El documento describe las principales causas del fracaso de los proyectos, incluyendo una gestión inadecuada de riesgos, una definición poco clara del alcance, objetivos irreales y falta de comunicación. También destaca la importancia de que el director de proyecto gestione adecuadamente el riesgo, defina claramente el alcance y establezca objetivos realistas para maximizar las posibilidades de éxito del proyecto.

1. CAUSAS DE FRACASO
DE LOS PROYECTOS

2. "GENERALMENTE, LOS MOTIVOS PARA QUE UN
PROYECTO NO CULMINE CON ÉXITO TIENEN QUE VER
CON LOS RECURSOS Y SU ASIGNACIÓN, EL
PRESUPUESTO, LA PLANIFICACIÓN, LA GESTIÓN DEL
RIESGO O LA INTERPRETACIÓN DE LAS EXIGENCIAS QUE
IMPLICA".

3. LAS 5 CAUSAS PRINCIPALES DE FRACASO EN UN PROYECTO
INSUFICIENTE GESTIÓN DEL RIESGO:
LOS RIESGOS DERIVAN DE UNA CUALIDAD INHERENTE A TODOS
LOS PROYECTOS SIN EXCEPCIÓN: LA INCERTIBUMBRE. ELIMINARLA
NO ES UNA OPCIÓN, POR LO QUE EL PLANTEAMIENTO CONSISTE
EN, POR UN LADO MINIMIZARLA, Y POR OTRO, APROVECHARLA
COMO FUENTE DE OPORTUNIDADES.

4. POBRE DEFINICIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
A VECES LA DIRECCIÓN DE PROYECTO NO CUENTA CON LA
EXPERIENCIA O CONOCIMIENTOS NECESARIOS E INCURRE EN
AMBIGÜEDADES QUE HACEN PERDER UTILIDAD A LA DEFINICIÓN
DE ALCANCE DE PROYECTO.

5.  FALTA DE REALISMO EN LAS METAS ESTABLECIDAD
EN MUCHOS PROYECTOS SE ESTABLECEN METAS DEMASIADO
AMBICIOSAS, OBJETIVOS INALCANZABLES, YA SEA A NIVEL DE
PLAZOS DE EJECUCIÓN, DISTRIBUCIÓN DE CARGAS DE TRABAJO O
PREVISIÓN DE RECURSOS, QUE SURGEN DE PLANTEAMIENTOS
CARENTES DE REALISMO.

6.  FALTA DE MARGEN DE REACCIÓN
LA FALTA DE MARGEN DE REACCIÓN PROVOCA MALES MAYORES Y
ES LA CAUSANTE DE RETRASOS QUE SE ACUMULAN, PUDIENDO
PROVOCAR LA ENTREGA DEL PROYECTO DENTRO DE PLAZO, UNA
INCONVENIENTE UTILIZACIÓN DE RECURSOS O UNA TOMA DE
DECISIONES DEL TODO ERRÓNEA.

7. FALLOS DE COMUNICACIÓN
CONOCER EL PROGRESO DEL PROYECTO Y LOS DESAFÍOS A QUE
SE VE SOMETIDO EN CADA FASE ES IMPRESCINDIBLE PARA
PODER TOMAR DECISIONES ORIENTADAS A EJECUTAR LOS
AJUSTES NECESARIOS Y CORREGIR LAS DESVIACIONES.

8. A CONTINUACIÓN TE MENCIONO ALGUNAS DE LAS PRINCIPALES
RAZONES POR LAS QUE LOS PROYECTOS FALLAN:
 AMBIENTE CADA VEZ MÁS ADVERSO Y COMPETITIVO. ES ALGO
QUE NO VA A CAMBIAR, SINO LO CONTRARIO, CADA VEZ
HABRÁ MÁS VOLATILIDAD Y CAMBIO.
 OBJETIVOS POCO CLAROS. ESTA ES UNA DE LAS PRINCIPALES
CAUSAS. SI NO SABES BIEN HACIA DÓNDE VAS, SERÁ DIFÍCIL
ENCONTRAR EL MEJOR CAMINO PARA LLEGAR AHÍ.

