parte de los funcionarios, hay que añadir la escasa
rentabilidad política que reporta.
El excesivo peso político hace que los responsables políticos no estimulen y promuevan, salvo por una
coyuntura electoral, la realización de planificaciones estratégicas a medio y largo plazo. Esto orienta la actitud de
los empleados públicos hacia la solución de problemas inmediatos y urgentes, disminuyendo su creatividad y
energía para abordar los problemas con estrategias de riesgo, y con la suficiente profundidad para realizar
cambios que vayan en la línea de mejorar la calidad de los procesos. Esta orientación al corto plazo y la excesiva
vinculación al poder político no apoya, en muchos casos, la continuidad necesaria en la consecución de un fin
común, no conservando a las personas adecuadas hasta la cristalización de los cambios, sino sustituyéndolas por
otras en función de la orientación política de los sujetos decisores.
El gran peso del factor político hace que cualquier evaluación que se haga de las administraciones públicas,
no contemple únicamente valores relativos a la organización como tal, sino también valores políticos. Esto crea,
10. 10
obviamente, una gran dificultad, pues no siempre coinciden los criterios de efectividad organizativa con los
criterios políticos (Rodríguez Fernández, 1995).
2. Factores culturales
La cultura predominante en la Administración ha estado anclada durante años en la burocracia, generando
una ausencia de motivación en los funcionarios públicos. En este contexto, aspectos como la carencia de
sistemas de incentivos, primando, fundamentalmente, la antigüedad por encima de la eficacia y la eficiencia en la
promoción de empleados públicos; la consideración de la formación como un gasto más que como una inversión
en capital humano; el escaso o nulo apoyo al establecimiento de flujos de comunicación, horizontales y
verticales; y un mayor reconocimiento del cumplimiento de procedimientos y reglamentos que de
comportamientos orientados a la creatividad y la innovación, han favorecido una cultura inmovilista y apegada a
los procedimientos y a la conservación de los mismos, que frena e, incluso, impide el cambio. Por otro lado, un
excesivo énfasis jurídico penetra en la cultura organizativa y cubre gran parte de la formación de los
funcionarios, en detrimento de una formación como administradores y gestores de recursos materiales y
humanos que haga su actividad más eficaz y eficiente, no sólo en procedimientos sino también en resultados.
Como señala Rodríguez Fernández (1995), la capacidad de desarrollo y de crecimiento de un país radica,
esencialmente, en el grado de efectividad, agilidad y competencia de su Administración, que habrá de
transformarse en un instrumento de apoyo, estímulo y potenciación de los proyectos de los ciudadanos, de las
organizaciones y de las instituciones. En este sentido, una administración pública rígidamente jerárquica,
excesivamente politizada, con un estrecho margen para exigir responsabilidades a autoridades y funcionarios,
lenta, desmotivada y anclada en la tradicional cultura funcionarial, no sólo no podrá ser el motor de cambio sino
que será una barrera persistente al mismo. De acuerdo con Claver et al. (1999), se hace necesario, por tanto,
transformar la tradicional cultura burocrática, por una cultura orientada hacia el ciudadano y sus necesidades.
3. Factores de estrategia
Como consecuencia directa de la orientación al corto plazo, no es muy frecuente encontrar análisis
organizativos en la Administración pública dirigidos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y a implementar
estrategias que permitan capitalizar los puntos fuertes y superar los puntos débiles. Tampoco se realizan como
norma análisis cuantitativos y cualitativos del funcionamiento de las administraciones. Ambos factores denotan
la ausencia de un enfoque integrador y a largo plazo, en el que la gestión de recursos humanos adopte una
posición estratégica, posibilitando con su modernización y ajuste a las condiciones del entorno actual, la
obtención de mayores niveles de calidad, eficiencia y racionalidad.
Los tres factores señalados han propiciado que en nuestro país, los estudios sobre Administración pública
se hayan caracterizado por una preocupación básicamente jurídica y presupuestaria. Así, los aspectos relativos al
desarrollo del potencial humano y de la organización han sido ampliamente olvidados, y tan sólo se han
considerado en momentos concretos, para resolver problemas puntuales, y no desde un enfoque estratégico
integral. La superación de estos obstáculos se convierte en un reto para poder abordar en profundidad el proceso
de reforma, y aprovechar todo el potencial de los empleados públicos. Desde el punto de vista de la gestión, los
empleados públicos son un elemento esencial, pues las personas son las que hacen las organizaciones, de las que
11. 11
depende no sólo que se alcancen los objetivos sino el contenido concreto de los servicios que recibe el
ciudadano. Garantizar la calidad de los empleados públicos se convierte, por tanto, en un aspecto fundamental.
Así, cualquier modelo que trate de medir la calidad de la fuerza de trabajo en el ámbito público, debería
sustentarse en tres pilares básicos: la valoración de la organización, la valoración de los individuos y la
valoración de los resultados (Gowing y Lindholm, 2002).
La valoración de la organización supone evaluar los procesos y la cultura organizativa, incluyendo
comparaciones con las mejores prácticas en el sector privado. En este sentido, y como recoge el Libro blanco
para la mejora de los servicios públicos, sin perjuicio de las diferencias existentes entre el sector público y el
sector privado, la búsqueda de una mayor aproximación entre la forma de gestionar ambos constituye una
orientación de indudable valor estratégico. Las ventajas obtenidas por las empresas privadas y las mejoras de los
productos y servicios que ofrecen a sus clientes, como consecuencia de los nuevos modelos de dirección de su
personal, proporcionan algunas lecciones que pueden ser aprovechadas, en su justa medida y con las debidas
adaptaciones, por las organizaciones públicas para responder a los desafíos y atender las nuevas demandas de los
ciudadanos y de la sociedad.