9.  FALTA DE GESTIÓN DE RIESGO. HAY MÉTODOS PARA
GESTIONAR LA INCERTIDUMBRE DE UNA MEJOR FORMA Y
REACCIONAR DE FORMA PREVENTIVA.
 MALA COMUNICACIÓN EN EL EQUIPO. ESTO REFORZADO
POR UNA FALTA DE LIDERAZGO Y DE CLARIDAD EN ROLES Y
RESPONSABILIDADES.

10.  NO CONTAR CON UN MÉTODO DE PLANEACIÓN, CREACIÓN DE
ACUERDOS Y SEGUIMIENTO A LOS MISMOS. MIENTRAS MÁS
GRANDE O COMPLEJO SEA UN PROYECTO, MÁS IMPORTANTE ES
TENER UN MÉTODO COMÚN PARA GESTIONAR EL TRABAJO.
 FALTA DE CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN EL TEMA A
DESARROLLAR O EN GESTIÓN DE PROYECTOS.

11.  PLANES POCO REALISTAS: EN OCASIONES SE CREAN
COMPROMISOS SIN CONSIDERAR LOS RECURSOS
REALES DISPONIBLES. O TAMBIÉN SE AUTORIZAN
MUCHOS MÁS PROYECTOS DE LOS QUE REALMENTE SE
PUEDEN EJECUTAR.

12. ES BIEN CONOCIDO QUE UN PROYECTO FALLIDO NO ES SOLO EL
QUE PRESENTA DESVÍOS NEGATIVOS EN LOS PLAZOS Y/O EN EL
PRESUPUESTO, SINO TAMBIÉN AQUEL PROYECTO QUE AUNQUE
CUMPLE CON EL PRESUPUESTO DEFINIDO Y SE REALIZA EN EL
TIEMPO DETERMINADO ENTREGA UN PRODUCTO O SERVICIO
QUE NO GUSTA AL CLIENTE Y/O NO CUMPLE CON SUS
EXPECTATIVAS.

13. NO SIEMPRE LAS CAUSAS DE
FRACASO DE PROYECTOS SON
ATRIBUIBLES EN EXCLUSIVA AL
DIRECTOR DE PROYECTOS, AUNQUE
EN MUCHAS DE LAS OCASIONES
ESTÁ EN SU MANO EL DETECTAR LA
PROGRESIVA PÉRDIDA DE AJUSTE
CON LOS OBJETIVOS MARCADOS
PARA PONER MEDIDAS. SIN
EMBARGO, SU PAPEL ES
FUNDAMENTAL A LA HORA DE
SENTAR LAS BASES DE UN
PROYECTO CON POTENCIAL DE
ÉXITO; ALGO QUE DEPENDERÁ DE
QUE SEPA:

14. GESTIONAR EL RIESGO: PARA EVITAR UN GESTIÓN PRECARIA LO
PRIMERO ES LA IDENTIFICACIÓN. SÓLO EN EL 26% DE LOS CASOS
SE RECURRE A UN PROVEEDOR EXTERNO QUE GUÍE EN ESTE
PROCESO. UNA VEZ DETECTADOS LOS RIESGOS, HABRÁ QUE
ELABORAR UN PLAN DE GESTIÓN, QUE MINIMICE SUS EFECTOS,
CASO DE PRESENTARSE O EVITE SU APARICIÓN.

15. UNO DE LOS PUNTOS FUERTES DE ESTA PLANIFICACIÓN ES LA
COMUNICACIÓN (ALGO QUE SÓLO SE LLEVA A CABO
CORRECTAMENTE EN EL 52% DE LOS CASOS), AUNQUE, POR
SUPUESTO, NO PUEDE PRESCINDIRSE DE LA FORMACIÓN Y LA
INFORMACIÓN A TODAS LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL
PROYECTO, QUE A LA VEZ CONSTITUYE UNA MANERA MUY
EFECTIVA DE HACER CRECER A LOS EQUIPOS Y CONTRIBUIR
EFECTIVAMENTE EN SU DESARROLLO.

16. DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO: LAS ETAPAS MÁS
TEMPRANAS DE UN PROYECTO SON EL MOMENTO DE TOMAR
DECISIONES IMPORTANTES, QUE AFECTARÁN A SU EVOLUCIÓN. A
LA HORA DE CONDENSAR EL ALCANCE EN UNA DEFINICIÓN LA
FORMACIÓN Y LA EXPERIENCIA SON FACTORES CLAVE.
DETERMINAR LA BASE SOBRE LA QUE PARTIRÁ LA PLANIFICACIÓN
DEL CALENDARIO DE PROYECTO, SUS PLAZOS, HITOS,
ACTIVIDADES Y LA DISTRIBUCIÓN DE RECURSOS.

17. ES UNA TAREA COMPLEJA QUE REQUIERE DE CLARIDAD Y
PRECISIÓN. HAY QUE EVITAR LAS AMBIGÜEDADES, PERO NO
HAY QUE ENTRAR EN EXCESIVO DETALLE. EL PRINCIPAL
DESAFÍO ES LA BÚSQUEDA DEL EQUILIBRIO ENTRE LO
PRAGMÁTICO Y LOS SUPERFLUO, ÚNICA MANERA DE EVITAR
UNA DE LAS CAUSAS DE FRACASO DE PROYECTOS MÁS
COMÚN.

18. ESTABLECER OBJETIVOS REALISTAS: CUANDO SE
ES DEMASIADO OPTIMISTA, SE DESCONOCE EL
ÁMBITO O SE CEDE A LAS PRESIONES EXTERNAS,
LAS METAS DE PROYECTO SE TORNAN
DEMASIADO AMBICIOSAS PARA SER
ALCANZADAS.

19. LAS CONSECUENCIAS SON, EN LA PRÁCTICA, EXCESOS EL
PRESUPUESTO (ALGO QUE SUCEDE EN EL 67% DE LAS
OCASIONES), RETRASOS (HABITUALES EN EL 71% DE LOS
CASOS) Y PROBLEMAS DE CALIDAD, DE SEGURIDAD LABORAL O
DE MOTIVACIÓN. EVITARLAS DEPENDE DE DISPONER DE DATOS
OBJETIVOS PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN Y CONTAR CON
LA RETROALIMENTACIÓN ADECUADA.

20. LOGRAR UNA BUENA COMUNICACIÓN UN PROYECTO ES COSA
DE TODOS, AUNQUE EL MÁXIMO RESPONSABLE SEA EL
DIRECTOR DE PROYECTO. LA FALTA DE COMUNICACIÓN ES,
TRISTEMENTE, UNA DE LAS PRINCIPALES CAUSAS DE FRACASO DE
PROYECTOS. SÓLO EL 43% DE LAS INICIATIVAS DE ESTE TIPO SON
CAPACES DE MANTENER LA FLUIDEZ NECESARIA, APOYARSE EN
LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS Y PARTIR DE UN BUEN PLAN.

21. LA BÚSQUEDA DEL ÉXITO ES UN FACTOR COMÚN A LOS
PROYECTOS, SEAN DEL TIPO QUE SEAN. EL PRESTIGIO
PROFESIONAL DEL DIRECTOR DE PROYECTO, LA IMAGEN DE LA
EMPRESA O LA FUERZA DE LA MARCA PUEDEN VERSE
COMPROMETIDAS SI ERRORES, DESCUIDOS O MALENTENDIDOS
TERMINAN CONVIRTIÉNDOSE EN CAUSAS DEL FRACASO DE
PROYECTOS, ALGO QUE SUCEDE CON MAYOR FRECUENCIA DE
LA QUE PUEDE IMAGINARSE. NADA MENOS QUE EN ENTRE EL
37% Y EL 68% DE LOS CASOS.

22. ¿CUÁLES SON LOS MOTIVOS?
ESTO OCURRE CUANDO DESDE EL PRIMER MOMENTO NO SE HAN
DEFINIDO LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO, LO QUE NOS
IMPEDIRÁ SABER QUÉ ES LO QUE HARÁ QUE EL PROYECTO
TRIUNFE O FRACASE, AFECTANDO A LA PLANIFICACIÓN DE LAS
ÁREAS IMPLICADAS

24. DEBE SER CAPAZ DE INTEGRAR A SUS EQUIPOS, MANTENERLOS
OCUPADOS, SIENDO POSITIVOS Y PROMOTORES DE
MOTIVACIÓN CON SUS EQUIPOS, SER HÁBIL PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ASÍ COMO LA PUESTA EN
MARCHA DE SOLUCIONES EFECTIVAS QUE CONTRIBUYAN A
QUE TODOS LOS MIEMBROS QUE COMPONEN EL PROYECTO
NO DEJEN DE LADO EL OBJETIVO PRINCIPAL DE SU TRABAJO.
ESTO LO LOGRAREMOS SI TENEMOS UNA COMUNICACIÓN
EFECTIVA EN TODOS LOS NIVELES DE LA ESTRUCTURA.