La valoración de los individuos, por su parte, implica identificar los puntos fuertes y débiles de los actuales
empleados y de los aspirantes a entrar, en términos de competencias requeridas. Así, la utilización de las
competencias para identificar a individuos con altos rendimientos potenciales, práctica muy extendida en la
gestión de recursos humanos en el ámbito privado (Spencer y Spencer, 1993; Lawler, 1994; Ulrich, 1997), se
introduce en el ámbito público1
. En este último, las competencias individuales y organizativas son vistas como
medios que no sólo permiten alcanzar mayores niveles de eficiencia, sino que también contribuyen a facilitar el
cambio cultural y conseguir unas organizaciones modernas y flexibles (Horton, 2000). En el contexto de la
gestión por competencias, el énfasis se pone en el potencial, en lo que el individuo puede aportar a la
organización, más que en el conjunto de tareas concretas que desempeña, las cuales se ajustan a los
requerimientos del puesto (Rodríguez et al., 2002).
Por último, la valoración de los resultados organizativos implica el desarrollo de medidas que permitan
evaluar el grado de efectividad en la prestación de servicios, el cumplimiento de los imperativos que marca la
legislación, la eficiencia en costes y, más importante, el grado de satisfacción de clientes y empleados.
4. CONCLUSIONES
La sociedad actual tiene la percepción de que la administración pública no funciona, y que los funcionarios
que la integran no rinden como de ellos cabría esperar. «La desarbolada expansión de los recursos humanos en
las entidades públicas, el continuo aumento de las contrataciones indiscriminadas de personal, la falta de una
política coherente de motivación de las personas que prestan sus servicios a la Administración» (Castillo Blanco,
1995: 161) son algunas de las críticas achacables a las administraciones públicas. En este sentido, la función de
personal se caracteriza más por la existencia de medidas inconexas, perspectivas exclusivamente hacendísticas,
falta de formación gerencial de los directivos implicados en la gestión de recursos humanos y un elevado sesgo
1
La gestión por competencias se está utilizando como instrumento de gestión de recursos humanos en muchas entidades públicas, como es
el caso del Servicio Andaluz de Salud (SAS), dependiente de la Junta de Andalucía, o Aeropuertos Españoles y Navegación Aerea (AENA),
entidad pública empresarial dependiente del Ministerio de Fomento.
12. 12
político y sindical, que por la existencia de una auténtica política de recursos humanos, responsable, organizada
y planificada.
El equivocado enfoque con que los funcionarios han sido tratados, al ser considerados bajo una perspectiva
hacendística, como unos sujetos que perciben una retribución presupuestaria, y no como unos agentes de la
Administración para la ordenación de la sociedad (Nieto García, 1986), ha provocado que hayan sido objeto de
una reforma no tanto orientada a mejorar la ineficiencia tradicional de la Administración, sino a adoptar medidas
de control orientadas a que el funcionario no llegue tarde, no acumule dos cargos públicos a la vez, o a combatir
el déficit público mediante la congelación de su salario. Así, la reforma del régimen funcionarial no ha venido
acompañada, de forma generalizada, de medidas dirigidas a establecer los incentivos adecuados, acabar con la
selección inadecuada de recursos humanos, establecer una política de formación vinculada al potencial de
carrera, reorganizar los efectivos públicos, suprimir órganos duplicados e inadecuados, llenar de contenido a
instituciones políticas, o articular una atractiva carrera administrativa y una profesionalización en la prestación
del servicio público (Castillo Blanco, 1995). Adicionalmente, la gestión del personal se ha contemplado,
tradicionalmente, desde una perspectiva coyuntural o a corto plazo, y no como una herramienta estratégica.
La gestión de recursos humanos constituye hoy en día una de las principales preocupaciones tanto de
empresarios y trabajadores, como de administraciones y ciudadanos. La percepción de que los recursos son
escasos, lleva no sólo a preocuparse por la consecución de los objetivos marcados (eficacia), sino también a
intentar conseguirlos con el menor coste posible, consiguiendo a su vez altas cotas de calidad y utilidad
(eficiencia). De esta realidad se desprende la necesidad de investigar y experimentar la aplicación de nuevas
técnicas y herramientas en el contexto de la gestión de recursos humanos en el ámbito público. En este sentido,
desde el campo de estudio de la Organización de Empresas se pueden hacer importantes aportaciones, dada la
profundidad con la que se ha estudiado la problemática de la gestión de recursos humanos en el sector privado.
Sector en el que los criterios de racionalidad y eficiencia siempre están presentes.
Cerrando con la frase con la que empezamos este trabajo, señalada por Valle et al. (2001: 250), «aunque se
ha iniciado un proceso de modernización en el sector público, queda todavía mucho por hacer, especialmente en
el área de la gestión de recursos humanos». Pese a las limitaciones que supone el marco jurídico, es posible
introducir cambios en la forma de gestionar a las personas. Así, el actual sistema de empleo público debe
evolucionar para permitir mayores niveles de flexibilidad, aumentar los niveles de motivación laboral e
incentivar el desempeño. Sólo así las organizaciones públicas podrán convertirse en unas organizaciones de
vanguardia.
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