25. TAMBIÉN ES PRECISO COMENTAR QUE ENTRE MÁS
INFORMACIÓN TENGAMOS Y CONSIGAMOS ESE
NIVEL DE CONOCIMIENTO QUE NOS VUELVE
AGENTES ESPECIALIZADOS EN CIERTAS ÁREAS,
PERMITE CONTRARRESTAR LOS RIESGOS EN GRAN
MEDIDA DEBIDO A QUE LOS EXPERTOS PUEDEN
CONTEMPLAR EN EL DESARROLLO DE SUS
ESCENARIOS DE PRUEBAS DE LOS PRODUCTOS DEL
PROYECTO RESPECTO A LAS NECESIDADES Y
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE O USUARIO EN
RELACIÓN CON EL OFRECIMIENTO DE UNA VENTAJA
COMPETITIVA EN SU TERRITORIO, EVITANDO QUE
ESTE SE DÉ CUENTA DE ALGUNA FALLA O ERROR DE
FUNCIONAMIENTO HASTA EL DÍA QUE
ENTREGUEMOS EL PRODUCTO FINAL (MAS SI SON
GRANDES LOTES DE PRODUCCIÓN).

26. ADEMÁS, A PESAR QUE LA TEORÍA DEFINE QUE HAY QUE APOYARSE CON
INFORMACIÓN DE PROYECTOS ANTERIORES O CON EXPERTOS, EN ESTE
MUNDO GLOBALIZADO Y DINÁMICO ME ATREVO A ASEGURAR QUE NO
HAY UNA FÓRMULA PERFECTA PARA LOGRAR EL ÉXITO DE UN PROYECTO, Y
TAL COMO LA DEFINICIÓN LO INDICA QUE TODOS SON ÚNICOS Y A PESAR
QUE TENGAN CIERTAS SEMEJANZAS ALGUNOS, SIEMPRE HABRÁ QUE
REBUSCARSE POR OBTENER LA MAYOR CANTIDAD DE INFORMACIÓN
POSIBLE ANTES DE CONSIDERAR O TOMAR LA DECISIÓN DE LLEVAR A CABO
EL PROYECTO, DE MODO QUE LOS OBJETIVOS TENDRÁN MENOS
PROBABILIDAD DE SER MODIFICADOS EN EL DESARROLLO DEL MISMO.

27. HOY EN DÍA, LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS TIENE UNA BRECHA
MUY ESTRECHA CON LA TECNOLOGÍA DE MODO QUE SE HAN
DESARROLLADO DIVERSA CANTIDAD DE PAQUETES SOFTWARE
QUE PERMITEN A LOS PROJECT MANAGERS AUMENTAR
CONSIDERABLEMENTE SU PRODUCTIVIDAD, CONTRIBUYENDO
CON LAS GESTIONES DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE
TIEMPO Y COSTOS PRINCIPALMENTE.

28. EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA EN LA
GESTIÓN DE PROYECTOS Y ENCONTRÉ
QUE HAY UNA INMENSA CANTIDAD DE
SOFTWARE EN EL MERCADO QUE SE
ADAPTAN A TODO TIPO DE NECESIDADES
DE LAS EMPRESAS, TIENEN MUCHOS
BENEFICIOS Y FACILITAN LAS
FUNCIONES DE LOS LIDERES DE
PROYECTOS DE MANERA QUE PERMITEN
QUE ESTOS SE INVOLUCREN MÁS CON
LAS TAREAS DE CONTROL DEL PROYECTO,
INFORMANDO DE LOS AVANCES DE LOS
ENTREGABLES DE CADA FASE LO CUAL
DISMINUYE LAS PROBABILIDADES DE
RETRASOS Y AUMENTO EN LOS COSTOS